Plan estratégico de capacitación para la empresa electrónica de Zona Franca Itabo Corning Cable Systems (página 2)
Enviado por Juan Carlos Hernandez Rodriguez
Metodologías e instrumentos utilizados.
Los recursos e instrumentos que utilizaremos para registrar las informaciones son:
La observación directa.
Entrevistas no estructuradas.
Entrevistas estructuradas.
Video.
CAPÍTULO II
Proceso de la investigación
Planteamiento del problema.
Unos de los ejes de la economía de Republica Dominicana esta centrado en el sector de zonas francas, siendo esta a la vez una base de comercio y una herramienta que dinamiza la prosperidad como país. Las zonas francas presentes en más de 120 países se han desarrollado en la mayoría de las ocasiones atendiendo a necesidades de creación de empleos, a finales del 2004 se aprobaron 332 nuevas empresas de zonas francas con una inversión de RD$ 10,678.9 millones, lo que permitió la creación de 53,714 nuevos empleos directos[1]
Esta situación nos ha envuelto en una cultura de cambios y transferencias tecnológica que viene de la mano con un fenómeno que en los últimos años se ha estado desarrollando con cada vez más fuerza y que afecta no sólo las economías de todos los países del mundo, sino que trasciende a la política, cultura, y prácticamente a todos los sectores de la sociedad, "la globalización", la cual ha cambiado la forma del juego con una economía global, mercados abiertos, nuevos retos, liberalización del comercio, etc.
Estas operaciones están ocupando en los diversos sectores de nuestro país una preocupación general, ya que en la mayoría de los casos las mismas han crecido sin una base tecnológica y un desconocimiento de sus posibilidades reales.[2] La falta de conocimiento y otros recursos técnicos en la mano de obra son las principales limitaciones para obtener empleados calificados, y competir en un mercado globalizado. En diversas reuniones del Consejo Nacional de Zona Franca (CNZFE) y la Asociación Dominicana de Zonas Francas (ADOZONA) han concluido que los programas de estudios de las universidades no cubren la demanda de profesionales capacitados, y completar la oferta de mano de obra de manera competitiva[3]
Hoy en día, las empresas tiene que recurrir a estrategias de cambio para alinear tal entrenamiento en los procesos críticos del negocio para garantizar su competitividad y permanencia en la sociedad, por lo que la capacitación se ha convertido en un auténtico proceso de cambio dirigido a hacer más eficiente el desempeño de los empleados e impactar la productividad de las organizaciones.
La mayoría de la empresas no pueden cumplir cabalmente con este propósito, porque operan sin una participación organizada y sin un concepto claro de cómo enfocar la capacitación hacia el desempeño, como un proceso de de cambio de comportamientos que siempre justifican la inversión. La capacitación no es que la gente sepa más, sino que en última instancia, olvide parte de lo que sabe pero use algo más de lo que sabe, aunque no usa[4]
Actualmente existe una brecha entre las necesidades de las empresas electrónicas de la zona franca ITABO y las ofertas de las entidades formadoras, la cual se evidencia en las carencias, debilidades y diferencias en ciertos conocimientos técnicos y específicos de los recursos humanos. También reflejan coincidencia en la carencia del idioma inglés y en la preparación de mano de obra especializada. Las empresas de zonas francas, junto al turismo, son las que más empleos aportan a RD.
Objetivos generales y específicos
Objetivo General
Elaborar un plan estratégico de capacitación para la empresa de zona franca Corning Cable Systems que le permita permanecer competitiva ante los cambios de la globalización a partir del diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC).
2.2.2 Objetivos Específicos
Presentar el desarrollo de las zonas francas y los retos a que se enfrentará la misma en un mercado globalizado.
Destacar la importancia del plan estratégico de capacitación dentro de las empresas, como vía de desarrollo para alcanzar la competencia necesaria que le permitirá adaptarse a los nuevos cambios de la globalización.
Diagnosticar las necesidades de capacitación existentes en la empresa Corning Cable Systems, con el fin de desarrollar un plan estratégico para mantenerla competitiva.
Límite y Alcance
La investigación se iniciara como descriptiva para determinar como se encuentra la capacitación en las empresas de zona franca de ITABO y específicamente en la empresa Corning, además de de las variables que afectan la capacitación en todas su dimensiones
Al finalizar este trabajo se pretende verificar la situación actual de la unidad de capacitación y diagnosticar las necesidades de capacitación, así como presentar un plan estratégico para cubrir estas necesidades.
CAPITULO III
Desarrollo de las Zonas Francas
Explicación de concepto
Las zonas francas industriales o zonas de comercio libre tienen un origen casi tan antiguo como el propio comercio, limitadas en la antigüedad básicamente al trasbordo o depósito de mercancías. Estos lugares abiertos a las operaciones de intercambio facilitaron el desarrollo del mercantilismo en época más reciente.
En su acepción de transformación de bienes las zonas francas industriales o zonas de procesamiento de manufacturas de exportación como también se le conoce, recibieron impulso a partir de la Segunda Guerra Mundial como consecuencia del éxito experimentado primero en Irlanda en su promoción y, posteriormente por algunos países asiáticos como Taiwán, Corea del Sur y Estado-Ciudades como Singapur y Hong Kong.
Estas zonas son recintos geográficos de desarme arancelario e impositivo, que facilitan el movimiento de equipos, insumos y bienes finales sujetos a una tramitación mínima y expedita y desprovista de compilaciones de carácter cambiario.
La movilidad de esos bienes se promueve en búsqueda de las ventajas relativas que pueda ofrecer un país en vías de desarrollo, que en primera instancia es la de mano de obra abundante y en consecuencia más barata. En etapas posteriores la competencia se realiza en término de producción de bienes elevada tecnología[5]
Un modelo así solo puede funcionar dentro de una economía mundial interdependiente en alto grado, donde los factores productivos gocen de elevada movilidad, como en la economía que caracteriza a los últimos decenios del siglo XX.
Para un país pequeño, agrícola, de exportaciones de productos básicos y en vías de desarrollo como la República Dominicana, la apertura de zonas francas industriales es un claro estímulo a la ruptura de la inercia social y a la puesta en movimiento de fuerzas que no habían podido ser encauzadas hacia el fomento de la transformación de la sociedad.
Las zonas francas industriales constituyen el experimento más directo y franco de contratación de los méritos de una política económica abierta liberal, de degradación arancelaria e impositiva y de flexibilidad cambiaria, que coexiste y por eso puede ser comparada con las políticas de elevada protección aplicables a las industrias orientadas hacia el mercado local que ha caracterizado el proceso de industrialización latinoamericano.
Mientras los productos básicos tradicionales de exportación gozaron de mercado en auge y de precios sostenidos, estos renglones bastaban por si solos para soportar las necesidades crecientes de divisas del proceso de industrialización por sustitución de importaciones llevando a cabo en América Latina y en particular en la República Dominicana. No obstante, los productos básicos de exportación han estado secularmente sometidos a fuertes restricciones de carácter proteccionista impuestas por dichos países que ha deprimido los precios de estos productos a nivel internacional y le han restado al sector la capacidad de generación de ingreso crecientes en divisas. Por muy eficiente que sea in país latinoamericano y por más recursos que destine a la expansión de las exportaciones tradicionales, sobre todo la de productos básicos tales como el azúcar, tabaco, el café, y el cacao, le será imposible sostener en base a esos renglones, por las consideraciones de mercado ya indicadas, los requerimientos de divisas que conlleva la expansión de las industrias que sustituyen importaciones y el crecimiento de los demás sectores de la economía.
Lo anterior resulta aun más cierto si tenemos en cuenta los efectos adversos devastadores sobre la economía latinoamericana que ha tenido el alza de los precios del petróleo, axial como la agobiante carga del servicio de la deuda externa contraída por la región.
En esas circunstancias, el desarrollo de las zonas francas axial como del turismo, han devenido como las opciones más viables por lo menos para determinados países pequeños de mercado interno insuficiente para hacer frente a la tendencia al estancamiento que ha ensombrecido las perspectivas de crecimiento de esos países.
Conviene indicar, sin embargo, que impulsar el desarrollo del turismo y de las zonas francas no es excluyente sino mas bien complementario del apoyo al resto de los sectores en procura de una economía de producción y de mercados diversificados, ya que hacer énfasis en una sola actividad y en un solo mercado, comporta riesgos.
Las zonas francas contribuyen a la generación de divisas porque convierten en moneda extranjera todo el valor nacional que se agrega a la elaboración de las materias primas, productos semi terminados o mediante la prestación de servicios.
Cabe destacar que dicha generación de divisas se logra en retomen de relación trabaja/capital intensivo, en el cual el factor relevante es la mano de obra, ya que es el que contribuye a aportar ventaja relativa al producto final.
Por esa vía se obvia en una primera instancia uno de los cuellos de botella del desarrollo económico, el de la insuficiencia de capitalización, y de acumulación, aun sea en el sentido de que se explota la existencia del factor abundante que es la mano de obra y se minimiza la del escaso capital.
Visto axial, la zona franca se comporta racionalmente en la selección y asignación de los recursos, absorbiendo los factores abundantes y dando menos relieve a los escasos.
No en vano uno de los problemas que ha prolongado el subdesarrollo en América Latina y los desequilibrios sociales, ha sido el de obstinarse en hacer énfasis en una combinación de recursos que privilegia lo moderno, generalmente intensivo en capital y alta tecnología, pero que hace caso omiso a la dotación interna de recursos, en términos de población y de recursos naturales.
De manera que, las zonas francas obligan el regreso a concepciones primarias, fundamentales, como las de aprovechamiento prioritario de los recursos más abundantes de que está dotado un país.
Al mismo tiempo las zonas francas pueden jugar un papel estelar en el proceso de transición de una economía agrícola o semi agrícola a otra industrial y/o de servicios, funcionado como escuelas de formación acelerada para una mano de obra que procede del sector agrícola o de actividades domésticas con una productividad marginal muy reducida y que se convertirá por esa vía en mano de obra asalariada con una mayor productividad.
Esta es una transformación cualitativa significativa, puesto que integra una gran parte de la fuerza de trabajo al proceso de desarrollo y profundiza el proceso de urbanización, por un lado, y por otra mayor homogeneidad y consistencia al sector laboral, proporcionándole mayor fuerza como clase social para participar en el diálogo nacional.
Pero si el aprendizaje en el sector laboral es rápido, aun lo es más en el empresaria, pues las zonas francas se muestran como escuelas de formación intensiva de empresarios nacionales, quienes luego de formar parte del cuadro administrativo de una empresa extranjero, se convierte en auto gestores, en verdadero empresarios, con capacidad de decisión al considerarse ya en dominio no solo de los factores locales, sino también de los externos como el de la penetración de los mercados foráneos, los contratos de producción , y otros similares.
El surgimiento axial inducido de empresarios nacionales y de una más amplia mentalidad empresarial da fuerza al deseo de acumulación de capital, de reinmersión, de implicaciones de plantas físicas y equipos, removiéndose axial uno de los obstáculos más formidables que enfrenta el desarrollo: el de la escasa vocación de acumulación de capitales productivos y el de la acumulación de capitales estériles en el exterior o de activos improductivos que caracteriza a una parte de la clase de altos ingresos latinoamericana.
Por otro lado, en este tipo de procesos se produce una transferencia eficiente de tecnología, que es asimilada rápidamente por la mano de obra y los empresarios, elevando axial su potencial productivo.
Los factores mencionados son, fundamentalmente, los que convierten a las zonas francas en un experimento viable para impulsar el desarrollo, no solo porque promueven el empleo y la generación de divisas, sino porque impulsa la transformación cualitativa de la economía, produciendo cambios sustanciales en el comportamiento de los entes que en ellas participan.
El proceso podría ser aun más favorable si cada país pudiere establecer una estrategia que con el paso del tiempo induzca a una mayor integración de las zonas francas con el resto del aparato productivo. No obstante, parte de los obstáculo para conseguir esta meta provienen del contexto internacional que no se muestra favorable y que, al contrario, cada día da señales más claras de encaminarse hacia el proteccionismo, aunque otra parte obedece a la falta de homogeneidad de algunos insumos locales y a la insuficiencia o falta de puntualidad en el suministro, entre otras causas, todas ellas susceptibles de ser corregidas.
3.2 Marco Legal
La intención de establecer zonas francas en la República Dominicana surgió tan temprano como en la década del 50, pero estaba referida más bien a zonas de carácter comercial y no de manufacturas ni de servicios[6]
En esa época todavía no era notoria la diferencia de salarios en comparación con la productividad entre los obreros de los países industrializados y los del mundo subdesarrollado, por lo que no existía en forma tan evidente como ahora el incentivo de utilizar mano de obra de estos países en los procesos productivos intensivos en este factor, dado su menor costo relativo.
Además, la base productiva del país para la década del 50, eminentemente agrícola, el escaso desarrollo del sector industrial, la practica inexistencia de un sector empresarial nacional y de obreros asalariados, axial como la carencia de infraestructura adecuada, constituyen limitantes extraordinarios para el surgimiento de zonas francas industriales.
De igual manera, el régimen cambiario internacional vinculado al patrón oro y a caridades fijas no ofrecían la flexibilidad ni la movilidad que permite en esta época el desplazamiento o la rápida circulación de capitales desde un extremo a otro en el planeta , a menos de que el avance tecnológico haya llevado a los países más desarrollados a integrarse en la elaboración de bienes de alta tecnología que incorporan una elevada productividad, lo que a su vez ha elevado a niveles insospechados los ingresos de esas naciones.
Por esas razones tiene sentido que el marco jurídico que regula las zonas francas surgiera en la República Dominicana en 1955 asociado fundamentalmente a la idea de estimular actividades de carácter comercial en una primera fase y que luego evolucionara para cubrir la fase de procedimiento de manufactura y la de servicios, que son las que se encuentran en pleno auge en este momento.
La crisis del petróleo, la crisis de la deuda externa latinoamericana y el descalabro de la industria azucarera, pusieron de manifiesto la imposibilidad de seguir creciendo en base a una industria sustitutiva de importaciones que requería cada vez más divisas para su sostenimiento. Fue en ese momento que el país asimiló la experiencia de que era ineludible generar más divisas de fuentes diversificadas como condición básica y estrictamente necesaria para el crecimiento de la economía.
El marco legal que regula a las zonas francas se basa en cuatro leyes fundamentales, que surgieron en épocas diferentes, y en un conjunto de decretos y resoluciones, cuya complementación es lo que ha posibilitado el funcionamiento efectivo de las zonas francas del país.
Esas leyes, decretos y resoluciones son:
a) La Ley No. 4315, del 29 de Octubre del 1955, que crea la figura jurídica de las zonas francas.
b) La ley no. 299, del 23 de Abril del 1968, que otorga los incentivos fiscales aplicables a las industrias, incluyendo las establecidas en zonas francas industriales.
c) La ley No. 432, del 03 de mayo de 1969, que concede un tratamiento cambiario especial a las empresas ubicadas en zonas francas industriales
d) La ley No. 96, del 28 de Febrero del 1983, que abre ventanillas de financiamiento a las empresas nacionales ubicadas en Zonas francas.
e) Un conjunto de decretos del poder ejecutivo y resoluciones de la Junta Monetaria que han incidido particularmente sobre aspectos de carácter cambiario.
Conviene enfatizar que los principales aspectos derivados de estas importantes leyes, decretos y resoluciones que han permitido el desarrollo de las zonas francas industriales en la República Dominicana, son los incentivos fiscales, el régimen cambiario y la disponibilidad de financiamiento.
3.3 Industrias Electrónicas de ITABO
CORNING CABLE SYSTEMS INTERNATIONAL, LTD
Fuente: Web Parque Industrial de ITABO.
CUTLER-HAMMER, S.A
Fuente: Web Parque Industrial de ITABO. www.piisa.com
ELECTRONIC MANUFACTURING SERVICES, INC.
Fuente: Web Parque Industrial de ITABO. www.piisa.com
JOHANSON DOMINICANA LIMITED
Fuente: Web Parque Industrial de ITABO. www.piisa.com
SIGNAL DOMINICANA, S.A.
Fuente: Web Parque Industrial de ITABO. www.piisa.com
3.4 La empresa Corning Cable System
Corning Incorporated, es una compañía establecida alrededor del mundo, con base en Corning, Estado de New York, EEUU, que ha estado en operación por más de 150 años. A lo largo de todos estos años ha jugado un rol importante en muchas innovaciones mundiales de gran impacto, desde bombillos, tubos de televisión, fibras ópticas, hasta investigaciones del genoma humano. Con el tiempo, estas invenciones han ayudado a hacer posible los viajes espaciales, reducir la contaminación de los autos y preparar el camino para el Internet.
En República Dominicana, comenzamos a operar en el parque el 23 septiembre de 1987. Corning Incorporated opera bajo la división de Corning Cable Systems Hardware & Equipment; contamos con modernas facilidades en el Parque Industrial ITABO, Haina, San Cristóbal, operando bajo la Ley de Zonas Francas.
Corning Cable Systems, ofrece la más amplia gama de soluciones en tecnología de punta para el cableado de redes de fibra óptica o en cobre, incluyendo cableado de fibras ópticas aéreas, por ductos, soterrados, en carreteras, en trenes, en energía eléctrica, y en aplicaciones submarinas.
Nuestro mercado para redes privadas, incluye fibra óptica, cables de cobre para datos, conectores para fibras ópticas y el hardware relacionado. Entre el hardware podemos citar: equipos para el cableado del hardware con sus dispositivos de interfase en redes, equipos de prueba, ensamble de cables y conectores de fibras ópticas, servicios de redes que incluye diseño, manejo de proyectos, instalación, mantenimiento y programas de entrenamiento.
El éxito es el resultado del enfoque en lo fundamental, emplear y facultar las mejores personas, incrementar la productividad, reducir costos, insistir en los altos grados de calidad, hacer todo lo posible para responder a las necesidades de los clientes. Esta filosofía de trabajo en CORNING CABLE SYSTEMS se espera de todo el personal.
La buena reputación alcanzada por Corning Cable Systems a través de los años se basa en la tecnología innovadora y en los productos de alta calidad que fabrica.
Como empresa nos obligamos a hacer realidad nuestros valores y a compartirlo dentro de nuestra organización.
3.4.1 Misión
Hacer crecer a Corning Cable System buscando oportunidades de negocios rentables que sirvan mejor a los requisitos cambiantes de los clientes elevando continuamente el nivel de servicio que les proporcionan.
3.4.2 Visión
Corning Cable System es el fabricante líder y el proveedor de soluciones para productos y servicios "de punta" para el ámbito de las comunicaciones, tal como lo demuestra la demanda de los clientes y la excelencia en calidad, servicio, valor y tecnología.
3.4.3 Principios
Trabajar juntos en un equipo global
Valorizarse y respectarse los unos a los otros
Brindar un valor superior al cliente
Pasar rápidamente de la idea al cliente
Comprometidos a lograr resultados excelentes
Fomentar la innovación y el descubrimiento.
3.5 Actualidad de los parques industriales de Zona Franca
El avance de las zonas francas se ha desarrollado desde agosto 2000 a mayo del 2004 donde se aprobaron 332 nuevas empresas de zonas francas con una inversión de RD$ 10,678.9 millones, lo que permitió la creación de 53,714 empleos directos. Esta información fue dada en los dos estudios de apoyo al desarrollo competitivo de la zonas francas, elaborado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Consejo de Zonas Francas, mediante un programa de cooperación no reembolsable del organismo multilateral, desde marzo hasta la fecha se han aprobado 50 empresas, por efecto del Tratado de Libre Comercio negociado con Estados Unidos[7]La globalización es uno de los nuevos retos que tendrá que enfrentar el sector con la gradual eliminación de los subsidios a las exportaciones, ya que la misma exige que se defina una estrategia que cree las condiciones para que se pueda seguir desarrollando el progreso del país. Tal es uno de los propósitos del estudio del BID, el cual procura también que la estrategia sea compatible con la normativa internacional del comercio y los nuevos retos que supone la creciente globalización de la economía mundial, sin dejar de ocuparse de aspectos como la capacitación y entrenamiento de la mano de obra, la infraestructura, las tarifas, disponibilidad de servicios públicos, entre otros que son determinantes en la competitividad internacional de las empresas.
La secretaria de Industria y Comercio ha reportado que las empresas del sector establecidas en el país aportan 175,000 empleos directos y sus exportaciones superan los US $ 3,000 millones cada año. Esas empresas corresponden a textiles, servicios, tabaco y derivados, mercadeo y telecomunicaciones, electrónica, productos médicos y reacondicionamiento de electrodomésticos.
Los parques Industriales de Zonas Francas y la globalización
La República Dominicana ha creado el marco legal necesario para hacer frente a un mundo cada vez más globalizado, de lo que ningún país puede liberarse. Es así como se han introducido reformas a las leyes de principales sectores, como educación, salud,
finanzas, comercio, etc., Lo cual ha sido parte de las exigencias para la firma de acuerdos regionales. Lo que ha faltado es una mayor participación de las empresas en el proceso de Globalización, como lo refleja una encuesta realizada por la Asociación de Libre Comercio de América (ALCA), donde señala que alrededor del 60% de los encuestados no se han involucrado[8]
Al entrar en vigencia el tratado de libre comercio con Centroamérica los productos dominicanos pueden entrar a cualquier otro país sin tener que pagar aranceles, así como podemos comprar en los demás países y traer la mercancía sin pagar aranceles. También podrán los dominicanos ofrecer sus servicios e invertir en esos países en iguales condiciones que los inversionistas locales. Ahora podemos obtener la tecnología que nos hace falta para seguir impulsando el desarrollo del país y ponernos a la altura de nuestros competidores en los mercados internacionales.
Debemos tomar conciencia de que el fenómeno de la Globalización no es propio de la República Dominicana, sino que es un fenómeno mundial, de ahí que lo más conveniente sea que nos preparemos para salir con éxito de este proceso. Debemos elevar nuestra capacidad gerencial, entrenar nuestros recursos humanos, en el uso de las nuevas tecnologías, a fin de lograr productos de alta calidad y bajos precios en condiciones de competir en los mercados internacionales.
La competitividad depende de las condiciones que pueden afectar la rentabilidad de las empresas. De ahí que sea necesario que el sector privado participe conjuntamente con el gobierno en las reformas económicas cuya meta
Sea la modernización y fortalecimiento de la economía. Tenemos que debe prevalecer un equilibrio macroeconómico, a través de la
disciplina fiscal, monetaria, cambiaria e inflacionaria, tomando en cuenta que tanto el sector turístico como las Zonas Franca, estuvieron penalizados por el mantenimiento de tasas irreales de cambio y su desempeño mejoró cuando se establecieron tasas reales a la moneda dominicana en comparación con el dólar.
Las Zonas Francas, no son un fenómeno estático en función de los conceptos y condiciones a las que se ven sometidas o en cuanto a las condiciones económicas en las que operan. Tampoco son un producto final, sino un proceso, mediante el cual a medida que pasa el tiempo y se modifican las condiciones económicas en las que operan, se transforman para adaptarse.
Las Zonas Francas de la forma en que las conocemos hoy, son producto de las condiciones legales e institucionales de cada país. Actualmente están sujetas a grandes presiones; por una parte el ALCA (Asociación de Libre Comercio de América), y los acuerdos comerciales bilaterales y por otro lado la OMC. Todo esto no significa, que necesariamente se dará una modificación en la forma de operar dentro de la cadena de valor agregado en Zona Franca, pero si habrá un cambio, en las condiciones legales y competitivas que enfrentan dichas compañías, fundamentalmente a través de la eliminación de las exoneraciones tributarias.
La República Dominicana ha creado el marco legal necesario para hacer frente a un mundo cada vez más globalizado, de lo que ningún país puede liberarse. Es así como se han introducido reformas a las leyes de principales sectores, como educación, salud,
finanzas, comercio, etc., Lo cual ha sido parte de las exigencias para la firma de acuerdos regionales. Lo que ha faltado es una mayor participación de las empresas en el proceso de Globalización, como lo refleja una encuesta realizada por la Asociación de Libre Comercio de América (ALCA), donde señala que alrededor del 60% de los encuestados no se han involucrado.
Al entrar en vigencia el tratado de libre comercio con Centroamérica los productos dominicanos pueden entrar a cualquier otro país sin tener que pagar aranceles, así como podemos comprar en los demás países y traer la mercancía sin pagar aranceles. También podrán los dominicanos ofrecer sus servicios e invertir en esos países en iguales condiciones que los inversionistas locales. Ahora podemos obtener la tecnología que nos hace falta para seguir impulsando el desarrollo del país y ponernos a la altura de nuestros competidores en los mercados internacionales.
Debemos tomar conciencia de que el fenómeno de la Globalización no es propio de la República Dominicana, sino que es un fenómeno mundial, de ahí que lo más conveniente sea que nos preparemos para salir con éxito de este proceso. Debemos elevar nuestra capacidad gerencial, entrenar nuestros recursos humanos, en el uso de las nuevas tecnologías, a fin de lograr productos de lata calidad y bajos precios en condiciones de competir en los mercados internacionales.
El proceso de Globalización erosiona las ventajas derivadas de las preferencias comerciales que conceden Estados Unidos y La Unión Europea a países como el nuestro. Es así como en el año 2000 el país tuvo que hacer grandes esfuerzos para no perder la cuota de textiles, a través de la iniciativa de la cuenca del caribe.
El reto que debe enfrentarse con inteligencia y visión, es lograr una adaptación a estas circunstancias externas, de forma que se genere un cambio positivo en la competitividad de las zonas francas como polos de atracción de inversiones y que esto facilite entonces, el fortalecimiento del régimen. En la medida que las zonas francas puedan mantener y profundizar sus elementos competitivos de fondo, las empresas seguirán operando en ellas, aunque sea en un esquema regulatorio modificado.
Un futuro lleno de Oportunidades
La gran competencia y presión internacional por atraer inversión extranjera, hace que se busquen países que ofrezcan servicios altamente competitivos. La disponibilidad de mano de obra capacitada y versátil, el acceso preferencial a mercados, la amplitud de las opciones de logística, los sistemas de administración aduanera expeditos y de bajo costo y todos aquellos mecanismos e insumos que permitan operar más rápido y más eficientemente en los mercados internacionales, son atractivos que deben considerarse como requisitos "mínimos" para poder operar eficientemente y ser competitivos a nivel internacional.
Es necesario reconocer que la estrategia de promoción para la atracción de inversión, que se ha venido ejecutando por parte de los parques de zonas francas y por las mismas agencias de inversión, se ha fundamentado en las ventajas que devienen de los bajos costos de mano de obra dentro de los procesos de producción compartida y hacia sectores productivos muy específicos. Para que las Zonas Francas sean exitosas en la atracción de inversiones en el mediano y largo plazo, esto no puede continuar.
En este sentido es necesaria una reorientación en la estrategia de operación de las Zonas Francas. Se debe estimular una integración al nivel de parque o zona industrial (local) y a escala regional (integración), de forma que se facilite la complementariedad en los diferentes procesos productivos de la cadena de agregación de valor. De lograrse esta reorientación, se facilitaría la instalación de nuevas inversiones que requieren relaciones productivas y servicios, cada vez más complejos y que no pueden ser suministrados por un solo parque industrial o zona franca o aún por un país de manera individual.
Los parques de Zona Franca, sean del tipo comercial, de servicios y especialmente los industriales, no deben enfocarse únicamente en el proceso de producción o transformación física de bienes. Se debe considerar el paquete "completo", que incluye el abastecimiento de materias primas, el diseño, el ensamble, el empaque, el embarque, el soporte, el servicio y las reparaciones. De esta forma y solamente así, podrán constituirse en una opción "tentadora" para la inversión internacional.
Por otro lado, los parques de Zona Franca, deben dedicar esfuerzo y recursos a la automatización de sus procesos administrativos básicos y a la digitalización de los procesos aduaneros, del control de inventarios y de la logística de las mercancías. Esto permitirá crear una base o plataforma de servicios de valor agregado, por parte del parque de Zona Franca y que le permitirá generar ingresos adicionales y facilitar el proceso productivo de las empresas.
3.7 La Capacitación en el Parque industrial de ITABO (PIISA)
La Asociación de Industrias Zona Franca de San Cristóbal, INC. (ASOBAL) creada en el año 1988 e incorporada mediante decreto del poder Ejecutivo en 1989, surge como vehículo de canalización de las inquietudes de las empresas instaladas en el Parque Industrial ITABO, S.A. (PIISA) por tener un foro donde discutir las problemáticas e iniciativas comunes y a la vez permitir un acercamiento entre compañías inmersas en áreas de producción muy disímiles pero con políticas y objetivos en común.
Desde su inicio una de las facetas que la ha caracterizado es el interés de sus asociados en incidir de manera positiva en el mejoramiento de las condiciones de vida de las comunidades en las cuales habitan los empleados. Actividades tan diferentes como jornadas de Asistencia Médica, Aporte de Materiales para la Construcción de Aulas, Reacondicionamiento de Centros de Asistencia Social, Adquisición e Instalación de Generadores de Emergencia a Hospitales y Dispensarios, Donaciones de Vehículos a Instituciones de Servicio; se conjugan dentro de un programa de Asistencia a la Comunidad cuyo único objetivo es mejorar la calidad de vida de las comunidades que nos rodean y que sigue como norma general el aportar materiales y/o financiamiento como contrapartida al esfuerzo de los sectores de la comunidad involucrados en el proyecto.
Uno de los logros más importantes de la ASOBAL ha sido la instalación de un centro de entrenamiento con capacidad para 100 personas que opera bajo la tutela de un Comité Mixto INFOTEP-ASOBAL que permite canalizar recursos hacia la capacitación y el entrenamiento de los empleados a todos los niveles.Pero nuestro mayor logro se efectúa todos los días y consiste en compañías de productos farmacéuticos, electrónicos, cosméticos y textiles trabajando juntas por una visión y causa común, el desarrollo de nuestros empleados y sus comunidades. A lo largo de todos estos años, han pasado unos 10,000 dominicanos y dominicanas.
CAPÍTULO IV
Unidad de capacitación de Corning Cable Systems
Departamento de capacitación
Antecedente
La unidad de capacitación fue creada como departamento para el año 2001 hasta ese entonces la capacitación estaba integrado a la responsabilidad de uno de los coordinadores de recursos humanos, en este sentido todas las actividades de capacitaciones era una actividad más del puesto de trabajo.
Actualmente la capacitación está dirigida bajo la gerencia de recursos humanos y consta de un supervisor de capacitación y un entrenador y/o facilitador.
4.2 Proceso de capacitación/Entrenamiento
Para formar parte de la familia Corning, toda persona deberá participar en el programa de inducción de la empresa. Antes de ingresar, el candidato deberá haber aprobado una evaluación escrita sobre el seminario de calidad. En caso de reprobarlo, podrá volver a recibirlo. De reprobarlo nuevamente, no podrá formar parte de nuestra familia. Los resultados de esta evaluación serán mantenidos en recursos humanos en el expediente de cada empleado. Quedan exceptuados de esto los empleados que por estrategia o necesidad del negocio hayan sido transferidos de otra localidad de Corning, pues en su momento recibieron inducción en dicha localidad.
Cuando haya ingresos o reingresos de personal, recursos humanos informará al área de capacitaciones, a fin de que se digiten los entrenamientos de inducción a los que sean entrados en el sistema de personal y tengan asignado un ID de empleado. Procederá del mismo modo, antes de realizar en el sistema una transferencia de empleado para asegurar que el mismo tenga o reciba los entrenamientos correspondientes. En caso de que un empleado de re-ingreso haya durado más de 6 meses fuera de la empresa, deberá volver a participar en el programa de inducción.
Es responsabilidad de cada encargado de área que los empleados que supervisa, estén debidamente entrenados en los procedimientos o instrucciones que apliquen y asegurar la correcta documentación de los mismos. Para las categorías de empleados de nivel técnico y superior, la digitación de entrenamientos en los Job Safety Training Control (JSTC) y procedimientos no será necesaria, debido a la capacidad de los mismos de accesos, comprensión y a que los mismos pueden crear y aprobar dichos documentos[9]
Cuando se cree o modifique un procedimiento o instructivo de trabajo que represente un cambio en el proceso, el personal afectado deberá recibir entrenamiento, debiéndose digitar en la base de datos de capacitación en un plazo no mayor a 7 días laborables (a partir de la fecha de distribución del departamento de control de documentación). No aplica entrenamiento en una nueva revisión si es un cambio de formato del documento, si la línea está suspendida y no hay personal para entrenar y/o para los casos del personal con nivel técnico, supervisión, gerencial.
Toda posición creada y referida en el diagrama organizacional. Deberá tener un formulario de entrenamientos requeridos para el desempeño del trabajo (Ver anexo). Dichos formularios son creados y revisados por el área de capacitación y el gerente responsable.
Todo personal que trabaje o sea transferido a una línea de fibra, deberá recibir entrenamiento en mejores prácticas del manejo de fibra óptica. Del mismo modo, todo empleado que trabaje o sea transferido a una posición cuyas funciones impliquen manipulación de productos sensibles a descargas electrostáticas, deberá recibir entrenamiento en protección electrostática.
Es responsabilidad de los supervisores, gerentes y/o encargados de área facilitar la participación de sus empleados en estos y otros entrenamientos que correspondan a la ejecución de las necesidades de capacitación de sus empleados; así como es responsabilidad del área de capacitaciones planificar y coordinar la realización de dichos entrenamientos.
El área de capacitación podrá validar un entrenamiento referido en los formularios de capacitaciones requeridas (Ver anexo) contra el currículo vital de la persona, experiencia adquirida, competencia demostrada y/o cualquier otra actividad formativa, dentro o fuera de la empresa, cuyo contenido corresponda con el validado.
Todo nuevo entrenamiento o inclusión del mismo en los formularios de necesidades de capacitación se considerara efectivo y necesario en función de la fecha de cambio y/o inclusión de los mismos.
Del mismo modo, si se debiera excluir un entrenamiento de los FHR004"s, la misma se realizará primero en la base de datos de capacitación para hacer efectiva la exclusión, hasta modificar todos los formularios afectados con el cambio.
En caso de que algún entrenamiento sea requerido para todo el personal existente antes del cambio, queda bajo responsabilidad y discreción del encargado del documento/ entrenamiento y del departamento de capacitación para la coordinación o ejecución del mismo.
Se han definido dos categorías principales de capacitaciones y/o entrenamientos:
Necesarios o mandatarios: son aquellas capacitaciones / entrenamientos que todo empleado deberá recibir para poder desempeñar eficientemente su puesto de trabajo. Estas se encuentran en los formularios de necesidad de capacitación (FHR004) de cada posición. Estas son coordinadas y/o ejecutadas tomando en consideración el tiempo que especifique dicho formulario, las prioridades departamentales, la disponibilidad de presupuesto y otros recursos[10]
Opcionales: son aquellos que sirven como complemento para el desarrollo de sus conocimientos, habilidades y mejora continúa.
Los entrenamientos / capacitaciones pueden surgir como parte de los requerimientos para el desempeño de la posición, plan de desarrollo (evaluación desempeño), acción correctiva, lineamiento corporativo, proyectos, mejora continua, oportunidad en el mercado, plan de motivación empleado. La categoría será definida por el área de capacitación, el supervisor y/o gerente de área en la sección de naturaleza de la capacitación, encontrada en la base de datos de solicitud de capacitación.
Desarrollo De Cursos Y Selección De Suplidores:
Evaluaciones de contenido entrenamientos / capacitaciones desarrollados internamente:
El área de capacitación podrá solicitar y/o evaluar propuestas de empleados que dominen o tengan amplios conocimientos sobre alguna capacitación y/o entrenamiento, que puedan ser impartidos internamente.
El supervisor de capacitación podrá convocar una reunión con el comité de evaluación de capacitaciones para analizar las necesidades, contenidos, objetivos y ejecución de cursos internos.
El comité de evaluación de capacitaciones estará integrado por el supervisor de capacitación, el gerente y/o encargados del área afectada, pudiendo siempre integrarse a este comité cualquier miembro necesario para un entrenamiento especifico.
Evaluación de contenido entrenamientos / capacitaciones solicitados a instituciones y/o facilitadores externos:
El área de capacitación buscará suplidores de cursos en distintas instituciones, legalmente constituidas y de buenas referencias, alternativas para impartir y desarrollar cursos que satisfagan necesidades específicas de formación de la empresa.
Planificación, Ejecución Y Registro De Los Entrenamientos / Capacitaciones.
El área de capacitación pública periódicamente la planificación actualizada de entrenamientos y/o capacitaciones coordinados, a fin de mantener informado al personal de las posibilidades de formación. El área de capacitación mantiene registros de las necesidades de entrenamientos de cada posición, a fin de mantener actualizada la base de datos de capacitación y darle seguimiento a las capacitaciones que necesitan ser planificadas. Todo empleado que desea tomar una capacitación / entrenamiento opcional deberá solicitarlo a través de la base de datos de solicitud de capacitación[11]
Una vez la solicitud del entrenamiento / capacitación haya sido procesada, el área de capacitación procederá a coordinar y/o planificar los recursos necesarios para la ejecución del mismo, tomando en cuenta las prioridades departamentales, el presupuesto y los cupos disponibles.
El área de capacitación mantendrá registros de los entrenamientos de los empleados, mediante la base de datos de capacitación y/o el formulario de reporte de asistencia. De esto se excluyen los entrenamientos en manejo de máquinas, JSTC"s y/o procedimientos, cuya digitación y archivo es responsabilidad del encargado de área, del que los imparte o de la persona designada para esto.
Evaluación del Entrenamiento Y Facilitador:
Una vez finalizado un entrenamiento/capacitación, es responsabilidad del área de capacitación, evaluar los contenidos presentados y el desempeño del facilitador, tomando en consideración los elementos descritos en el formulario de evaluación entrenamiento/ facilitador. Quedan exceptuados de esto los entrenamientos en jstc"s y/o procedimientos, manejo de máquinas y bases de datos, entrenamientos online y los que forman parte del programa de inducción.
El área de capacitaciones podrá suministrar retroalimentación al suplidor/ facilitador, basado en los resultados de la evaluación del entrenamiento.
Evaluación del participante
Para aquellos entrenamientos que son ejecutados como parte de los requerimientos de la norma de calidad tl9000, deberá evaluarse al participante. El medio para llevar a cabo esta actividad dependerá de la preferencia del facilitador, quien podrá elegir ya sea realizando un examen escrito o una práctica en la cual podrá medir el nivel de entendimiento de cada participante.
Certificados
El área de capacitación podrá llenar y entregar un certificado a cada participante por parte de la empresa, cuando la capacitación y/o entrenamiento sea interna y se considere oportuno. Así mismo, mantendrá copia del certificado en el expediente de cada empleado previa digitación en el sistema de información. En el caso de que la capacitación sea ofrecida por una institución externa, el área de capacitación dará seguimiento a los certificados una vez sea completada la misma (en caso de que aplique).
Medida De Efectividad De Los Entrenamientos Y/O Capacitaciones:
Es responsabilidad del trainer de producción, darle seguimiento al operador durante un periodo de un (1) mes, hasta que obtenga el nivel. De conocimiento requerido para el desempeño óptimo en las operaciones deberá completar un formulario de medida de efectividad de la capacitación que refleja el seguimiento continuo durante un (1) mes del desempeño del empleado en la operación. La certificación de un operador en una operación, dependerá de su desempeño durante ese mes y deberá ser digitada en la base de datos de capacitación por la persona designada para esto.
Para empleados transferidos de una línea de producción a otra, se tiene hasta 7 días laborables para completar la digitación del entrenamiento. En caso de que la transferencia sea por un periodo temporal, no requerirá documentación de la medida de efectividad.
Por la naturaleza de su trabajo, en los casos de entrenamientos a las demás posiciones (utilities, trainers, personal técnico, administrativo), la medida de efectividad podrá provenir desde la evaluación de desempeño del empleado, competencia demostrada, auditorias interno y mejoras en los procesos.
Informes
El área de capacitación deberá informar mensualmente mediante reportes a la gerencia, el promedio de horas entrenadas. El área de capacitación, enviará por Lotus Notes un reporte semanal conteniendo los documentos (JSTC y procedimientos) necesarios pendientes y vencidos generados desde la base de datos de capacitación, a fin de que cada gerente / encargado de área de seguimiento a los mismos.
4.3 FODA Unidad de Capacitación de CCS
El FODA nos permite observar las Fortalezas y Debilidades a lo interno y por otro lado las Oportunidades y Amenazas de nuestro entorno. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa de otros de igual clase. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Se presentará esta técnica como método de análisis de la Unidad de Capacitación de CCS que nos mostrará la capacidad de responder ante los rectos existentes.
Fortaleza
Personal con el que cuenta: El departamento de entrenamiento cuenta con personal capaz y con gran experiencia en el área para desarrollar las pautas y el desarrollo de los planes de entrenamiento y capacitación.
Los sistemas Informáticos: En la empresa se encuentran disponible varias herramientas informática que permiten la facilidad de obtener data como Oracle, AS400, Intranet, Base de datos de entrenamiento bajo Lotes Notes y en la actualidad estamos emigrando a SAP (2007) , así como los recursos tecnológico con que cuenta.
Entrenamiento On Line: La Intranet de la empresa tiene varios curso de certificaciones On line que el personal puede acceder de manera directa a los mismos.
Apoyo de la alta Gerencia: La Alta gerencia está totalmente comprometida con el avance de cada uno de sus empleados fundamentado en uno de los valores de la empresa el "INDIVIDUO", donde se espera que a través de los entrenamientos el personal adquiera nuevas técnicas para realizar sus actividades de manera eficiente
Oportunidades
Incremento de entrenamiento focalizados: Los entrenamientos normalmente están orientado a cubrir ciertas necesidades que se evidencian en las actividades del día a día, pero los mismos, aunque se describen en las informaciones del curso; cuando se ofrece se pueden observar persona que no tienen que ver con área de impacto. Otras situaciones que se dan es que los entrenamientos son muy generales y no específicos con las tareas o necesidades presentadas.
Mayor involucramiento de los mandos medios: Los supervisores, Ingenieros, Superintendentes solo se les pide que tipo de cursos desean recibir ellos o sus empleados y cuando estos se hacen realidad, verifican que no fue lo que ellos pidieron y se excusan para no asistir ello y sus empleados.
Utilización de los talentos internos: Existen una gran cantidad de personas con muchas experiencias de trabajo y conocimientos, los cuales pudieran entrenarse con algunas herramientas pedagógicas para dictar cursos.
Debilidades
Recursos en términos económicos (Presupuesto): El departamento de Capacitación depende del departamento de recursos humanos, en ocasiones en muchos entrenamientos son afectados, porque el presupuesto es dedicado a otras prioridades del área.
Personal no entrenado para el uso de los recursos: En ocasiones se envían personal para tomar entrenamientos especializados, sin embargo este no tiene las habilidades o conocimientos necesario para completar y adquirir el entrenamiento necesario, esto implica una evaluación previa del departamento de capacitación, pero actualmente no existe.
Amenaza
Reducción de presupuesto: El presupuesto es realizado de acuerdo al funcionamiento histórico del departamento, es por esto que si se cae un entrenamiento externo o interno por falta de participante no he considerado en el presupuesto del año siguiente por lo que el presupuesto se torna más limitado.
Disminución en la efectividad de los entrenamientos: Uno de los indicadores de la capacitación es la efectividad, osea se observa que el entrenamiento dado rinda su fruto con relación a las tareas y/o habilidades que este pueda ofrecer al usuario de los conocimientos. Por las diferentes situaciones muchos entrenamiento y capacitaciones no cumplen con este indicador, ya que el persona tiene nueva vez tomar el entrenamiento.
4.4 Desempeño actual
La corporación tiene como métrica que durante el año cada empleado debe participar en unas 20 horas de entrenamiento, este indicador se traduce a 1.67 horas mensuales del personal actual, osea que si en la planta DR para el mes de Enero existe una cantidad de 1,158 empleados la meta para este periodo será de 1,930 horas/hombre de entrenamiento.
Actualmente la planta tiene un desempeño de 21.1 Hrs/H, muchas de estas horas son captadas mediante los entrenamientos de inducción a los empleados nuevos que contemplan: La política de seguridad, Seminario de Calidad y beneficios a empleados. El 40% restante son alcanzadas mediante entrenamientos fuera y dentro de la empresa por cada uno de los departamentos que la constituyen. Ver graficas siguientes:
Fuente: Corning Cable Systems
Fuente: Corning Cable Systems
Fuente: Corning Cable Systems
CAPÍTULO V
La capacitación y su desarrollo
5.1 Proceso Formativo
Fuente: La Escuela en la Vida, Capítulo 2 "El proceso Formativo"
Dr. Cs. Carlos M. Álvarez de Zayas, Cuba
La preparación de los ciudadanos de un país es una de las necesidades más importantes a satisfacer en cualquier sociedad, lo que se convierte en un problema esencial de la misma. Una nación moderna requiere que todos sus miembros posean un cierto nivel cultural que le posibilite desarrollar una labor eficiente. Un país desarrollado, o que aspire a serlo, tiene que plantearse el objetivo de que todos sus miembros estén preparados para ejecutar un determinado papel, entre las múltiples funciones que se llevan a cabo en el seno de dicha sociedad. Aquel país en el que todos sus ciudadanos ejecutan sus labores a un nivel de excelencia es una nación preparada y puede ocupar un lugar de vanguardia en el concierto universal de los estados. Una sociedad está preparada cuando todos o la mayoría de sus ciudadanos lo están; un individuo está preparado cuando puede enfrentarse a los problemas que se le presentan en su puesto de trabajo y los resuelve. De ese modo el concepto preparación expresa el problema, punto de partida de la ciencia pedagógica y categoría de la misma.
Para resolver el problema que se presenta hace falta acudir a la práctica social. Mediante su observación podemos hacer el análisis siguiente:
Para satisfacer la necesidad de la preparación de los ciudadanos de una sociedad hace falta formarlos. De esto se infiere que debe existir un proceso que tiene la aspiración de formarlos.
En consecuencia, la Formación es el proceso y el resultado cuya función es la de preparar al hombre en todos los aspectos de su personalidad.
Para que un individuo se considere preparado es necesario que se haya apropiado de parte de la cultura que lo ha precedido y, consecuentemente conozca una profesión, que sea instruido. Un hombre es instruido, cuando puede resolver los problemas presentes en su actividad cotidiana, es decir, cuando domina su profesión. Lo primero que tiene que resolver el proceso formativo, con vistas a preparar al hombre, es "dar carrera para vivir"[12].
La instrucción es el proceso y el resultado cuya función es la de formar a los hombres en una rama del saber humano, de una profesión, de "dar carrera para vivir".
Requiere, además, y como resultado de esa misma apropiación, que desarrolle todas sus facultades o potencialidades funcionales, tanto espirituales como físicas. El hombre será inteligente si se le ha formado mediante la utilización reiterada de la lógica de la actividad científica, de la actividad laboral, profesional. Esa potencialidad funcional para ejecutar una acción, para resolver un problema, es sólo posible apoyado en el conocimiento de una rama del saber humano, de una profesión. Para estar preparado se requiere, por tanto, ser instruido y, además, haber desarrollado sus potencialidades funcionales o facultades.
El desarrollo es el proceso y el resultado cuya función es la de formar hombres en plenitud de sus facultades tanto espirituales como físicas, de "templar el espíritu y el cuerpo"[13]
La instrucción y el desarrollo se forman juntos e interactuando, aunque ambos mantienen una relativa autonomía y personalidad propia. Por ejemplo, un profesor de cultura física instruye a sus estudiantes en un determinado deporte, la natación, mediante el aprendizaje de determinadas técnicas; mediante de la asimilación de esos contenidos el escolar va a la vez desarrollando determinadas capacidades de fuerza y resistencia; pero el docente puede incluso hacer mas: con el ánimo de potenciar la asimilación de la natación puede, en un momento determinado, orientarle que hagan levantamiento de pesas, es decir, que ejecuten otra instrucción, para propiciar el desarrollo de la capacidad de la fuerza que, posteriormente, contribuirá decisivamente a un mejor desenvolvimiento de la natación. La comprensión del vínculo obligado y de la relativa autonomía de cada proceso es una medida de la madurez de la Pedagogía, como ciencia.
También de la observación de la práctica social se aprecia un tercer proceso: El ciudadano vive inmerso en un conjunto de relaciones con otros hombres, así llamadas relaciones sociales. Estas relaciones van conformando determinados rasgos de su personalidad, mediante los cuales expresa los valores que los objetos y las personas tienen para él. En el estudiante hay que formar, además del desarrollo y la instrucción, los valores y sentimientos propios del hombre como ser social. La sociedad en su devenir histórico ha acumulado valores morales, religiosos, políticos y jurídicos, entre otros, que forman parte de los elementos más preciados de su cultura. El ciudadano, el joven, tiene que apropiarse de esos valores como parte de su preparación y, de lograrse esto, se considera educado.
La educación es el proceso y el resultado cuya función es la de formar al hombre para la vida, de "templar el alma para la vida"[14], en toda su complejidad.
"Educar es depositar en cada hombre toda la obra humana que le ha antecedido; es hacer a cada hombre resumen del mundo viviente, hasta el día en que vive; es ponerlo a nivel de su tiempo, para que flote sobre él y no dejarlo debajo de su tiempo, con lo que no podrá salir a flote; es preparar al hombre para la vida" José Martí.
Estos tres procesos del proceso de formación se dan a la vez. Sin embargo, no significa que automáticamente a un conocimiento le corresponda un solo tipo de acción o de sentimiento, en una relación directa, lineal; por el contrario, la gama de variantes es inagotable, de ahí que la selección de qué opción escoger es consciente, consecuencia de su naturaleza dialéctica. Por ejemplo, usted puede enseñar una especie marina en Biología, cuando el alumno caracteriza dicha especie se está instruyendo; sin embargo, puede a la vez significar la necesidad que tiene la humanidad de conservar el medio ambiente; en ese sentido está contribuyendo a formar un valor en el escolar, a educarlo, pudiera ignorar hacer énfasis en lo segundo y no contribuir entonces a la educación; se educa cuando se instruye, pero, hacia dónde, depende de cómo lo hace.
Se puede garantizar en un proceso docente relativamente corto que el escolar se apropie de un conocimiento, pero la formación de un sentimiento es algo mucho más complejo y dilatado, que requiere la presencia de otros muchos factores incidiendo a la vez para su consecución; de ahí la complejidad de las relaciones entre estos procesos.
En resumen, la observación de la práctica social permite concluir que existe un proceso totalizador cuyo objetivo es preparar al hombre como ser social denominado proceso de formación, que agrupa en una unidad dialéctica, los procesos educativo, desarrollador e instructivo.
La Pedagogía es la ciencia que tiene como objeto de estudio el proceso formativo.
El estudio de la Pedagogía nos permite dirigir científicamente la formación: la educación, la instrucción y el desarrollo de los ciudadanos de una sociedad, para alcanzar altos niveles de calidad y excelencia, en correspondencia con los más caros intereses de esa sociedad.
5.1.1 Dimensiones y funciones del Proceso Formativo
Fuente: La Escuela en la Vida, Capítulo 2 "El proceso Formativo"
Dr. Cs. Carlos M. Álvarez de Zayas, Cuba
El proceso en el cual el hombre adquiere su plenitud, tanto desde el punto de vista educativo como instructivo y desarrollador es el así denominado PROCESO DE FORMACIÓN. Este proceso se proyecta en tres dimensiones, en tres procesos con funciones distintas: el proceso educativo, el proceso desarrollador y el proceso instructivo.
En el gráfico se han tratado de representar las relaciones que se dan entre los tres procesos, vínculos estos que tienen una naturaleza dialéctica, cuestión ésta que se simboliza mediante unas flechas de doble saeta, es decir que se da en los dos sentidos.
La dimensión es la proyección de un objeto o atributo en una cierta dirección. Son tres dimensiones porque son tres procesos, cada uno de los cuales se caracteriza porque tienen funciones distintas. No obstante, los tres se desarrollan a la vez y se interrelacionan dialécticamente en un solo proceso integrador y totalizador, que es el proceso formativo. Obsérvese que se utiliza el concepto dimensión porque la naturaleza del objeto es la misma, es un proceso, aunque se diferencian en correspondencia con ciertos aspectos, como es la función. En otras palabras, el proceso formativo, atendiendo a su función, se manifiesta en tres procesos: el proceso educativo o educación, el proceso desarrollador o desarrollo y el proceso instructivo o instrucción, cada uno de los cuales posee personalidad propia, pero que tienen lugar a la vez, relacionados entre sí e influyéndose mutuamente.
La función es una propiedad del proceso que expresa una acción generalizadora, que manifiesta dicho proceso en su ejecución. La función es consecuencia de la estructura interna que posee el proceso. No debemos confundir el concepto función con el de dimensión, aquella es una propiedad del proceso que se concreta en una acción; esta es el proceso como tal, como totalidad.
Las tres funciones del proceso formativo se relacionan dialécticamente entre sí como consecuencia, en primer lugar, de lo que tienen en común, son propiedades que se manifiestan en procesos formativos; y en segundo lugar se diferencian, ante todo, en su intención, en lo que persiguen: el educativo, la formación del hombre para la vida; el instructivo, la formación del hombre como trabajador, para vivir; el desarrollador, la formación de sus potencialidades funcionales o facultades.
Esas diferencias generan entre ellos contradicciones de naturaleza dialéctica, que promueven su movimiento. La contradicción que existe entre la educación y el desarrollo, se resuelve por medio de la tercera función, de la instrucción, la más operativa de todas ellas, conformando de esa manera una triada dialéctica: Educación-Desarrollo-Instrucción.
En resumen, es un solo proceso pero tiene tres dimensiones, lo que implica que tienen lugar mediante tres procesos, relacionados entre sí. Cada uno de esos procesos tiene su función respectiva, con personalidad propia, con relativa autonomía, pero condicionados dialécticamente por las otras dos funciones.
5.2 La educación permanente
La Noción de educación permanente adquiere visibilidad en los años 60, es el producto de la confluencia de distintos factores. Por un lado tenemos en Europa y especialmente en Francia, donde este concepto nace, los ideales que inspiraron a los resistentes contra el nazismo, fundamentalmente la liberación del país; pero también el deseo de construir otro tipo de sociedad mas justa ofreciendo posibilidades educativas y participación a toda la población. Los movimientos de educación popular, en ese momento particular, lanzan acciones importantes de capacitación para adultos con escolaridad muy corta, apenas la escuela primaria, para que puedan asumir responsabilidades en la vida social y política. Estas acciones llevan a repensar las bases de la educación, pues el sistema formal aparecía bloqueado. Un informe de la UNESCO, sobre la educación de adultos que data de aquellos años, marca la necesidad de la actualización de los adultos y constata la imposibilidad del sistema formal de responder a esta necesidad. Los adultos necesitan respuestas con otra metodología, otro contenido y otros métodos de enseñanza. Los movimientos de educación popular en Francia apuntaron en esa dirección. Algunos de sus miembros fueron expertos en UNESCO, que en esa época estaba abierta a ideas nuevas. Paúl Lengrand es el primero que propone la idea de educación permanente[15]Es un concepto no bien especificado, con una fundamentación filosófica y humanista muy abierta pero sin un posicionamiento social y político demasiado preciso, en aquellos años después de la guerra se era optimista con respecto a las posibilidades de construir un mundo más justo. La noción de educación permanente implica ubicar la educación a lo largo de todo el proceso vital, por un parte y en función de un modelo de sociedad decidido a partir de las tendencias y en función de las decisiones de la sociedad sobre su futuro. Esta ubicación de la educación a lo largo de toda la vida significaba que había que ocuparse del sistema formal, de la educación preescolar, de la formación continua, de todos los momentos de la actividad educativa con un enfoque común.
5.3 La Capacitación
La finalidad de la capacitación es que la gente obtenga conocimiento para desarrollar sus estructura cognitiva, a fin de logra mayores parámetros de referencia, mas información para la toma de decisiones diversas y desarrollar su papel como individuo dentro de una sociedad. La finalidad de la capacitación es que la gente aplique lo aprendido en el desempeño de sus funciones. En última instancia, podemos pensar que la finalidad de la capacitación no es que la gente sepa más, sino que aplique aquello que sabe pero que no usa.
La creencia de que a mayor numero de cursos el personal estará mas capacitado es una verdad a medias, porque aunque este reciba mucha capacitación, sino es bien administrada, los resultados podrían verse solo a mediado y a largo plazo o bien no verse nunca. Una empresa cuyos empleados han recibido capacitación tienen mas posibilidades de desarrollo que una en la que no han sido capacitado, sin embargo, la finalidad de la capacitación no es que el personal incremente su cultura general como ocurre con la educación escolar, sino que se aplique la tecnología, se mejore la administración y se logren los objetivos de la empresa.
Los procesos de capacitación empresarial están encaminados a la modificación de conducta muy concreta que deben satisfacer necesidades previamente definidas, por lo que el personal no solo debe adquirir conocimiento y habilidades, sino aplicarlo, incorporarlo a su comportamiento y mejorar su desempeño. En el proceso de capacitación el instructor es responsable de establecer un clima de sinergia, de apertura y de participación, para la que la gente comparta sus experiencias y tenga la volunta de escuchar a los demás y , a su vez, contribuir a que los participantes encuentren un marco de de referencia objetivo para sortear los problemas.
Un maestro se apoya en libros de textos, cuyo contenido es amplio. Al leerlo y comprenderlo, el maestro ocupa mucho tiempo no solo en idear la forma en lo que habrá de impartir sino que también en analizar detenidamente la tesis del autor. En la capacitación empresarial, el instructor se apoya en manuales de instrucción. Estos manuales se presentan en forma más accesibles, incluyen solamente los criterios centrales y contienen elementos de práctica dado que el tiempo en aula es breve. Con los productos didácticos se busca que el participante cuente con elementos para razonar discutir y hacer sus propias deducciones respecto de un tema; a partir de estas, se llega a conclusiones relativamente valida para el grupo. A ellos se les conoce como aprendizaje por descubrimiento.
La educación formativa se dirige principalmente a los jóvenes mientras que la capitación esta dirigida a los adultos. Las motivaciones para el aprendizaje en los jóvenes son diferentes a la de los adultos. El niño y el joven son más receptivos: Muchas veces no saben para que aprenderán cierto tema, pero lo aprenden, a pesar de contar con los elementos de juicio con que cuentan los adultos. Esto necesita encontrar una razón para aprender. Esta razón quizás se lograr un incremento en la producción, mayores posibilidades de desarrollo, profesional y personal; algún reconocimiento, ideas o herramientas para hacer mejor su trabajo o, simplemente, buscar algunos elementos para razonar acerca de la línea a seguir para contribuir mejor con la empresa.
En los procesos de educación formal, la técnica esta centrada en el profesor. Maestro enseña y la responsabilidad del aprendizaje recae en el alumno (Aprendizaje dirigido); en la capacitación, el binomio enseñanza-Aprendizaje centra más el proceso en el participante; lo importante al término del curso no es cuanto sabe el profesor sino que sabe hacer el participante, lo cual se logra fomentando la participación (Aprendizaje delegado).
5.4 Importancia de la Capacitación
La competencia de la complejidad de los negocios conlleva a manejar simultáneamente muchas variables. Para simplificar esta complejidad, podemos considerar que las empresas, están compuestas por tres subsistemas: el administrativo y el social-humano. El delicado equilibrio que se establece entre estos tres subsistemas permite que la organización avance hacia el logro de sus objetivos. Al realizar un cambio en uno de los subsistemas hay que realizar los ajustes necesarios a los dos restantes para restablecer el equilibrio. Uno de los medios para lograrlo es la capacitación
La capacitación bien administrada influye en la eficiencia de la organizaciones por repercute de manera directa en los tres subsistema y es el mecanismo para introducir cambio en cualquiera de ellos. Veamos un ejemplo de esto. Se introduce una nueva tecnología automatizada. Su influencia llega principalmente al subsistema tecnológico, pero también se requiere de personal con nueva destreza para manejar tecnología reciente. Además, se trabajara con proceso modificado o diferente, por lo que se deberá instruir a los niveles medios de la empresa sobre le nuevo estilo de manejar los recursos (Subsistema administrativo). Veamos otro ejemplo. Se implanta la mejora continua a través del control estadístico de los procesos, lo cual básicamente es un cambio en el subsistema administrativo. Sin embargo, el modelo de mejora continua implica que la persona que realizan y controlan el trabajo deben tomar decisiones con base en sus mediciones lo que trae como consecuencia descentralización de decisiones (otra ve, subsistema administrativo); este cambio implicara que el personal se implique mas y se sienta parte de la empresa, para lo cual requerirá un programa de modificaciones de actitudes (Subsistema social-humano). Finalmente, estos cambios traerán, como consecuencia, mejora en la forma como se hacen las cosas (Subsistema tecnológico)
La capacitación es un elemento estratégico en las organizaciones, pero cuando no se considera así su potencial no se utiliza al máximo y se obtienen escaso resultado. El proceso de capacitación como muchos otros procesos en la empresa, conlleva una serie de paso establecido, una metodología. Cuando la capacitación se utiliza sin la metodología completa, no da los mismos frutos. Si se decide utilizar una programa de computo para maneja r la nomina por la tesorería de la empresa es necesario asegurar que tanto su implantación como la operación del sistema se hagan de acuerdo con la metodología prescrita por el proveedor, ya que de no hacerse así se pueden cubrir en costoso error lo mismo ocurre con la capacitación.
La capacitación es una medio relevante para la planeación de vida y de trabajo del personal, también lo son el sistema de competencias laborales y el expediente de productividad; además, parte importante se determina a través del análisis y desarrollo del capital intelectual. La naturaleza del trabajo deja de ser meramente instrumental para convertirse en algo mas profundo en algo que tiene que ver con nuestra inquietudes, con nuestras deseos, valores, sentido de la vida y sentido de pertenencia tanto a la organización como a nuestra familia.
5.5 Efectividad de la capacitación
En la actualidad, la capacitación es un factor verdaderamente importante para el desarrollo de las organizaciones; sin embargo, pese a esta certeza que comparte los ejecutivo de alto nivel y el personal en general, en mucha organización la capacitación esta considerada como una disciplina de bajo nivel de importancia. Esto se debe, en parte, en una serie de creencia que con el paso del tiempo han llevado a minimizarla. Los resultados de la capacitación son difíciles de valora, difíciles de comprender y, por lo mismos resulta difícil encontrarle un sentido practico.
Esta creencia tiene como causa concepción misma del entrenamiento, entendido este como capacitación, en algunas empresas. En ella, la capacitación es pensada como sinónimo de educación, sin considerar que sus objetivos, ámbito, naturaleza y métodos son diferentes a los que ofrecen las escuelas.
5.6 La capacitación como insumo de la productividad
La productividad es la razón de ser de las organizaciones que tienen como meta, por un lado, la generación de un valor agregado para el cliente y, por otro la obtención de utilidades. Todas las organizaciones requieren ser productivas, es un hecho conocido, tanto para la sociedad como para las empresas mismas. Sin embargo, muchas veces la productividad no se comprende y ni de lleva a la practica es un numero de ella.
Ha habido diferentes corrientes que han intentado mejorar el trabajo, como "la división de tareas" planteada por Frederik Taylor hace aproximadamente 70 años, cuyos auge se dio después de la Segunda Guerra Mundial. Podemos considerar este enfoque como uno de los primeros intentos, si no es que fue el primero, netamente dirigido a procesos de tipo productivo y a la producción en serie con actividades claramente definidas para optimizar, en gran medida, los recursos invertidos. Sin embargo, al pasar las décadas se hizo necesario incorporar distintos aspectos para humanizar el trabajo. Fue entones cuando llegaron las corrientes de enfoque sistemático, como el desarrollo organizacional, la administración por objetivos, y la administración por la excelencia, hasta que llego una verdadera estrategia de cambio organizacional: el control total de la calidad.
Los procesos totales de calidad se complementaron con otras herramientas, como la reingeniería, la mejora continua, los círculos de calidad y, actualmente, son consideradas las organizaciones con grupos que trabajan por procesos y las que trabajan con grupos autodirigidos. Algunas empresas llegan a cometer el error de confundir una herramienta con una estrategia. La reingeniería, por ejemplo, es simplemente una herramienta de apoyo en la estrategia general de la calidad total, lo mismo puede decirse de la administración por objetivos y de la capacitación. Todos estos métodos son herramientas para un sistema de calidad total.
En muchas empresas de cometió el error de considerar la estrategia de calidad o, más bien, los planteamientos de la calidad, como la solución universal a los problemas de la empresa: se creía que la calidad seria el camino para llegar a los escenarios de gran rendimiento. Sin embargo, en numerosas ocasiones la calidad se ha quedado solamente como un conjunto de buenas intenciones, como una filosofía que convence en la sala de capacitación, pero convence solo en primera instancia, dado que cuando el personal regresa a su sitio de trabajo se encuentra con que la realidad ha cambiado. La falta de cultura y decisión para resolver problemas manifiestos y cumplir con los objetivos creo un gran vacío. De alguna manera, las herramientas se convirtieron en modas, dado que no llevan a solucionar los problemas que enfrentaban las organizaciones.
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