Plan estratégico de capacitación para la empresa electrónica de Zona Franca Itabo Corning Cable Systems (página 4)

En el proceso de planeación estratégica aplicada, el examen de las fuerzas externas debe formar parte del trabajo del equipo de planeación, al igual que en el caso de las perspectivas interna, el equipo puede necesitar ayuda. Sin embargo, a diferencia del proceso interno, en el cual el equipo de planeación puede involucrar de manera activa a los empleados de la compañía en la compilación de datos, en el entorno externo se hace menos evidente a quien involucra en el mencionado trabajo de compilación. Por lo común las empresas tienen pocos datos –y menos compresión- acerca del entorno externo, en comparación con el interno, al igual que los datos internos, los externos puede tener muchísimos sesgos.

Alguna empresa invierte bastante energía haciendo el seguimiento a problemas del entorno externo como las necesidades del cliente, las tendencias del mercado y la actividad legislativa relevante. Si este es el caso, los datos suministran un punto inicial excelente para la perspectiva externa. Los individuos a quienes se les asignaron las tareas de compilar datos se convertirán en verdaderos activos en el proceso de planeación; pueden representar ricas fuentes de información en áreas que trasciendan aquellas con las que normalmente tratan. De manera similar, las empresas sin contacto significativo con el cliente pueden disponer de una óptima fuente de datos para trabajar. Por lo regular, se necesitan un mecanismo sistemático para organizarlo y revisarlos con regularidad, y convertirlo en información. En casi todas las empresas, la mayor parte de esta organización y revisión se deja a los contactos informales. ¡La mayoría de las organizaciones necesitan se un sistema!

Dentro de la organización, un grupo efectivo de marketing puede ser más útil para el proceso de planeación estratégica aplicada. Este grupo puede estar trabajando en el seguimiento de las actividades del competidor, la identificación de los deseos del cliente y la acumulación de los datos sobre productos o servicios que se vendan bien para la organización. Infortunadamente, en muchas compañías el personal de marketing no se encuentra involucrado en el proceso de planeación estratégica. Aunque no defendemos el hecho de que la planeación estratégica este dirigida por el marketing, definitivamente abogamos oír la utilización debida la experiencia disponible par maximizar la calidad de la toma de decisiones. No es prudente pasar por alto datos potencialmente pertinentes.

En la actualidad, las organizaciones que carezcan de recursos para compilar datos útiles a partir de fuentes externas, necesitan conformar, toma prestado u obtener estos recursos en forma rápida. Preferimos que el personal interno mantenga control del procesos, lo comprenda e interprete los resultados de la compilación de datos (con ayuda del consultor, si es necesario). El desarrollo de las habilidades y la orientación hacia el monitoreo del entorno debe formar parte de la política del la organización.

Un cambio en él entorno externo puede representar una oportunidad o una amenaza para la compañía, dependiendo de sus fortalezas y debilidades particulares. Por ejemplo, la bancarrota de un competidor puede representar la oportunidad para que una organización orientada al mercado y sólida en términos financiero considere la perdida de un competidor existente como una maravillosa oportunidad para incrementar la participación en el mercad, al tomar los clientes del rival. Una empresa insegura y con problemas financieros podría percibir la misma situación como una amenaza; su carencia de recursos para incrementar sus clientes podría motivar a un fuerte competidor a desplazarse allí y obtener esos clientes, debilitando más la posición competitiva de la compañía insegura. Así mismo, la quiebra podría presagiar estricto controles de crédito por parte de las entidades bancarias, lo que apretaría aun más la situación financiera de la organización.

Por consiguiente, al considerar los cambios en el entorno, los individuos encargados de la planeación no pueden simplemente dividirlos en oportunidades y amenazas puesto que muchas de estas transformaciones se pueden presentarse en una o ambas. Si la empresa puede reagrupar y desarrollar en forma rápida una estrategia inmediata para enfrentar al desafió del cambio puede convertirse una amenaza percibida en una oportunidad. De esta manera, en vez de discutir las oportunidades y las amenazas por separado, en esta sección se consideran muchos entornos diferentes y congruentes en los cuales operan las organizaciones y la manera como proporcionan oportunidades y amenazas.

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:

• Análisis del Entorno:

Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).

• Grupos de interés:

Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

• El entorno visto en forma más amplia:

Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese:

• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

6.6 Misión

Uno de los aspecto mas importantes y, a menudo, uno de los mas difíciles del proceso de planeación estratégica es el desarrollo de una declaración de la misión, es decir, un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compañía, el (los) propósito la(s) función(es) que desean satisfacer, su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este propósito. La declaración de la misión proporciona el concepto para formular las líneas especificas de negocios en la las cuales se involucrara la empresa y las estrategias mediante las cuales operara; establece el campo en el cual competirá y determina la manera como asignara los recursos y cual será el modelo general de crecimiento y Dirección para el futuro. El propósito fundamental de contar con la declaración de la misión consiste en dar claridad de enfoque a los miembros de la organización, hacerle comprender de qué manera se relaciona lo que hace con un propósito mayor. Por consiguiente, el enfoque de la misión debe ser interno para la organización, no externo para otros grupos de interés.

Elaboración de la misión

La formulación de la misión es una declaración de conceptos y actitudes más que de detalles específicos. Por dos razones, es generalmente amplia en sus alcances: primero, porque una formulación de misión de amplio alcance permite el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles; la segunda, para ser amplia. De esta manera es que reconcilia las diferentes opiniones de los miembros que conforman la comunidad educativa A pesar de que una misión deba ser amplia en sus alcances, hay que tener cuidado en desarrollar una formulación que incluya todas las opciones estratégicas, pues de no ser así ello la convertiría en inútil. Por ejemplo, la formulación de misión de una empresa ensambladora de autos no debe contener la posibilidad de diversificación hacia el campo del procesamiento de alimentos. Es necesario lograr el equilibrio entre especificidad y generalidad La misión se caracteriza por:

• Ser un referente teórico que guía el quehacer de la empresa

• Ser una formulación explicita de propósito duradero

• Indicar la concepción que tiene la empresa hacia los demás (¿Qué somos? ¿Qué hacemos?)

• Debe incentivar en todos los miembros de la comunidad educativa el sentido de pertenencia a la empresa

La misión debe explicitar claramente:

• Que tipo de institución es (oficial, privada…)

• La ubicación geográfica

• Concepción filosófica, valores y competencias que desarrolla en sus estudiantes

Una misión correctamente diseñada es vital para la formulación, ejecución y evaluación de estrategias. Carecer de una clara formulación de misión puede llevar a que las acciones a corto plazo se conviertan en contraproducentes en el largo plazo. La misión debe siempre revisarse para adaptarla a cambios ambientales importantes, pero sólo requerirá pocos cambios si ha sido preparada con cuidado. Las formulaciones de misiones verdaderamente efectivas resisten la prueba del paso del tiempo.

6.7 Visión

En las empresas, la Visión es el sueño de la alta administración, visualizando la posición que quiere alcanzar la empresa en los próximos 10 a 15 años. Se centra en los fines y no en los medios,4 Lo cual nos indica que lo importante es el punto a donde se quiera llegar, no como llegar ahí.

La Visión debe ser idealista, positiva y lo suficientemente completa y detallada; debe tener alcance, de forma que todos en la empresa conozca cual será su contribución al logro de esta visión. Además, deberá transmitir fuerza y profunda inspiración a la organización ya que de ésta dependerá el éxito. Deberá ser desafiante y justificar el esfuerzo.5

Esta Visión de futuro, proporciona:

1.- Una dirección hacia la cual la organización deberá moverse.

2.- La energía para realizar el movimiento6

La Visión es más que un simple plan para el futuro, ya que involucra la creencia de que ciertos aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por las decisiones presentes, para llegar a ese ideal que se ha soñado. Aquellas personas, familias, empresas, organizaciones o países que tengan una visión débil o que carezcan de ella, probablemente no tendrán éxito, ya que la fuerza de la visión, esa "energía", es determinante del éxito: "Una Visión con acción puede cambiar el mundo"7 Por ejemplo, Estados Unidos, que en el siglo 19 era un país propiamente subdesarrollado, tuvo una visión a la que Abraham Lincoln le llamó el "sueño americano", que luego compartió con su pueblo. Esta visión tuvo tal fuerza que transformó a esta nación en el país de las oportunidades y en el país, actualmente, más poderoso del mundo. Por otra parte, los estudiantes exitosos los son, no tanto por su inteligencia o por su riqueza, sino por la fuerza de su visión.

La Visión, señala Barker, deberá ser formulada por los líderes y luego, compartida con el resto del equipo. En esta se señalará el camino y el destino, es decir, dónde veo en el futuro a mi organización y de que forma voy a llegar ahí. Además, la visión bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir con la misión de la organización, ya que a través de ella, la alta gerencia define y construye la empresa tal y como lo desea y necesita.

Existen varios métodos para desarrollar la Visión. Uno de ellos es a través de realizar una análisis sistemático de los indicadores económicos, para luego, con la guía de expertos puedan utilizar todo este conjunto de información para plantear hacia dónde deberá llegar la organización. Si el análisis es serio, los planteamientos arrojarán luz muy clara sobre lo que podemos esperar de la organización.

Un segundo método tal vez menos sistemático pero más emocionante ya que basa en la parte derecha del cerebro, es el siguiente:

METODOLOGÍA PARA DESARROLLAR LA VISIÓN

• 1. Primeramente se deberá reunir al equipo de formulación estratégica. El lugar deberá ser amplio, confortable, bien ventilado, con mesas para discusión. Se requerirá un pizarrón, rotafolio, marcadores.

• 2. El siguiente paso será delimitar claramente, sin lugar a dudas y en pocas palabras, sobre qué se quiere definir la visión: De mi persona, de mi desarrollo profesional, de una planta, de toda la empresa, de una sucursal, etc.

• 3. Definir el horizonte temporal que se desea visualizar: ¿10 años?, ¿15 años?, ¿20 años?

• 4. Se buscará que el ambiente sea de camaradería, sin tensiones, en donde todos los participantes tengan auténticos deseos de colaborar en el desarrollo de la visión.

• 5. Todos se acomodarán en un lugar donde puedan tener una postura cómoda (sentados o acostados, pero sin que se duerman), que puede ser un jardín o una habitación confortable, sin frío ni calor y, sobre todo, sin ruidos ni teléfonos que distraigan o molesten. De esta forma se podrá dirigir y concentrar la atención en uno mismo.

• 6. Relajación mental: En la mente se imaginarán una pantalla grande y poderosa. En esta pantalla tratarán de visualizar su cuerpo. Concéntrense en la cabeza, visualicen sus músculos y a través de la imaginación irán descendiendo lentamente al tiempo que van relajando los músculos: los de la cara, lego el cuello, el abdomen, la cintura, las piernas hasta llegar a los dedos de los pies.

• 7. Ahora en este estado de relajación se puede empezar a ejercitar la metodología. Escogemos primero, por ejemplo, una manzana para recrearla: Imagínense una manzana, grande, roja, brillante. Véanla girar, sientan su textura, su aroma. Ahora, siéntanla en la palma de su mano, tómenla y denle una buena mordida: la emoción, el gusto, el placer.

• 8. Enseguida, dispónganse a analizar lo que se logró con una primera experiencia: una Visión y un entendimiento más pleno de lo que es una manzana.

• 9. Al continuar con el ejercicio, ahora se podrán recrear objetos cada vez más complejos, como por ejemplo, un automóvil, un french poodle, etc.

• 10. En este momento, ya se podrá aplicar el mismo ejercicio a una organización: Es el año 2015: Vean la organización, empiecen a recrearla: ¿cómo es? ¿De qué color es? ¿Cómo es el edificio? ¿Dónde está ubicada? ¿Qué hay alrededor? ¿Qué están produciendo? ¿Cómo lo están haciendo?

• 11.  La sensación de plenitud y de inmensa felicidad al rebasar los resultados, al tener control de los eventos. ¿Cómo se ven ustedes dentro de la organización? ¿Qué están haciendo? ¿Cómo está organizada la empresa para obtener los resultados que ven? ¿Cómo es el ambiente? ¿Qué han hecho para que todo mundo se sienta realizado de estar trabajando ahí? ¿Cómo es el producto? ¿Qué innovaciones tiene? ¿Se imaginaban esto en el año 2002? ¿Cómo es la competencia? ¿Qué estrategias implementaron para superarlos como los han superado? Recorran la empresa, sus pasillos, sus oficinas, el comedor, los jardines, suban las escaleras. Lleguen hasta su oficina. Siéntense en su escritorio. Observen la vista a lo lejos a través de un amplio ventanal. ¿Qué ven? ¿De qué manera mantienen la ventaja competitiva? ¿Cuáles son sus estrategias actuales? ¿Qué habilidades tiene la gente? ¿Cómo está organizada? ¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Cuál es su mercado? ¿Qué estrategias están a punto de implementar que no esperan sus competidores? ¿Cómo los han podido engañar y superar? ¿Cuál es su mercado? ¿Qué estrategias están a punto de implementar que no esperan sus competidores? ¿Cuál será la secuencia de reacciones de los competidores que se prevén? ¿Cómo les han respondido de forma que ellos hallan caído en sus propias trampas? ¿Cómo es esa sensación de éxito, de control absoluto? Visualicen esa inmensa sensación de triunfo y superioridad.

• 12.  Todo lo que visualizaron anótenlo y, de ser posible, dibújenlo, incluyendo todas las sensaciones que experimentaron. Traten de anotarlo de forma detallada.

• 13.  Ahora, escriban un resumen (10-15 renglones) de su visión de la organización en el año 2021. Si es posible, escríbanlo en una hoja de rotafolio y colóquenlo alrededor de la habitación.

• 14.  A continuación, se juntan las visiones de todos los participantes para obtener los puntos en común.

• 15.  Se procede luego a hacer una primera redacción, se analiza por todos, se critica y se vuelve a redactar hasta que haya un acuerdo.

• 16.  Una vez aceptada la redacción de la visión, se deberá preparar un documento explicatorio de la visión.

• 17.  Por último, se oficializará, se publicará al nivel de toda la organización y se harán juntas con el personal en las cuales se explicarán para que sea asimilada por todos.

Este es un procedimiento enriquecedor para desarrollar la Visión de la organización, ya que además la proyecta a anticiparse a los cambios y tomar ventaja.

La Visión, por último, debe ser dinámica, de forma que una vez que se alcance la visión se debe tener una nueva, haciendo esto un proceso continuo y permanente.

La Visión es breve; de preferencia, con menos de diez palabras. Para que sea fácil de captar y recordar, inspira y plantea retos para su logro, además es creíble y consistente con los valores estratégicos y la Misión. Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes. Muestra la esencia de lo que debe llegar una organización. Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución.

Para su definición es importante considerar las competencias medulares:

Adaptabilidad Acceso instantáneo Bajo costo

Calidad Confiabilidad Amigabilidad con el usuario

Colaboración Innovación Conocimiento tecnológico

Servicio en red Servicio personalizado Sistemas de distribución

En síntesis enunciaremos las preguntas claves para generar una visión.

¿Qué es lo que vemos como clave para nuestra organización?

¿Qué contribución única debemos hacer para el futuro?

¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?

¿Qué valores necesitan ser acentuados?

¿Cuáles son o deberían ser las formas centrales de competencia de nuestra organización?

¿Cómo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra organización?

6.8 Análisis de brecha

Aunque en cada fase del planeación estratégica se presenta momentos difíciles, por lo general, el análisis de brecha constituye el "momento de la verdad", un momento que puede trastornar y desanimar incluso a los miembros mas impasibles del equipo de de planeación. Después de efectuar la auditoria del desempeño, se hace necesario identificar las brechas entre el desempeño actual de la organización y el desempeño que se espera, con el fin de llevar a cabo en forma exitosa su modelo de la estrategia de negocios.

Análisis de brecha, es una comparación de los objetivos, estrategias y recursos de la organización, con las oportunidades y amenazas del ambiente a fin de determinar el grado de cambio que se requiera en la estrategia corriente.

El análisis de brecha constituye una evaluación de la realidad, es decir, una comparación de la información generada durante la auditoria del desempeño con cualquier otra que se requiera para ejecutar el plan estratégico de la organización. Además dicho análisis exige el desarrollo de estrategias específicas para cerrar cada brecha identificadas. En efecto, si este no revela divergencias perturbadoras entre las metas futuras de la compañía y su desempeño actual, entonces el proceso de planeación ha sido inadecuado; simplemente, el equipo de planeación no logro llegar suficientemente lejos en sus procesos de previsión y diseño de la estrategia del negocio. Por consiguiente, todo análisis de brecha tendrá momentos difíciles.

El análisis de brecha es el paso verdaderamente decisivo en el proceso de planeación estratégica, cuando se haya evaluado la probabilidad de implementar con éxito el plan. Dicho análisis representa un proceso activo para examinar la magnitud del salto que se debe dar desde la situación actual hasta la deseada: un estimativo de que tan grande es la "brecha". El "análisis" responde la pregunta de si las habilidades y recursos disponibles son suficientes para cerrarla, para lograr el futuro deseado dentro del periodo propuesto. Si el análisis sugiere que no se puede cerrar la brecha, entonces se debe llevar a cabo una acción apropiada con el propósito de reducirla.

El análisis de brecha constituye la época para una toma de decisiones cuidadosa y deliberada. Si la brecha entre la condición actual y la deseada parece demasiado grande para cerrarla, entonces se hace imprescindible redefinir el futuro deseado, con un reenfoque en aquellos aspectos del modelo de la estrategia de negocios que sean realizables, o se deben desarrollar soluciones creativas para cerrar ese vacío. Por cada brecha que no se puede cerrar mediante una estrategia rápida y evidente, el equipo de planeación debe regresar a la fase del diseño de la estrategia del negocio y volver a trabajar el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha observadas; del mismo modo, existe la posibilidad de tener que modificar la declaración de la misión.

Como analizar la brecha

El análisis de brecha es el examen detallado de la distancia existente entre cada elemento del diseño de la estrategia del negocio y la situación actual de la organización revelada en la fase de auditoria del desempeño[22]De manera especifica, este análisis plantea las siguientes preguntas:

• Como se compara el perfil estratégico deseado con el actual?

• Como se ajustan los indicadores críticos de éxito planteados con los de negocios existentes y con los recursos, tanto actuales como planeados para su alineación?

• En que parte de los actuales indicadores críticos de desempeño se halla en la organización y que significado tiene para la capacidad de la empresa ejecutar otros nuevas?

• Que diferente es la cultura existente de la que se requiere?

6.9 Planeación estratégica de capacitación

La planeaciones es, entonces, un ejercicio que consiste en utilizar la información con la cual contamos, repasando la mejor forma de encaminar nuestras acciones para lograr, en un futuro, los fines que nos proponemos.

En cambio, estrategia es, la forma por medio de la cual una corporación canaliza esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores utilizando sus ventajas relativas, para satisfacer mejor s sus clientes según Kenichi Ohmae.

Con base a este par de ideas, puede definirse la planeación estratégico como el conjunto de acciones que en el presente hace una institución, empresa u organización, encaminadas al logro de resultados que le permitirán tomar decisiones con la mayor certidumbre posible, organización eficaz y eficientemente los esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones y darle el seguimiento correspondiente , todo ello en el marco de las contingencias por las que pueda atravesar la organización en el corto mediano y largo plazo[23]

La capacitación no es ajena a esta situación. Es común que los planes de capacitación posean solamente el alcance del programa de cursos. Estos se deben principalmente a que:

• No se aplica un diagnostico profundo de necesidades de capacitación

• No se conoce el alcance de la capacitación

• El gerente delega a un nivel jerárquico inferior

Es requisito superar los puntos ya señalados para que la capacitación funcione. Una vez que se resuelva estas causas llegaremos a un nuevo escenario, lo que no es un cambio súbito, sino un proceso de asimilación de métodos y criterios que permitirán la promoción y aplicación del proceso de capacitación.

El resultado de una planeación eficaz de la capacitación y del desarrollo de personal será principalmente la conformación de programas que cumplan con las necesidades de las personas de la empresa y de las áreas, con orientación hacia la estrategia corporativa.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACION Y SU RELACION CON LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación

Si bien la planeación es la parte más importante del proceso administrativo, los objetivos son la parte más importante de la planeación. El objetivo es la definición clara del resultado que se espera de una actividad.

El capacitador eficaz debe identificar plenamente las metas de la empresa y de las personas que la integran y convencer a los directivos de que el entrenamiento (capacitación) del personal será la base para su obtención. Esta es una idea que se debe demostrar con hechos y resultados concretos. Los objetivos deberán ser la base y motivo del capacitador, pues son la razón propia del entrenamiento, y deberán establecerse y seguirse sin perderlos de vista.

Además de los objetivos propios de la función de capacitación, tiene que ser elaborados los que requiere cada plan y/o programa.

Después de elaborar el diagnostico organizacional y tener la información necesaria, el siguiente paso es determinar los objetivos y las metas tanto de la función como de las diferencias fases del proceso.

6.9.1 PROCESO DE LA PLANEACION

La planeación estratégica de la capacitación consta de unos diez pasos que son:

Analice las expectativas del entorno de la organización.

Identifique los beneficios o servicios generados por la empresa que son esperados por los distintos actores de si entorno. Enliste y clasifique las instituciones, grupos públicos o privados, proveedores, clientes, gobierno, usuarios, distribuidores y accionista de la organización. Esto le permitirá estimar los requerimientos o necesidades que espera satisfacer, así como los bienes y/o servicios que la empresa genera y ofrece, con lo cual podrá encauzar la estrategia general de capacitación.

Determinar las expectativas de los elementos al interior de la empresa.

La motivación del personal será un punto valioso para posicionar la función y para establecer las acciones especificas del entrenamiento. EL personal directivo, los mandos medios, el personal operativo y el de servicios, son elementos importantes cuyos aportes son dignos de consideraciones para la planeación efectiva.

Formule y opere un banco de datos.

El planteamiento correcto de problemas y la consecuente toma de decisiones acertada, requieren del apoyo que proporciona la información, tanto estadística como documental; por lo tanto, es conveniente diseñar, implementar y evaluar periódicamente una base de datos completa y confiable, de la cual pueda extraerse la información suficiente que proporcione los indicadores básicos de la planeación. Si no hay conciencia y acción sobre la necesidad de constar con indicares, no es posible llegar a resultados.

Analice el medio socioeconómico

Los cambios o ajustas en la economía, los comportamientos sociales, los niveles culturales y los proceso, son factores elementales de la planeación. La movilidad de estos factores puede incidir en la actividad de la empresa y, por lo tanto, en la estrategia de capacitación.

Detecte las fortalezas y debilidades de la empresa.

Verifique los puntos fuertes o de mayor respaldo de la organización, de la empresa en su conjunto y de cada área o unidad administrativa. Examine la imagen y prestigio de las unidades encargadas de administrar los procesos de capacitación y observe las debilidades de los factores técnicos, humanístico y de los recursos que, en general, posee la empresa.

Analice su misión

La principal razón de ser una empresa deberá expresarse mediante un lema enunciado con mucha claridad y asimilación pro el personal. La misión de la capacitación debe ser congruente con la misión de la empresa.

Formule objetivos a largo plazo

Las empresas se sostienen en los mercados son aquellas que tienen claridad y exactitud en los objetivos que pretenden, no solamente en el tiempo inmediato, sino en el mediano y largo plazo.

Establezca las acciones a seguir.

Estas acciones no se refieren a las tareas operativas sino a las actividades permanentes que dan presencia a la capacitación.

Formule y determine las políticas.

Las políticas son la orientación de los recursos y las decisiones a favor del cumplimiento de los objetivos. Estas deben ser lo suficientemente claras y explicitas, de tal manera que se asegure la participación positiva del personal en los problemas y logro de objetivos.

Planeación operativa

Las estrategias del plan deberán desagregarse en programas operativos y estos a su vez en proyectos, actividades y tareas. Los cronogramas, graficas de control y estadísticas son útiles en esta fase.

CAPÍTULO VII

Planeación táctica y operativa

• Macro evaluación de los procesos de capacitación (Metodología CAPINTE) Para ubicar los elementos que permitirán el avance racional y equilibrado del proceso de capacitación, debemos contar con un panorama general de lo que ocurre y como se están llevando a cabo las acciones de la unidad de capacitación conforme a lo planeado. Esto supone un marco de referencia que hace posible hacer una comparación clara y efectiva sobre cual es su desempeño respecto de lo que debe ser. Este ejercicio permite saber e estado en que nos encontramos. Para lograrlo, debemos obtener información y definir el plan de acción a unos o dos años, también tenemos que saber a donde debemos llegar. Este es el sentido de la Macro evaluación: determinar la manera de proyectar la gestión hacia el futuro, ya que con la aplicación de una auditoria de capacitación definimos las acciones inmediatas para la mejora y orientación de los procesos eficiente de capacitación.

Como si fuera un examen medico, es recomendable aplicar esta Macro evaluación cuando menos una vez al año. Esto puede proporcionar la estructura necesaria para diseñar y adaptar los procedimientos con los que responderemos a las exigencias de la empresa y apoyemos la solución de los problemas organizacionales. Para abordar este tema, vamos a retornar dos elementos que ya han sido tratados con anterioridad.

El primero se refiere al cuadrante de la capacitación, concretamente en lo que concierne a los cuatro Enfoques bajo los cuales puede abordarse la capacitación, a saber; el Administrativo, el instruccional el operativo y el Estratégico.

El segundo elemento se refiere a las cuatro etapas por las cuales atraviesa un sistema de capacitación a lo largo se su existencia en una empresa.

• Etapas de evolución de un sistema de capacitación

INICIACION

Tiene sus antecedentes en las primeras acciones de la capacitación –ya sea con el fin de cumplir con los requisitos legales en la materia o bien intentando resolver problemas a través de cursos y eventos de capacitación-, aunque estas acciones no estén seccionadas.

Bajo estas circunstancias, es obvio que el capacitador se encuentra en una posición desventajosa, sobre todo por la falta de credibilidad que sufre en ese momento su trabajo y por los objetivos, que muchas veces resultan ambiguos. Su tarea principal es demostrar los beneficios del entrenamiento, lo que puede obtenerse si se efectúa con un enfoque profesional y la necesidad de que todos los niveles participen activamente en el.

Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación

Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación

CRECIMIENTO

En esta segunda etapa, el sistema inicia su crecimiento por medio del desarrollo de una tecnología propia de capacitación y de los métodos que, en particular, servirán para satisfacer sus necesidades específicas. Si en la primera etapa lo mas importante fueron las relaciones y la habilidad del capacitador para ganarse apoyo, ahora tendrá que demostrar que ese apoyo esta justificado y deberá poner en juego sus conocimientos y experiencia técnicas en materia de capacitación. EL objetivo de esta segunda etapa es darle forma propia al sistema de capacitación y realizar aquellos trabajos que dejen un cimiento sólido al proceso de desarrollo de personal, de tal manera que en el futuro, si es el caso, no se tenga que empezar de cero al contarse ya con una estructura para continuar con los trabajos.

Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación

CONSOLIDACIÓN

En la etapa anterior, usted tuvo la oportunidad de poner en práctica muchas ideas y conceptos para organizar y operar la UDC y para estructurar la formación y el desarrollo del personal. Es probable que no todo saliera como lo esperaba. Ahora, en esta tercera etapa, deberá pensar y reflexionar sobre lo que podría mejorar, que cosas fueron útiles en el pasado pero ahora ya no los son o que nuevos conceptos o elementos deberá incorporar al sistema. Es el momento de los ajuste finales para llegar a la madurez.

NORMALIZACION

Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación

Esta es la etapa mas avanzada de un sistema de capacitación. En ella, el capacitador se convierte mas en un asesor y solucionador de problemas que en un vehiculo para transmitir conocimientos. No se debe entender como una etapa final, sino como un estado ideal al que se aspira llegar. Tampoco es una meta, sino que es un medio para cumplir los verdaderos objetivos del área de capacitación. Esta etapa es, por una parte, de madurez del sistema y por la otra, del papel ejercido por el líder de capacitación como agente de cambios planificados.

Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación

• Concepto global de evaluación.

Cuando hablamos de evaluar la capacitación, no debemos limitar este aspecto a la evaluación de un curso o a la comprobación del aprendizaje en uno o varios participantes. El éxito, la lograr el cambio de conducta e incrementar la productividad, no es producto de un evento aislado o de la labor de una sola persona. Como responsable de la capacitación y desarrollo de personal en una empresa, todo lo que usted haga o deje de hacer tendrá un impacto en sus resultados.

En este sentido, se debe tener un concepto global de lo que significa la evaluación. Una primera idea es que la planeación y la evaluación son la espina dorsal y la estructura de todo sistema profesional de capacitación. Desde este punto de vista, será imposible llevar a acabo una evaluación adecuada si usted no pone cuidado y hace énfasis en una buena planeación; es más, desde el mismo proceso de planeación, debe considerarse el alcance de los procesos de evaluación.

ORIENTACION.

Respecto de la Macro evaluación (evaluación de la función o auditoria de la capacitación), se dice que es la comunicación de información evaluativo de los distintos subsistemas que integran la función del entrenamiento desde el punto administrativo, instruccional, estratégico y operativo.

La mecánica de la evaluación se basa en la información disponible y en la percepción de los usuarios respecto recursos humanos, materiales y tecnológicos que integran un sistema de capacitación; es decir, la evaluación del sistema implica la validación de los esquemas, estructurales , procedimientos, herramientas de trabajo, métodos y recursos utilizados para llevar a cabo la capacitación y detectar su nivel de madurez, así como para obtener un perfil de desarrollo acerca de las áreas de oportunidad donde deberán concentrarse los esfuerzos y los recursos a corto plazo.

"La Macro evaluación es el análisis cuantitativo e integral de los enfoques del sistema de capacitación y del grado de madurez de sus procesos."

La evaluación, desde un punto de vista conceptual y analítico, significa dar un sentido a la medición; la medición es la descripción simbólica de un resultado y se expresa en números, letras, cantidades y volúmenes obtenidos.

La evaluación es producto de un dictamen razonado y maduro que combina la medición y la valoración. Considera los resultados y toma en cuenta también los métodos utilizados. Así mismo, busca más la productividad que la producción. Debe determinar cuando se logro, como se logro, porque fueron obtenidos determinados resultados y porque no fueron alcanzados otros.

La macro evaluación interviene en todos los sistemas que conforman la capacitación que sirve para normar la toma de decisiones sobre el desarrollo del trabajo. Se presenta generalmente en las siguientes áreas:

• En el sistema de capacitación adoptado.

• En el proceso de enseñanza-aprendizaje.

• En los métodos y técnicas de análisis para efecto del DNC.

• En los procedimientos de ejecución y control.

• En la políticas generales y particulares.

• En la estructura organizacional formal que adopta la función de capacitación.

• En los recursos físicos y humanos disponibles.

• En la estrategia legal.

• En todas las fases y momentos del cuadrante de la capacitación.

• Limitaciones para aplicar la Macro evaluación.

Limitaciones fuera del sistema.

• Carencia de información e indicadores.

• Resistencia, rechazo, falta de apoyo y de conciencia de que el entrenamiento o capacitación no es responsabilidad de un área o de una persona, sino que es parte de la funciones de todos los niveles de mando conjunto.

• Carencia de una estructura organizacional y sistema estables de trabajo.

• Falta de planes y programas permanentes y falta de equilibrio organizacional.

• Falta de recursos.

• Falta de conciencia de la gerencia por pensar que el cambio de conducta es inmediato.

Limitaciones dentro del sistema.

• Falta de DNC.

• Objetivos desvinculativo de las causas o razones que justifican las acciones capacitadota.

• Falta de objetivos de la instrucción o bien que no pueden ser medidos.

• Selección equivocada de enfoques, métodos, técnicas e instrumentos de análisis y de conducción de la instrucción.

• Manejo erróneos de procedimientos legales y administrativos.

• Carencias o deficiencias en la propia estructura del sistema de capacitación.

• Falta de políticas y lineamiento que normen el entrenamiento y que sean respectados.

• Falta de manuales de instrucción y apoyos didácticos que orienten un aprendizaje preciso.

• Selección y entrenamiento deficiente de instructores o falta de reforzamiento e incentivos del subsistema de instrucción interna.

• Carencia de personal calificado a cargo del entrenamiento o por creer que este puede delegarse a personas que no encuestan acomodo en otros puestos.

7.1.4 Metodología CAPINTE para auditar sistema de capacitación

Es un método altamente participativo. En el los usuarios de la capacitación y un comité especialmente formado para este fin, emiten una opinión razonada y con fundamento sobre el estado que, a su juicio, guarda el proceso de capacitación en la empresa. Constituye, por tanto, la presición de los diferentes enfoques con los cuales se puede abordar el entrenamiento empresarial y se convierte, a la vez, en un insumo básico para determinar los desequilibrios y las áreas de oportunidad. Su propósito es diseñar un sistema acorde con las necesidades y expectativas de la organización. Las principales características de esta metodología son las siguientes:

Características del método

• Esta fundamentado en una modelo integral que aborda la capacitación en todas sus fases y en todos sus momentos.

• No requiere de la existencia formal de entrenamiento para ser aplicado.

• Considera el grado de madurez y desarrollo del sistema auditado en cada una de sus etapas.

• Es participativo y en su valoración intervienen los usuarios del entrenamiento y un comité evaluador.

• Combina aspectos subjetivos y objetivos en su análisis (evaluación = medición = ponderación)

• Revisa el proceso de capacitación en el total de sus fases y situaciones.

• Es objetivo, se puede graficar y se puede decidir con pleno conocimiento de causa sobre los aspectos que han de ser reforzados para hacer que el sistema sea más eficaz.

• Involucra y comprende a la gerencia en los ajustes y acciones que requiere y le imprime mayor nivel técnico y personalidad a la función de capacitación.

• Diagnóstico de necesidades de capacitación(DNC)

El diagnóstico de las necesidades de capacitación (DNC), es la parte medular del proceso de capacitación. Esto nos permite conocer las necesidades de aprendizaje existentes en la empresa a fin de establecer tanto los objetivos como los contenidos de un plan de capacitación[24]

Cuando se mencionan las necesidades de capacitación, uno se refiere específicamente a la ausencia o deficiencia en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que una persona ha de adquirir, reafirmar y actualizar para desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones propias de su actividad o puesto dentro de una organización.

El diagnostico de necesidades de capacitación es la primera tarea concreta de tipo operativo que tiene como propósito encontrar las áreas que requieren entrenamiento. Se tiene la creencia de que es sencillo encontrar estas necesidades porque la gente ya sabe en que debe capacitarse. Pero esto es falso. Es común que se determine el contenido de la capacitación con base en la pregunta: ¿en que cree necesitar la capacitación? La respuesta cotidiana suele ser bastante general y vaga y estar basada principalmente en el punto de vista del entrevistado, en vez de estar basada en el análisis de las tareas que hacen posible determinar, con precisión, los aprendizajes específicos para enfrentar, con éxito, un oficio o puesto de trabajo. Luego entonces, debemos tomar como base, para un verdadero diagnóstico, el contenido del puesto, ya sea que este establecido o no en una descripción formal. A partir de esto puede decirse que una necesidad de capacitación es algo así como una carencia de conocimientos, habilidades y actitudes que tiene una persona respecto de lo que debe poseer para realizar correctamente su oficio o puesto de trabajo(es decir, lo que debe hacerse contra lo que realmente se hace).

Cuando no tenemos un patrón de conducta o estándar la detección de necesidades carece de base. Al analizar las necesidades de capacitación se detectan las desviaciones o discrepancias entre "el deber ser" o situación esperada y "el ser" o situación real, lo cual nos permite identificar respuestas especificas a las siguientes:

• A quien capacitar?

• En que capacitar?

• Cuando capacitar?

• A que profundidad capacitar?

• En que se requiere concretamente capacitar a una persona para desempeñar una función o puesto y que consecuencia provocara el desconocimiento de cada aprendizaje?

• Que prioridad o importancia se ortogará a cada aprendizaje?

• Quien refiere que?

• Con que contenidos de aprendizaje, y con que objetivo?

CUÁNDO HACER UN DNC

La atención hacia un DNC puede derivar de:

• Problemas en la organización

• Desviaciones en la productividad

• Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas

• Baja o Alta de personal

• Cambios de función o de puesto

• Solicitudes del personal

A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:

Pasadas. – Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen evidente el desarrollo del proceso de capacitación.

Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.

Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

• Elaboración del diagnóstico

El estudio de las necesidades de capacitación implica la elaboración de un diagnostico en el que se manifiesta el estado real o situación actual de la empresa en cuanto a los posibles malestares, la determinación de problemas y la propuesta de soluciones. Es una acción semejante a la que realiza el medico cuando tiene ante el a una persona que presenta una sintomatología que le produce molestia y no le permite llevar una vida normal. Esta analogía se presenta en el siguiente cuadro.

La determinación de necesidades de capacitación es, entonces, una investigación sistemática, dinámica y flexible, orientada a conoces las carencias que manifiesta un trabajador y que le impiden desempeñar satisfactoriamente las funciones propias de su puesto.

Entre los beneficios que proporciona un buen estudio del DNC, Se encuentra:

• Saber que trabajadores requieren de capacitación y en que aspectos.

• Identificar las prioridades y profundidad del aprendizaje

• Conocer los contenidos en que se necesita capacitar.

• Establecer las directrices de los planes y programas.

• Determinar con presición los objetivos de los cursos.

• Identificar instructores potenciales.

• Optimizar los recursos técnicos, materiales y financieros.

Tradicionalmente DNC ha sido considerado como el paso inicial en el proceso de capacitación. Sin embargo, antes de proceder al análisis de las necesidades, es necesarios definir el ámbito organizacional en el cual se llevara a cabo el proceso, establecido primero objetivos y políticas generales para luego determinar la magnitud y alcance del estudio, definir estrategias, convencer e involucrar a la gerencia, planificar un sistema antes de entrar en acción con el DNC, etcétera. Todas estas actividades integran una primera fase del sistema de capacitación.

EL DNC busca obtener la información necesaria que sirve de base para la elaboración de planes y programas de capacitación por lo que no debe considerarse como una investigación al azar respecto de que lo le hace falta a un trabajador para desempeñar eficientemente, un determinado puesto, sino como análisis dirigido y planteado de los factores que influyen en el desempeño de los empleados.

De hecho, dado que el DNC nos permite conocer las deficiencias en conocimientos, habilidades y actitudes que habrán de superarse mediante intervenciones concretas de capacitación, debe realizarse una comparación considerando, por un lado, los requerimientos del puesto y, por el otro, lo que sabe y puede hacer realmente el ocupante del mismo. No instante, esto es difícil de realizar en forma directa, por lo que es recomendable partir del análisis y evaluación de "lo que hace y logra", en relación a "lo que debe hacer y lograr", para inferir, de ahí, las diferencias correspondientes a las áreas señaladas.

Partiendo de lo que la persona "hace y logra", es decir, de los resultados esperados contra los resultados obtenidos , la elaboración del DNC nos permite obtener información sobre otros hechos y situaciones importantes que no se encuentran directamente relacionados con la capacitación del personal, pero que afectan los resultados, entre ellas se hallan: las deficiencias en la estructura organizacionales, las limitaciones en los canales de comunicación, las malas condiciones de trabajo, la duplicidad de funciones, etcétera.

7.4 Planteamiento del estudio

Consiste en determinar los límites del estudio que ha de llevar a cabo el DNC. Esto tiene como objetivo proporcionar al capacitador una idea clara de la problemática que enfrentara. Además, conduce a establecer el ámbito de la investigación (organizacional, ocupacional, individual), a determinar los tipos de conducta o áreas por investigar (conocimientos, habilidades y actitudes) y a identificar los niveles organizacionales a los que se enfocara el estudio (gerencia, supervisión o ejecución), para generar entonces la planeación concerniente, por el otro, a la selección de los métodos y técnicas mas adecuadas para los fines y propósitos de la investigación.

Ámbito del estudio

Delimitar el problema o establecer el ámbito de la investigación ayuda al capacitador a seleccionar el enfoque más adecuado, así como los métodos y técnicas mas apropiados para diagnosticar según los puestos, áreas, o niveles organizacionales que se investigaran.

Así cuando se diagnostican problemas con los vendedores, las secretarias o los soldadores, se dice que el ámbito del estudio es ocupación, pero cuando los indicadores apuntan hacia las personas que ocupan determinado puesto, el ámbito es, entonces, individual. En cambio, cuando los problemas ocurren entre áreas funcionales, hablamos de un ámbito organizacional.

Nivel del estudio

Una vez establecido el ámbito de la investigación, el siguiente paso a seguir es determinar el nivel organizacional o los niveles que comprenderá el estudio, o sea, si el estudio del DNC se centrara en el nivel directivo, en le de supervisión o en el operativo, o los abarcara todos, ya que también el nivel determina los métodos y técnica mas adecuados para obtener las información necesaria.

Por la naturaleza de las funciones que se realizan, los puestos se clasifican en tres niveles: alto, medio y bajo.

Áreas por investigar.

Las áreas a la cuales se dirige el estudio del DNC son la cognoscitiva, la efectiva y la psicomotriz, en las que se ubican, respectivamente, los conocimientos, actitudes y habilidades que permiten a la persona realizar un sinnúmero de actividades encaminadas al correcto desempeño de un puesto.

Como el campo de la conducta humana es muy amplio, en el estudio del DNC específicamente deben considerarse los conocimientos y las habilidades que se requieren para realizar actividades de tipo productivo, tales como:

Conocimientos y habilidades de carácter técnico especializados

• Conocimientos específicos del puesto.

• Conocimiento y técnicas para ejecutar tareas concretas.

• Aplicación de métodos y procesos.

Habilidades administrativas.

• Compresión y logro de objetivos.

• Organización del propio trabajo y del de los demás.

• Capacidad para armonizar y utilizar los recursos por medio de la planeación y el control de resultados.

Habilidades en relación humanas

• Capacidad para relacionarse son otros de manera constructiva.

• Habilidad para trabaja en equipo.

• Ejercer liderazgo, comprender, motivar, seleccionar, y desarrollar a colaboradores.

Habilidades conceptuales

• Facilidad para comprender la complejidad del trabajo.

• análisis y solución de problemas.

Habilidades de logro de resultados

• Característica de personalidad.

• Estilo de actuación, empuje, persistencia, independencia y responsabilidad

• Logro de resultados.

El ámbito, el área y el nivel del estudio indicaran al capacitador el alcance del mismo. De esta forma, se determinan los métodos a implementar, los cuales a su vez indican las técnicas a utilizar, y estas los instrumentos que se requieren para hacer el diagnostico.

• BASE DEL DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION.

• PUESTO-PERSONA.

Esta alternativa se aplica a los puestos operativos que cubren alrededor del 80% del total de los puestos en una organización, principalmente de tipo industrial.

El DNC puesto-persona se aplica generalmente en puestos donde existe gran número de empleados para optimizar la aplicación de la herramienta. Este método es la base del DNC y es muy útil para iniciar la cultura del diagnostico en forma participativa, pues asegura la definición de las necesidades reales de capacitación de las áreas operativas, con un enfoque netamente cuantitativo y sin necesidad de invertir demasiado recursos y tiempo en el análisis. El DNC, con base en requerimientos del puesto-persona, es una herramienta de alto impacto para los usuarios de la capacitación, porque proporciona mucha claridad en la continuidad del proceso.

Característica

Este método se emplea para establecer los requerimientos de capacitación de los puestos operativos de la persona que ya tiene práctica en dichos puestos, o del personal de nuevo ingreso. Su resultado es la capacitación correctiva con la que se uniforma la aptitud del personal y con la que se asegura el cumplimiento de los estándares. En término ideales se supone que el personal de nuevo ingreso es capacitado en forma previa a su incorporación a la línea. Lo que muchas veces no se cumple. Por esta, el personal trabaja con cierto grado de insuficiencia o con errores obvios. Este método, por tanto, justifica por si mismo su aplicación.

Como se aplica

Se reúne los grupos naturales de trabajo para detectar en conjunto las necesidades, justificarlas y ponderar su importancia. La reunión incluye al titular de área, los colaboradores con más experiencia y el consultor en capacitación.

Cuando aplicar el método

Si la rotación de personal es considerable (mas del 20% anual), se recomienda su aplicación trimestral, dependiendo también de la estabilidad de los procesos y de la tecnología. Si estos factores no tienen cambios importantes, se revisa cada semestre.

Ventajas

• EL DNC puesto-persona es una base necesaria para sistematizar la capacitación. Su aplicación contribuye fuertemente a que los usuarios apliquen los procedimientos y se cumplan los estándares.

• Clarifica la labor de los supervisores.

• Facilita la comunicación formal entre el supervisor y su grupo.

• Ayuda a que el personal operativo comprenda la verdadera naturaleza de la capacitación.

• Establece compromisos de seguimiento a los procesos.

Desventajas

• Su aplicación se limita a puestos operativos porque se hace un análisis específico de tareas. Para los mandos medios no se requiere este nivel de análisis dado que su responsabilidad no es operativa sino que se centra en la solución de problemas y en el cumplimiento de objetivos, lo cual implica analizar circunstancias, a veces únicas, y tomar decisiones.

• Las reuniones pueden desviarse hacia otros temas si no se coordinan en forma profesional.

• Se debe capacitar al personal en lo que se haya planeado, para que esto no se convierta en un ejercicio rutinario y predisponga a la gente a participar en un esfuerzo siguiente.

• Se requiere la inclusión de indicadores de productividad, al menos los más importantes, para tener una base cuantitativa que justifique la capacitación.

• PROBLEMAS

Este método se utiliza con mayor frecuencia para determinar problemas en el personal de mandos medios. En esencia, a ellos se les evalúa por resolver problemas y por cumplir objetivos. El DNC aplicado a este nivel requiere de mayor participación de personas de diferentes áreas y, generalmente, implica decisiones mayores. Este método representa una gran oportunidad para lograr resultados sobresalientes en un corto plazo.

Es conveniente que se cuente, primero, con la base del DNC puesto-persona, para pasar el enfoque del DNC basado en problemas, porque así se garantiza una plataforma y la formación mínima, lo cual contribuye a evitar problemas característicos de ensayo y error. En las empresas que carecen de una cultura productiva, es común observar que ni los problemas ocultos ni los manifiestos se resuelven, pues las personas se acostumbran a vivir con ellos.

Es conveniente enfatizar que este enfoque, bien aplicado logra altos resultados en la UDC porque muestra, en forma clara, breve y con alto impacto, el rendimiento de la inversión, dado que con la aplicación de la metodología pueden obtenerse resultados importantes a corto plazo. La mayor parte de las empresas funciona con problemas o insuficiencias en cuanto a su rendimiento real; se hace costumbre un problema, se forma hábito de su existencia y solamente cuando pasa de cierto margen de tolerancia se convierte en algo urgente.

Si en la organización no existe un comité de productividad, grupos de mejora continua o incentivos similares, la capacitación tiene un gran nicho para mostrar sus bondades e inclusive, si ya existen los grupos mencionados, la UDC puede incorporar las propuestas del DNC a los métodos que estos grupos aplican, como complemento al análisis de los procesos.

Los problemas para la empresa pueden ser, entre otros:

• Quejas.

• Rechazos.

• Retrabajos.

• Desperdicios.

• Costos y gastos innecesarios.

• Multas.

• Rotación del personal

• Retrasos.

• Errores.

• Accidentes, reales o potenciales.

De alguna manera, los problemas descritos, unos más y otros menos, tienen como causa la falta de capacitación del personal. En términos de costos, las oportunidades son enormes por lo que implican de beneficio económico y organizacional cuando se soluciona un problema, así como por el número de problemas observados.

Cómo se aplica

A través de la entrevista con supervisores, gerentes y líderes de proyectos, se definen los principales problemas que enfrentan en su gestión. A partir de ello se analizan las causas, el costo y las acciones para su solución, estableciendo los parámetros de costo-beneficio del entrenamiento.

Ventajas:

• Es una herramienta práctica y de alto impacto para lograr resultados.

• Sirve para establecer la confianza en la UDC cuando no se ha logrado mostrar beneficios tangibles del entrenamiento.

• Incorpora a personal de diferentes áreas para cubrir y asegurar la solución de los problemas.

• Proporciona claridad a las partes involucradas sobre qué deben hacer para erradicar lo que se haya detectado.

• Contribuye a la comunicación productiva que debe existir en la empresa.

• Se va integrando un expediente que muestra las acciones tomadas como referencia para otros casos.

• Facilita la definición de problemas, ya que es común confundir los problemas con sus causas.

• Distingue las causas del problema, ya que se originan en las personas, en los métodos, en los equipos, en los insumos o en las normas de trabajo.

Desventajas:

• No aplica en empresas carentes de una cultura de productividad, en las que predomina la voluntad de los líderes sobre los resultados.

• Debe existir voluntad para reconocer errores y trabajar en las soluciones.

• En algunas empresas la gente esta sobrecargada de trabajo y le es difícil participar en estos ejercicios de DNC.

Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación

7.5.3 DESEMPEÑO

Para que este método pueda aplicarse se necesita que la empresa cuente con o implante un método confiable de evaluación del desempeño (ED).

Para efectos de capacitación, lo que realmente debe medirse como referencia para diagnosticar necesidades de entrenamiento son los siguientes factores:

• Cumplimiento de objetivos.

• Creatividad.

• Innovación.

• Trabajo en equipo.

• Liderazgo.

De alguna manera, los factores enlistados nos levan a establecer objetivos y vigilar su cumplimiento. Es importante señalar que los objetivos deben cumplir con las características que les dan contenido y que son:

Principales

• Cuantificables (en peso, porcentajes o unidades)

• Tiempo en que se logran.

• Tema o materia que tratan.

Complementarias

• Alcanzables (que puedan lograrse).

• Que su logro represente un reto.

• Que estén por escrito.

• Que tengan claridad y brevedad.

• Que sean comprometidos.

• Que se den a conocer.

• Que se negocien entre los involucrados.

• Que se definan los responsables de su cumplimiento.

Características

La metodología del DNC con base en el desempeño, esta dirigida a los niveles medios de la organización y toma como base la evaluación del desempeño. Para ello se necesita que, en la empresa, se aplique un método de ED confiable que realmente contribuya a que el personal se esfuerce en obtener resultados concretos. La evaluación del desempeño debe tener como base que el personal se encuentre capacitado en los temas esenciales de sus situaciones y que no existan problemas notorios sin resolver.

Una ED bien aplicada lleva al establecimiento de objetivos de mejora. Si un problema es la diferencia entre lo que es y lo que debe ser, podemos definir un objetivo como lo que está dentro de un margen correcto de desempeño y que puede mejorarse. Algunos ejemplos de objetivos serian los siguientes:

• Incrementar el rendimiento de la maquina JR2475.

• Gastar menos a través de la selección de proveedores.

• Optimizar el rendimiento financiero del flujo de caja.

• Incrementar el volumen de producción.

• Disminuir costos de empaque.

• Establecer nuevas unidades de comercialización.

• Aumentar la participación en el mercado.

Cómo se aplica

Se define el personal involucrado cuáles son los objetivos a lograr en cierto periodo y se establecen las acciones a seguir para el cumplimiento de los mismos, todo esto con especial referencia a los eventos de capacitación seleccionados para el caso.

Ventajas:

• Asegura el rendimiento del personal para logro de objetivos.

• Refuerza la herramienta de evaluación del desempeño.

Limitaciones:

• Pocas empresas tienen una ED eficiente.

Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación

7.5.4 MULTIHABILIDADES.

Este método se aplica en las empresas que rebasan la organización tradicional por funciones. En este caso, el personal trabaja por procesos y se hace necesario que los operadores dominen tareas de otros puestos y se apliquen a ellos.

Multihabilidades es el conjunto de tareas de diferentes puestos en los que debe estar facultado un operario, a fin de que se desempeñe eficientemente dentro de los estándares de rendimiento esperados. Cabe aclarar que no incluye funciones, porque hacerlo significaría analizar el perfil de la persona para establecer su capacidad de análisis y toma de decisiones. Obviamente, el método se aplica a unidades operativas en donde se trabaja o se pretende trabajar con multihabilidades.

Cómo se aplica

Se condensa la información de las tareas y se establece la plantilla de trabajadores a capacitar, así como los indicadores esperados para el proceso, verificando el nivel de capacitación actual de los involucrados respecto de sus tareas básicas, luego se propone el conjunto de tareas para las que se aplicara la capacitación.

Ventajas:

• Es un método novedoso que garantiza la respuesta del personal en diferentes tareas.

• Contribuye a la cuantificación de los procesos.

Desventajas:

• Si los empleados no tienen la capacitación básica requerida por su puesto puede generar confusión.

• Es laborioso por el volumen de análisis.

• Implica aumentar en forma considerable el tiempo de capacitación.

• Sus resultados son a mediano plazo.

• No es rentable si la rotación del personal es alta.

Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación

7.6 PROGRAMAS DE CAPACITACION

Como resultado del DNC se establecen los programas que habrán de ser desarrollados en un periodo determinado. La clasificación de los programas que se presenta a continuación pretende rebasar la programación tradicional de los cursos:

• Por nivel jerárquico: Programas para gerentes, supervisores, directivos.

• Por área: Programa para la producción, administración, ventas, finanzas, mantenimiento.

• Por familia de puestos: Programas de informática, seguridad.

• Por puestos de tipo: Programas para operadores, montacarguistas, vendedores, chóferes.

• Generales: valores, liderazgo, administración, relaciones humanas.

La capacitación programada de esta manera implica una creencia no escrita, a saber, que es necesario capacitar a todo el personal según el grupo ocupacional al que pertenezca cada empleado, lo cual dificulta la obtención de resultados; por ello, generalmente se programan los cursos que se impartirán en un periodo y las necesidades de las áreas no tienen porqué insertarse en este periodo.

La estructura propuesta es la siguiente:

Programas

• Básicos.

• De plataforma.

• Sustantivos.

• Institucionales.

• De desarrollo.

Programas básicos

Se imparten cuando el personal no tiene la educación escolarizada mínima que demanda la empresa. Es la coordinación de los planes de primaria, secundaria, educación técnica o preparatoria que la organización proporciona a sus trabajadores, generalmente por medio de la coordinación con instituciones educativas, o sistemas de enseñanza abierta.

Programas de plataforma

Se dirigen en su mayoría a los puestos de base. Es la capacitación que debe impartirse al personal de nuevo ingreso para asegurar que domine las tareas del puesto para el que fue contratado. Con esto se evita el ensayo y el error.

Cuando las empresas tienen establecidos y probados sus métodos y procedimientos, este tipo de programas se hacen extensivos a niveles superiores.

Programas sustantivos

Son los eventos que resultan de la aplicación de l DNC. Son los programas de mayor importancia para el capacitador porque aquí se encuentran los indicadores de productividad y las alternativas para cuantificar el rendimiento de la inversión.

Programas institucionales

Son los eventos que se imparten a todo el personal o a una parte considerable de los trabajadores. En ellos se insertan los eventos relativos a la cultura de calidad, valores, seguridad, inducción, motivación y comunicación, entre otros temas de ese alcance.

Programas de desarrollo

Es la capacitación que deba darse al personal para cubrir las necesidades especificas a futuro, como serian: nueva tecnología, modificaciones a los equipos de producción, informática, comercialización, cambios en la dinámica del mercado aspectos legales, entre una serie muy variada de temas. Los programas de desarrollo no se dirigen a un nivel jerárquico en particular sino que pueden ser para todo nivel.

CAPÍTULO VIII

Evaluación del sistema de capacitación de CCS

• Diagnóstico de necesidades de capacitación de CCS.

La empresa CCS ha estado involucrada en los últimos años en transferencia de línea de producción desde otras localidades de la corporación. El cambio de estas líneas lleva consigo las diversas tecnologías, equipos y maquinarias, diseños e informaciones que permitirán el buen funcionamiento y el cumplimiento de las características del producto. La decisiones de transferencias están fundamentada en ciertos aspectos a evaluar como es el costo de mano de obra y la calidad con la que se fabricara el producto que entran en juego para tomar dicha decisión, muchas de la localidades luchan entre si con el fin de obtener más líneas de producción y mantener las existentes, con el fin de ser lideres en la corporación. El ambiente competitivo de las facilidades de Corning alrededor del mundo crea el recto en cada Gerente de Planta de mantener las utilidades y márgenes de ganancias mediante sus indicadores. Esto implica que deben estar preparados para nuevos cambios.

Las transferencias de productos permiten la diseminación de nuevos campos a desarrollar y nuevos conocimientos que le permitirán a los empleados completar eficientemente los proyectos, los cuales deben ser transmitido en el proceso de instalación de la línea de producción. En su momento las informaciones son transmitidas a personas con cierta base o cierto conocimiento que le hará asimilar con mayor rapidez la capacitación en los nuevos procesos, equipos, máquinas, productos, etc. La situación presente no es la óptima en los transferencias de líneas de un país a otro, ya que en la mayoría de transferencia los conocimientos y/o informaciones no son transferidos con la misma eficiencia.

El costo de estas decisiones se han duplicado y en ocasiones triplicado por varias razones como son:

• Los diversos viajes desde nuestra localidad a otras localidades y viceversa con el fin de capacitar a los recursos humanos que reciben las nuevas tecnologías.

• El tiempo de adaptación a los nuevos procesos del personal entrenado sobre pasa la curva de aprendizaje.

• Inversión de programas de computadoras que luego el personal no sabe manipular.

• Perdida de ordenes de clientes por incumplimiento de la línea de producción.

• Pago de tiempo extra para completar las producciones atrasadas.

Fuente: Corning Cable Systems

Este entorno nos muestra que es de interés presentar a través de un DNC las capacitaciones y entrenamientos para que los empleados puedan asumir su importante rol en estos procesos, y es por ello que a continuación realizaremos un DNC con sus diferentes métodos para mostrar las deficiencias existentes.

La empresa esta estructurada en tres familias de productos que son: Connection & Protection (C&P), Station Device Protector (SDP) y Fiber FOJ con las siguientes posiciones detalladas a continuación.

Fuente: Corning Cable Systems

8.1.1 DNC con base en Puesto-Persona

Este método normalmente va dirigido al 80% del total de los puestos de trabajo de las organizaciones, y con aquellos empleados que ya tienen prácticas y que son de nuevo ingreso, ya que en ellos se puede observa más de un 20% de rotación anual, mediante el análisis se pretende establecer los requerimientos de capacitación del puesto[25]