Plan estratégico de capacitación para la empresa electrónica de Zona Franca Itabo Corning Cable Systems (página 3)

En primera instancia puede decirse que la productividad es un conjunto de acciones que deben llevarse a cabo para la solucionar los problemas que enfrentan las organizaciones y cuyo objetivo es establecer con claridad los objetivos por alcanzar. Un problema que surge con ello es la diferencia entre lo que se hace y lo que realmente debería hacerse, esto es, entre el ser y el deber ser: por otra parte, un objetivo de mejora seria algo así como lo que ya se hace bien erró puede hacerse mejor.

En muchas empresas latinoamericana es común que se aprenda a vivir con los problemas la gente se acostumbra a ver la ineficiencia en los procesos y en los servicios, que se hacen manifiesto en forma de desorden, suciedad y desperdicios. Todo esto nos lleva, curiosamente, a obtener determinados indicadores de productividad. Estos indicadores pueden ser las quejas, los rechazos, los desperdicios, el trabajo repetido, y los retrasos. En los tiempos de entrega, entre otros factores. Lograr la productividad no es cuestión de agrupar ciertas herramientas, sino de modificar las creencias, hábitos y actitudes que nos llevan a pasar por alto el buen uso de los recursos de que dispone la empresa para cumplir con sus objetivos.

Esta falta de cultura productiva se observa en la sociedad misma. Nos acostumbramos a ver que la educación en el país deja que desear, que hay suciedad en las calles, que el transito vehicular es desordenado y agresivo para el peatón, que hay corrupción, niños en la calle, etcétera. Esta misma anarquía la vemos en el mercado, en los servicios y en los productos; esta puede variar, por supuesto, desde grado hasta uno severo.

Imaginemos los servicios que prestan los talleres de mecánica general, el que presta el transporte público, el de los hospitales, y el de algunos hoteles, incluyendo los de cinco estrellas. Con ello deseamos hacer referencia a que no solo la empresa pequeña o mediana puede presentar insuficiencia e ineficiencia en sus servicios. Esta cultura, que se halla ubicada en el ámbito social, también llega de una manera u otra a la cultura organizacional e impide a los empleados darse cuenta de los problemas manifiestos. Existen numerosos ejemplos de empresas latinas o trasnacionales que han modificado esta serie de creencias, hábitos y actitudes de sus empleados y logran que el fenómeno se revierta. La gente que aprende a ser productiva al interior de la organización, por extensión lo será des pues en su ámbito familiar y social.

5.7 La Administración de la Capacitación

En esta parte nos vamos a concentrar en la forma en que se administra específicamente el proceso de capacitación donde se encuentra involucrada las cuatro fases de la administración: planeación, operación, control y dirección.

Fuente: Web Parque Industrial de ITABO. www.piisa.com

Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación

Actualmente, en muchas empresas la planeación consiste simplemente en la aplicación de formatos, en los que se pide a los usuarios que indiquen cuales son sus necesidades de capacitación. El personal, al recibir los formatos, muchas veces responde que necesita cursos sobre temas muy diversos, tales como administración, finanzas, relaciones humanas, comunicación, liderazgo o motivación; también se llegan a mencionar temas muy novedosos, tales como: la reingeniería, el benchmarking la inteligencia emocional, la ventaja competitiva o la programación neurolinguística, cuyo atractivo radica principalmente en su titulo.

Cuando se trabaja con este tipo de formatos, el coordinador de la UDC hace una suma de las principales demandas o las que más se repiten, y a partir de esto integra su programa. Por ejemplo: si el 40% de la gente solicito cursos de liderazgo, entonces se establecen cursos de liderazgo para todo el personal, lo cual nos llevara a una capacitación sin fondo ni propósito. El personal asiste gracias a una invitación abierta y termina el seminario, pero no se mide la repercusión del curso en la productividad de los empleados, ellos simplemente cumplieron con su asistencia.

Imaginemos cuanta efectividad tiene esta clase de capacitación que se programa con base en formatos. Primero, Cual es la forma en que un administrador de la UDC concibe sus formatos? El creer que todos los usuarios van a entender de la misma manera su contenido y van a responder con la información precisa que se esta solicitando. Después, este formato se turna a las diversas áreas de la empresa y se les solicita que las devuelvan en un lapso 15 días, sabiendo que tienen 30 días como fecha máxima para continuar con el proceso. Sin embargo, a veces ni a los 30 días será devuelta la información solicitada y, habiéndose llegado a la fecha límite, con la escasa información recabada, se procede a establecer los programas de capacitación. En estas actividades hay un serio margen de error. Después se publica un programa de cursos en el cual el personal no alcanza a identificar su aportación, por lo que al recibirlo observa el tipo de cursos que serán impartidos y las fechas en la que será programada su asistencia, con lo cual capacitación de convierte en una actividad o aprendizaje que no se encamina a satisfacer una necesidad.

Cuando los eventos son programados bajo este esquema, es común escuchar al persona expresar con frases como: "Deseo asistir al curso que se da la ultima semana de septiembre en Santiago, porque ahí tengo unos pariente, y como coincide con mis vacaciones, podría aprovechar para quedarme unos días por allá". También es común que cuando un jefe ya no quiere ser a sus trabajadores o a sus colaboradores, los mande a la mayor cantidad de cursos posibles. EN algunas empresas, hay trabajadores que han asistido a 10 o más cursos de relaciones humanas de comunicación y que han llegado a conocer profundamente la materia, pero han aprovechado el aprendizaje, pues no incorpora estos conceptos a su conducta.

En esta mecánica de aparente detección de necesidades de capacitación, el responsable de esta simplemente actúa como receptor de solicitudes de cursos y coordinador y control de eventos de capacitación.

Muchas veces, la planeación de ese tipo de entrenamiento tiene como propósito establecer un programa de cursos; por consiguiente, su aplicación será precisamente eso; el cumplimiento de acciones, cursos y eventos. La suma de cursos. Aparentemente, es lo que avala la efectividad de la UDC, pero hay un sentido en el que esta queda tan sola al nivel del registro de actividades. Consideremos un ejemplo. El reporte característico de la UDC puede describir que en este año fueron impartido algo así como 100 cursos, que el total de participantes fue de 800, que la duración promedio de cada curso fue de 12 horas y que la asistencia promedio a cada cursos fue de aproximadamente 8 personas. Pese a ello, la cantidad de horas y personas no garantiza que se haya logrado una capacitación efectiva. Cunado ocurre eso, esto es, cuando no se ha logrado una buena capacitación, suele pensarse que se ha hecho un gasto, un desembolso inútil, ya que los resultados de la capacitación no se relacionan en nada con los resultados esperados por los usuarios o con los objetivos perseguidos por la empresa. En este primer esquema de la capacitación tradicional se delega la función de capacitación a un tercer o cuarto nivel en la jerarquía de la organización.

Como lo que señala Trevor Bentley en su libro capacitación empresarial, cuando el presidente de una compañía visito una de las unidades operativas, reconoció que la aparente falta de aptitud se debía a que:

• La capacitación que se ofrecía a cada empleado durante el desempeño de su cargo no esa seria.

• El promedio de tiempo de capacitación fuera del cargo era de tres días anuales por empresa.

• Los cursos y los materiales de capacitación estaban pasados de moda y, además de impositivos, eran del tipo que "debe evitarse a toda costa"

• El presupuesto para capacitación era razonable, pero no se estaba empleado bien.

• Los gerentes no reconocían el valor potencial ni la importancia de la capacitación, pero tal vez ello fuera su respuesta a la calidad de capacitación que se tenía en ese momento.

• De acuerdo con la gerencia, el buen desempeño no se relacionaba con la buena capacitación

• Existían descripciones de los cargos, pero estas no incluían los niveles deseados de competencias.

La planeación del entrenamiento debe partir de un esquema participativo en donde la responsabilidad, por orden de importancia, corre a cargo de los niveles de mando de las áreas a capacitar, de los participantes, del instructor y del coordinador de la UDC. Aquí ya nos referimos al diagnostico de necesidades de capacitación (DNC) que se lleva a la practica a través de diferentes planteamiento, como pueden ser los requerimiento del puesto, del desempeño de la persona o el análisis de los problemas que se observan dentro de la organización. Estos son informes básicos para diagnosticar las necesidades de capacitación[16]

La planeación de la capacitación debe incluir los siguientes elementos: filosofías, visión, misión resultados del diagnostico de necesidades de capacitación, programas, políticas, pronósticos de necesidades presupuesto y factores de éxitos. Estos elementos conforman el PLAN MAESTRO DE CAPACITACION. Este es un plan de alcance ejecutivo para la orientación, uso y asignación de los recursos y las decisiones que se tomen en materia de capacitación.

Con un sólido ejercicio de planeación del entrenamiento, podemos considerar las diferentes opciones que existen para capacitar al personal. Estas se dividen en dos:

• La capacitación presencial. Un ejemplo de ella serian los cursos, que están evolucionando a talleres. La diferencia entre un curso y un taller es que el primero tiene mas contenido teórico que el segundo, que es de índole participativo y busca resultados prácticos. Otros ejemplos son el entrenamiento en el puesto de trabajo , el panel con especialistas de la misma empresa quienes capacitan a la gente del área que solicita una charla sobre determinado tema, las conferencias internas o externas, las tutorías y la rotación de puestos.

• Capacitación a distancia: Esta alternativa busca establecer un esfuerzo inicial, allá avanzado en algunas empresas, hacia el autoaprendizaje. En la categoría entran los elementos multimedia, que deberán llevarse a la practica a través de tutórales, paquetes de audio enseñanza, televisión interactiva vía satélite (Videoconferencias) o a través de computadoras personales, Internet, realidad virtual, entre otras alternativas existentes para capacitar al personal y que tienen como objetivo complementar en forma gradual la capacitación presencial.

Una vez que ha sido determinado los eventos de capacitación y la forma en que habrán de realizarse, se les tendrá que dar seguimiento. Este es uno de los puntos mas importantes que ha de contemplar la administración de la capacitación, pues una cosa es cierta: la mayor parte de las empresa ponen poca atenciones esta fase, dado que habitualmente consideran que el personal solo aprende a través de cursos, que en estos empleados pueden aprender todo lo que requieren para hacer bien su trabajo y que luego de tomarlos deben trasladarlo al trabajo lo que aprendieron en ellos. Para llevar a cabo una capacitación efectiva, en lugar del registro tradicional de capacitación, debemos hacer una comparación de indicadores de productividad, lo que se denomina indicadores de entrada y salida; o sea, lo que ocurre antes y después de la capacitación. Las preguntas a efectuar son:

• Cuales fueron los resultados del DNC y cuales son los resultaos de la capitación aplicada al trabajo?

• Que tanto se movieron los indicadores de productividad?

Para llegar a una evaluación con alcance en la productividad podemos pensar que si la producción es simplemente el numero de unidades producidas en cierto lapso, entonces la productividad será igual a los resultados obtenidos después de invertir una serie de recursos naturales, técnicos y financieros cuya pretensión es tener mas y mejores resultados. La capacitación debe considerarse, entonces, como una inversión con un rendimiento del gasto efectuado y con una ganancia para la empresa, por ello puede decirse que se ajusta al esquema de la eficiencia, pues la eficiencia es hacer las cosas correctamente, la eficacia es seleccionar lo correcto.

En este segundo esquemas del deber ser de la capacitación, los niveles de mando han de ser de participar y compartir la responsabilidad de sus resultados. Estos debe realizarse en forma cíclica para regresar al diagnostico de las nuevas necesidades de capacitación, con lo cual entrenamiento se convierte en una tarea continua de productividad.

5.8 Necesidades de Capacitación

Si un cazador va a cazar liebres, el conocimiento que debe tener es "Que es una liebre". Si no fuese así, podría terminar cazando un zorrillo o cualquier otra cosa. Si queremos detectar necesidades de capacitación, lo primero que debemos tener claro es: "que es una necesidad de capacitación."[17]

Hace ya bastantes años, el tan distinguido como importante Robert Manger dijo que:

"….lo único que justifica la capacitación es que alguna parte hay alguien que tiene que hacer algo y no sabe"

Podemos imaginar tres ejes de pensamiento:

"Hay alguien"

Si, la capacitación es algo vinculado a las personas. Si bien en los últimos años hemos progresado mucho en entender la problemática del aprendizaje de las organizaciones, en esta parte de nuestro trabajo, nos limitaremos a pensar el problema educativo desde la persona.

Además, veamos que la posición de este "Alguien". No lo miramos sino dentro de una cierta situación, que lo desafía y lo demanda.

De alguna manera ese "alguien" esta involucrado en una situación que le plantea cosas.

"Que debe hacer algo"

Aquí distinguimos los dos verbos "Deber" y "Hacer". Nuestro "alguien" enfrenta una situación de demanda sobre su persona. De alguna forma siente una compasión, personal o institucional, que se hace presente en ese "debe".

Esta persona esta asumiendo que existe cierta responsabilidad por la que debe responder. El mismo, otra persona o una organización han instalado esa sensación de "deber". De alguna manera, por si o por otros, deberá responder por ese "deber".

Aparece una tensión, la cual esta referida al plano del "hacer". En realidad, esta tensión se resuelve con un cierto "hacer". Si este "debe hacer" "se hace", desaparece la tensión.

Generalmente, este "hacer" esperado esta mas o menos conocido en sus requerimientos por quien debe hacerlo, pero, con seguridad, esta asumido como algo que debe ser hecho por el.

En muchos casos, se sabe que es lo que se debe hacer, se dispone de parámetros para evaluar si ese hacer es el esperado o no, si sus diferencias exhiban dentro de lo admisible y tolerable o no. Esta percepción del "deber hacer" es una parte importante del proceso de detención de la necesidad.

"No sabe hacerlo"

Nuestro "alguien" esta en problema; mas o menos sabe lo que debe hacer, sabe que debe hacerlo, pero no lo sabe hacer.

¡Ha aparecido la necesidad de capacitación!

Alguien que debe hacer algo, sabe que debe hacerlo, pero no sabe hacerlo.

Un complejo mundo se presenta por delante. La situación en la que esta involucrado le dice que el "no sabe" no es ni explicación ni excusa para que "no se haga". La tensión aumenta porque ese "debe hacer" es asumido por la persona; el sabe que es el quien lo "debe hacer".

No importa la manera en la que este problema sea resuelto, si este "alguien" termina haciendo lo que debía hacer, ha existido aprendizaje y la necesidad de capacitación ha sido satisfecha.

Por supuesto que esta primera aproximación es demasiado sencilla y por cierto incompleta, pero es muy útil para empezar. En realidad, muchas veces este "no saber hacer" es claro y bien definido.

Por ejemplo, supóngase que aparece u nuevo sistema informático que jamás hemos visto y que se aplicara en nuestro puesto de trabajo. Es muy probable que yo no necesite mucho esfuerzo para darme cuenta de que, si no mediase algún proceso de aprendizaje, no podré hacer lo que deba hacer. Pero en otras oportunidades la cosa no es ni tan clara, ni tan definida.

Por ejemplo, supóngase que estoy trabajando en la producción de algo cuyo producto final es satisfactorio, pero no lo es el costo o el tiempo que utilizo para lograr esa producción.

En realidad, no es fácil saber si esa diferencia entre lo que estoy logrando y lo que se espera que consiga es un problema de tecnología, de materia prima, de condiciones de trabajo o de que yo no se trabajar de la manera que permitirá lograr ese como o ese tiempo de producción.

Así es que esta primera aproximación que hemos hecho, útil, pero parcial, nos sugiera que avancemos un poco más.

Si vamos a hablar técnicamente de las necesidades de capacitación, convendrá que nos detengamos en precisar con mayor detalle de que estamos hablando.

Por cierto que pretender una definición ajustada es imposible, pero si aceptamos las lógicas limitaciones de toda definición podríamos intentarla siguiente:

"Estamos frente a una necesidad de capacitación cuando una función o tarea requerida por la organización no se desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria por carecer quienes deben hacerlo de los conocimientos, habilidades o actitudes requeridas para su ejecución en dicho nivel."[18]

Esta definición engloba un espectro de situaciones tan amplio que para su compresión practica se requiere una discriminación mayor.

El detalle principal que diferencia a una necesita de capacitación de todos los otros factores por los cuales tampoco se podría realizar una tarea o función deseada es su causa:

La carencia de los conocimientos, habilidades y/o actitudes necesarios para el desempeño.

Por cierto que puede haber múltiple razones para que una persona que dispone de los conocimientos, las habilidades y aun las actitudes requeridas por la tarea, no la desempeñe o no la haga con el nivel requerido.

Desde la simple falta motivación para hacerlo, ya sea por disconformidad con la situación en la que esta involucrado, debilidad de la conducción, insatisfacción salarais, crisis personales, otras prioridades, hasta razones mas profundas, podrían hacer que alguien que potencialmente este en condiciones de hacer una tarea ni la haga o no la haga en el nivel deseado

Muchas veces de han confundido estas situaciones con necesidades de capacitación:

• Se ha dicho: ¡Hagamos un curso para motivar a la gente!

Perdón, recuerden que los cursos no se hacen para motivar a la gente, sino que la gente aprenda. Por supuesto que si se percibe la utilidad de ese aprendizaje, se motivaran, pero ¿Quién podrá "motivarse" si lo llevan a un curso donde le "enseñan" lo que uno sabe o lo que no necesita?

• Se ha dicho: ¡La gente no se siente atendida por sus supervisores, hagamos un curso para demostrarle que en esta empresa nos ocupamos de ellos!

Piense lo bien que se sentirán los supervisores que forman parte del sistema de autoridad y poder de su organización.

• Se ha dicho: ¡Nuestros productos no son demasiado competitivo, así que hagamos un curso de venta para que los vendedores tengan más punch y los vendan igual!

¿Puede imagina el fin de esta historia?

Obviamente esta situaciones planteadas así parecen ridícula, pero acaso ¿Nunca escucho algo así? Le puedo asegurar que esto se ha escuchado en muchas ocasiones.

Lo que pasa es que no son pocas las veces en que queremos compensar con capacitación otros tipos de carencias de la organización. Este enfoque no funciono, no funciona, ni funcionara nunca y, por supuesto, si se siguiese adelante con cualquiera de los ejemplos dados, todos sabemos que la situación empeorara. ¡Y pobre del capacitador que allá aceptado hacer esos! "cursos".

Profundicemos un poco los ejemplos de mas arriba el primer caso nos habla de desmotivación. ¿Estamos frente a una necesidad de capacitación?

Veamos: el indicador que señala un cierto grado de insatisfacción es la falta de motivación y deberíamos preguntarnos si esta proviene de la falta de conocimientos, habilidades o actitudes para la realización de la tarea.

Si la respuesta fuese afirmativa, estaríamos frente a una necesidad de capacitación.

Pero si fuese negativa deberíamos explorar las causas y si, por ejemplo, entre esta aparece que los supervisores de los "desmotivados" no sabe integrar su equipo o administrar los conflictos, o reconocer los logros o cualquier otra carencia de una habilidad propia de la función supervisora, entonces también estamos frente a una necesidad de capacitación…. ¡pero de los supervisores! Axial que, por favor, no hagamos un cursos para los supervisados.

En cambio, si la desmotivación obedece a problemas salariales, malas condiciones de trabajo o cuestiones semejantes no enfrentamos una necesidad de capacitación de estas personas.

Si tomamos el segundo ejemplo (el de los productos poco competitivo), podemos observar como vuelve a aparecer la ridiculez de pretender arreglar las cosas en el lugar donde no están mal o por lo menos donde hay otra cosas que arreglar antes.

Aquí el indicador de una insatisfacción es una debilidad en las ventas. El efecto esta correctamente identificado, esta mal identificada la causa, ya que si se acepta que el producto no es competitivo podríamos hacer todos los cursos del mundo y los productos seguirían con dificultades en las ventas.

Pero el indicador esta y podríamos preguntarnos si los responsables de hacer que los productos sean competitivo "saben" hacerlo. Allí podría haber una necesidad de capacitación.

En estos ejemplos que analizamos, observamos un error en la forma en que se pretende tratar un problema, evidentemente no ha habido una acción seria de análisis y evaluación de la supuesta necesidad de capacitación. ¡Pero los indicadores están! Y es posible que nos muestren el camino para detectar una necesidad en un lugar distinto de donde aparece el indicador.

En los ejemplos analizados los indicadores son situaciones insatisfactorias en el desempeño de la gente.

Es cierto que los supervisados están desmotivados y también es cierto que los productos no se venden como quisiéramos, es decir que los vendedores no están logrando el desempeño buscado, pero el problema no esta en ellos.

Este tipo de necesidades de capacitación "esta" en el presente y son diferente de la que aparecen cuando desarrollamos un proyecto, pues esta sobrevendrá en el futuro como desvió de la conducta sino se hiciese a tiempo una actividad formativa eficiente.

Dado que esto distintos tipos de necesidades plantean problema y situaciones diferentes, se justifica que la clasifiquemos y estudiemos por separado.

5.8.1 Tipos de necesidades de capacitación

5.8.1.1 Por su enfoque

La capacitación de acuerdo a su enfoque puede dividirse en: Preventiva, correctiva y predicativa.

Capacitación preventiva:

Es el entrenamiento aplicado para preparar el personal a fin que enfrente situaciones futuras de cambio tecnológico, operacional, administrativo o de actitudes, que soluciones en forma anticipada la aptitud del personal.

Ejemplo:

Tecnológico: Modificación en la ingeniería de diseño, nuevos productos, ingeniería de servicio, canales de distribución, cambios en el empaque, ergonomía área de transito.

Operacional: Tiempo de ensamble por trabajador, volumen de inspección, manejo de sustancias peligrosas, prevención de accidentes.

Administrativa: Aplicación de procedimientos, uso de paquetería informática, asignación de cuentas por centro de costos, políticas de ventas, cambios en la organización.

De actitudes: Servicios al cliente en áreas de contacto, atención y solución de quejas, respuesta inmediata a las preguntas del cliente sobre nuevos productos o servicios, promoción del producto por lanzar al mercado.

Capacitación correctiva

Se aplica a la solución de problemas manifiestos o para corregir las desviaciones en los estándares de rendimientos.

Ejemplos:

Quejas: Paros no programados. Rechazos Retrabajados. Desperdicios Accidentes. Rotación de personal. Multas. Costos adicionales. Baja en las ventas. Retrasos

Capacitación Predictiva

Se aplica para mantener los estándares de rendimientos sin que exista una desviación en cuanto a los rengos de eficiencia. Sirve para asegurar la continuidad de la capacidad de respuesta y para evitar posibles desviaciones.

Ejemplos:

En un restaurante se tiene un alto índice de satisfacción del cliente, los estándares de limpieza, atención, cortesía, y calidad de los alimentos cumplen los rangos de excelencia. De cualquier manera, se sigue capacitando al personal en los mismos temas, en tiempo mas breves, para mantener el grado de conciencia y trabajar sobre las observaciones que hace el cliente, por mínimas que estas sean.

Una línea de ensamble de instrumental medico cumple con el estándar mundial de tres rechazos por cada 10,000 piezas. Se continúa con el reentrenamiento del personal aunque se sabe que el indicador no puede reducirse porque el rechazo no es imputable a la habilidad del operario.

En una aerolínea se contesta el teléfono de atención al cliente antes de cinco segundos. El competidor mas cercano esta en el orden de l ocho segundos. Los programas de atención telefónica continúan impartiéndose al personal de contacto.

5.8.1.2 Por su percepción

Manifiestas

Son las necesidades que se observan a simple vista, son evidentes u obvias. No requieren de un análisis mayor, sus efectos y causa se establecen en forma inmediata.

Ejemplos:

Instalación de nuevo equipos.

Cambio en la asignación de métodos de trabajo

Contratación de personal.

Ocultas

Algunos problemas son parte de la cultura misma de la organización y, generalmente, tienen su origen en la falta de capacitación, sobre todo el personal que lleva mucho tiempo en un mismo trabajo.

Ejemplos:

El equipo de seguridad no se usa en forma correcta.

Instalaciones insuficientes o en mal estado.

Inventarios excesivos, o lo contrario.

No hay selección de proveedores.

Desperdicios en el embarque.

• Por su oportunidad

En cuanto al tiempo

Pueden ser a corto, mediano y largo plazo, entendiéndose que corto tiempo, necesidad urgente y mediano plazo se refieren aun lapso de entre tres y seis meses, y el largo plazo será lo que exceda este ultimo lapso. Los plazos los marca el usuario con base en la planeación táctica.

En cuanto a su importancia

Se busca distinguir lo urgente de lo importante. Respecto de lo segundo, se toma como base la planeación estratégica de la empresa y se busca capacitar en los aspectos que la empresa tiene como orientación principal. De momento no se observaran los resultados de los programas de entrenamiento, sino que se preparara al personal para que alcance el escenario marcado por la gerencia.

5.8.1.4 Por su magnitud

Graves

Es la determinación de causas actuales o potenciales que representan un riesgo serio para los integrantes de la empresa o de un área.

Ejemplos:

• No observancia del contracto de trabajo

• Accidentes que provoquen incapacidad permanente.

• Accidentes general

• Ausencia de seguridad física en las instalaciones o en la custodia de valores

• Descuido de las actividades de la competencia

• No tomas en cuenta productos materiales alternativos

Tolerables

Dentro de las insuficiencias que se observan, pueden ser perdidas, rechazos, retrabajos no graves, etc. Que no afecten en forma considerables la productividad.

Hay que recordar que el DNC es la primera tarea concreta de tipo operativo para encontrar las áreas de oportunidad del entrenamiento. Por lo común, se piensa que es sencillo encontrar las necesidades porque la gente sabe en que debe capacitarse, lo cual es falso. Es común que se trabaje la capacitación con base en la pregunta a los usuarios: En que cree necesitar capacitación? La respuesta cotidiana es: necesitamos cursos de administración, finanzas, relaciones humanas, administración del tiempo, etc.

Esto nos lleva a hacer un listado de cursos y ofrecer primero los que fueron más solicitados. Con un programa planteado de esa forma ni es posible llegar a resultados algunos. Entonces, vamos a tomar como base para el diagnostico de necesidades de capacitación el contenido del puesto, ya sea que este o no establecido en una descripción normal.

CAPÍTULO VI

Planificación estratégica

6.1 Planeación Estratégica. Definiciones.

Planeación Estratégica: Es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, que consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.[19]

Planeación Estratégica: Es la función y primera fase del proceso administrativo, que tiene como finalidad la determinación del curso concreto de las acciones que habrán de efectuarse en una actividad; lo cual involucra, entre otros aspectos, la fijación y selección de diversas alternativas, la determinación de las normas y políticas que las orientaran, la secuencia en las operaciones y tareas a realizar, expresadas en términos de tiempo, recursos y medios necesarios para si puesta en marcha[20]

Planeación Estratégica: Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa. (Sallenave 1991).

La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna.

Planeación estratégica: Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

Planificación Estratégica: Es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa. Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia.

En estas expresiones declaran y enfatizan los puntos de vista de cada autor de cómo ellos perciben el concepto de "planificación estratégica", sin embargo en todas podemos identificar que es un proceso ínter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; donde todos los niveles de la organización están involucrados.

6.2 Modelos conceptuales de la planeación estratégicaUn modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Las principales características de los Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégica son:

• Premisas De Planeación

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductoria, postulado o implicado, las premisas están divididas en dos tipos: plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución general.

La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis de situación", pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación. Ninguna organización, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Es por este que cada organización debe identificar aquellos elementos – pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.

• Formulación De Planes

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero. A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.

El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo.

• Implementación y revisión

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.

• Flujos De Información Y Normas De Evaluación Y Decisión

Los "flujos de información", simplemente deben transmitir el punto de que la información "fluye" por todo el proceso de planeación. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información. En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión.

La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta. Anteriormente

la Administración se las arreglaba bastante bien con la planeación de operaciones , pues, con el crecimiento continuo de la demanda total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de crisis: Los precios del petróleo se dispararon como consecuencia de la

guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de

materiales y energía, acompañada de una inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del desempleo . Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderándose de las participaciones de

industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles, motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energía, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que habían funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia doméstica y externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios.

Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la administración para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualquiera de sus negocios o líneas de productos. La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.

6.3 Evolución de la planificación estratégica

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensaba el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía. Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias). Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico.

En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó para describir el sistema. El

proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de los años setenta. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica[21]

1 – El Porvenir de las decisiones actuales

Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

2 – Proceso

Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

3 – Filosofía

Tercero, la planeación estratégica es una

actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear contaste y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de

procesos, procedimientos,

estructuras o técnicas prescritos.

4 – Estructura

Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.

Lo Que No Es La Planeación Estratégica

La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.

La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.

La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores.La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio

ambiente, para lograr las metas dictadas.

Niveles de Planeación.

6.3.1 Ventajas y desventajas

Ventajas

• Plantea en el presente las posibilidades del futuro

• Permite prever los problemas y tomar dediciones de manera preventivas disminuyendo la resolución correctiva.

• Detecta las amenazas y oportunidades del entorno y la problemática interna con suficiente antelación.

• Establece los objetivos y las metas institucionales, proyectándolos en el tiempo.

• Reduce considerablemente los errores y desviaciones en las metas programadas al definir los posibles cambios y comportamientos, tantos del exterior de la organización.

Desventajas y limitaciones

• Para su diseño se requieren conocimientos profundos sobre planeación

• Sus beneficios no siempre se ven a corto plazo, en ocasiones tienen que pasar algunos años antes de que pueda apreciarse sus ventajas.

• Puede requerir cambios profundos en la estructura organizativa y en la plantilla de personal, lo que provoca desajustes y resistencia al cambio.

6.4 Proceso de prever el futuro

En este proceso los individuos o grupos desarrollan para si mismos o sus organizaciones una visión o sueño de la condición futura, el cual es claro y poderoso para sustentar y mantener las acciones necesaria a fin de que se haga realidad.

Los sueños y las visiones pueden parecer vacuos o intangibles. Por esa razón, los sueños y la visión de algunas organizaciones pueden traer incomodidad a los visionarios y a quienes impacta la visión. No obstante, independientemente de como se denomine: propósito, meta, agenda, personal, legado, visión o sueño las consecuencia de poder tenerlo son evidentes. Proporciona a los miembros de ka empresa una visión del futuro que se puede compartir, un sentido claro de la de la dirección, una movilización de la energía y la sensación de estar comprometido con algo importante. Una visión, pues se prefiere identificar de esta manera, proporciona a la compañía una imagen preconcebida e idealizada de si mismo y su singularidad (Kourzes y Posner 1987).

Las visiones proporcionan a las organizaciones un sentido de la manera como pueden ser las cosas, de cómo es la tierra prometida, y la percepción de que en realidad es posible llegar con seguridad a ese lugar. También brinda a sus miembros una sensación de orgullo y propósito, un sentimiento de singuralidad que inculca un espíritu y estado de motivación, y permite que la compañía funcione a un nivel más alto en comparación con el que se considero posible en el pasado.

En la actualidad, el proceso de prever el futuro se comprende de manera deficiente. Es claro que anticipe al mañana es una acto creativo que no se ajusta a la formalización (Calingo 1989). Por el contrario, las visiones o metas visionarias se desarrollaran más al estilo de los dramas, en donde una idea inicia ale desarrollo de una visión o representación más completa de esa idea. La visión, entonces se hace más elaborada, mas parecida al libreto de un dramaturgo, que se desarrolla a medida que de su imaginación surgen los detalles del argumento.

El hecho de que la visión requiera un proceso de observación es una consideración importante al comunicarla, ya que observar la condición futura ayuda a movilizar el apoyo para su adopción. Los lideres deben comunicar la visión a los seguidores en forma repetitiva de tal manera que estos últimos comprendan que le líder cree verdaderamente en la visión y la considera una meta alcanzable, aunque implique de manera evidente un "estiramiento" del esfuerzo personal y organizacional. Parte de la literatura actual sobre liderazgo sugiere que la visión debe surgir totalmente desarrollada de la cabeza del líder, por lo general después de un retiro monástico en la cima de la montaña Este modelo se ofrece como una característica importante, sino la mas relevante, verdadero líder carismático. Sin embargo, la mayoría de las personas no se comportan de esta manera y las exigencias de la vida diaria impiden dicho retiro. Si este enfoque no esta disponible, entonces como se pueden desarrollar esas visiones?

TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

El deseo de anticiparse al futuro supone que la organización tiene o experimenta una necesidad de transformación; es decir que ahora comprende que su futuro no debe ser una continuación de su pasado ni de su presente.

La alternativa para la transformación organizacional es la planeación a largo plazo, en donde el supuesto es un futuro exitoso y no existe la necesidad de considerar el futuro de la compañía como ampliamente diferente de su condición pasada y actual. Esta situación puede ocurrir y ocurre, y esas organizaciones no necesitan comprometerse en el tipo de planeación estratégica aplicada. Posiblemente el tiempo y la energía necesarios serian injustificados. Sin embargo nuestra experiencia en una amplia gama de organizaciones sugiere que son pocas las empresas que se pueden manejar en el ambiente actual con una planeación a largo plazo. Los cambios en nuestra sociedad que casi a diario impactan a nuestras organizaciones, se comprenden de una manera tan amplia y se reconoce que su ritmo aumenta con rapidez.

Cuatro enfoques para la planeación

La tipología de Ackoff sobre la planeación proporciona una forma estimulante y útil de comprender el proceso de planeación y de porqué, con frecuencia, es difícil que las organizaciones comprendan sus propias necesidades de transformación. Ackoff sugiere que existan cuatro enfoques diferentes para la planeación

• Reactiva o planeación a través del espejo retrovisor

• Inactiva o que va con la corriente

• Preactiva que se prepara para el futuro

• Proactiva o que se diseña el futuro y hace que éste suceda, nuestro enfoque preferido

La planeación reactiva ocurre en ambientes históricamente estáticos donde las compañías bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de éxitos tras ellas. Tienden a concentrarse en el pasado, en vez de hacerlo en el futuro, resistiéndose de las exigencias del nuevo entorno dinámico. Con afán esperan el regreso de sus épocas de oro y la mayor parte de su planeación ésta dirigida a prevenir los cambios que ocurren alrededor de ellas, por lo menos, a disminuir su velocidad.

El segundo enfoque de la planeación consiste en pasar por alto la necesidad y salir de paso a duras penas. Aunque ésta es la forma como la mayoría de personas manejan sus asuntos personales y puede funcionar bien para los negocios muy pequeños y estructurados de manera sencilla, implica un alto grado de riesgo.

La mayor parte de las empresas utiliza el tercer modelo, la planeación preactiva. Este modelo predominante de planeación organizacional implica que la compañía determine, la forma del futuro y cómo afectará sus operaciones, y desde luego se prepare para ese conjunto de sucesos

El tipo más desafiante y exigente de planeación proactiva o interactiva, en donde la organización considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. En esencia, la planeación estratégica aplicada implica una planeación proactiva que se fundamenta en la convicción de que el futuro no es preordenado o fijo y que las compañías le pueden dar forma al suyo.

En la solución al conocido problema de los nueve puntos, se ilustra la creatividad que exige la previsión. Allí se debe romper el paradigma las personas deben dirigirse al exterior de los nueve puntos, cuando utilizamos dicho problema para ilustrar esta cuestión como parte del proceso de planeación estratégica aplicada, algunas veces los participantes en el proceso objetan que no les comunicamos la posibilidad de trabajar por fuera de los nueve puntos. Anticipar el futuro exige voluntad de evaluar el paradigma hacia el exterior de los propios supuestos frecuentes, algo que, la mayor parte del tiempo, no es fácil para la mayoría de la gente.

La previsión exitosa rompe el paradigma existente al formular preguntas como que debería usted estar haciendo ahora en su organización y no lo esta haciendo?

La función de prever el futuro en el proceso de la planeación estratégica consiste en lograr que los líderes de la organización hagan un cambio de paradigma donde sea necesario, a fin de desarrollar una apertura a las nuevas ideas, y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad de cambio.

El posicionamiento del proceso de prever el futuro en la planeación estratégica aplicada.

Dado el rol central de prever el futuro en el proceso de planeación estratégica aplicada, el lector puede preguntar dónde se presenta con exactitud. La pregunta tiene particular importancia debido a que no existe un elemento del modelo denominado específicamente como previsión del futuro.

El proceso de prever el futuro puede ocurrir en varias fases del proceso. Algunas veces, una persona o un grupo de individuos desarrolla una visión, y el interés del individuo en la planeación estratégica surge del deseo de establecer un proceso para compartir y poner marcha la visión. Esto es especialmente probable cuando los fundadores de la organización siguen en la parte administrativa. Cuando quienes se encuentran en la estructura de poder tienen una visión, es necesario hacerla explícita lo más pronto posible y los miembros del grupo de planeación deben evaluar su relevancia y poner preexistente además de la forma como pueden ejercer impacto en ella, si se puede de alguna manera.

Existen varias fases en el modelo de planeación estratégica aplicada donde puede presentarse el proceso de prever el futuro. Una de ellas es el proceso de formulación de la misión en qué negocio estará la empresa, quienes serán sus clientes, de qué manera iniciará sus negocios como organización y cual es su razón de ser, constituyen preguntas que deben incluir una visión de la condición futura deseada.

De modo similar, el desarrollo de modelos de la estrategia del negocio –el proceso de decidir que líneas de negocios desarrollará la compañía y concentrarse y seleccionar las acciones estratégicas necesarias, como también analizar por completo la cultura futura que requiere la organización– implica procesos visionarios.

6.5 Análisis FODA.

Fuente: www.iteso.mx

Un estudio profundo y simultáneo tanto de sus fortalezas y debilidades interna como de aquello factores externos significativos que pueden impactar su futuro en forma positiva o negativa, es decir, las oportunidades y amenazas externas que afronta la empresa. En estos términos, una evaluación realista del lugar donde se encuentra actualmente la organización constituye el punto crucial de la fase de evaluación del desempeño de la planeación estratégica aplicada.

Por lo general, la sigla FODA se utiliza para referirse a estos cuatros factores internos y externos. Las debilidades y fortaleza de la empresa representan los elementos internos y las oportunidades los elementos externos. Todos estos factores se deben tener en cuenta en una auditoria del desempeño precisa.

EL análisis FODA es una forma importante de validar el modelo de la estrategia de negocios. Existen otros elementos que también se deben incluir en el análisis del desempeño. Al llevarlo a cabo resulta útil considerar dos factores amplios: los internos y externos.

Fortalezas y debilidades internas

El análisis interno es el proceso de examinar las debilidades y fortalezas internas de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y, así mismo, las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. Muchas compañías experimentan algunos problemas al evaluar su situación interna. Estos problemas se pueden originar en la incapacidad para identificar con honestidad las debilidades y manejar las defensas que pueden cincúrdalas , una tendencia a exagerar las fortalezas, y/o la miopía general que surge al estar demasiado cerca de una determinada situación.

A pocas personas les motiva concentrarse en las debilidades, las cuales a menudos se asocian con la deficiencia o el fracaso, factores que no se premian en la mayoría de las empresas. Una debilidad específica se puede asociar con una persona en partículas, o puede ser ese individuo. Este factor hace difícil identificar con claridad las debilidades o planear el futuro de la compañía a la luz de estas. A menudo, un equipo de planeación subestimara las debilidades e incluso evitara identificarlas, generando así un defecto grave en el proceso de planeación. La revisión de las fortalezas también puede ser un asunto problemático si los miembros del equipo de planeación que no tienen una percepción clara de ellas, las subestiman o exageran. Se hace imprescindible a llevar a acabo el análisis del desempeño interno en forma competente con una inspección minuciosa tanto de las fortalezas como de las debilidades.

En el análisis FODA a lo interno considere áreas como las siguientes:

• Análisis de Recursos:

Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

• Análisis de Actividades:

Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

• Análisis de Riesgos:

Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

• Análisis de Portafolio:

La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

• Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

• Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.

• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

• Fortalezas de Imitación de las Fortalezas DistintivasEs la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y amenazas externas

Esta parte esta fundamentada en las informaciones acerca de las fuerzas externas que pueden ejercer impacto en las metas de la organización. El equipo de planeación debe estudiar a competidores, proveedores, mercados y clientes tendencias económicas, condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales, en todos los niveles que puedan influir en la empresa en forma positiva o negativa. Esta información debe incluir una consideración de las tendencias actuales y futuras –una perspectiva longitudinal.

En un ajedrez, esta perspectiva se denomina "anticiparse a las jugadas del oponente"; en negocios, quienes se anticipan a los movimientos de los rivales afirman; "Si hago esto, mi competidor (o clientes, o proveedor, o entidad gubernamental, o cualquier otro) hará aquello, entonces, deberá hacer…."

De esta manera, el segundo aspecto importante de la fase de auditoria del desempeño es un examen del mundo externo de la organización. Ninguna empresa funciona en el vació; ninguna compañía puede tener éxito sin compradores, clientes, o consumidores de sus esfuerzos. Ninguna organización funciona sin cierto impacto de otras en la forma de competencia, colaboración o regulación. Aunque esto siempre ha sido cierto, nunca antes había sido tan penosamente obvio para las empresas como en la actualidad.

Al mismo tiempo, los gerentes en la mayor parte de las compañías se concentran internamente y tienen una mayor compresión de las fortalezas y las debilidades de la empresa que de las oportunidades y las amenazas que afronta. En consecuencia, se les debe orientar con tacto para que amplíen el alcance de su visión a través del proceso de la plantación estratégica aplicada.

Por lo general, los cambios ocurridos en el mercado han exigido que las compañías concentradas a nivel interno sean orientadas por el mercado.

Empresas aparentemente impenetrables como las de servicios públicos, hospitales, universidades y fabricantes de automóviles descubren que su futuro lo manejan fuerzas ajenas a sus propias estructuras. Para la mayoría de las entidades gubernamentales, los competidores- que en el pasado solo eran otras entidades gubernamentales- en la actualidad también pueden ser empresas privadas. Los individuos encargados de la planeación estratégicas aplicada deben dedicar toda la energía al examen de fuerzas pertinentes en el entorno. No se debe desarrollar ningún plan sin el estudio cuidadoso de fuerzas externas como la desregulación, los cambios demográficos y los mercados cambiantes. Pocos planes funcionan si no abordan las amenazas y las oportunidades que existen en el entorno dentro del cual debe funcionar la organización.