Plan estratégico de capacitación para la empresa electrónica de Zona Franca Itabo Corning Cable Systems (página 5)
Enviado por Juan Carlos Hernandez Rodriguez
Los puestos se clasifican en tres niveles que son: Alto, Medio y Bajo. (Pinto 2000)
La Figura A1 muestra que en el nivel bajo se encuentra el 88% de todo el personal y que el 62% a su vez esta ocupando por el puesto de "Operador", esto nos indica que este el puesto que debemos trabajar para completar este DNC con base puesto persona. Para realizar las entrevistas y reuniones de evaluación de estos puestos, tomaremos como referencias las indicaciones por Sampieri para la selección de la muestra con un nivel de confianza de un 90%[26]; se selecciono la muestra de 290 operadores de la siguientes líneas de producción: SSOVP 100 operadores, UNICAN 100 operadores, SLM Module 90 operadores con el fin de establecer un muestro probabilística y representativo de esta posición.
A continuación los cuadros nos mostraran los pasos a seguir en esta alternativa:
1-Se imprimió del sistema la descripción de puesto del "Operador" y con ella se completo el formulario de Perfil del puesto figura A2, donde se especifican las actividades y funciones necesarias para cumplir con los requerimientos del puesto
Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación
2-Luego con el perfil nos reunimos por espacio de dos horas el Supervisor, varios líderes de grupos, Utilities, Entrenadores, Ingeniero de Proceso y el Personal de las líneas seleccionado en tres grupos diferentes para determinar las capacidades necesarias de esta posición la cual se unificaron en el formato, Requerimiento de aprendizaje para el puesto, figura A3.
Figura A3 Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación
3- Para continuar el diagnóstico es de vital importancia definir la profundidad del aprendizaje o nivel de entrenamiento que nos permitirán enfocar el desarrollo de los conocimientos a transferir y ubicar en el radio de población a la que queremos impactar con estos nuevos saberes. Para esta ocasión se ha elaborado una matriz de profundidad que determine la caracterización de los empleados. La matriz fue elaborada tomando encuenta los niveles sugerido por Roberto Pinto en su libro Planeación estratégica de Capacitación, figura A4
Figura A4 Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación
4- Luego se elaborar una matriz con las personas evaluadas o el grupo seleccionado del mismo puesto de trabajo, permitiendo utilizar las informaciones agrupadas en los formularios anteriores e identificar las necesidades de capacitación y poder justificarla. Es necesario señalar que en el cuadro (figura A5) siguiente solo se presentara una sola actividad a desarrollar por este puesto, ya que cada actividad necesitara un análisis para mostrar una matriz individual de entrenamiento que se deriva de cada una de las actividades a realizar por esta persona, es similar a la presentada más abajo con diferente nivel de profundidad de acuerdo a la persona que recibirá el entrenamiento.
5- Las informaciones y caracterización compiladas dan como resultados un plan para estructurar el entrenamiento con base en Puesto-Persona orientado a satisfacer las brechas existentes en la actividades a realizar de este personal. A demás tendremos una capacitación eficiente que fortalecerá los conocimientos y habilidades mediante un curso para los empleados con el objetivo de: "Conocer e identificar los materiales de los productos". Las personas que participaran en el mismo son aquellos que en su caracterización no cumplieron con un 4 en su nivel de profundidad para la actividad de: "Identificación correcta de materiales" Ver cuadro A6.
Figura A6 Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación
Este es el curso que formara parte del programa de capacitación de la empresa de acuerdo a los requerimientos del puesto de "Operador" con el cual se pretender cubrir aquellos conocimientos que el empleados debe tener para trabajar en las líneas de producción.
8.1.2 DNC con base en Problemas.
Este método esta dirigido a personal de nivel de mandos medios los cuales tienen que resolver y analizar problemas dentro de las actividades diarias de su labor, en este ejercicios estaremos realizando algunas entrevistas a los supervisores directo de los "Supervisores de Manufactura" para que esto mediante entrevista muestren las necesidades y problemas evidentes que se observan en las tareas del día a día de esta posición y analizar su desempeño.
Sin lugar duda este es uno de los niveles de la empresa que más personal dirige, tiene bajo sus responsabilidad varias líneas de ensambles integradas por personal directo e indirecto que van desde 30 a 200 personas. Tienen la responsabilidad de que las líneas cumplan con sus metas de producción con los recursos establecidos, además de liderarlos para cumplir las órdenes de los clientes. En sus actividades laborales manejan diversas situaciones de índole laboral en la que se pone en juego la empresa, ya que ellos son la autoridad competente frente a los empleados y quienes dan la cara ante cualquier dificultad presentada
La empresa tiene 12 supervisores de manufactura donde se incluye el 1er y 2do turno, en la evaluación se tomará la sección Station Protector Devices (SDP), el cual tiene como guía al Gerente Soporte de producción quien por medio de la entrevista brindará las informaciones necesaria para desarrollar el diagnostico en base a problema.
El problema que presentan los Gerente Soporte de Manufactura son algunas situaciones que han sometido a la empresa a situaciones legales por varios empleados, los cuales especulan con la violación sus derechos como trabajador de una empresa, dictada por la ley del derecho laboral, este desconocimiento de los supervisores provoca muchos roce entres los empleados, recursos humanos y los supervisores de manufactura.
El presente recuadro(figura A7) muestra el planteamiento inicial discutido en una entrevista con el Gerente Soporte del área afectada.
En este análisis se observa que ante un desconocimiento que ha provocado dificultades en diversas ocasiones, es necesario incluir dentro del programa de capacitación un curso sobre "El código laboral", el cual estará dirigido a estos empleados y así cubrir todas las inquietudes permitiéndonos obtener mayores resultados e incorporar a los empleados de diferentes niveles y departamentos.
8.1.3 DNC con base en Desempeño.
Figura A7 Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación
Para el 2005 se aplicaron evoluciones de personal a todos los niveles en los que se encontraban incluido los Ingeniero de Procesos, para estos puestos se ha requerido incluir como uno de sus indicadores la productividad, informe dado por finanzas de cómo las líneas están cumpliendo de acuerdo a los recursos establecidos y estandarizados para producir una volumen de productos. La productividad es uno de los indicadores que más peso tiene en la planta de manufactura de Republica Dominicana, este fue uno de los indicadores que para el 2005 no se alcanzaron; ya que la meta era una 80% y solo se obtuvo un 60% debido a los problemas de diferentes índoles que tuvieron ocurriendo todo el año en las líneas de producción. Muchas de las evaluaciones de los ingenieros se vieron afectadas por esta situación, ya que esta posición es una de la que más influye en que se cumpla este objetivo.
El DNC con base en el desempeño nos indica que ante esta situación tenemos que evaluar cuales acciones debemos tomar para elaborar un diagnóstico que deje de manifiesto las áreas que deben ser cubiertas para que el personal de este puesto se identifique con el indicador u objetivo. Estas acciones permiten de manera indirecta una evaluación de desempeño más eficiente y justa, ya que no es solo un número que cumplir, sino un pacto y compromiso del empleado con la empresa.
En el siguiente cuadro se elaboro con los involucrados donde se describieron las actividades y acciones que realizan con el fin de mantener y mejorar la productividad.
Este DNC no presenta las actividades de entrenamiento y sus costos asociados con el cual el personal afectado por el indicador debe contar para obtener los resultados esperados de productividad.
Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación
8.1.4 DNC con base en Multihabilidades.
Este método esta fundamentado en las diferentes tareas que tiene que manejar los empleados dentro de u proceso debido a los diversos cambios que experimenta la demanda, Corning no es la excepción, ya constantemente los clientes someten los procesos y líneas de producto a muchas fluctuaciones. Los cambios generados exigen que un mismo personal trabaje en diversas líneas de producción, aunque no pertenezcan a la misma familia de producto.
Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación
Por esta causa es necesario tener empleados que puedan tener habilidades de trabajar en diferentes estaciones de trabaja en diversas líneas. El concepto de Multihabilidades nos permite orientar a los empleados para evitar y reducir los costos asociados por esto cambios en curva de aprendizaje de la línea.
Con esta evaluación nos permite elaborar una matriz de los posibles entrenamientos que se les puede ofrecer a los empleados de esa sección.
Es necesario indicar todas y cada unas de las tareas comunes que pueden existir en las líneas de producción y declarar aquellas que son críticas para ponerla mayor observación como nos muestra el cuadro siguiente:
Fuente: Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación
Con esta evaluación nos permite elaborar una matriz de los posibles entrenamientos que se les puede ofrecer a los empleados de esa sección.
8.2 Macro evaluación
Este ejercicio de macro evaluación nos permite saber el estado en que nos encontramos y a donde debemos llegar, o sea determinar la manera de proyectar la gestión hacia el futuro y las acciones inmediatas para mejorar lo actual.
La evaluación esta compuesta por dos elementos:
1- El primero se refiere a las cuatros etapas por las cuales pueden abordarse la capacitación. Iniciación, Crecimiento, Consolidación y Normalización que son considerados como la evolución de un sistema de Capacitación como se muestra en capitulo V. Considerando estas ideas y caracterización de las etapas ponemos de manifiesto que en término de su evolución la UDC de corning se ubica en la INICIACION por tener los siguientes aspectos:
Poca participación del personal: Los empleados a pesar de tener las informaciones necesaria del programa cuatrimestral sobre las capacitaciones no se motivan a participar en los cursos, y al llegar las fechas de los entrenamientos se envían innumerables mensajes para cubrir la participación mínima.
Baja asistencia a los cursos: No empleados expresan que la mayoría de los cursos no son interesantes y que no le brindan los conocimientos que ellos necesitan.
Nulo acceso del capacitador a los indicadores y estrategias: No se involucra de manera directa al departamento de Capacitación en los problemas existente que afectan los indicadores y métricas de la empresa. El personal de capacitaciones solo recibe los requerimientos de los departamentos, en ocasiones si tener como referencia ningún análisis previo y sin medir el impacto.
Los gerentes determinan, sin base técnica, cuales serán los cursos por impartir y quienes asistirán: Las evaluaciones de fin de año es el escenario para que los gerentes expresen la misma oración "Que entrenamiento tu necesitas para ponerlo en tu evaluación", no existe un criterio claro de los gerentes de sección para establecer cuales son las capacitaciones necesaria para el desarrollo de sus empleados.
Desconocimiento del proceso de Capacitación: Aunque existe un procedimiento es común escuchar al personal de la UDC decirle a los empleados que ante de solicitar o participar en una capacitación necesitan leer el procedimiento.
2- El segundo se refiere al cuadrante en lo que concierne a los cuatro enfoques de la capacitación como: El Administrativo, El Instructivo, El Operativo, y el Estratégico es por ello que se utiliza la evaluación no de un curso, ni la comprobación de aprendizaje de unos o varios participantes, sino desde una perspectiva global del proceso de capacitación.
Para esta evaluación se utilizara la metodología CAPINTE (CAPacitación INTEgral para auditar sistema de capacitación que nos ayudara a involucrar a varios integrantes de diferentes departamentos con el propósito de diseñar un sistema acorde con las necesidades y expectativas de la organización. Esta herramienta es utilizada por personas altamente calificada en ofrecer diagnóstico en el área de capacitación, por lo que solo pretendemos dar un diagnóstico de la situación presenta a partir de los conocimiento adquirido en el desarrollo de esta investigación y las referencias de las bibliografías consultadas, así como los documentos de la empresa CAPINTE para realizar una macro evaluación.
Para aplicar la macro evaluación se emplearon los formularios preestablecidos, los cuales son la base de la herramienta y en esta ocasión nos reunimos con los miembros del departamento de capacitación para proceder a llenarlos y discutir sobre la calificación de los diferentes renglones.
Las actividades serán analizadas con los parámetros y características descrito en capitulo V que detalla la macro evaluación de los procesos de capacitación. La evaluación será una valoración compuesta por apreciaciones, observaciones, opiniones y criterios que van más allá de los números, cantidades y volúmenes obtenidos. Se ponen de manifiestas las actividades especificas de cada uno de las cuatro funciones del enfoque con relación a los siguientes parámetros de valoración:
Sensibilización: Esta sección tiene que ver con el alcance de la actividad al momento de realizarse y evaluar que parte del grupo es afectada y como reaccionan ante ella, si la actividad se realizara dentro de la empresa.
Crecimiento: Se observa en el ascenso de la actividad, o sea cual es el estatus actual de esta actividad y hacia donde se dirige.
Consolidación: Muestra la forma de cómo se evidencia la actividad en la unidad de capacitación o el departamento de entrenamiento, así como en el departamento afectado.
Madurez: Es la realización de la actividad desde un punto de vista maduro, existen conocimientos de experiencia que se ponen de manifiesto en el sistema.
En la Macro evaluación se pretende auditar el sistema de capacitación mediante la metodología CAPINTE, donde se espera la participación del departamento de capacitación y algunas personas relevante en el proceso de entrenamiento para determinar el desequilibrio y/o análisis de brecha entre las expectativas de la organización y lo que realmente existe. Para estos fines se preciso de una reunión donde participo: El departamento de capacitación, Un representante de Manufactura, Ingeniería, Calidad, Informática y Materiales, es necesario señalar que aunque no necesariamente deben ser las personas idónea , se trato de escoger algunas personas afectadas del sistema, instructor interno o y que hayan estado relacionados de forma directa en otra ocasiones. En esta reunión se utilizaron los siguientes formatos que son las bases de esta herramienta.
6.2.1 Enfoque Estratégico
En este se presentará la valoración de los aspectos estratégico en la empresa y como esta actúa en el desarrollo de los programas de capacitación. En este cuadro se encuentran el conjunto de acciones que debe tomarse par el logro de resultados y como estas afectan el desempeño de la capacitación en el futuro.
La valoración cuantitativa se despliega a continuación.
8.2.2 Enfoque administrativo
Desde este enfoque se emprenden las acciones para que las personas contribuyan con los objetivos desde el punto de vista de sus cuatros principios: Planeación, Organización, Ejecución y Evaluación.
Valoración cuantitativa
6.2.3 Enfoque Instruccional
Este proceso es uno de los mas importante, porque en el los instructores son las personas que deben dirigir la modificación de los comportamientos enunciados en los objetivos de aprendizaje, de no suceder la transferencia del aprendizaje puede fracasar el plan. Este proceso se integra mediante las siguientes fases:
Presentación de la valoración cuantitativa
6.2.4 Enfoque Operativo
Presenta la forma de como opera la UDC dentro de la empresa y las acciones particulares del personal asignado a este departamento.
Presentación de la evaluación cuantitativa.
De la macro evaluación realizada tenemos los siguientes resultados:
Para el Enfoque Estratégico tenemos una valoración de CRECIMIENTO, donde una de la mayor debilidad es la "capacitación hacia el desarrollo" con un 28%.
Para el Enfoque Administrativo obtuvimos una evaluación de CRECIMIENTO, aquí la "planeación" fue la que tuvo menor porcentaje con un 36%.
Para el enfoque Instruccional la calificación final fue de CRECIMIENTO con una baja calificación en la motivación con un 32%
Para el enfoque Operativo el cual es el más importante, ya que tiene que ver con la ejecución de la UDC la clasificación alcanzada es de SENCIBILIDAD, donde solo la sección de "Recursos" tiene una buena clasificación con 72%.
Como podemos ver en el análisis de los cuatros enfoques, existen muchas oportunidades de mejoras que se verifican en cada una de las actividades lo que nos permite asumir que con ciertas acciones a tomar podemos colocar la UDC en otro nivel o llevarlo a la etapa de madurez.
En el capitulo siguiente se colocara un detalle de la posible acciones a tomar para aumentar el nivel en la macro evaluación.
CAPÍTULO XI
Plan maestro de capacitación
En el plan maestro se presentara el documento ejecutivo que funcionara como guía para acordar con la Alta Gerencia las acciones a seguir en el entrenamiento del personal con base en los resultados del diagnostico y la Macro evaluación, este será el documento más importante para administrar la capacitación.
9.1 Resultado de la Macro evaluación
El proceso de capacitación nos revela lo que ocurre y como se están llevando a cabo las actividades de la UDC conforme a lo planeado, esto hace posible la comparación clara y efectiva sobre el desempeño respecto a lo que debe ser. Para lograrlo hemos levantado varias informaciones para definir el plan de acción para uno o dos años, por lo que con este ejercicio estaremos proyectando la gestión hacia el futuro, ya que con la aplicación de la auditoria de capacitación definiremos las acciones inmediatas para mejorar y orientar el proceso de capacitación.
Presentamos a continuación el plan de acción a seguir de acuerdo al análisis del Capitulo VI, para elevar con estas acciones el nivel de su valoración y llevarla de una etapa de SENCIBILIDAD a una etapa de MADUREZ.
Resultado del diagnóstico de capacitación
Las necesidades de entrenamiento fueron identificadas mediante los formatos aplicados la sección 6.1 del Capitulo VI, de donde se extrajeron las ideas y acciones que han de tomarse para mejorar la UDC. A continuación presentaremos los detalles de los resultados.
Los DNC están precalificados de la siguiente forma:
El DNC con Puesto Persona: Esta dirigido a los puestos operativos, los cuales se realizaron mediante entrevista a los supervisores y con algunos de los colaboradores, principalmente las personas que tienen mayor experiencia.
El DNC con base en Problema: Se aplico al Gerente de sección y jefe de unidad considerando cuales son las principales insuficiencia en el desempeño de su gestión, para con ello, establecer los requerimientos de capacitación de su personal.
El DNC con base en el Desempeño: Su base fue fundamentada en una de las actividades del puesto: INGENIERO DE PROCESO y cono este puesto reacciono ante una nueva actividad en la que no estaba entrenado para su análisis.
El DNC con base en Multihabilidades: Esta n orientado en las diferentes actividades y habilidades que deben tener los empleados al realizar su trabajo en la diversas líneas con característica diferentes.
Datos generales de las evaluaciones:
Por primera vez se realizo este ejercicio para el análisis de capacitación. Los niveles involucrados se mostraron a favor de esta nueva metodología, ya que es una forma de involucrarlos y que pueden percibir los beneficios que se alcanzaran con el entrenamiento.
Se realizaron algunas muestras con algunos puestos y niveles como forma de guía para que en lo adelante funcionen como ejemplo de la evaluación a toda la empresa.
EL DNC fue aplicado mediante entrevista y reuniones donde en grupo donde cada persona expreso su punto de vista y se tomaron las ideas y posibles mejora de los formulario aplicados.
Se elaborara un levantamiento de aquellos puesto a quienes aplican el DNC con base puesto personas para focalizar los entrenamientos específicos y especiales.
Crear los niveles de profundidad y amplitud, o sea la caracterización que deberán tener los cursos procedentes del DNC.
Los Gerentes y/o mandos medios enviaran a capacitación los problemas que durante el año han percibido del desempeño de las labores de los empleados bajo su cargo y con esta información el Departamento de capacitación discutirá con ello cuales cursos pueden impactar y resolver estos problemas.
Mediante las evaluaciones anuales se construirá un reporte de aquellas debilidades u oportunidades de mejora que tienen los empleados de toda la planta y escoger con Recursos Humanos y las áreas involucradas aquellas que afectan en mayor proporción la productividad de la planta con el fin de inducir aquellos conocimientos necesarios para cumplir eficientemente con sus labores.
Identificar cuales son las característica estándares de las actividades y operaciones que se realizan día a día y con ella establecer un programa de cursos y entrenamiento durante todo el año para evitar el desconocimiento del personal nuevo y evitar la curva de aprendizaje.
9.3 Presentación del programa de capacitación de CCS
Los programas normalmente son presentado adjunto de un presupuesto para conocer cuanto dinero gastara la planta en termino de capacitación por año. En esta investigación presentaremos una modalidad de cómo deben presentarse los programas elaborado de todo el análisis de la UDC.
Recomendaciones
Partiendo de los resultados arrojados por las diferentes evaluaciones podemos inferir en lo siguiente:
La unidad de capacitación de CCS tiene los recursos necesario para hacer frente a los cambios, ahora bien es pertinente desarrollar la base de su orientación hacia las estrategias del negocio que permitan cumplir los objetivos financieros y de la organización de los objetivos. Poder percibir la capacitación como un insumo para aumentar la productividad, y el desarrollo del individuo mediante los planes y programas de capacitación.
Uno de los objetivos principales de este trabajo de investigación es diagnosticar las necesidades de capacitación para presentar un plan estratégico de capacitación, tal cual se encuentra en este capitulo; es por esto que desgloso algunas actividades que como empresa adjunto de su Unidad de capacitación debe desarrollar CCS para que la capacitación resulte en un beneficio y no simplemente en un gasto.
Actividades recomendadas desde el punto de vista de:
Planeación
El DNC debe tener como base la estrategia de la empresa.
El 80% de los eventos de capacitación debe tener un DNC como soporte.
Las personas que reciben entrenamiento deberán participar en el DNC de sus propios programas.
El DNC debe realizar en forma permanente y estar a cargo de la unidad de Capacitación ejecutado de la forma siguiente:
Para puestos operativos, aplicar el método DNC puesto-persona.
Para mandos intermedios, aplicar el método DNC con base en problemas.
Los programas de desarrollo para niveles ejecutivos deben ser impartidos por instructores y consultores externos.
Formar círculos de DNC compuesto por los diversos departamentos.
Operación.
La asistencia promedio para un evento de capacitación deberá ser del 70% de lo programado con esto certificamos que se cubran los objetivos y el fin de la capacitación
Las evaluaciones del avance de los programas deben ser revisado de forma bimestral por parte de un comité que involucre todas las áreas y el Encargado de la UDC.
Las capacitaciones externas deben ser evaluadas por la UDC para verificar si esta cumple con los objetivos antes presentados.
Durante los eventos de capacitación debe incluir dinámicas de aprendizaje que repercutan en las áreas del aprendizaje.
Los supervisores deben validar el contenido de los programas.
Seguimiento.
El titular de cada área debe verificar los indicadores que afecten los entrenamientos para observar la efectividad de los mismos y ofrecer una retroalimentación a la UDC.
La UDC debe concentrarse en los resultados de la capacitación y propondrá acciones de seguimiento.
Los programas de seguimiento representarán un 30% de los eventos de capacitación para ser más efectivos en los cursos programados.
Cada grupo de trabajo debe ser informado del programa de seguimiento en forma bimestral.
El seguimiento debe ser responsabilidad del titular de cada área, de los participantes, del instructor y de la UDC.
Rentabilidad.
La unidad de finanzas debe validar el reporte de rentabilidad de la capacitación.
Los titulares de área deben estar capacitados para aplicar métodos de rentabilidad del entrenamiento.
Cada centro de negocios debe programar reuniones trimestrales para revisar la rentabilidad del entrenamiento.
La Presentación de los costos involucrados de la capacitación deben estar auxiliado con un análisis Costo-Beneficios
Los eventos de desarrollo deberán incluir cuando menos un indicador de rentabilidad.
Con estas acciones propuestas esperamos desarrollar la UDC y con esta cumplir la misión de presentar a Corning Cable System como una empresa competitiva con la habilidad de hacer frente a cualquier reto y a las situaciones que trae consigo la globalización.
Es bueno destacar que las acciones por si sola no pueden cambia la UDC solo con tronar los dedos, esto amerita el cumplimiento y seguimiento del plan estratégico de capacitación hasta llevar la UDC a su estado de MADUREZ.
Bibliografía
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Blake, Oscar Juan; Necesidades de Capacitación, ediciones MACCHI, 2000. Buenos Aires– Argentina
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GEORGE A. STEINER (1998). "Planificación Estratégica, Lo que Todo Director debe Saber". Vigésima Tercera Reimpresión. Editorial CECSA
Goodstein Leonard D., Nolan Timothy M., Pfeiffer J. William; Planeacion Estrategica Aplicada, Ediciones McGraw Hill, Inc. 1999. Colombia.
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JOSÉ CARLOS JARAMILLO (1992) "Dirección Estratégica". Segunda Edición Mc Graw-Hill de Management.
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Internetgrafía
Disponible en:
ADOZONA 2004. Diseñarán un plan estratégico de capacitación
Disponible en:
http://www.adozona.org/esp/noticiasdet.asp
Otras
Dedicatoria
A mis padres, Pascual y Derma, quienes me enseñaron el camino del esfuerzo para alcanzar los logros deseados.
A mis hermanos, Martha, Miguel Angel, Pascual y Esmirna que siempre me apoyan en todos las decisiones de peso en mi vida.
A mi hijo Sumer, quien a pesar de aun encontrarse en su etapa de gestación ha provocado la gran satisfacción como padre de mostrarle un día, el esfuerzo y perseverancia para alcanzar las metas propuestas.
A mi esposa Lilliam, por su gran paciencia e ilimitada aceptación de este y todos los proyectos de mi vida, gracias por ser como eres.
A los hermanos del Templo Bíblico Capotillo por ser ente de amor y compañerismo y siempre brindarme sus oraciones y amistad sin recibir nada a cambio.
Gracias a todos por su apoyo incondicional.
Agradecimientos
Al Arq. Derby González, mi asesor quien me oriento en todos los pasos para llevar este trabajo a su final conclusión.
A los docentes de este programa de Gerencia de Proyecto quienes me transfirieron los conocimientos necesarios que en lo adelante utilizare para el desarrollo de la planificación y control de proyecto en todo mi ejercicio profesional.
A los empleados de este programa Maritza, Fausto, Francisco y Devarista quienes siempre estaban dispuesto a ayudar en todo lo que le fuera posible.
A mis compañeros de maestría por sus recomendaciones acertadas y su voz de aliento en todo momento.
A los compañeros de labores en Corning quienes me brindaron las informaciones y experiencia en este campo que me permitieron completar este trabajo de investigación.
Este trabajo es fruto de mucha dedicación y del soporte brindado.
Gracias.
SEMBLANZA DEL AUTOR
JUAN C. HERNANDEZ R.
Es Ingeniero de proceso Senior de la empresa Corning Cable Systems por espacio de 8 años, trabajo para la empresa de Colgate Palmolive en las áreas de Mantenimiento, Servicios Generales y Producción durante 10 años. Ha trabajado como asesor Técnico/Administrativo para ONG, así como asesor en mejora de proceso para PYME.
Actualmente se desempeña como profesor en el decanato de ingeniería y tecnología para el área de ingeniería Industrial de la universidad APEC.
Es graduado de Electricidad Industrial del sistema Dual del INFOTEP, obtuvo el grado de ingeniería Industrial en la Universidad de APEC. Con la Universidad Pedro Henríquez Ureña – UNPHU completo el diplomado en Alta Gerencia y así mismo termino la especialidad de Gerencia de proyecto. Ante las autoridades pertinentes presento su tesis "Estrategia didáctica para el desarrollo de las Competencias Investigativas" en el programa de UNAPEC y la Universidad de CAMAGUEY de cuba para obtener su Maestría en ciencias de la educación. Ha realizado varios cursos internacionales relacionado al área de manejo y control de procesos.
Autor:
Ing. Juan C. Hernández R.
UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO HENRIQUEZ URENA
– UNPHU –
VICERRECTORIA DE POSTGRADO E INVESTIGACION
PROGRAMA DE POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTO
PARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTO
MENCIÓN PLANIFICACIÓN & CONTROL DE PROYECTOS
ASESOR TEMATICO:
ARQ. DERBY GONZALEZ
SANTO DOMINGO, REPÚBLICA DOMINICANA
2009
[1] http://www.listin.com.do/antes/julio04/010704/cuerpos/dinero/din5.htm
[2] http://www.adozona.org/esp/noticiasdet.asp
[3] http://www.adozona.org/esp/noticiasdet.asp
[4] Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación, McGRAW-HILL, México 2000.
[5] Centro Nacional para el desarrollo económico; Las Zonas Francas Industriales Editora Corripio, 2004. Republica Dominicana.
[6] Abreu Alfonso, Cocco Manuel, Despradel Carlos, García Michel Eduardo, Peguero Alturo; Las Zonas Francas Industriales, El éxito de una política económica; Editora Corripio, 1989. Republica Dominicana.
[7] Listín Diario 2004. Gobierno aprobó 332 empresas de ZF Disponible en: http://www.listin.com.do/antes/julio04/010704/cuerpos/dinero/din5.htm
[8] Conferencia: Cámara Americana de Comercio de la República Dominicana.Informe sobre la Economía Dominicana 2001 Sep. 2001
[9] Procedimiento PHR012: Proceso de Capacitación, Corning Cable System 2005
[10] Procedimiento PHR012: Proceso de Capacitación, Corning Cable System 2005
[11] Procedimiento PHR001: Proceso de Capacitación, Corning Cable System 2005
[12] Revista Virtual, Volumen 6, número 2, Septiembre 2005La educación como Pedagogía o como ciencia de la Educación. Disponible en: http://www.itcr.ac.cr/revistamate/Contribucionesv3n2002/educacion/pag1.html
[13] Revista Virtual, Volumen 6, número 2, Septiembre 2005La educación como Pedagogía o como ciencia de la Educación. Disponible en: http://www.itcr.ac.cr/revistamate/Contribucionesv3n2002/educacion/pag1.html
[14] Revista Virtual, Volumen 6, número 2, Septiembre 2005La educación como Pedagogía o como ciencia de la Educación. Disponible en: http://www.itcr.ac.cr/revistamate/Contribucionesv3n2002/educacion/pag1.html
[15] Gore, Ernesto; La educación en la empresa, ediciones Granica S.A, 2004. Argentina.
[16] Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación, McGRAW-HILL, México
[17] Juan Blake, Oscar; Necesidades de Capacitación, ediciones MACCHI, 2000. Buenos Aires- Argentina
[18] Juan Blake, Oscar; Necesidades de Capacitación, ediciones MACCHI, 2000. Buenos Aires- Argentina
[19] JOSÉ CARLOS JARAMILLO (1992) "Dirección Estratégica". Segunda Edición Mc Graw-Hill de Management.
[20] Pinto Villatoro, Roberto: Planeación estratégica de Capacitación, McGRAW-HILL, México.
[21] GEORGE A. STEINER (1998). "Planificación Estratégica, Lo que Todo Director debe Saber". Vigésima Tercera Reimpresión. Editorial CECSA
[22] ITESM: Administración por directrices. Pág.92.
[23] BARKER, Joel. El poder de una visión (Película). Peñafiel. Guadalajara, Jal. 1990.
[24] GOODSTEIN, Leonard. Appled Strategic Planning. McGraw Hill, Estados Unidos, 1991. Pág.3.
[25] El poder de una visión (Película). Peñafiel. Guadalajara, Jal.1990.
[26] Goodstein Leonard D., Nolan Timothy M., Pfeiffer J. William; Planeación Estratégica Aplicada, Ediciones McGraw Hill, Inc. 1999. Colombia.
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