El órgano de control institucional de las direcciones regionales de educación y el apoyo efectivo a la contraloría en la lucha contra la corrupción (página 3)

LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN Y LOS GOBIERNOS REGIONALES

La Ley de Bases de la Descentralización, regula la estructura y organización del Estado en forma democrática, descentralizada y desconcentrada, correspondiente al Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales. Asimismo, define las normas que regulan la descentralización administrativa, económica, productiva (educación y otros sectores), financiera, tributaria y fiscal.

La Ley Orgánica de Gobiernos Regionales, establece y norma la estructura, organización, competencias y funciones de los gobiernos regionales. De acuerdo con esta norma, los gobiernos regionales tienen por finalidad esencial fomentar el desarrollo regional integral sostenible, promoviendo la inversión pública y privada y el empleo y garantizar el ejercicio pleno de los derechos y la igualdad de oportunidades de sus habitantes, de acuerdo con los planes y programas nacionales, regionales y locales de desarrollo.

El Artículo 47° de la Ley orgánica de los Gobiernos Regionales, establece las funciones en materia de educación, cultura, ciencia, tecnología, deporte y recreación; al respecto especifica lo siguiente:

1. Formular, aprobar, ejecutar, evaluar y administrar las políticas regionales de educación, cultura, ciencia y tecnología, deporte y recreación de la región;
2. Diseñar, ejecutar y evaluar el proyecto educativo regional, los programas de desarrollo de la cultura, ciencia y tecnología y el programa de desarrollo del deporte y recreación de la región, en concordancia con la política educativa nacional;
3. Diversificar los currículos nacionales, incorporando contenidos significativos de su realidad socio-cultural, económica, productiva y ecológica y respondiendo a las necesidades e intereses de los educandos;
4. Promover una cultura de derechos, de paz y de igualdad de oportunidades para todos;
5. Promover permanentemente la educación intercultural y el uso de las lenguas originarias de la región;
6. Diseñar e implementar las políticas de infraestructura y equipamiento, en coordinación con los Gobiernos Locales;
7. Desarrollar los procesos de profesionalización; capacitación y actualización del personal docente y administrativo de la región, en concordancia con el plan nacional de formación continua
8. Realizar otras funciones relacionadas con el sector educativo.

1. CONTROL DE LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN

Cada una de las Unidades de Gestión Educativa Local, Direcciones Regionales de Educación y en la máxima instancia representada por el Ministerio de Educación, cuenta con su propio Órganos de Control Institucional.

A esto debemos agregar el Régimen de Fiscalización y Control de los Gobiernos Regionales, a los cuales pertenecen algunas Direcciones Regionales de Educación. Asimismo, el Gobierno Regional, está sujeto a la fiscalización permanente del Congreso de la República. La fiscalización se ejerce con arreglo a los principios de gestión pública conforme a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República.

El Órgano de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación, es responsable de programar, ejecutar y evaluar las acciones y actividades de control educativo, administrativo, financiero y de investigaciones en el ámbito de la Dirección Regional de Educación.

NORMAS TÉCNICAS PARA EL CONTROL EFECTIVO

La Contraloría General de la República ha aprobado las Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público. Dichas normas son guías generales, con el objeto de promover una sana administración de los recursos públicos en las entidades en el marco de una adecuada estructura del control interno. Estas normas establecen las pautas básicas y guían el accionar de las entidades del sector público hacia la búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones.

El control interno es un proceso continuo realizado por la dirección, gerencia y los empleados de la entidad, para proporcionar seguridad razonable, respecto a sí están lográndose los objetivos.

En el caso de las Direcciones Regionales de Educación, el Director es responsable de establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura de control interno, que debe estar en función a la naturaleza de sus actividades y volumen de operaciones, considerando en todo momento el costo-beneficio de los controles y procedimientos implantados.

Las normas de control interno, se fundamentan en principios y prácticas de aceptación general, así como en aquellos criterios y fundamentos aplicables a este tipo de entidades.

Las Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público tienen los objetivos siguientes:

1. Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y, la calidad en los servicios.
2. Proteger y conservar los recursos públicos contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal.
3. Cumplir con las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales.
4. Elaborar información financiera válida y confiable, presentada con oportunidad.
5. Promover una Cultura de integridad, transparencia y respondabilidad en la función pública, cautelando el correcto desempeño de las funciones y servidores.
6. Promover una cultura de protección y conservación del ambiente, así como coadyuvar a una mejora de la gestión ambiental.

Las Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público, con el propósito de lograr efectividad en el sistema de control interno, se encuentran agrupadas por áreas y sub-áreas. Las áreas de trabajo constituyen zonas donde se agrupan un conjunto de normas relacionadas con criterios afines:

2. Normas generales de control interno;
3. Normas de control interno para la administración financiera gubernamental;
4. Normas de control interno para el área de abastecimiento y activos fijos;
5. Normas de control interno para el área de administración de personal;
6. Normas de control interno para sistemas computarizados; y,
7. Normas de control interno para el área de obras públicas.
8. Normas de control interno para una cultura de integridad, transparencia y responsabilidad en la función Pública.

ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO EFECTIVO

Se denomina estructura de control interno al conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la dirección de una entidad, para ofrecer seguridad razonable respecto a que están lográndose los objetivos del control interno.

El concepto moderno de control interno discurre por cinco componentes y diversos elementos, los que se integran en el proceso de gestión y operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia. Esto permite que los Directores de las Direcciones Regionales de Educación se ubiquen en el nivel de supervisores de los sistemas de control, en tanto que los Jefes que son los verdaderos ejecutivos, se posicionen como los responsables del sistema de control interno, a fin de fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia el logro de sus objetivos.

Para operar la estructura de control interno de las Direcciones Regionales de Educación, se requiere la implementación de sus componentes, que se encuentran interrelacionados e integrados al proceso administrativo. Los componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas para medir el control interno y determinar su efectividad, lo que se enuncian a continuación:

1. Ambiente de Control Interno;
2. Evaluación del Riesgo;
3. Actividades de Control Gerencial;
4. Sistema de Información y comunicación; y,
5. Actividades de monitoreo.

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL INTERNO EFECTIVO

Una estructura sólida del control interno es fundamental para promover el logro de sus objetivos y la eficiencia y economía en las operaciones de cada entidad. Por ello, la dirección es responsable de la aplicación y supervisión del control interno.

La Dirección de las Direcciones Regionales de Educación deben adoptar una actitud positiva frente a los controles internos, que le permita tener una seguridad razonable, en cuanto a que los objetivos de control interno han sido logrados. Para contribuir al fortalecimiento del control interno efectivo, la Dirección debe asumir el compromiso de implementar los criterios que se enumeran a continuación:

1. Apoyo institucional a los controles internos;
2. Responsabilidad sobre la gestión;
3. Clima de confianza en el trabajo;
4. Transparencia en la gestión gubernamental; y,
5. Seguridad razonable sobre el logro de los objetivos del control interno.

NORMAS GENERALES DEL CONTROL INTERNO EFECTIVO:

Estas normas constituyen los criterios y las guías que deben utilizar las Direcciones Regionales de Educación para implantar y fortalecer la estructura de control interno en sus diferentes actividades. Las normas generales han sido redactadas teniendo en cuenta los conceptos modernos que sobre control interno han publicado diversos organismos profesionales y, recogen fundamentalmente, aquellos principios y prácticas sanas de control interno de aplicación general utilizadas para promover la administración eficiente de los recursos públicos. Estas normas contienen:

1. Objetivos generales del control interno;
2. Integridad y valores éticos;
3. Estructura orgánica de la entidad;
4. Asignación de autoridad y responsabilidad;
5. Segregación de funciones;
6. Sistema de autorizaciones y ejecución de operaciones;
7. Integración de las operaciones de administración financiera gubernamental;
8. Monitoreo de controles internos;
9. Auditoría Externa anual en la Unidad;
10. Respondabilidad;
11. Control de calidad del servicio educativo; y,
12. Función de auditoría interna en la Unidad.

ACCIONES DE CAUTELA PREVIA, SIMULTÁNEA Y DE VERIFICACIÓN POSTERIOR DE LAS DRE

El Artículo 6° de la Ley 27785 Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría general de la República, establece el control gubernamental. El mismo que consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente. El control interno es responsabilidad de cada entidad o dependencia.

El control interno comprende las acciones de cautela previa, simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultáneo y posterior.

El control interno previo y simultáneo compete exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores públicos de las entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes, sobre la base de normas que rigen las actividades de la organización y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los que cont9ienen las políticas y métodos de autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección.

El control interno posterior es ejercicio por los responsables superiores del servidor o funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como por el órgano de control institucional según sus planes anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado, así como la gestión y ejecución llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y resultados obtenidos.

Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que éste contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo. El titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en los planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las verificaciones establecidas en la norma antes referida.

El control externo, es el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos técnicos, que compete aplicar a la Contraloría General u otro órgano del Sistema por encargo o designación de esta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y el uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones de control de carácter selectivo y posterior.

CONTROL INTERNO EN LAS ENTIDADES DEL ESTADO

La Ley N° 28716 – Ley de Control Interno de las Entidades del Estado, establece que las Entidades del Estado deben implementar obligatoriamente sistemas de control interno en sus procesos, actividades, recursos, operaciones y actos institucionales, orientando, su ejecución al cumplimiento de los siguientes objetivos:

1. Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las operaciones de la entidad, así como la calidad de los servicios públicos que presta;
2. Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como, en general, contra todo hecho irregular o situación perjudicial que pudiera afectarlos;
3. Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y sus operaciones;
4. Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la información;
5. Fomentar e impulsar la práctica de valores institucionales;
6. Promover el cumplimiento de los funcionarios o servidores públicos de rendir cuenta por los fondos y bienes públicos a su cargo y/o por una misión u objetivo encargado y aceptado.

Según la citada Ley, son obligaciones del Director de la Dirección Regional de Educación y funcionarios de la entidad, relativas a la implementación y funcionamiento del control interno:

1. Velar por el adecuado cumplimiento de las funciones y actividades de la entidad y del órgano a su cargo, con sujeción a la normativa legal y técnica aplicables.
2. Organizar, mantener y perfeccionar el sistema y las medidas de control interno, verificando la efectividad y oportunidad de la aplicación, en armonía con sus objetivos, así como efectuar la auto evaluación del control interno, a fin de propender al mantenimiento y mejora continua del control interno.

3. Demostrar y mantener probidad y valores éticos en el desempeño de sus cargos, promoviéndolos en toda la organización.
4. Documentar y divulgar internamente las políticas, normas y procedimientos de gestión y control interno, referidas, entre otros aspectos.
5. Disponer inmediatamente las acciones correctivas pertinentes, ante cualquier evidencia de desviaciones o irregularidades.

f) Implementar oportunamente las recomendaciones y disposiciones emitidas por la propia entidad (informe de auto evaluación), los órganos del Sistema Nacional de Control y otros entes de fiscalización que correspondan.

g) Emitir las normas específicas aplicables a su entidad, de acuerdo a su naturaleza, estructura y funciones, para la aplicación y/o regulación del control interno en las principales áreas de su actividad administrativa u operativa, propiciando los recursos y apoyo necesarios para su eficaz funcionamiento.

1. ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL (OCI)

3.3.1. NATURALEZA, MISIÓN Y OBJETIVOS DEL OCI

Los aspectos considerados están en el marco de la Ley 27785 Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República y el Reglamento del Órgano de Control Institucional (OCI) aprobado por Resolución de Contraloría General No. 114-2003-CG.

NATURALEZA DEL OCI

Las normas establecen que el Órgano de Control Institucional (OCI), es el órgano conformante del Sistema Nacional de Control, encargado de ejecutar el control gubernamental interno posterior y el control gubernamental externo.

En las Direcciones Regionales de Educación, se ha determinado que hay confusión en la realización de sus funciones, por cuanto en la práctica realizan control interno previo y simultáneo en vez de posterior y otras veces simplemente no realizan las funciones encomendadas con lo cual se desnaturaliza la razón de ser del OCI.

MISIÓN DEL OCI

Las normas establecen que el OCI tiene como misión, promover la correcta y transparente gestión de recursos y bienes de la entidad, cautelando la legalidad y eficiencia de sus actos y operaciones, así como el logro de sus resultados, mediante la ejecución de acciones y actividades de control para contribuir con el cumplimiento de los fines y metas institucionales.

En algunas Direcciones Regionales de Educación no se ejecuta una política de promoción para la correcta y transparente gestión de los recursos de la entidad, lo cual no contribuye al cumplimiento de los fines y metas.

OBJETIVOS DEL OCI

Son objetivos del OCI, los siguientes:

1. Efectuar la supervisión, vigilancia y verificación de la correcta gestión y utilización de los recursos y bienes que utilizan las Direcciones Regionales de Educación;
2. Formular oportunamente recomendaciones para mejorar la capacidad y eficiencias de las Direcciones Regionales de Educación en la toma de sus decisiones y en el manejo de sus recursos;
3. Impulsar la modernización y el mejoramiento de la gestión de las Direcciones Regionales de Educación;
4. Propugnar la capacitación permanente de los funcionarios y servidores de las Direcciones Regionales de Educación;
5. Emitir como resultados de las acciones de control efectuadas, los informes respectivos con el debido sustento técnico y legal, constituyendo prueba pre-constituida para el inicio de las acciones administrativas y/o legales que sean recomendadas en dichos informes.

• IMPLEMENTACION Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL DEL OCI

ESTRUCTURA Y RECURSOS DEL OCI

La norma establece, que la Contraloría General de la República, propondrá a las entidades la estructura orgánica de los OCI considerando la naturaleza, composición y alcances de la organización, así como, el volumen y complejidad de las operaciones a cargo de la entidad. Los OCI deberán están conformados por personal multidisciplinario seleccionado y vinculado con los objetivos y actividades que realiza la entidad, debiendo contar además con capacitación en control gubernamental y administración pública. Podrá contar con asesoramiento interno o externo que la entidad brinde, cuando sea requerido por razón de la materia o la complejidad de las operaciones a evaluar, sin que ello implique sustitución o desnaturalización de las funciones del OCI.

Se ha determinado que el OCI de las Direcciones Regionales de Educación no tienen una estructura orgánica, y que no está en relación con la magnitud de estas entidades. El personal multidisciplinario no tiene la formación, ética, mística y espíritu de control, en algunos casos el personal trabaja simplemente para cumplir con las formalidades.

• DEPENDENCIA FUNCIONAL Y ADMINISTRATIVA DEL JEFE DE OCI

La norma establece que el OCI será conducido por el funcionario que designe la Contraloría General para ocupar su jefatura, el mismo que es personal de dirección y representa al Contralor General ante la entidad, en el ejercicio de las funciones inherentes al ámbito de su competencia.

Dicha jefatura mantiene una vinculación de dependencia funcional y administrativa con la Contraloría en su condición de ente técnico rector del sistema Nacional de Control.

RELACIÓN DEL JEFE DEL OCI CON LA DRE

El Jefe del Órgano de Control Institucional no está sujeto a mandato del titular de la entidad, respecto al cumplimiento de funciones o actividades propias de la labor de control gubernamental y a las asignadas por la Contraloría General. Es responsabilidad del Jefe del OCI administrarla unidad asignada a su cargo, sujetándose a las políticas y normas de la entidad. Asimismo, le corresponde participar en el proceso de selección del personal del Órgano de Control a su cargo.

En la práctica se ha determinado que algunos Jefes del OCI, están sujetos al mandato del titular de las Direcciones Regionales de Educación y en otros casos sirven a sus intereses; lo que desnaturaliza lo establecido en las normas de control.

• DESIGNACIÓN DEL JEFE DE OCI

De conformidad con lo dispuesto en la Ley del Sistema Nacional de Control, la designación del Jefe del Órgano de Control Institucional se efectúa por la Contraloría General, la cual se formaliza mediante Resolución de Contraloría publicada en el Diario Oficial El Peruano.

Dicha designación se podrá efectuar por cualquiera de las formas siguientes:

1. Por Concurso Público de Méritos, convocado por la Contraloría General, a nivel nacional, regional o local, según corresponda, el cual podrá comprender a una o más entidades. La convocatoria se publicará en el Diario Oficial El Peruano y en uno de circulación nacional. Dicho proceso podrá efectuarse con la participación de empresas consultoras especializadas en evaluación y selección de personal, de considerarse conveniente;
2. Por designación directa del personal profesional de la Contraloría General, para ocupar el cargo de Jefe de un OCI;
3. Por rotación de los Jefes del OCI en la oportunidad que considere conveniente

Los postulantes que participen en el concurso, deberán cumplir los siguientes requisitos:

a) Ausencia de impedimento o incompatibilidad para laborar al servicio del Estado (Declaración jurada);

• Contar con título Profesional, Colegiatura y Habilitación en el Colegio Profesional respectivo;

• Experiencia comprobable no menor de tres (03) años en el ejercicio del control gubernamental o en la auditoría privada o en funciones gerenciales en la administración Pública o privada,

• Ausencia de antecedente penales y judiciales, de sanciones de cese, destitución o despido por falta administrativa disciplinaria o proceso de determinación de responsabilidades, así como no mantener proceso judicial pendiente con la entidad por razones funcionales con carácter pre existente a su postulación, ni haber sido separado definitivamente del cargo de jefe de OCI por la Contraloría General, debido al desempeño negligente o insuficiente del ejercicio de la función de control (Declaración Jurada);

• No tener vinculo de parentesco dentro del cuarto grado de consanguinidad y segundo de afinidad con funcionarios y directivos de la entidad, aún cuando estos hayan cesado en sus funciones en los últimos dos años, así como, no haber desempeñado en la entidad durante los dos años anteriores, actividades de gestión en funciones ejecutivas o de asesoría (Declaración jurada).

• Capacitación acreditada por la Escuela Nacional de Control de la Contraloría General, o por cualquier otra institución de nivel superior, colegio Profesional o universitario, en temas vinculados con el control gubernamental o la administración pública; o compromiso de capacitación en dichos temas;

• Aprobar el examen correspondiente de suficiencia o revalidación en Control Gubernamental, a cargo de la Contraloría General;

• Otros que, de considerarlo pertinente, determine la Contraloría General, en función a las actividades que desarrolle la entidad.

2. SEPARACIÓN DEFINITIVA DEL JEFE DE OCI

De acuerdo a lo establecido en el Artículo 19° de la Ley del Sistema Nacional de Control, la separación definitiva del Jefe del Órgano de Control Institucional se efectúa únicamente por la Contraloría General. Dicha separación sólo podrá ser dispuesta por causa debidamente justificada, con arreglo a lo normado.

La separación definitiva del jefe del Órgano de Control Institucional por motivos relacionados con el ejercicio de la función de control, se sujeta al procedimiento siguiente:

1. La separación definitiva del jefe del Órgano de Control Institucional, se produce por Resolución de Contraloría, publicada en el Diario Oficial el Peruano;
2. La Contraloría General realiza la evaluación del Órgano de Control Institucional, conforme al procedimiento y criterios establecidos en el Reglamento del OCI. Si como consecuencia de dicha evaluación, el Jefe del OCI es calificado desfavorablemente, se procederá a su separación definitiva;
3. Cuando por hechos o razones objetivas y verificables, la entidad considere que el Jefe del OCI desempeña su función de control de manera negligente e insuficiente, el titular de ésta lo hará conocer inmediatamente, de manera sustentada y reservada a la Contraloría General, para su consideración. La Contraloría General, en el término de quince (15) días hábiles, de recibida la documentación sustentatoria completa, efectuará la evaluación correspondiente, emitiendo el pronunciamiento respectivo.

2. FUNCIONES DEL ÓRGANO DEL CONTROL INSTITUCIONAL

Son funciones del Órgano de Control Institucional:

1. Ejercer el control interno posterior a los actos y operaciones de la entidad, sobre la base de los lineamientos y cumplimiento del Plan Anual de Control y el Control externo por encargo de la Contraloría general de la República;
2. Efectuar auditorías a los estados financieros y presupuestarios de la entidad, así como a la gestión de la misma;
3. Ejecutar las acciones y actividades de control a los actos y operaciones de la entidad que disponga la Contraloría General de la República, así como, las que sean requeridas por el Titular de la DRE. Se consideran actividades de control, entre otras, las evaluaciones, diligencias, estudios, investigaciones, pronunciamientos, supervisiones y verificaciones;
4. Efectuar control preventivo sin carácter vinculante, al órgano de más alto nivel de la entidad con el propósito de optimizar la supervisión y mejora de los procesos, prácticas e instrumentos de control interno, sin que ello genere prejuzgamiento u opinión que comprometa el ejercicio de su función vía el control posterior;
5. Remitir los informes resultantes de sus acciones de control a la Contraloría General, así como al Titular de la DRE y del Sector Educación;
6. Actuar de oficio, cuando en los actos y operaciones de la entidad, se adviertan indicios razonables de ilegalidad, de omisión o de incumplimiento, informando al titular de la entidad para que adopte las medidas correctivas pertinentes;
7. Recibir y atender las denuncias que formulen los funcionarios y servidores públicos y ciudadanos sobre actos y operaciones de la entidad, otorgándoles el trámite que corresponda a su mérito y documentación sustentatoria respectiva;
8. Formular, ejecutar y evaluar el Plan Anual de Control aprobado por la Contraloría General, de acuerdo a los lineamientos y disposiciones emitidas para el efecto;
9. Efectuar el seguimiento de las medidas correctivas que adopte la entidad como resultado de las acciones y actividades de control, comprobando su materialización efectiva, conforme a los términos y plazos respectivos. Dicha función comprende efectuar el seguimiento de los procesos judiciales y administrativos derivados de las acciones de control;
10. Coordinar, integrar y consolidar la información de los Órganos de Control Institución de las entidades y Órganos desconcentrados comprendidos en el Sector o Región sobre los informes de control emitidos, el cumplimiento de sus planes anuales de control, así como la información que deban emitir en virtud de encargos legales o por disposición de la Contraloría; y,
11. Informar a la Contraloría sobre el funcionamiento y situación operativa de los Órganos de Control Institucional en los Órganos desconcentrados de su Sector o Región.

LABORES IMCOMPATIBLES CON LAS FUNCIONES DEL OCI

Se ha determinado preliminarmente que sólo un 40% del tiempo disponible es dedicado al cumplimiento de las funciones antes indicadas, el resto de tiempo se distrae en labores incompatibles con las funciones del OCI, como las siguientes:

1. Realizar acciones de control a investigaciones que tengan como objetivo verificar denuncias, quejas, reclamos u otros aspectos relativos a las relaciones laborales entre los funcionarios y servidores de la entidad;
2. Sustituir a los funcionarios y servidores de la entidad en el cumplimiento de sus funciones vinculadas a la implantación y funcionamiento del control interno;
3. Visar o refrendar documentos y comprobantes como requisito para aprobación de actos u operaciones de la administración;
4. Ejecutar toma de inventarios, Inventario de expedientes, Inventarios de Tramites, Inventarios de Informes y registro de operaciones, así como, participar en las acciones de seguridad o protección de bienes, propias de la labor de la administración.

2. SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DEL ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL.

La supervisión que, como ente técnico rector del Sistema nacional de Control, ejerce la Contraloría General sobre los Órganos de control Institucional, comprende el seguimiento y verificación de las acciones y actividades de control a su cargo, así como, del cumplimiento de las funciones y obligaciones asignadas en el Reglamento del OCI.

El funcionamiento, desempeño y rendimiento del OCI, así como, el desempeño funcional de su jefatura, serán evaluados por la Contraloría General, de acuerdo a las normas y procedimientos aplicables y en base a los criterios de evaluación señalados en el Reglamento del OCI.

La evaluación del Órgano de Control Institucional se efectuará teniendo en cuenta los criterios siguientes:

1. Calidad y oportunidad de las actividades y acciones de control, incluyendo sus informes resultantes;
2. Cumplimiento de las metas programadas y sus niveles de eficiencia, eficacia y economía;
3. Cumplimiento del Plan anual de Control;
4. Objetividad, independencia, cuidado y espero profesional;
5. Calificación del Jefe del OCI;
6. Otros que la Contraloría General considere aplicables en función a la naturaleza y especialidad de la entidad.

La capacitación y perfeccionamiento permanente del personal que conforma el órgano de Control Institucional es obligatoria, a través de la Escuela Nacional de Control de la Contraloría General, o de cualquier otra institución de nivel superior que la Escuela autorice, en temas vinculados con el control gubernamental y la administración pública.

Los informes de control, papeles de trabajo, denuncias recibidas y los documentos relativos a la actividad funcional de los Órganos de Control Institucional, se mantendrán ordenados, custodiados y a disposición de la Contraloría General, durante diez (10) años, luego de los cuales quedan sujetos a las normas de archivo vigentes para el sector público. El Jefe del Órgano de Control Institucional adoptará las medidas pertinentes para la cautela y custodia del acervo documental.

3. DIAGNÓSTICO OPERACIONAL DEL ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL.

El diagnóstico operacional, es el análisis al entorno en el que se sitúa y al análisis de sus características internas. Este diagnóstico comprende una mirada a la situación actual y a la evolución que ha tenido en los últimos años sobre la base del análisis FODA.

En tal sentido, una forma práctica de identificar la problemática así como de evaluar las condiciones favorables y adversas por las que ha pasado el Órgano de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación , es el análisis FODA, el cual permite identificar y evaluar los factores favorables o adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA permite analizar los cambios del medio externo en términos de Amenazas y Oportunidades así como del medio interno en términos de Fortalezas y Debilidades.

La identificación de las debilidades y fortalezas, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el análisis combinado de ambas proporciona un adecuado panorama para proponer la reingeniería de este importante Órgano.

Utilizando el análisis FODA se pueden definir las estrategias

Las estrategias FO: Consisten en utilizar las fortalezas internas de la para tomar ventaja de las oportunidades externas

Las estrategias DO: Se utilizan para superar las debilidades internas y tomar ventaja de las oportunidades externas

Las estrategias FA: Consisten en usar las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

Las estrategias DA: Consten en utilizar las tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno

ANÁLISIS FODA DEL OCI DE LAS DRE.

FORTALEZAS

1. Se dispone de normas para el control efectivo de los actos y operaciones de las Direcciones Regionales de Educación;
2. Se cuenta con el proceso, procedimientos, técnicas y prácticas de control;
3. Se dispone del personal profesional y técnico en cantidad suficiente;
4. Se dispone de la infraestructura para llevar a cabo las actividades;
5. Existe la voluntad del personal para concretar las actividades de control interno posterior y control interno previo;

DEBILIDADES

1. Las normas no se aplican correctamente; por intereses políticos, por negligencia y otros factores;
2. Se obvian procedimientos, técnicas y prácticas de control por razones subjetivas, lo cual le quita relevancia a las acciones y actividades de control;
3. El personal del OCI, no está adecuadamente capacitado en control gubernamental, porque procede de especialidades disímiles y en algunos casos están laborando por cuestiones de favores políticos;
4. Los intereses políticos quiebran la voluntad del personal, impidiendo la realización de las acciones y actividades de control;
5. Falta de comprensión de control por parte de directivos y funcionarios de las Direcciones Regionales de Educación;
6. Los informes de control, no son tomados en cuenta por los responsables de las Direcciones Regionales de Educación;

OPORTUNIDADES

1. La valoración del aspecto técnico de control, antes que el aspecto político;
2. Que la Contraloría realice cambios en el personal que no reúna los requisitos ni la mística que exige el control gubernamental;
3. Que la Contraloría obligue a los directivos y funcionarios el cumplimiento de las recomendaciones formuladas por el OCI;
4. Que Contraloría inicie una campaña de concientización en el personal de directivos y funcionarios de las Direcciones Regionales de Educación en todos los aspectos relacionados con el control gubernamental;
5. Que se mejore las remuneraciones, por la gran responsabilidad que se enfrenta en este tipo de trabajos;
6. Que la Contraloría capacite, entrene y perfeccione con mayor insistencia a todos el personal de los OCI de las Direcciones Regionales de Educación.
7. Se apoye a los OCI, con mejores herramientas de trabajo, computadoras, material bibliográfico, software y otros elementos;
8. Se motive al personal de los OCI, que están realizando estudios para capacitarse y/o actualizarse constantemente.
9. Se reconozca la labor trascendente de algunos trabajadores.

AMENAZAS

1. Que Contraloría, en un contexto político antes que técnico, termine destituyendo al personal, para dar cabida a otro personal en un acto de favoritismo político,
2. Se reorganice la Contraloría y con ella a los OCI, como forma de mejorar los procesos o satisfacer intereses políticos,
3. Se modifiquen las normas y con ello el proceso, procedimientos y técnicas de control gubernamental;
4. Se otorgue calificación al nivel profesional a personal técnico que no procede de las universidades;

3. REINGENIERÍA DE PROCESOS APLICADO AL ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL.

El diagnóstico del OCI, no sólo es negativo desde nuestro punto de vista, si no que es común escuchar entre los trabajadores de las entidades que éstas no cumplen adecuadamente su función. Pero el asunto no queda allí, cuando un medio de comunicación realiza una denuncia de corrupción indirectamente está denunciando que el OCI, no viene cumpliendo sus funciones. Todo este panorama, en el caso de las Direcciones Regionales de Educación, hace que la comunidad educativa no tenga la confianza del caso en el OCI.

Ante estos hechos, es necesario realizar una reingeniería de procesos para que dichas dependencias cumplan sus funciones cabalmente y apoyen en la lucha contra a la corrupción al órgano técnico rector del Sistema Nacional de Control.

Interpretando las ideas de Hammer & Champy (2004), hacer reingeniería realizar cambios en la estructura organizacional, en la mentalidad del personal, en los procesos y procedimientos, es aplicar estrategias que permitan crear valor en el trabajo que realiza el OCI y entregarle a la comunidad educativa servicios con valor agregado.

Interpretando a Manganelli & Klein (2004), reingeniería, es el rediseño rápido y radical de los procesos, del sistema de trabajo, políticas y estructura organizacional para optimizar los flujos del trabajo y la productividad del Órgano de Control Institucional. Una herramienta que puede facilitar este rediseño es el análisis FODA.

1. FUNDAMENTOS PARA HACER REINGENIERÍA EN EL OCI DE LAS DRE.

Según Manganelli & Klein (2004), tenemos las tendencias siguientes:

1. La reingeniería es la iniciativa número uno que toman los ejecutivos para alcanzar sus metas;
2. La competencia y la participación son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los ejecutivos para apelar a la reingeniería de procesos;
3. La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de procesos en un año o menos;
4. Casi las dos terceras partes de los esfuerzos de reingeniería son interdepartamentales y transfuncionales.

1. METODOLOGÍA GENERAL PARA APLICAR LA REINGENIERÍA DE PROCESOS:

Interpretando a Manganelli & Klein (2004), la metodología podemos aplicarla, para que los OCI´s de las Direcciones Regionales de Educación puedan mejorar sus políticas, estrategias, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas de trabajos, debiendo para el efecto seguir lo siguiente:

1. Empezar por desarrollar una clara explicación de las metas, políticas y las estrategias del OCI de las Direcciones Regionales de Educación, teniendo en cuenta su nivel jurisdiccional y la ubicación geográfica de la misma;
2. Considerar en todo momento como lo más relevante la satisfacción de la comunidad educativa como la fuerza impulsora de las políticas, estrategias y metas;
3. Referirse a los procesos antes que a las funciones y poner de acuerdo los procesos y las metas de la dependencia de control;
4. Identificar los procesos de valor agregado, juntamente con los procesos de apoyo que contribuyen a dicho valor;
5. Hacer uso apropiado de técnicas administrativas y herramientas probadas y disponibles para asegurar la calidad de la información lo mismo que de los resultados de la reingeniería de procesos;
6. Proporcionar lo necesario para el análisis de las operaciones corrientes e identificar los procesos que no son de valor agregado;
7. Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que representen cambio radical más bien que incremental; fomentar y provocar el pensamiento como medio de alcanzar y evaluar esas visiones;
8. Considerar soluciones sobre la base de los trabajadores y la tecnología como las bases para poner por obra los cambios;
9. Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman las decisiones información y argumentos convincentes;
10. Desarrollar un plan de implementación factible para especificar las tareas, los recursos y la programación de los hechos después de la aprobación.

1. Según Manganelli & Klein (2004), la reingeniería de procesos consta de cinco etapas: Preparación, Identificación, Visión, Solución y Transformación.

   La etapa de solución se divide a la vez en Diseño Técnico y Diseño Social, que se ejecutan simultáneamente. Las etapas están diseñadas para ejecutarse consecutivamente. El final de cada una representa un hito importante en el proceso de reingeniería

   Las etapas se subdividen en tareas.

   ETAPA 1: PREPARACIÓN

   El propósito de esta etapa es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar el rediseño. Esta etapa producirá un mandato de cambio, una estructura organizacional y una constitución para el equipo de reingeniería, y un plan de acción

   ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN

   El propósito de esta etapa es demostrar y comprender un modelo del OCI con procesos orientados a la comunidad educativa. En ella se producen definiciones de usuarios, procesos, rendimiento y éxito; identificación de actividades que agregan valor; un diagrama de organización, recursos, volúmenes y frecuencia; y la selección de los procesos que se deben rediseñar.

   ETAPA 3: VISIÓN

   El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de Visión los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de información y problemas y cuestiones corrientes.

   También se producen medidas comparativas del rendimiento actual de los procesos, oportunidades y mejoramiento y objetivos, una definición de los cambios que se necesitan, y una declaración de la visión del nuevo proceso.

   ETAPA 4 A: SOLUCIÓN: DISEÑO TECNICO

   El propósito del diseño técnico es especificar las dimensiones técnicas del nuevo proceso. Esta etapa produce descripciones de la tecnología, normas, procedimientos, sistemas y controles empleados por el proceso de reingeniería. Produce (juntamente con la etapa 4 B, "Diseño social") diseños para la interacción de los elementos sociales y técnicos. Finalmente, produce planes preliminares para el desarrollo de sistemas y procedimientos; aprovisionamiento de máquinas, programación electrónica y servicios; mejora de instalaciones, pruebas, conversión e implantación.

   ETAPA 4 B: SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL

   El propósito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa de diseño social produce descripciones de la organización, dotación de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplean en el proceso rediseñado. Junto con la etapa 4 A, "Diseño técnico", produce diseños para la interacción de los elementos social y técnico. Financieramente, produce planes preliminares de contratación, educación, capacitación, reorganización, reubicación del personal.

   ETAPA 5: TRANSFORMACIÓN

   El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño producido en la etapa 4. La etapa de Transformación produce una versión piloto y una versión de plena producción para el proceso rediseñado y mecanismos de cambio continuo.

   Según sean los detalles específicos del diseño de proceso y el número y la naturaleza de sus subvisiones, algunas tareas de la etapa 5 se pueden repetir. En otros casos, los mecanismos de cambio continuo se usarán para pasar de una subvisión a otra.

2. PROCESO GENERAL DE LA REINGENIERÍA
3. PROPUESTA DE REINGENIERIA PARA LOS OCI´s

A continuación se presenta las proposiciones para llevar a cabo la reingeniería de los Organos de Control Institucional de las Direcciones Regionales de Educación.

1. En un entorno corrupto en el que vivimos, no podemos seguir trabajando con las políticas tradicionales o normales. Las políticas de trabajo tienen que tomar en cuenta esta situación, en tal sentido del tradicional control posterior, se apostará por el control previo y concurrente.

2. REINGENIERÍA DE LAS POLITICAS DE TRABAJO

   La estructura organizacional tradicional de tipo vertical, tiene que cambiarse por una de tipo plana que permita establecer relaciones e intercambio de recursos e información en forma precisa y exacta para facilitar las actividades de control que facilite la lucha contra la corrupción. Tiene que constituirse un órgano de control que sea ágil y que funcione en forma prepositiva, no sólo controlando, sino también efectuando el control preventivo constante, facilitando asesoría y consultoría especializada, sin carácter vinculante; así como, monitoreando en forma puntual y continuada las actividades de las Direcciones Regionales de Educación.

3. REINGENIERÍA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

   Si se cambian las políticas de trabajo y se rediseña la estructura organizacional, necesariamente tiene que rediseñarse las funciones de cada uno de los miembros del Órgano de Control Institucional. Las funciones tienen que incluir al control previo, concurrente y posterior. Las funciones tienen que considerar, no sólo el planeamiento, ejecución e informe de las acciones de control, sino también la función consultora y la función supervisora o de monitoreo puntual y permanente, sin carácter vinculante.

4. REINGENIERÍA DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

   El proceso de la Auditoría Financiera, Auditoría de Gestión y del examen Especial y además todas las actividades de control que forman parte del Plan Anual de Control del Órgano de Control Institucional, tienen que pasar por un cambio radical a la forma se vienen llevando a cabo actualmente.

   El proceso tiene que incluir personal capacitado, entrenado y perfeccionado en el control gubernamental.

   El proceso tiene que considerar los recursos humanos, financieros y materiales que permitan disponer de equipos multidisciplinarios para concretar acciones y actividades de control efectivas para detectar los actos de corrupción.

   El proceso de las actividades debe considerar el control previo, concurrente y posterior para hacer más efectiva la función del Órgano de Control Institucional.

   Los procesos deben considerar procedimientos y técnicas orientadas específicamente a la detección de actos de corrupción. Debe cambiarse la idea que las auditorías no tienen el fin detectar actos de corrupción, sobre esa base se ha perdido terreno y la corrupción ha tomado terreno en nuestras instituciones.

   Los procesos deben redefinir el tratamiento de los hallazgos de auditoría, que si bien buscan recoger aclaraciones de los involucrados, sin embargo por otro lado han permitido la fuga o el contubernio de los involucrados en hechos de corrupción, por tanto tiene que hacerse una reingeniería en su tratamiento.

5. REINGENIERÍA DE PROCESOS DE LAS ACTIVIDADES DE CONTROL

   Los procedimientos, técnicas y prácticas tienen que redefinirse, porque el entorno así lo exige. Tienen que aplicarse técnicas que permitan entrar al corazón de la corrupción.

   Los procedimientos y técnicas tienen que considerar el uso de videos, grabaciones, fotografías, interceptación telefónica, interceptación de correos electrónicos y otras técnicas que permitan identificar los actos de corrupción.

   Los procedimientos y técnicas tienen que aplicarse a directivos, funcionarios y trabajadores; también a los ejecutivos, de apoyo, asesores, de control y otros. Tienen considerar todas las actividades de la entidad, especialmente aquellas relacionadas con recursos financieros.

6. REDISEÑO DE PROCEDIMIENTOS, TÉCNICAS Y PRÁCTICAS DE CONTROL PARA UN ENTORNO CORRUPTO

   

7. APLICACIÓN DEL ANÁLISIS FODA EN LA REINGENIERÍA DE LOS OCI´s

   Actualmente no existe una mística y espíritu por la lucha contra la corrupción entre el personal de los Órganos de Control Institucional y mucho menos entre los directivos, funcionarios y trabajadores de las Direcciones Regionales de Educación. Por tanto esto es necesario crearlo, apoyarlo, incentivarlo para que prospere. El personal tiene que tener una predisposición para luchar contra este flagelo. Este personal debe profesar además muchos valores, como responsabilidad, moral, ética para poder trabajar en la búsqueda de la verdad de las transacciones, contratos, toma de decisiones y otros actos de la administración.

8. FOMENTO DE LA MÍSTICA Y ESPIRITU POR LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN
9. PROPUESTA DE IDEAS FUERZA PARA FACILITAR EL CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN EN EL MARCO DE LA REINGENIERÍA

1. El personal debe internalizar, que el control, no sólo es tarea de unas cuantas dependencias o determinadas personas; el control es tarea de todos;
2. Es muy bueno que las autoridades o funcionarios tengan confianza en todo el personal; sin embargo, deben tener en cuenta siempre que el control es mejor;
3. El control tiene como objetivo buscar puntos de mejora y brindar seguridad razonable;
4. La función pública hoy en día es una labor técnica, por tanto requiere capacitación, entrenamiento y perfeccionamiento constante;
5. La Contraloría, puede y debe ser eficiente, eficaz, así como utilizar los recursos económicamente;
6. El personal de los OCI´s debe comprender que todo cambia; por tanto, deben entender al cambio como un acto permanente para poder controlar adecuadamente los bienes y servicios de las entidades del Sistema Nacional de Control.

1. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL CONTABLE EN EL CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN

La formación académica que recibe el personal contable en todos los aspectos del sector gubernamental y privado, permite que se cuente con los conocimientos para prestar servicios en las mejores condiciones para la entidad.

El desempeño laboral del personal contable, aparte de los conocimientos, descansa en el grado de dedicación, grado de responsabilidad, mística e ímpetu que ponga de por medio.

CAPÍTULO IV

LUCHA EFECTIVA CONTRA LA CORRUPCIÓN EN LAS DIRECCIONES REGIONALES DE EDUCACIÓN

1. Al planear y aplicar procedimientos de control y al evaluar e informar los resultados, se debe considerar el riesgo de distorsiones materiales por un acto de corrupción (errores, irregularidades, actos ilegales y fraudes).

   La lucha contra la corrupción es en esencia el establecimiento de normas y lineamientos para prevenir, detectar y actuar contra los actos de corrupción. Esta lucha tiene su razón de ser, en que los directivos, funcionarios y trabajadores deben trabajar con eficiencia, eficacia y economía en la administración de los recursos de las entidades; y en tanto lo hagan en sentido adverso, se expondrán a la lucha dentro de la institución, por organismos especializados y por la sociedad misma.

   ERRORES

   Según la Norma Internacional de Auditoría ? NIA No. 240: Fraude y Error; el error se refiere al acto no intencional que produce una distorsión en los estados financieros, como: equivocaciones matemáticas o de procesamiento en los registros sustentatorios y en los datos contabilizados; omisión o interpretación equivocada de hechos; y, aplicación indebida de políticas contables.

   En el contexto del control, el término error se utiliza para describir aquellas acciones o declaraciones incorrectas u omisiones no intencionales que podría efectuar una entidad o el cliente del auditor en la información financiera, administrativa o de otro tipo que examina o las transacciones, registro u otros documentos examinados, los cuales podrían incluir cifras, omisiones o revelaciones no adecuadas a las circunstancias.

   IRREGULARIDADES (FRAUDE)

   El término irregularidad es utilizado como sinónimo de fraude gerencial, desfalco, malversación, etc.; es decir, todas aquellas acciones que la gerencia o sus funcionarios realizan en forma intencional o fraudulenta en las operaciones, transacciones y/o decisiones gerenciales y administrativas, que el auditor puede identificar o evidenciar como parte de una auditoría.

   La característica de la irregularidad es la condición de intencional o fraudulenta que podría ser cometida por los empleados, funcionarios, o incluso por la propia gerencia o directivos de la entidad.

   De acuerdo con la NIA 240, el término fraude se refiere a un acto intencional por parte de uno o más individuos, funcionarios, empleados, o terceros, que genera una distorsión en los estados financieros. El fraude puede implicar: manipulación de documentos y/o recursos; falsificación de informes, estados financieros, reportes, reclamos; malversación de recursos ordinarios y directamente recaudados; registros de transacciones sin sustento; aplicación indebida de políticas administrativas, financieras, contables, laborales, patrimoniales o de otro tipo.

   ACTOS ILEGALES

   Actos ilegales son violaciones de leyes o reglamentos gubernamentales atribuibles solamente a la entidad. Dichos actos pueden haber sido realizados por la gerencia o por los empleados pero actuando a nombre de la entidad, no incluyen bajo esta definición la conducta inadecuada del personal de la entidad. La SAS 54 trata de los actos ilegales cometidos por los clientes del auditor.

2. FILOSOFÍA DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN

   LA CORRUPCIÓN: AYER Y HOY

   La corrupción no es tema reciente, los analistas coinciden en que es un tema de siempre. Agregan que es tema vigente. La lucha contra este flagelo que afecta la administración efectiva de las entidades públicas y privadas es pedida clamorosamente por toda comunidad consciente y honesta.

   La corrupción es enemiga del desarrollo integral de las entidades y de la sociedad en su conjunto.

   Los especialistas también coinciden en argumentar que la auditoría financiera, tradicional tipo de auditoría, habría fracasado, al no haber aportado lo suficiente para identificar y luchar contra la corrupción; es por ello que modernamente se está considerando a la auditoría integral como la respuesta efectiva contra este flagelo social.

   El auditor en el desempeño de su profesión tiene conocimiento de diversos tipos de operaciones o transacciones, así como terminología de diferente acepción que debe definir con el propósito de precisar la actitud que debería asumir cuando detecte actos de corrupción. En tal sentido, el auditor puede determinar errores, fraudes, actos ilegales, malversación y en general, otros actos que podrían relacionarse directamente como corrupción.

   La corrupción tiene diferentes acepciones. Para efectos de este trabajo, según el Diccionario 2005 de Microsoft Corporation, es la práctica consistente en utilizar las funciones y medios en provecho económico o de otra índole. También viene a ser el conjunto de acciones ilícitas que practican directivos, funcionarios y trabajadores en general y que compromete la honorabilidad del funcionario o servidor público para obtener de él beneficio generalmente económico a su favor o en beneficio propio de la entidad o empresa que se representa y resulta en el uso incorrecto de los recursos del estado.

   Keitgaard Robert en su libro "Controlando la Corrupción presenta una definición tomada del diccionario "Webster´s Third New Internacional Dictionary" en los términos siguientes: "…corrupción es conducta que se desvía de los deberes formales de un rol público por ganancias de interés privado (personal, familiar o grupal) pecuniarias o relacionadas al status, o que viola las reglas contra el ejercicio de cierto tipo de conducta de interés privado".

   Como en la palabra latina corruptus, "corrupto" invoca una gama de imágenes del mal; designa aquello que destruye lo sano. Existe un tono moral en la palabra.

   Una de las características de la corrupción es que la efectúa generalmente la entidad o el funcionario en beneficio propio. Normalmente participa un funcionario público porque es la persona clave en un acto de corrupción.

   La legislación penal de casi todos los países considera que en la corrupción participan dos elementos: una corrupción activa y una pasiva, la primera incluye al que corrompe o trata de corromper a un funcionario o servidor público porque es quien recibe dádivas, promesas o ventajas de cualquier clase para que haga u omita algo en violación de sus obligaciones; y la segunda el funcionario o servidor público porque es quien solicita o acepta donativo, promesa o cualquier otra ventaja para realizar u omitir un acto en violación de sus obligaciones o el que las acepta a consecuencia de haber faltado a sus deberes. También el funcionario o servidor público que directa o indirectamente o por acto simulado, se interesa en cualquier contrato u operación en que interviene por razón de su cargo.

   NATURALEZA Y ALCANDE DEL CONCEPTO DE CORRUPCIÓN

   El auditor debe estar alerta para identificar actos de corrupción. Si bien recordamos que no es el objetivo del trabajo del auditor identificar fraudes, errores o actos de corrupción, consideramos que es su responsabilidad tomar un papel activo en los casos en que observase las posibilidades de que el auditado está cometiendo actos de corrupción que, como se mencionó anteriormente, son actos que van más allá de un acto ilegal.

   EFECTOS DE LA CORRUPCIÓN

   En el común de las personas, no se ha puesto de acuerdo, en el sentido de que son corruptas las entidades o las personas que trabajan en dichas entidades. Para efectos de aclarar técnicamente esta confusión consultamos a Brión (2001), quién dice: "resulta indudable que una empresa no es de por sí fraudulenta o corrupta.

   Lo son las personas que tienen a su cargo la dirección o los trabajadores de ésta; y por ende, deben asumir la responsabilidad por los actos de la misma, aunque a veces traten de desconocer determinados actos con el fin último de diluir sus responsabilidades".

   LA CAUSALIDAD EN LA CORRUPCIÓN

   Lo bueno y lo malo de una entidad está indisolublemente asociado a lo bueno y lo malo de las personas que la conducen o laboran en ella. Es decir, que se trata de un bien o un mal moral y, por tanto, derivado de la actitud de una persona frente a la vida.

   LA RE-EDUCACIÓN COMO FORMA PARA EL COMBATE DE LA CORRUPCIÓN

   Resulta evidente que la corrupción, sólo puede desalentarse con éxito si, además de la implementación de controles adecuados en los distintos procesos, se fomenta la valoración de la ética de las personas que actúan en dichos procesos.

   Recordemos que un "control se termina cuando dos personas se ponen de acuerdo para vulnerarlo".

   En la corrupción sucede lo mismo, encontrándonos con figuras como la colusión o la complicidad.

   El auditor que participa en el OCI tendría que ser persona adecuada para ayudar a la re-educación de la organización, a partir de la revaloración de los principios éticos que deben sustentar las personas que interactúan en ella. Pero esto sólo es posible si el auditor es considerado como "ejemplo o modelo" desde esa perspectiva ética, hecho que de por sí representa un desafío más allá de la función.

   Si podemos cambiar los valores de las personas, habremos cambiado los valores del grupo y, de esta forma los efectos de la corrupción pueden ser controlables.

   HACIA UNA TEORÍA GENERAL DE CORRUPCIÓN EN LAS DRE

   En la sociedad peruana, se ha extendido la idea que todo funcionario público adquiere el virus de la corrupción e incluso esta sociedad ha llegado hasta permitir la corrupción, especialmente cuando menciona: "aunque robe, pero que haga algo". Al respecto consultamos a los especialistas y encontramos la opinión de Calden (1992), quien indica: "desde los albores de la civilización, se ha reconocido que cualquier individuo en la posición de ejercer poder público sobre la colectividad o comunidad y con autoridad pública está tentado de usar las oficinas públicas para ventajas y ganancias personales".

   En las Direcciones Regionales de Educación, los actores principales de la corrupción pueden ser los directivos, funcionarios y trabajadores. El modo en que pueden actuar puede ser mediante: soborno y complicidad; colusión para defraudar al público; malversación de fondos; privilegios económicos de acuerdo a intereses especiales; favoritismo y discriminación; parasitismo; etc. Los antecedentes de la corrupción la podemos encontrar en la dependencia económica; sistema de valores multidimensionales; descomposición del sistema; inseguridad social, incorrecta administración e incompetencias; chisme y rumor, etc.

   Está determinado, que los funcionarios públicos que son complacientes con la corrupción salen ganando hasta que son capturados y sancionados, para ellos la corrupción provee dividendos. Pueden acumular poder y ejercitarlo con pocas restricciones, pueden vivir excepcionalmente privilegiados, amparar sus vidas y quizás amasar enormes fortunas privadas, pueden preservarse en el cargo y predeterminar su sucesión, quizás aún creando una dinastía. Pueden y hacer las cosas que deseen e impedir a otra gente obtener cualquier cosa, las ventajas en estatus, riqueza y poder son bastante claras.

   La corrupción oficial es difícil de controlar. Es un complejo problema que involucra muchos factores diferentes y fuerzas. Toma muchas formas diferentes y ninguna Dirección Regional de Educación ni verdaderamente ningún funcionario público es inmune; por tanto los responsables de las entidades deben tomar las previsiones correspondientes; por ejemplo, disponiendo la realización una reingeniería en el trabajo de los OCI´s. La auditoría implica la ejecución de un trabajo con el trabajo o enfoque, por analogía de las revisiones financieras, técnico-pedagógicas, de cumplimiento, control interno y de gestión, sistemas y medio ambiente.

   Interpretando a Hernández (2002), efectuadas las consideraciones anteriores, resulta claro que la vida institucional de hoy, requiere de un modelo de auditoría que le asegure a los agentes que interactúan con el ente, un grado de seguridad que supere el simple estudio del concepto u opinión sobre la información emitida y que cubra todas las variables que se producen o tienen relación con el entre y su quehacer institucional. Dicho modelo debe ajustarse a la dinámica de los cambios que generan los nuevos paradigmas organizacionales.

   RESPONSABILIDAD DEL DIRECTOR REGIONAL DE EDUCACIÓN Y LOS AUDITORES DEL OCI

   La responsabilidad por la prevención y detección de los actos de corrupción, como los fraudes y errores, descansa en el Director Regional de Educación que debe implementar y mantener sistemas de contabilidad y de control interno apropiados y permanentemente operativos. Tales sistemas reducen pero no eliminan la posibilidad de fraude y error.

   El auditor del OCI, no es y no pude ser responsable de la prevención de los actos de corrupción. Sin embargo, el hecho de que se lleve a cabo acciones y actividades de control, puede servir para contrarrestar actos de corrupción.

   Cuando la aplicación de procedimientos de auditoría diseñados a partir de las evaluaciones del riesgo indique la posible existencia de fraude o error, el auditor debería considerar el efecto potencial sobre los estados financieros. Si el auditor cree que dicho fraude o error podría tener un efecto de importancia sobre los estados financieros, debería desarrollar los procedimientos modificados o adicionales apropiados. El alcance de dichos procedimientos depende del juicio del auditor respecto de los tipos de fraude y error indicados; la probabilidad de su ocurrencia; y la probabilidad de que un tipo particular de fraude o error pudiera tener un efecto importante sobre los estados financieros.

   A menos que las circunstancias lo indiquen claramente de otra manera, el auditor no puede asumir que un caso de fraude o error ocurre aisladamente. Si es necesario, el auditor ajusta la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos sustantivos.

   El auditor debería considerar las implicancias de fraude y errores significativos en relación con otros aspectos de la auditoría, particularmente la confiabilidad de las manifestaciones de la administración. Al respecto, el auditor reconsidera la evaluación del riesgo y la validez de las manifestaciones de la administración, en caso de fraude o error no detectados por los controles internos o no incluidos en las manifestaciones de la administración. Las implicaciones de casos particulares de fraude o error descubiertos por el auditor dependerán de la relación de la perpetración y ocultación, si los hay, del fraude o error con los procedimientos específicos de control y el nivel de la administración o de los empleados involucrados.

   El Órgano de Control Institucional debería comunicar los resultados actuales al Titular de Entidad y a la Contraloría General de República, tan pronto sea factible si evidencia indicios de la existencia de fraude, aún si el efecto potencial sobre los estados financieros pudiese ser inmaterial; o, realmente se encuentra que existe fraude o error importante.

   Si el auditor concluye que el fraude o error tiene un efecto de importancia material sobre los estados financieros y no ha sido reflejado o corregido en forma apropiada en los estados financieros, el auditor debería expresar una opinión calificada o una opinión adversa, en una Auditoria Financiera.

   Si la Dirección Regional de Educación impide al auditor que obtenga suficiente evidencia apropiada de auditoria para evaluar si ha ocurrido, o es probable que ocurra, fraude o error que pueda ser de importancia material para los estados financieros, el auditor debería expresar una opinión calificada o una abstención de opinión sobre los estados financieros con base en una limitación en alcance de la auditoría.

   Si el auditor no puede determinar si ha ocurrido fraude o error a causa de las limitaciones impuestas por las circunstancias y no por la entidad, el auditor debería considerar el efecto sobre el dictamen del auditor.

3. CORRUPCIÓN: FLAGELO CONTRA LA GESTIÓN Y CONTROL INSTITUCIONAL.
4. HERRAMIENTAS PARA LUCHAR CONTRA LA CORRUPCIÓN

Modernamente la auditoría no fundamenta la eficiencia de su trabajo en el descubrimiento de actos de corrupción que pueden estarse dando en las entidades auditadas. Es suficiente que el trabajo de auditoría sea desarrollado con base en las normas de auditoría aceptadas por la comunidad de auditores, a nivel internacional, para que goce de confiabilidad por parte de quienes hacen uso de la información auditada. Sin embargo, es justamente la auditoría, aquella que en rigor tiende a descubrir la mayoría de fraudes o actos de corrupción de los entes auditados.

El auditor en el desempeño de su profesión tiene conocimiento de diversos tipos de operaciones o transacciones, así como terminología de diferente acepción que se deben definir con el propósito de precisar la actitud que debería asumir cuando detecte actos de corrupción. En tal sentido, el auditor puede determinar errores, fraudes, actos ilegales, malversación y en general, otros actos que podrían relacionarse directamente como corrupción.

El MAGU, establece las herramientas para luchar contra la corrupción, las mismas que están representadas por la auditoría gubernamental.

DEFINICIÓN DE AUDITORÍA GUBERNAMENTAL

Según el MAGU, la auditoría gubernamental, es el examen profesional, objetivo, independiente, sistemático, constructivo y selectivo de evidencias, efectuado con posterioridad a la gestión de los recursos públicos, con el objeto de determinar la razonabilidad de la información financiera y presupuestal para el informe de auditoría de la Cuenta General de la República, el grado de cumplimiento de objetivos y metas, así como respecto de la adquisición, protección y empleo de los recursos y, si estos, fueron administrados con racionalidad, eficiencia, economía y transparencia, en el cumplimiento de la normativa legal.

CARACTERÍSTICAS DE LA AUDITORÍA GUBERNAMENTAL

La auditoría gubernamental tiene las características siguientes:

1. Es objetiva, en la medida en que considera que el auditor debe mantener una actitud mental independiente, respecto de las actividades a examinar en la entidad;
2. Es sistemática y profesional, por cuanto responde a un proceso que es debidamente planeado y porque es desarrollada por Contadores Públicos y otros profesionales idóneos y expertos, sujetos a normas profesionales y al Código de Ética Profesional;
3. Concluye con la emisión de un informe escrito, en cuyo contenido se presentan los resultados del examen realizado, incluyendo observaciones, conclusiones y recomendaciones

TIPOS DE AUDITORIA SEGÚN EL SUJETO QUE LA REALIZA

La auditoría gubernamental es externa cuando se efectúa directamente por la Contraloría General y sus Oficinas Regionales de Auditoría, en las entidades del sector público y, por las Sociedades de Auditoría independiente debidamente designadas.

La auditoría gubernamental es interna cuando es efectuada por los Órganos de Control Institucional de las propias entidades públicas comprendidas en el ámbito de competencia del Sistema Nacional de Control.

La auditoría verifica operaciones financieras y administrativas y, evalúa en términos de razonabilidad con un marco integral contable y, en base a criterios de legalidad, efectividad, eficiencia y economía, aplicables según cada caso.