1.5. ÁREAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
Por lo general, los especialistas en administración acostumbran dividir los campos de la administración en tareas funcionales, en tanto que los agrónomos enfatizan más típicamente actividades, campos o áreas de experiencia. En realidad, las cuatro funciones y los campos o áreas de la administración están muy interrelacionados. Para desarrollar de manera adecuada la planificación, la organización, la ejecución y la función de control en la empresa, el administrador debe tener una experiencia analítica y acceso a los datos referidos a la producción, el mercadeo y las finanzas.
1.5.1. Producción
El área de responsabilidad más obvia del administrador de empresas agrícolas es la relacionada con el proceso de producción. Se diseñan y ejecutan planes con respecto a un sistema de producción determinado para cada cultivo o empresa de ganado. Eso supone la selección y combinación de insumos para cada producto. Las decisiones específicas de la empresa, tales como determinar las cantidades de insecticidas, herbicidas y fertilizantes, o el ensilaje o ración de concentrados que debe darse al ganado, son típicas de la producción. La selección del tipo y tamaño del tractor que se necesita para preparar la tierra y sembrar e4l cultivo en un tiempo adecuado, y la decisión de tener el ganado estabulado o en libre pastoreo ayudará a tomar las decisiones que proporcionan el más bajo costo. Y ésas son también decisiones de producción.
El administrador de la empresa agropecuaria utiliza información sobre eficiencia de la producción, relaciones insumo-producto y otras relaciones de las ciencias biológicas.
La ciencia del suelo proporciona información sobre la respuesta de los cultivos a diferentes aplicaciones de fertilizantes y la efectividad de diferentes alternativas de control de malezas con herbicidas. Los agrónomos pueden sugerir qué variedad es la mejor para determinado tipo particular de suelo. Los especialistas en la producción animal pueden dar información detallada del impacto de una ración sobre el contenido de grasa de la leche o la producción lechera por vaca por día, o sobre las ganancias en peso que resultarán con diferentes raciones de alimentos. El efecto de suministrar micronutrientes y el uso de diversos antibióticos en la prevención y control de varias enfermedades puede ser proporcionado por los especialistas en nutrición y los médicos veterinarios. El impacto de los programas de cruzamiento y condicionamiento sobre las ganancias de peso de los terneros puede ser proporcionado por los especialistas en mejoramiento genético.
Los entomólogos y fitopatologías están en condiciones de brindar información con respecto al daño que pueden causar varias poblaciones de insectos y enfermedades, y sobre la efectividad de ciertos componentes químicos, variedades resistentes, prácticas culturales y otras estrategias de manejo de las plagas. Los ingenieros pueden dar información detallada sobre la construcción detallada de los edificios, y sobre los materiales que se han de usar, según las características de la construcción. También pueden informar sobre el consumo por hectárea de gasolina y aceite de los diferentes tipos de tractor, así como el número de hectáreas que pueden ser aradas, rastrilladas o cultivadas con las varias máquinas combinadas de diferentes tamaños. Estos insumos físicos de la relación insumo-producto constituyen un componente decisivo de la información que requieren los administradores de empresas para tomar decisiones de producción.
Para determinar la rentabilidad de la alternativa de producción los datos físicos deben combinarse con la información de costos y de precios, así como con datos sobre la disponibilidad de tierra, mano de obra y recursos de capital. Es necesario combinar la información proporcionada por las ciencias físicas y biológicas con la información sobre precios para tomar la decisión de producción más provechosa para la empresa.
1.5.2. Mercadeo
La necesidad de contar con datos sobre precios y costos con el fin de tomar decisiones administrativas más racionales, enfatiza la necesidad de experiencia y conocimiento en cuanto se refiere al segundo campo de la administración de empresas agropecuarias, el mercadeo. Para maximizar el ingreso o aun para subsistir, muchos productores no sólo producen el cultivo o el ganado de manera eficiente, sino que deben comprar los insumos y vender sus productos a un precio que les proporcione una ganancia. La habilidad para analizar el mercadeo, reflejar los cambios de expectativas en los esquemas de producción, comprar insumos y establecer estrategias de venta del producto son componentes esenciales para que una administración de empresas agropecuarias tenga éxito. Las decisiones básicas con respecto a los esquemas o período de producción y ventas requieren la proyección de precios futuros. Las decisiones sobre esquemas de producción requieren que el productor se familiarice con la información referida a movimientos estaciónales y cíclicos, y con las tendencias de los precios.
El productor debe estar atento a las relaciones de oferta y demanda para productos determinados, al impacto de los ingresos del consumidor y a la disponibilidad de sustituto sobre los precios, tal como lo sugiere la elasticidad cruzada de la demanda, y a la respuesta esperada de otros productores a los precios corrientes. La habilidad para manejar y analizar la expectativa de datos sobre precios es una de las funciones básicas del mercadeo que debe ejecutar el administrador de la empresa agropecuaria.
Existen otras numerosas decisiones que requieren el conocimiento de las relaciones de mercadeo y del fenómeno de mercado. Por ejemplo, cuál canal de mercadeo debe utilizarse, si se debe vender el ganado o los cerdos sobre la base de un peso o calidad dada, o si se vende o no el grano seco y almacenado o se deja para venderlo más tarde. El precio premio que se paga por diferentes clases de ganado es una información de mercadeo muy importante que se debe considerar cuando se decide si se alimentan vacas para producir leche, o se engorda ganado o se crían terneros. La evaluación de estrategias alternativas de subasta o el potencial para contratar parte de la cosecha de maíz o sorgo para una entrega futura requiere un análisis detallado de las relaciones de precios y expectativas sobre los mismos. El potencial para contratar la compra de insumos, tales como suplementos proteínicos, abarca también el análisis de las relaciones básicas del mercadeo. La evaluación de los descuentos por humedad en la producción de granos y el potencial para vender a procesadores locales es otra decisión de mercadeo que debe ser asumida por los administradores. Estos ejemplos ilustran la importancia de información precisa de mercados para el administrador de empresas agropecuarias.
1.5.3. Finanzas
Además de la información sobre eficiencia de la producción y de las relaciones de precios y de mercado, debe disponerse de datos sobre disponibilidad de recursos para efectuar un adecuado análisis de la administración de la empresa agropecuaria. Excepto cuando el productor es propietario y administrador de los recursos, la adquisición de insumos productivos tales como tierra, maquinaria y equipo y la contratación de mano de obra, requieren el desembolso de dinero. El mejoramiento de la habilidad de la mano de obra también requiere el uso de dinero para solventar cursos de capacitación y otros gastos similares.
El campo de las finanzas y la administración financiera constituyen otra área importante en la cual el administrador de empresas agropecuarias debe tener cierta experiencia.
Las decisiones de finanzas son básicamente aquellas relacionadas con la obtención y uso de fondos para comprar bienes y servicios. Por ejemplo, la compra de terrenos con análisis de las varias combinaciones de pago de la deuda requiere una decisión de administración financiera. Alternativamente, el compromiso de la compra de ganado o el contrato de mano de obra estacional abarcan un compromiso de capital de trabajo que constituye también una decisión de carácter financiero. La capacidad de repago para pagar los préstamos u otras deudas también debe incluirse en este tipo de decisiones.
La decisión sobre el uso de capital para la compra de propiedad raíz, en contraposición al arrendamiento, es una típica decisión de administración financiera. El arrendamiento de la maquinaria comparado con la compra, así como los esquemas de pagos para amortizar el préstamo o compra de maquinaria, son también decisiones importantes del campo de las finanzas. La selección entre fuentes alternativas de fondos, incluida una apropiada combinación de deuda y liquidez, requiere un detallado análisis financiero, así como la comparación de las diferentes tasas de interés ofrecidas por instituciones financieras alternativas.
La administración del capital de trabajo para tomar ventaja de los descuentos por la compra de alimentos y otros insumos en efectivo son casos significativos en el análisis financiero. Las decisiones de la administración financiera abarcan asuntos tales como la organización del negocio para hacer frente a riesgos esperados, mantenimiento de reservas de caja para hacer frente a contingencias, adquisición de pólizas de seguro para proteger la propiedad contra daños y el desarrollo de planes similares.
Para un adecuado análisis financiero, el administrador de empresas agropecuarias debe estar familiarizado con los conceptos y procedimientos de flujo de fondos para evaluar la capacidad de pago, comprender el análisis de valor presente y las bases del descuento en el análisis de la inversión. Finalmente, la habilidad para analizar estados financieros, estrategias de pago de impuestos y otras alternativas de la organización del negocio, son también aspectos importantes del análisis financiero que el administrador debe conocer.
En resumen, las decisiones en materia de producción se vinculan con preguntas acerca de qué producir y qué combinación de insumos y producto usar. En la administración de empresas agropecuarias, esas decisiones deben integrarse con decisiones sobre dónde, cuándo y cómo comprar y vender insumos y productos. Finalmente, debe decidir dónde y cuándo la producción y las decisiones de mercadeo deben integrarse con las decisiones financieras. Estas últimas responden a las siguientes cuestiones: dónde se adquirirán los fondos, con qué términos se adquirirán, cómo se pagarán y para qué serán utilizados.
1.6. RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS CON OTRAS DISCIPLINAS*
Con frecuencia se ha preguntado si la administración es una ciencia o un arte. La administración requiere que las cosas se hagan, dada una situación determinada. La administración, como cualquier otra profesión, incluidas la medicina, las leyes, la música, la ingeniería o el atletismo, es parcialmente un arte. La administración se mejora mediante el uso del conocimiento organizado, sea simple o avanzado, sea exacto o inexacto, pero debe estar bien organizado, ser claro y pertinente con el tema, en cuyo caso es una ciencia. Así, la administración participa del arte, pero el conocimiento organizado es ciencia. Esta ciencia y arte de la administración no son exclusivos; por el contrario, son complementarios.
Este módulo enfatiza los procedimientos de administración del negocio que se pueden usar para obtener, analizar y organizar los procedimientos pertinentes con las decisiones de una empresa agropecuaria. Como tal, señala conceptos y herramientas de un amplio rango de disciplinas y materias conexas; por tanto, es importante mencionar que algunos de esos conceptos y herramientas enfatizan el amplio campo de las disciplinas con las cuales la administración de empresas agropecuarias trabaja.
Fig. 2. Disciplinas más importantes relacionadas con la administración de empresas agropecuarias, tomado de Guerra (1998).
1.6.1. Informática y ciencias de la computación
Según Villanueva Lara (1987), la informática y las ciencias de la computación desempeñan un papel muy importante en la administración moderna. La expansión horizontal en el uso de la computadora hace que ésta no solo desempeñe funciones mecánicas tales como preparación de planillas, emisión de cheques y registros contables, sino que hoy se utiliza a todos los niveles gerenciales, como producción, mercadeo y finanzas. La computadora es parte integrante del proceso de toma de decisiones y de la planificación de la mayoría de los administradores.
1.6.2 Contabilidad e información
La administración de las empresas tiene que ver con los sistemas de información interna y externa que son necesarios para operar el negocio. La información sobre el comportamiento esperado en el pasado, en el presente y en el futuro del negocio y su ambiente operacional se obtiene mediante procedimientos estándar de contabilidad. La información sobre capital de trabajo y el mercadeo, niveles de precios, políticas del gobierno, reglamentaciones ambientales, nuevas tecnologías y previsión del tiempo debe obtenerse de fuentes externas tales como literatura, programas educacionales y otros, coordinados por otros sistemas.
1.6.3. Teoría económica
La teoría económica identifica elementos claves en el proceso de decisiones e indica las relaciones entre esos elementos. Los conceptos económicos indican que ciertos problemas pueden analizarse y ser relevantes; constituyen, por tanto, elementos importantes para el análisis. Los principios de la economía de producción incluyen costos fijos y costos variables, los principios que indican el nivel más rentable de los insumos que deben usarse y la combinación de productos más rentables que se pueden producir, así como las economías de escala involucradas en la discusión de los elementos de la producción y los conceptos de oferta y demanda; todos ellos dan una base para analizar la adquisición de recursos y mercadeo de los productos, así como para orientar el proceso de decisión relacionado con la producción y el mercadeo.
1.6.4. Principios financieros
Los principios y conceptos de la administración financiera, incluidas consideraciones sobre el uso del capital y la deuda para financiar el negocio y el análisis de las inversiones alternativas en la administración del riesgo, son elementos claves de la administración de empresas agropecuarias. Se integran con los conceptos económicos y de contabilidad ya discutidos.
1.6.5. Ciencias biológicas
Los datos sobre insumo-producto y sus relaciones, y la información relevante sobre la producción se obtienen de disciplinas técnicas tales como suelos, agronomía, horticultura, ciencia animal, ingeniería y otras. Esos datos proporcionan la base para desarrollar los cultivos, el ganado y los sistemas de producción, así como los sistemas del proceso de producción.
1.6.6. Antropología, sociología y psicología
El administrador utiliza los resultados de la investigación psicológica para entender, predecir y controlar aspectos del comportamiento humano individual tales como los referidos al aprendizaje la motivación, la frustración, la comunicación, etc. Utiliza los conocimientos sociológicos para entender a tratar grupos, organizaciones formales e informales y comunidades. De la antropología, en especial de las culturas aplicadas, puede aprender sobre los problemas de los patrones culturales y su aplicación en la empresa (Odiorne 1977)
1.6.7. Ciencias políticas y legislación agraria
Las ciencias políticas y las legislaciones agropecuarias proporcionan muchos de los esquemas institucionales dentro de los cuales la empresa debe operar. Las condiciones en que la empresa o corporación puede formarse, las restricciones institucionales que pueden encontrarse en la producción de granos o del ganado, los grados y estándares para las líneas de producción, las leyes impositivas del sector agropecuario y las leyes sobre intervención del Estado son ejemplos de restricciones institucionales importantes en el manejo de un negocio agrícola.
1.6.8. Matemáticas y estadística
Los presupuestos se usan comúnmente como un medio para registrar el efecto de todos los factores que tienen influencia sobre el negocio en un período de tiempo. El sistema de presupuesto es un método ordenado para reunir la información útil en el proceso de tomar decisiones de selección entre vanas alternativas. Existe una amplia variedad de métodos presupuestarios que se utilizan en la administración de empresas agropecuarias. Este libro menciona varios tipos de presupuestos, incluidos presupuesto total, presupuesto parcial, presupuesto comparativo, hojas de balance y presupuesto de capital.
Muchos de los métodos de computación más avanzados que se utilizan en la administración se han desarrollado con la aplicación de las matemáticas y la estadística. Ellos incluyen, entre otros, programación lineal, estadística, teoría de las decisiones y programación computacional. Para que la administración de empresas agropecuarias tenga éxito se requiere la integración de conceptos y herramientas proporcionados por las disciplinas mencionadas. Aquí se enfatizan principios y conceptos económicos y de administración de negocios, y también el uso de la información proporcionada por las otras disciplinas mencionadas. Se ha hecho un esfuerzo para discutir los tipos de datos necesarios y las fuentes potenciales de información, así como los procedimientos analíticos usados en el planeamiento, organización, ejecución y control.
1.6.9. Tecnología agropecuaria
Comprende las formas necesarias para transformar los recursos en un producto o servicio. Incluye el descubrimiento y uso de nuevas variedades de plantas, el mejoramiento de semillas, la nueva maquinaria agrícola, etc. Obviamente, cubre también los nuevos descubrimientos.
La administración de empresas agropecuarias puede considerarse como una disciplina y un arte, cuyo objetivo es integrar y aplicar un conjunto de ciencias, campos de estudio y la tecnología agropecuaria a la solución de los problemas administrativos, sociales, culturales y de eficiencia físico-económica de la empresa.
1.7. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA AGROPECUARIA
El proceso de toma de decisiones en la empresa agropecuaria requiere la identificación de los recursos y sus características para poder analizar su contribución al proceso de producción. Esto implica tomar decisiones, por ejemplo, sobre que recursos utilizar y cómo combinarlos para obtener las metas que se propone la empresa en un período determinado.
Los recursos de la empresa tienen dos características: son escasos y tienen usos alternativos, participan en el proceso de producción en diferentes proporciones para la obtención de una cantidad dada de producción, pero nunca en forma aislada. La calidad y cantidad del recurso, la técnica empleada, la habilidad para lograr la mejor combinación posible son determinantes de la calidad y cantidad del producto obtenido. Aunque en la práctica los recursos se encuentren combinados e interrelacionados y caracterizan diferentes zonas agrícolas, por razones didácticas se clasifican en tres grupos: naturales, humanos y de capital (IICA 1965).
1.7.1. Recursos naturales
Los recursos naturales son proporcionados por la naturaleza; tienen gran influencia en la elección de los rubros de producción, según Brevis y Jolly (1970). Se reconocen tres tipos de recursos naturales: tierra, agua y clima.
? Tierra
En el concepto se incluyen el aire y la luz, así como también los nutrientes del suelo. La tierra es, por lo tanto, variable en calidad para fines agrícolas, debido a su naturaleza, topografía, fertilidad, permeabilidad, profundidad y grado de erosión. Esa variación permite a su vez usar la tierra para diferentes cultivos. Cualquier cambio en la fertilidad, la profundidad, la permeabilidad o la erosión determina un uso agrícola diferente. Todas estas variaciones afectan los rendimientos e implican determinadas prácticas de manejo y conservación del suelo. Algunos autores clasifican la tierra como capital. Ello se debe a que es un factor escaso y con valor comercial mayor o menor proporcionado por el esfuerzo humano, y según su calidad y accesibilidad a los mercados. Por otra parte, su posesión significa un medio de ahorro e inversión: Los propietarios de la tierra esperan recibir una remuneración superior o igual a la recibida si el ahorro se hubiese invertido en otro tipo de bien raíz o actividad.
? Agua
El agua es otro recurso cuya disponibilidad condiciona lo que se puede producir, razón por la cual es necesario reconocer, por una parte, los requisitos específicos de agua de los diferentes cultivos y, por otra, las disponibilidades en las distintas épocas del año agrícola.
? Clima
Los diferentes cultivos tienen épocas bien específicas en cuanto a siembra y cosecha. Esas épocas están señaladas por ciertas necesidades de agua y de temperatura para el desarrollo normal de plantas y animales.
1.7.2. Recursos humanos
Tradicionalmente estos recursos son suministrados por el agricultor y su familia, en el caso de las empresas de tipo familiar. También son recursos humanos de importancia el peón de la hacienda, el obrero de la plantación, el perito, el ingeniero agrónomo. El veterinario, el zootecnista, el ingeniero en administración de empresas agropecuarias. En los nuevos tipos de empresas asociativas que han surgido como resultado de los procesos de reforma agraria en algunos países latinoamericanos, el trabajo es proporcionado por los campesinos que forman la empresa. Se entiende por campesinos, "a las personas de escasos recursos que derivan su subsistencia del sector rural".
Al campesino, por lo tanto, le corresponde una doble responsabilidad: la que surge del aporte de trabajo manual que implica la realización de una tarea física y otra de tipo empresarial que significa tomar decisiones sobre qué, cómo y cuánto producir, así como determinar el sistema de explotación (comunitario, mixto o individual) que se va a adoptar. Esa área de decisión se extiende también a la organización del trabajo en la empresa, al abastecimiento de insumos y alimentos, y a la comercialización de los productos. Se presenta así la necesidad de capacitar a los campesinos en esta área, a fin de que puedan hacer frente a las nuevas funciones que surjan con la aplicación de los programas de reforma agraria.
Es importante. Además proporcionar a los diferentes componentes del recurso humano vivienda, alimentación, servicios de salud e instrucción, y salarios que les permitan tener niveles de vida por lo menos equiparables con los de los otros sectores de la producción.
1.7.3. Recursos de capital
El capital es el conjunto de bienes producidos por el hombre y que ayudan al proceso de producción. El capital agrícola de la empresa agropecuaria consiste en maquinaria, equipo, edificios, instalaciones, ganado y existencia. En sentido amplio, se podría considerar como: "una representación monetaria de los insumos físicos utilizados en la agricultura" (Kay 1986).
En el siguiente cuadro se señala la clasificación de los recursos de capital. (IICA 1965. Curso de Administración Rural).
? Capital de inversión
Está constituido por tierras y mejoras. Mejoras de inversión directa son aquellos bienes indisolublemente incorporados a la tierra que no se pueden valorar separados del valor de la tierra, tales como el drenaje, obras de regadío, nivelaciones y destronques.
Mejoras agrícolas son las inversiones de carácter permanente que están adheridas a la tierra y que se pueden valorar separadamente, pero no retirarse físicamente sin causar daño. Pueden ser activos o pasivos. Las activas son aquéllas que tienen vida vegetal y constituyen bienes productivos ligados a la tierra durante más de un ejercicio agrícola, tales como plantaciones frutícolas, forestales y forrajeras permanentes. Las mejoras agrícolas pasivas son los bienes inmuebles que no producen por sí mismos, pero contribuyen a la producción, tales como las construcciones y las instalaciones.
1.8. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y EL AMBIENTE DE LA EMPRESA AGROPECUARIA
1.8.1. El proceso administrativo
Fig. 1. El proceso administrativo.
Para llevar a cabo la administración con un enfoque científico es necesario aplicar el proceso administrativo, en todas las actividades que han de desarrollarse dentro de la empresa, desde su inicio hasta el final.
El proceso administrativo es: Un proceso metodológico que implica una serie de actividades que llevara a una mejor consecución de los objetivos, en un periodo más corto y con una mayor productividad.
El proceso administrativo se dice que es tridimensional, porque sus elementos: planeación, organización, dirección y control son aplicables a todas las funciones del organismo en todos sus niveles.
Por otra parte el proceso administrativo se ha dividido para su estudio en varios elementos comunes, esta clasificación varía según los autores, dependiendo del momento histórico y las circunstancias del mismo.
1.8.2. Elementos del proceso administrativo:
El administrador de la empresa agropecuaria aplica las cuatro funciones del proceso administrativo (planificación, organización, ejecución y control) al conjunto de recursos de que dispone (tierra, mano de obra, capital) en un ambiente de riesgo e incertidumbre. Tiene cierto control sobre los factores internos y decide sobre asuntos tales como qué cultivo sembrar, cuándo y cómo combinar los insumos para el logro de los objetivos que se ha trazado y que se expresan en resultados para su empresa, o para la región o país cuando se trata del conjunto de empresas. No tiene control sobre el medio ambiente externo.
Planificación: Significa, prever el porvenir y prepararse para él. Esta función tiene dos aspectos fundamentales: la previsión y el plan.
Organización: Dotar a una empresa de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materia prima, herramientas, útiles, capital, personal.
Integración: Establece la armonía entre todos los miembros de la empresa, para facilitar su funcionamiento y asegurar el éxito.
Dirección: Hace que se cumplan los objetivos. Por lo común se reparte el trabajo entre los distintos jefes que tienen diferentes niveles, cada uno con responsabilidad propia.
Control: Vigilar si todas las actividades se realizan conforme al programa adoptado, a las ordenes dadas y a los principios establecidos.
Actividades del proceso administrativos
PLANEACIÓN | ORGANIZACIÓN | EJECUCIÓN | CONTROL |
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales sé hará el trabajo.
| Subdividir el trabajo en unidades operativas. Proporcionar facilidades personales Y otros recursos. Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos. | Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. | Comparar los resultados con los planes en general. Evaluar los resultados con los estándares de desempeño. |
Funciones de la administración de empresas agropecuarias (proceso administrativo)
Fig. 3. Flujo grama de la administración de empresas agropecuarias. Adaptado de Kay.
1.8.3. El medio ambiente
El medio ambiente de la empresa podría considerarse formado por seis factores:
? El medio ambiente físico y biológico constituido por la tierra, el agua, el aire, la luz, el suelo con su vegetación y nutrientes naturales y el tiempo con sus condiciones variables;
? El medio ambiente económico, conformado por las políticas macro que prescriben normas generales tales como la propiedad y tenencia de la tierra x" otros medios de producción, los precios de los productos y de los insumos, los impuestos y subsidios a] sector, las condiciones y barreras para la transferencia de bienes y servicios;
? El medio ambiente social que, junto con el económico, establece la organización de la sociedad, las relaciones de la empresa con el Estado, las relaciones del trabajador con el patrono;
? El medio ambiente institucional, conformado por los organismos del Estado y del sector privado que prestan servicios al productor;
? El ambiente tecnológico, que proporciona los adelantos de la ciencia en forma de nuevos conocimientos tales como variedades de cultivos resistentes, los adelantos de la ingeniería genética y la biotecnología, la informática y otros;
1.9. LA EMPRESA COMO UNIDAD BÁSICA DE TRABAJO DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
La empresa agropecuaria es la unidad básica de trabajo del administrador. Se puede considerar como un sistema complejo compuesto de insumos, actividades (proceso) y productos. Una finca recibe un gran número de insumos, algunos de los cuales son controlables por el productor y otros están fuera de su control. Ejemplos de insumos controlables son la compra de alimentos, maquinaria y equipo. Ejemplo de insumos no controlables por el productor son las lluvias y otras variaciones del tiempo, la polución del aire, los precios de los insumos y de los productos y los cambios institucionales. Los insumos no controlables con frecuencia son inciertos y muy impredecibles; son proporcionados por el medio ambiente externo.
Los productos incluyen la producción para la venta fuera de la empresa (al ambiente). Los otros productos pueden ser no deseables o no intencionados, tales como las enfermedades y corrientes de agua, polución, residuos de fertilizantes y pesticidas, etc.
La producción agropecuaria se desarrolla en las unidades de explotación o empresas (sistemas de producción). En la agricultura y ganadería se siguen, en general, las mismas normas de organización del proceso productivo que en otras actividades. Sin embargo, el manejo de la producción está condicionado por el medio ambiente de la empresa: por la naturaleza biológica de su proceso, la amplia extensión que ocupan las empresas, el acceso a la tierra, el elevado número de las explotaciones y su gran dispersión, y la dependencia del clima y de las condiciones de cada suelo particular. Eso lleva a explotaciones heterogéneas, tanto técnica como económicamente.
La dependencia que aquí se ha denominado "del medio ambiente" adquiere mayor relevancia cuando se consideran otras condiciones inherentes al medio ambiente económico-social e institucional. Es decir, al considerar el efecto de las políticas agrícolas instrumentadas en los planes, programas y proyectos existentes, insertados en la organización institucional de cada país.
1.10. PROBLEMAS QUE DEBE AFRONTAR UN ADMINISTRADOR DE EMPRESAS AGROPECUARIAS.
Existen muchas formas de clasificar los problemas que debe afrontar el administrador de la empresa agropecuaria. Con el propósito de simplificar y ordenar los planteamientos que se abordarán en este módulo, los problemas se agruparán en cuatro categorías:
a. Problemas de organización para la producción, que comprende los relacionados con la forma de obtención de la tierra, qué producir, qué escala de producción escoger, qué equipo seleccionar y qué tecnología debe aplicarse;
b. Problemas financieros, o sea los relacionados con la obtención y uso del capital (propio y prestado);
c. Problemas administrativos, es decir los que se relacionan esencialmente con la función propia de la administración: planificación, organización, ejecución y control;
d. Problemas de mercadeo, qué comprar, qué vender, dónde vender o comprar, cuándo hacerlo, a quién comprar, a quién vender, cómo comprar.
La solución de problemas es un proceso continuo, debido a los numerosos cambios que afectan las características del problema en el tiempo. Los objetivos pueden cambiar a medida que el propietario o productor se hace más viejo, o cuando las condiciones financieras del negocio cambian. Los recursos limitados cambian cuando se adquiere más tierra o más capital. El número de alternativas de producción puede aumentarse a medida que se adquiere más capital, o cuando se dispone de nueva tecnología. Por consiguiente, muchas soluciones a los problemas pueden verse como soluciones de corto plazo, y los problemas que se relacionan con sus soluciones potenciales necesitan reconsiderarse a medida que ocurren cambios.
1.10.1. Características de los problemas que debe afrontar un administrador de empresas Agropecuarias
Cada decisión que enfrenta el administrador se relaciona con alguno de estos tipos de problemas o una combinación de ellos. Son también
problemas económicos y, como tales, tienen tres características:
a. Identificación de metas y objetivos. (un objetivo que debe lograrse);
b. Una cantidad limitada de recursos que pueden utilizarse para el logro de esos objetivos;
c. Un cierto número de formas alternativas para usar los recursos limitados con la finalidad de obtener los objetivos y metas.
a. Identificación de metas y objetivos.
El primer trabajo de un administrador es establecer objetivos y metas para la empresa. En el caso de un administrador contratado, el propietario puede determinar y comunicar al administrador esos objetivos y metas. Es obvio que diferentes individuos pueden establecer los mismos objetivos y, sin embargo, el peso relativo que se coloca a cada uno de ellos puede ser diferente. Muchos administradores de empresa, aun aquellos que son propietarios, no se sorprenden al encontrar que en la operación de su empresa se definen diferentes objetivos. Algunos de los objetivos más comunes son: maximización del ingreso, reserva de cierta cantidad de tiempo para actividades de recreación, crecimiento de la empresa, supervivencia de la empresa y mantenimiento de un ingreso estable a lo largo del tiempo. Cada uno de los objetivos mencionados puede ser de primordial importancia para algunos individuos, de acuerdo con el tiempo y las circunstancias, y las creencias, valores y educación del productor.
Los objetivos pueden cambiarse con la edad del productor y con las condiciones financieras de la empresa. Con frecuencia se determinan objetivos múltiples, que algunas veces son conflictivos. Por ejemplo, la maximización del consumo y gasto de la familia está en conflicto con el crecimiento de la empresa. En los casos en los cuales hay objetivos múltiples, el administrador debe ordenarlos de acuerdo con su importancia relativa. A medida que se logra un objetivo, los esfuerzos se pueden dirigir al logro del objetivo próximo más importante.
Los objetivos deben especificarse y cuantificarse de la manera más completa posible, ya que constituyen el punto de partida que se puede utilizar como medida de éxito. También es útil establecer objetivos para los próximos años y para el largo plazo, o sea determinar aquellos que se puedan alcanzar en los cinco o diez años próximos. Este tipo de objetivos de largo plazo proporciona una dirección para las decisiones de igual naturaleza.
b. Limitados recursos.
Un administrador debe considerar qué recursos tiene disponibles para lograr los objetivos que se ha trazado. Se deben poner límites en la obtención de los objetivos, debido a que muchos administradores disponen de una cantidad limitada de recursos. En la administración de empresas agropecuarias la obtención de objetivos está determinada dentro de los límites puestos por las cantidades de tierra, mano de obra y capital disponible. La habilidad del administrador o su experiencia puede constituir otro recurso limitante. Los problemas más comunes del administrador son la identificación de los recursos limitantes y la adquisición de recursos adicionales, incluido cómo mejorar la habilidad administrativa.
c. Usos alternativos.
Si los recursos limitados solo pudieran usarse en una sola forma, el trabajo administrativo sería mucho más fácil. La situación general es que los recursos limitados puedan utilizarse en diferentes formas para producir cada uno de los diferentes productos. En otras palabras, el administrador se enfrenta a un mundo de alternativas para ciertos recursos limitados y debe tomar decisiones sobre cómo distribuir su actividad y sus recursos entre las diferentes alternativas, a fin de maximizar el ingreso total de la empresa.
En consecuencia, el énfasis debe ponerse en la búsqueda del máximo ingreso para la empresa en su conjunto, y no para una de las alternativas.
En muchas regiones, el recurso tierra sólo permite como uso alternativo cultivar pasto para la producción de ganado. Pero aun en esa situación, el administrador debe decidir si usa el pasto para producción de vacas y terneros, para pastaje del ganado durante el verano, o en algunas áreas para criar ovejas o cabras.
Otras áreas pueden utilizarse para ambos tipos de producción de cultivos y ganado, pero también en ese caso se presenta un gran número de alternativas.
A medida que los usos alternativos posibles para los recursos escasos aumentan, también aumenta el problema del administrador.
1.11. TIPOS DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
Existen varias formas de clasificar los tipos de empresas agropecuarias dentro de las cuales tenemos:
1.11.1. Empresas privadas de carácter individual o sociedad anónima.
Al primer grupo pertenecen los formatos empresariales clásicos que operan sobre bases de acción individual o de sociedad anónima: el latifundio y el minifundio. También se consideran en este grupo la tradicional empresa familiar que aún continúan usándose como solución a la defectuosa estructura agraria imperante en algunos países.
? Latifundio
Antes que una economía de empresa, dice: García, "el latifundio constituye un sistema multiforme de dominación social cuya base se encuentra en el monopolio de la tierra. Históricamente, lo característico del cuadro social de América Latina es la pluralidad de los tipos de estructura latifundista y la pluralidad de la formas integradas u originales en su constelación social".
Las características del latifundio son, según García:
"Sistemas de propiedad sin vías de acceso y conformado, históricamente para la dominación social: este carácter explica que el sistema no haya sido modificado por la vía capitalista del mercado de tierras (compra, venta y arrendamiento) y que los procesos de multiplicación de propietarios se hayan efectuado al nivel de pequeñas unidades familiares y minifundistas, como efecto de la presión sucesorial y de la avidez campesina por la tierra".
"Un sistema de trabajo sin escalas de ascensos, fundamentado en la inmersión, las relaciones paternalistas y la obstrucción de las vías de comunicación nacional.
Un sistema de empresa sin normas racionales de costos, inversión y productividad.
También procura producir todo lo que consume. Su propietario no se preocupa por la productividad de la tierra sino por la rentabilidad de la empresa. No les interesa la producción por unidad de superficie o cabeza de ganado, sino el ingreso total a través de salarios bajos y el acceso a los medios de producción que le proporciona sus vínculos con el poder.
La plantación es otra forma de latifundio que surgió posterior a la Hacienda. Cuenta con una extensión de tierra dedicada al monocultivo (casi siempre un producto de exportación como café, banano, cacao, etc.), y tiene alta inversión de capital. El propietario es generalmente una compañía o una sociedad anónima. Su relación con el obrero es impersonal. El trabajador es un proletario rural que hace su trabajo mecánico de alcances limitados, sin que jamás conozca a alguien más cercano al propietario que un mayordomo, el cual en la escala de jerarquía dentro de la empresa está a un nivel muy bajo, Suárez de Castro".
? Minifundio
Esta estrechamente ligado al latifundio se encuentra el minifundio, el cual es por definición, "aquel tipo de unidad de producción en el que la disponibilidad de tierra es absolutamente insuficiente para el logro de estos tres objetivos esenciales: el empleo productivo del potencial familiar de trabajo, el suministro de una cantidad de recursos capaz de fundamentar un nivel de vida y la posibilidad de que funcione un verdadero sistema de empresa agrícola", García.
? Empresas agrícolas familiares
Son varios los países que mencionan en su legislación agraria la creación de la empresa agrícola familiar como solución (entre varias) al complejo de problemas que plantea el latifundio (Colombia, Venezuela, Costa Rica). Tradicionalmente la empresa agrícola familiar se considera como una superficie de tierra que proporciona trabajo al agricultor, a su familia y ocasionalmente a algún trabajador temporal. Se supone un cierto nivel de tecnología que proporciona al agricultor un ingreso que le permite mantener a su familia, cubrir sus gastos de operación y acumular cierto margen de ahorro.
Ventajas:
? El agricultor es a la vez administrador y trabajador y su esposa e hijos aportan trabajo. Esto permite una planificación más flexible del trabajo que contempla las posibilidades y necesidades de la familia.
? Da oportunidad al campesino para desarrollar la iniciativa individual y estimula las actitudes empresariales.
? Garantiza un cierto nivel de independencia, de seguridad y de prestigio.
Desventajas:
? Costos fijos altos y muchas veces un uso de deficiente de las inversiones debido a la reducida escala de la empresa.
? Imposibilidad de cultivos en gran escala, así como la adopción de cierto nivel de tecnología para la producción animal y/o vegetal.
? Especialización del trabajo, también es limitada. El campesino es a la vez operador, administrador y debe por tanto ejecutar una variada gama de actividades, etc.
1.11.2. Empresas asociativas
Existen otros tipos de empresas que son de reciente creación, muchas de las cuales aún están en proceso de formación. Dentro de las cuales tenemos:
? Empresas Comunitarias
Según el artículo 121 de la ley 4 del 29 de marzo de 1973 del Gobierno de Colombia: " Es la forma asociativa de producción por la cual campesinos de escasos recursos estipulan aportar su trabajo, industria, servicios y otros bienes en común con la finalidad primordial de explotar uno o más predios rústicos, industrializar y comercializar sus productos, o bien cumplir una de estas dos finalidades, para repartirse entre sí las ganancias o pérdidas que resultaren en forma proporcional a sus aportes. Las características de las empresas agropecuarias son las siguientes:
Están formadas por "campesinos" incluyendo a todos los que pertenecen a las clases dominadas del campo: indígenas, asalariados y subempleados rurales. Tiene por tanto una definición de clase que las diferencias de medianos o grandes recursos económicos.
Su carácter comunitario está basado en la propiedad y uso común del conjunto de elementos que integran la empresa; en el control del proceso decisorio mediante la participación activa de los campesinos en las decisiones de la empresa; la redistribución de las utilidades esta en función del trabajo aportado.
Su carácter de empresa está dado por una eficiente combinación de los factores productivos y una racional utilización de los recursos naturales con el propósito de obtener rendimientos económicos.
El concepto de empresa según Pinto, toma en cuenta los siguientes factores:
? Una determinada organización funcional y administrativa.
? Una serie de relaciones jurídicas que se definen dentro de la sociedad en que se encuentra la empresa, su personería jurídica, sus responsabilidades en relación con otras empresas, sus relaciones con la institución que la promueve y el conjunto de normas y reglas dentro de la cuál actúa la empresa.
? La racionalización del proceso empresarial que implica una labor de proyección social y económica de los recursos existentes en forma tal que la empresa puede cumplir con los objetivos y metas trazados. Esto implica un proceso de planificación a corto plazo, mediano y largo plazo.
Desde el punto de vista político-social: permite la participación organizada de los campesinos en el proceso de desarrollo del país en general y en el proceso de planificación nacional, regional y local; favorece la igualdad y solidaridad humana y el desarrollo de la comunidad; facilita el cambio de actitud mental que propicia el desarrollo y como organismo de presión acelera el proceso de cambio; permite una integración más efectiva al desarrollo del campesino marginado fortaleciendo su organización política; promueve la eliminación de la relación de dependencia al desarrollar autogestión; facilita la capacitación de todos los integrantes de la empresa en aspectos que les permitan participar activamente en la planificación y gestión de al actividad empresarial y en aspectos técnicos que permitan desarrollar las actividades productivas.
? Cooperativas
Estos fundamentos básicos son: igualdad (política, social, cultural y económica), libertad y solidaridad. Los principios son siete. Libre adhesión, control democrático, interés limitado al capital, ingresos en proporción a los excedentes, educación e integración cooperativistas y neutralidad política y religiosa. El concepto de productor puede ser muy diverso, así:
Que los socios trabajen directamente y en común en la producción de un producto determinado con la finalidad de venderlo posteriormente.
Las empresas cooperativas reúnen algunos requisitos que les permite catalogarse como empresas comunitarias. No obstante, no todas las cooperativas son empresas comunitarias, inclusive el hecho es tan notorio que en varios países se tiene una legislación especial para la empresa comunitaria, como Colombia, y en otros, la empresa cooperativa ha llegado a constituirse en una empresa asociativa que reúne todas las empresas comunitarias.
1.11.3. Empresas estatales
? Empresa Estatal
El estado es el propietario de la tierra y los medios de producción. La participación del campesino se relaciona con las decisiones concernientes al cumplimiento de los planes trazados por el estado quien es dueño de los ingresos que obtiene la empresa. El estado debe proporcionar todos los servicios que se requieren para la marcha de la empresa y para el desarrollo de la comunidad.
Un ejemplo de granja estatal en América Latina se presentó en Cuba cuando a principios de 1961 se establecieron las cooperativas que se habían formado en los latifundios cañeros y las fincas de administración directa. Estas granjas del pueblo fueron consideradas como fincas estatales, propiedad de la nación, en las cuales los trabajadores agrícolas disponían de asistencia médica, vivienda, educación y todos los servicios públicos, además de sus salarios. Con estas granjas se pretendía solucionar las diferencias económicas que existían entre las cooperativas mediante la inversión de los ingresos en la misma granja o en la creación de otras similares. Mensivar.
En nuestro país no existen empresas estatales agropecuarias, por cuanto pasaron a ser mixtas.
? Empresas de Cogestión
Estas dependen del papel que desempeñan tanto el estado como los campesinos. Presenta varias modalidades, pero se asemeja más al tipo de empresa de autogestión que al estatal, ya que el estado tiene un papel de responsabilidad compartida.
El estado participa en las empresas como un miembro más en la gestión y en la distribución de excedente. Puede reservarse la propiedad de ciertos recursos pero su control pertenece a los campesinos. Puede redistribuir o reinvertir los excedente que le corresponde en el área o en la propia empresa en su común acuerdo con los campesinos. En algunos casos es un miembro privilegiado.
De todas formas el estado es la autoridad y proporciona los servicios básicos a la comunidad campesina, supervisa y fija las políticas nacionales y regionales
UNIDAD II
Planificación y organización en empresas agropecuarias
2.1. PLANIFICACIÓN
2.1.1. Importancia de la Planificación
La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y caminos que pueden deparar el futuro, y se establecen medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, él reconoce hacia donde se dirige la acción, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Sus fundamentos básicos son:
? Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
? Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los elimina.
? Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
? Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir, y un afán de lograr y mejorar las cosas.
? Condiciona la empresa al ambiente que la rodea.
? Reduce al mínimo los riegos, y aprovecha al máximo las oportunidades.
? Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
? Proporciona los elementos para llevar acabo el control
2.1.2. Los principios de la Planificación
Los principios en la Planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción.
Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.
???El principio de la Precisión:
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
???El principio de la Flexibilidad:
"Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión." Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es flexible, porque doblándose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:
Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rápida revisión.
???El principio de la unidad:
"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.
???El principio de Factibilidad:
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.
???El principio de Compromiso:
La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.
2.1.3. La planeación en las empresas agropecuarias
La planeación es la primera función del proceso administrativo, en la que se determinan los objetivos, las estrategias, los procedimientos, los presupuestos y los programas. Es una herramienta de prevención contra riesgos. En esta etapa se analizan opciones, de acción para el fututo, es decir, se piensa anticipadamente en las futuras labores que se van a realizar en la empresa agropecuaria, incluye la selección de metas y objetivos y requiere la toma de decisiones. MANUAL AGROPECUARIO. 2002.
Como el término de planeación lo sugiere, el empresario es quien define los planes para lograr los objetivos de la explotación agropecuaria. Ahora bien, si el conocimiento del futuro fuera perfecto, los planes podrían plantearse sin error. De ahí que se requiere formular los planes sobre la base del conocimiento y experiencias corrientes, anticipando un resultado que ocurrirá en algún momento futuro.
Función rectora del proceso administrativo ya que señala los fines y las otras funciones proporcionan los medios para lograr dichos fines, se aplica para el buen desarrollo de las demás funciones administrativas.
Antes de empezar a planear, es necesario hacer un diagnóstico, un análisis de la empresa, y así saber cuál podría ser el mejor método para seguir, lo que evitará posteriores pérdidas de tiempo y dinero. El administrador debe idearse un método ahorrador de tiempo y de dinero, buscando un resultado positivo y productivo.
Para facilitar el proceso de planeación, se acostumbra recurrir al uso de modelos.
Modelo es una representación sencilla y sintética de la realidad con que, además, se busca describir y comprender fenómenos y procesos para predecir sucesos futuros. Si propone y utiliza relaciones de causa-efecto y demuestra que esta causalidad es válida, el uso del modelo sirve para manejar los factores o variables incluidos en las causas, a fin de lograr un efecto deseado.
Dentro del contexto de planeación de empresas agropecuarias, el efecto que se busca es la optimización de las ganancias. En el modelo propuesto, las causas que permiten lograr el objetivo mencionado incluyen la selección de actividades productivas y de los recursos de producción en las cantidades óptimas.
La planeación abarca las siguientes etapas y actividades en forma ordenada, que pueden variar según las condiciones regionales o locales:
a. Misión de la empresa
b. Visión de la empresa
c. Políticas
d. Objetivos
e. Análisis de la situación
f. Estrategia de la empresa
g. Toma de decisiones
2.1.3.1. Misión de la empresa
La misión es la concepción implícita del porqué de la empresa, su razón de ser, representa las cualidades y características que explican la existencia de la empresa ante los ojos de la sociedad, en esencia constituye su finalidad expresada en sentido filosófico y paradigmático.
Por ello a la misión se la puede conceptuar como:
La necesidad genérica que la empresa pretende satisfacer, el propósito y contribución a la sociedad, desde él más alto nivel organizacional, de que funciones, bienes y servicios específicos va a producir, con que tecnología y para que demandas sociales.
Esta misión es el distintivo entre una empresa y otra. Debe responder a dos preguntas: ¿Qué es nuestra empresa? y ¿Qué debería ser? Por ello la formulación de la misión de la empresa requiere de mucho pensamiento y estudio. No se han establecido técnicas claras para definir la misión de una empresa. No obstante hay por lo menos tres consideraciones importantes en la formulación de la misma: El ambiente de la empresa, la competitividad de la empresa y la organización de la clientela.
El ambiente de la empresa. Antes de formular la misión de la empresa es necesario conocer bien el comportamiento actual y futuro de los varios componentes del ambiente de la empresa. Por ejemplo, ¿Cuáles serán los futuros cambios tecnológicos, económicos, legales y reglamentarios?, ¿Cuáles son los posibles cambios sociales que pueden influir en la empresa?.
La competitividad de la empresa se refiere a todos aquellos factores (internos y externos) que le proporciona cierta ventaja a la empresa (calidad de los suelos, microclimas, calidad del producto, conocimiento y cambios de los mercados, etc.) sobre otras similares.
La organización de los clientes o consumidores es otro factor importante en la formulación de la misión. Lo que la empresa produce ahora debe ser visto sólo como una demanda temporal de un mercado cambiante. A veces las empresas se organizan con una orientación hacia el producto, sin considerar que debe tener también una orientación hacia el consumidor. Los cambios tecnológicos, políticos, económicos hacen variar los mercados y esto a su vez produce cambios en los productos y en los servicios que ofrecen las empresas. Por ello la empresa debe analizar estos cambios en relación con los productos y los consumidores para poder definir su misión.
2.1.3.2. Visión de la empresa
La visión representa el ideal que la empresa desea alcanzar para servir a sus destinatarios finales a través de la práctica social que oferta. Constituye una aspiración factible por tanto no constituye un sueño irrealizable.
La visión es el futuro deseado pero factible a largo plazo, el futuro ideal que aspiran los usuarios de la empresa.
Todos quienes están vinculados directa o indirectamente con la organización, deben conocer su visión, porque esto les permitirá saber hacia donde va la empresa y por consiguiente hacia donde está encaminado su trabajo y su compromiso. Luego de su construcción, ésta debe ser difundida y compartida por todos.
"La visión es la más profunda expresión de lo que se quiere alcanzar, la declaración de un futuro deseado, un ideal que comprende un sentido de posibilidad, más que de probabilidad, de potencial más que de límites" (Kriegel, Roberth y Patler).
Un sistema de planeación estratégica
Fig. 4. Flujo grama de un sistema de planeación estratégica
2.1.3.3. Políticas
Desde el punto de vista administrativo este concepto debe entenderse como la etapa de la planeación en la que se establecen las "reglas del juego" y se ponen "las cartas sobre la mesa" es decir se aclaran las normas generales de conducta y disciplina con las que se va a dirigir y conducir al elemento humano y a través de estas normas promover las conductas que deben inducirse para establecer con claridad el concepto de "disciplina empresarial" que no existe o se desvirtúa fácilmente en la empresa rural.
En administración agropecuaria debe emplearse lo más correcto posible el término "políticas" pues es en dicho sector en donde más se utiliza con sentido incorrecto y demagógico.
"Una política administrativa" es una orientación verbal y escrita (o implícita), que fija la frontera y señala los límites de la dirección general en la cual se desenvolverán las relaciones humanas en las actividades agrícolas y ganaderas, factor fundamental en todo tipo de empresa.
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