Las políticas en el sentido administrativo son normas o reglas generales que rigen el proceso productivo en una empresa rural y establecen la adecuación de los intereses laborales con las personas involucradas para cada una de las actividades que conforman el ciclo productivo de la explotación, sin embargo para cada objetivo deben delinearse las "políticas" que permitan el cumplimiento de un "orden disciplinario" en las áreas específicas de producción.
Ejemplo: Producir 20.000 litros de leche por ordeña en condiciones higiénicas y con niveles de calidad.
Para la consecución de este objetivo en la planeación deben delinearse políticas que permitan su cumplimiento, señalando las áreas específicas de trabajo en el establo lechero que intervienen para alcanzar dicho objetivo, las políticas definidas pueden enunciarse de la siguiente manera:
? Diseño de horarios de trabajo en los tiempos de ordeña.
? Discusión y análisis de la conducta deseable para el trabajador dentro del área de trabajo.
? Condiciones higiénicas a establecer para el operador del animal y de la máquina al momento de la ordeña.
? Debe listarse cada máquina o equipo auxiliar que se utiliza considerando fecha de compra, capacidad, años de utilidad, requisitos de mantenimiento, base para su depreciación, etc.
El desarrollo de una planeación agropecuaria correcta, exige generalmente señalar las políticas por área de producción, mercado, finanzas y de personal.
? Políticas de Investigación
Sobre todo en explotaciones que desean aumentar su productividad en las que la propia investigación favorezca y propicie mayores ingresos con el análisis minucioso del proceso productivo y sus consecuencias económico-administrativas.
Por otra parte las "Políticas Administrativas" dan desde ahora normas de selección de personal para implementar correctamente más adelante la función administrativa de la "integración", además de proteger los intereses legítimos de la empresa, remarcando las áreas productivas para evitar o eliminar fugas innecesarias de dinero o insumo que en un momento serán revisadas por la quinta función administrativa "Control" y como normas de funcionamiento y niveles de jerarquía o autoridad en la siguiente función de la organización.
2.1.3.4. Objetivos de la empresa
Los objetivos son los compromisos de acción cuantitativos y cualitativos que se hacen en cada unidad para contribuir a lograr el plan estratégico. Los objetivos deben ser específicos y medibles. Si no cumplen estos requisitos no hay razón para tener un plan.
El propósito de los objetivos de la empresa es traducir el concepto amplio de misión de la empresa en términos más operativos. Los objetivos permanentes son planteamientos amplios que sirven como guía de acción y como punto de partida para objetivos más detallados o específicos a niveles inferiores de la escala jerárquica de la empresa. Se acepta, generalmente, que una empresa bien administrada debe ser rentable, competitiva, eficiente y flexible, luego se podrían clasificar los objetivos permanentes en cuatro categorías: rentabilidad, competitividad, eficiencia y flexibilidad.
? Rentabilidad
En cualquier negocio, la rentabilidad es el objetivo más importante. La rentabilidad es necesaria porque ella proporciona los recursos financieros para las futuras expansiones o innovaciones de la empresa. Por regla general se expresa como retorno a la inversión o debe establecer su objetivo de rentabilidad.
Ejemplo: Tener una rentabilidad de por lo menos 15 % sobre el capital invertido por un año.
? Competitividad
Este es un concepto cuyo enfoque es de largo plazo. Mide la fuerza competitiva de la empresa. Las empresas bien administradas establecen objetivos que se concentran en por ejemplo tasas de incremento o aumentos en las ventas. Si la economía general incrementa una cierta tasa, entonces el objetivo de las ventas establecido, deberá crecer a una tasa superior. Esto muestra claramente que existe diferencia entre fuerza competitiva y rentabilidad. Por ello es posible que una empresa haya sido muy rentable en el pasado, pero si se comparan las medidas de competitividad en el largo plazo el comportamiento de la rentabilidad puede aparecer pobre.
Ejemplo: Ser un líder en la introducción de nuevos productos, gastando no menos del 17 % de las ventas para investigación y desarrollo.
? Eficiencia
Las medidas de eficiencia buscan determinar qué tan bien se están usando los recursos de la empresa independientemente de su tamaño. Para que el concepto de rentabilidad a largo plazo sea realista, es necesario que la empresa mantenga cierto nivel de eficiencia con respecto a la calidad de su administración y a los aspectos críticos de la dotación y el cambio de personal. También es un indicador importante de la eficiencia de la condición y antigüedad de los edificios, mejoras, equipo y maquinaria de la empresa. De ahí la importancia de establecer objetivos en esta área.
Ejemplo: La producción de todos los productos de la empresa se miden por la productividad de la fuerza de trabajo. Por ejemplo, litros de leche por equivalente, hombre-kilos de maíz por año-hombre o por jornadas.
Proteger y dar mantenimiento a todos los recursos de equipo, maquinaria e infraestructura de la empresa.
? Flexibilidad
Los planes administrativos no predicen el futuro, pero sí pueden considerar ciertos hechos importantes que están sucediendo en el presente a fin de asegurarse que no afecten la empresa en el futuro. Para hacerle frente a este tipo de problema de posible ocurrencia en el futuro la empresa requiere tener cierta flexibilidad.
Dadas las características de la agricultura (trabaja con plantas y animales, sujetos a un ciclo biológico, tienen gran influencia los factores climáticos, etc.). La flexibilidad no es de fácil aplicación en la empresa agropecuaria, sino que debe estudiarse cuidadosamente dentro de los parámetros que fija la naturaleza de la actividad agrícola además de la del mercado. Esto hace que los cambios en los planes no se pueden hacer en corto plazo y a veces ni en el mediano. Si es factible hacer teniendo en cuenta las restricciones que imponen factores, tales como el ciclo biológico de las plantas y animales, la calidad de suelos y su adaptabilidad a ciertos cultivos, los cambios de clima y de los mercados.
La empresa que produce un solo producto y tiene un solo canal de mercado, debe buscar cierta flexibilidad para que sus ingresos no dependan 100 % de un solo canal y de un solo producto. Para ello debe buscar otros canales de comercialización y buscar la posibilidad de producir otro u otros bienes.
Ejemplo: Defender hasta un máximo del 40 % de las ventas y las ganancias de la venta de maíz a un silo de gobierno.
Considerar la posibilidad de producir sorgo y fríjol.
2.1.3.5. Análisis de la situación de la empresa
Antes de que la empresa empiece a operar, es importante entender el ambiente o entorno en el cual se va a desarrollar. Éste es el propósito del análisis de situación. Hay por lo menos dos preguntas que deben responderse:
¿Qué debe hacerse? y ¿Qué es posible hacer?
Al final del análisis de situación, el administrador debe tener una
idea de la empresa tal como está actualmente y además debe saber a dónde quiere llegar y cómo va a lograrlo. Se acostumbra dividir el análisis en dos fases: interna y externa (del entorno).
? Análisis interno
Aquí el objetivo es de encontrar las fortalezas, oportunidades, debilidades y carencias de la empresa así como la de sus competidores. Las fortalezas son algún valor, capacidad o conocimiento que posee la empresa en grado superior al promedio y cuya mejor utilización ha de producir mejores resultados. Las debilidades son algún valor, capacidad o conocimiento que tiene la empresa por debajo del promedio y cuya permanencia significa un obstáculo para lograr los objetivos. La debilidad es un factor que dificulta la rentabilidad. No se debe confundir con la imperfección. Las carencias son algo material o no que la empresa debería poseer y que no la tiene. Esta carencia actúa también en el logro de los objetivos. Las fortalezas, debilidades y carencias pueden incluir: mejores sueldos, talento y habilidad administrativa, acceso a mercados, acceso a silos, facilidad de transporte, recursos financieros, otros recursos, desarrollo de habilidades, etc.
El propósito de identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y carencias es asegurarse de que la empresa no se va a comprometer a hacer algo que no es capaz de hacer. Sólo debe producirse o hacerse aquello por lo cual existe la capacidad de hacerlo. Este análisis debe hacerse en grupo. Es importante que cada uno de los participantes del equipo de dirección acepte que sus compañeros juzguen y evalúen lo positivo y lo negativo de su propio departamento o área.
? Análisis externo o del entorno
Esta fase del análisis se centra en aquellos factores externos a la empresa que puedan influenciar su operación. Una empresa bien administrada dará énfasis al análisis y predicción de:
? Ambiente o entorno físico-biológico constituido por la tierra, el agua, el aire, la luz, el suelo con su vegetación y nutrientes naturales y al tiempo con sus condiciones visibles.
? Ambiente o entorno económico conformado por las políticas, macro y sectoriales que prescriben normas como la propiedad y tenencia de la tierra y otros medios de producción, los precios de los productos y los insumos, los impuestos y subsidios al sector, las condiciones y barreras para la transferencia de bienes y servicios.
? El ambiente o entorno social que junto con el económico establece la organización de la sociedad, las relaciones del trabajador con el patrón.
? El ambiente o entorno institucional conformado por los organismos del estado y del sector privado que prestan sus servicios al productor.
? El ambiente o entorno tecnológico que proporciona los adelantos de la ciencia en forma de nuevos conocimientos tales como variedades de cultivos resistentes a plagas y enfermedades, los adelantos de la ingeniería genética, la biotecnología, la informática y otras.
? El ambiente educacional que proporciona los medios (escuelas, universidades, centros de capacitación) que permiten adquirir nuevos conocimientos susceptibles de ser aplicados en la empresa.
2.1.3. 6. Desarrollo de la estrategia de la empresa
Una vez que se ha definido qué es lo que se va a hacer (objetivo) y qué es lo que la empresa es capaz de hacer (análisis de situación), la siguiente fase es el desarrollo de las estrategias. Algún autor dice que la estrategia "es el arte de lograr los objetivos". Por ello el papel de la estrategia es identificar los enfoques que la empresa va a utilizar para el logro de los objetivos. La mayoría de los autores coinciden en la utilización de la matriz producto-mercado. Ésta se basa en la interrelación de los productos y mercados. Indica las entradas de productos y mercado así como los caminos que la empresa puede utilizar para lograr los objetivos. Indica también que una empresa puede crecer en una variedad de formas concentrándose en los productos o clientes actuales o en los nuevos, según sea el caso.
Matriz producto-mercado
Productos Mercados | Productos Actuales | Productos Nuevos |
Clientes Actuales | Penetración de mercados | Desarrollo de nuevos productos |
Nuevos clientes | Desarrollo de mercados | Diversificación |
Ivancevich, J.M. Donell y J.H.Jr., Gibson J.L.
Estrategias de penetración de mercado. Se relaciona con el mejoramiento de la eficiencia en las áreas funcionales de la empresa. Puede enfocarse hacia el mejoramiento de la producción con los clientes actuales. Esto puede incluir el desarrollo de un plan de mercado para que los clientes actuales compren más, o un plan para mejorar la eficiencia de la producción.
Estrategia de desarrollo de mercados. En este caso la empresa busca nuevos clientes para sus productos actuales. Se puede vender los productos en otros mercados geográficos o en regiones diferentes ¿cuáles serían?
Estrategia para el desarrollo de productos. Qué productos nuevos o modificados (con algún grado de transformación como enlatado, empacado, etc.). ¿Se podría vender en nuevos mercados o en nuevos segmentos?
Estrategia de diversificación. En la empresa agropecuaria es posible diversificar la producción a través de varios medios como: productos complementarios (aquellos que aumentan la producción al transferir recursos de un producto a otro, por ejemplo: las rotaciones de cultivo, granos, leguminosas) productos suplementarios (aquellos en que se puede incrementar la producción de un producto o disminuir la de otro ejemplo lana y carne, utilización de la mano de obra y de la maquinaria en la finca). Finalmente se puede diversificar estableciendo porcentajes de uso de la tierra o de otro recurso entre cultivos susceptibles de producción en la finca. Entre varias clases de ganado o entre agricultura y ganadería.
? Desarrollo del plan estratégico para la empresa
En algunas empresas dadas la complejidad de su estructura organizacional y su volumen de operaciones es necesario desarrollar planes estratégicos para áreas como producción, comercialización, finanzas, personal y servicios de taller, provisión de in sumo y maquinaria. Para ello debe seguirse el mismo procedimiento desde la fijación de objetivos hasta la estrategia específica de cada área.
? Programas
"Para alcanzar un objetivo en la forma más efectiva, la planeación adecuada o sea el esfuerzo mental, debe tener lugar antes de la ejecución del esfuerzo físico".
Planeación: Programación, diseño de programas, etc.
Programación (como sub función o actividad de la planeación).
La programación es un método sistemático para determinar si no es posible el plan perfecto, sí el más conveniente y económico mediante el cual se logre la maximización de los ingresos (o la minimización de costos) dentro de las limitaciones de los recursos disponibles de cada unidad productiva.
La programación abarca los siguientes fines:
? Señalar claramente cada una de las actividades que conforman el proceso de producción.
? Diseñar objetivos para cada una de las etapas.
? Determinar los pasos en secuencia dentro del proceso de producción relacionados con el manejo, higiene, medicina preventiva, alimentación, sanidad, reproducción, etc.
? Fijar tiempos requeridos para cada actividad por realizar.
? Detectar las necesidades de recursos humanos, materiales y animales para cada actividad.
La programación como sub función de la planeación determina el curso a seguir incorporando o diseñando diversas actividades relacionadas directamente con la finalidad de la empresa, otra de sus características es cubrir e interpretar la acción de cada actividad que posteriormente se va a organizar.
Todo programa es una acción planeada diseñada para alcanzar un objetivo predeterminado y va a variar en cuanto al tipo y estructura de las actividades agrícolas y ganaderas y en consecuencia pueden ser por ejemplo:
? Programas Operativos y
? Programas Financieros
La programación operativa se refiere a la determinación de programas relacionados con la actividad humana o sea las acciones que empleados y trabajadores deben llevar a cabo dentro de una explotación calculando el costo aproximado, ejemplo: vacunaciones, administración del alimento, desparasitaciones, etc., según la o las etapas productivas. Es conveniente proporcionar un diagrama o enlistado de actividades al empleado señalando los tiempos y movimientos convenientes para el buen manejo operativo.
La programación financiera denota la utilización de recursos o apoyos económicos para cada actividad determinando con la mayor exactitud posible los gastos que se efectuarán, ejemplo: Análisis de costos, presupuestos parcial y total, presupuesto por programa, gastos generales y específicos, etc.
En esencia esta actividad inicial persigue obtener y diseñar una visión integral del futuro desarrollo de toda explotación con el objeto de establecer un sistema de metas de producción coherentes y compatibles con el ciclo productivo de la actividad agrícola y especie animal de que se trate.
De acuerdo con los procedimientos establecidos se implementan los programas elegidos por los factores tiempo y costo, respetando los lineamientos inicialmente planeados evitando caer en el exceso de manejo de las ideas y conceptos, la propia experiencia diaria del administrador conformará paulatinamente el mejor criterio para seleccionar la calidad y el costo en la inversión de un programa.
? Procedimientos
Son planes que señalan el criterio y el modo de actuar en una forma más precisa y detallada que las políticas y van aparejados a los programas ya que complementan y apoyan su acción.
Mediante los procedimientos debe lograrse una secuela lógica de eventos y su interrelación nos da los detalles para que los planes y programas fructifiquen y se calcule en forma completa la edificación administrativa de toda explotación.
Se señala que en la planeación se calcula que ocurran hechos o acciones que de otra forma no tendrían lugar, los procedimientos son un parámetro ya que en esta función es donde se fija la pauta a seguir para el buen desarrollo empresarial.
Los procedimientos establecen pautas para seleccionar y fijar criterios en la clasificación inicial de un proyecto. Deben además abarcar cada uno de los planes (Programas) a seguir, señalando los mejores caminos y esto varía de acuerdo a la experiencia práctica y profesional del productor y del administrador agropecuario y de los fines específicos que persigan así como de los recursos humanos y materiales con que se inicie o se amplíe una explotación.
Toda planeación agropecuaria generalmente exige cuando menos los siguientes procedimientos: Estudio de mercado, Utilización y aprovechamiento de la capacidad instalada y Estudio Financiero.
El Estudio de mercado, consiste en estimar la cuantía de productos agrícolas y pecuarios de una empresa rural que pueden ofrecer a la comunidad regional. Esta cuantía se calculará porque representa la oferta –demanda del proyecto y se especificará para un periodo convencional (mes, trimestre, semestre, año), dado que la magnitud de la demanda varía en general con los precios; lo que interesa tener presente para que el productor pueda cubrir los costos de producción con un margen razonable y decoroso de utilidad.
Para elaborar sencillos estudios de Mercado, generalmente se siguen dos etapas:
? Recopilación de antecedentes y el establecimiento de bases para el análisis y,
? Elaboración minuciosa y análisis concreto de estos antecedentes.
Por ejemplo: En una empresa lechera se desea implementar la industrialización de la leche para producir inicialmente queso, básicamente tendrá que responderse a las siguientes preguntas:
? ¿Cuál es la capacidad calculada en la producción de queso?
? ¿Cuánto se podrá vender?
? ¿A qué precio?
? ¿Qué problema plantea la elaboración, distribución y venta de queso?
? ¿En qué forma se abordará la comercialización del producto?
Estas respuestas se deben adecuar a la demanda actual y futura en el periodo de vida útil y productiva del proyecto; sin embargo, debe considerarse que en México existen serias limitaciones metodológicas (las cuales deben corregirse en el sector rural) para proyectar correctamente la cuantía de la demanda y precios; como por ejemplo, entre muchos factores de influencia calcular el proyecto de inversión y su riesgo, investigar y/o diseñar métodos de análisis de demanda para hacer planteamientos claros y oportunos respecto a la tendencia de la demanda.
La Utilización y aprovechamiento de la capacidad instalada, tiene que ver con el uso de la infraestructura de recursos materiales. En esta fase de planeación se incluye información preliminar sobre literatura técnica en los aspectos agrícola y ganadero relacionados directamente con la construcción de la explotación, o en su caso la posible ampliación de las áreas productivas.
? Adaptación y descripción del proceso de producción. En el caso de empresas agropecuarias la descripción de dicho proceso facilita la programación mediante el diseño de esquemas simples o diagramas de circulación contribuyendo a una mejor selección de las operaciones a desarrollar.
? El plan de utilización, aprovechamiento y uso eficiente de la infraestructura en la empresa debe incluir las estimaciones relativas al tamaño y características de las instalaciones necesarias para el proceso productivo y la forma más conveniente de distribución y/o aprovechamiento de acuerdo al mecanismo normal de tiempos y movimientos que se debe de observar desde luego en la empresa agro pecuaria, favoreciendo la circulación de recursos y materiales ya que deberán estar emplazados en la mejor disposición funcional respecto a la distancia que exista entre los diversos cuerpos o estructuras físicas de la infraestructura propia de la empresa. Importante también lo es prever desde el principio las posibilidades de ampliaciones o recortes a fin de mantener una relación armónica independientemente de que se trate de un rancho, granja agrícola o ganadera, debe conservarse siempre el equilibrio físico y en consecuencia el ecológico en todo tipo de instalación rural.
? Distribución del equipo, maquinaria y recursos materiales en puntos diversos de la explotación. La eficiencia notable de toda actividad agrícola y ganadera depende en gran medida de la disposición ágil y dinámica de cada recurso pues esto redunda en general en el ámbito económico del proceso productivo, el mismo número de factores como la relación jornada-hombre pueden rendir frutos según se organicen los empleados y trabajadores de la empresa por muy pequeña que ésta sea.
? Rendimientos. Decidido el tipo de producción conviene estimar la cuantía de cada uno de los insumos que demandará el plan de trabajo tanto en el aprovechamiento físico de la infraestructura como en su funcionamiento, la determinación de las cantidades en términos numéricos es información básica para estimar con exactitud los costos de operación así como elementos de comparación para juzgar la eficacia administrativa y técnica calculada para la explotación en funcionamiento. Debe iniciarse el diseño de mecanismos de control para evitar desde el principio posibles fugas de dinero en el inicio de todo plan de trabajo.
? Programas de trabajo. El programa laboral establece el ordenamiento de las actividades con los empleados y su objetivo en la planeación puede resumirse en los siguientes puntos:
Prever una serie de problemas que comúnmente se presentan en la etapa de la futura integración de la empresa y anticipar posibles soluciones.
Establecer en lo posible una secuencia de inversiones, indicando claramente las partidas correspondientes a las distintas acciones a realizar desde su inicio hasta su terminación.
Calcular un plan preliminar de funcionamiento hasta la capacidad normal de la empresa de acuerdo a la disponibilidad de materias primas.
? Estudio financiero:
La decisión de llevar adelante un proyecto significa asignar para su realización una cantidad de recursos varios que se puedan reunir en dos grupos:
Los que requieren la instalación del proyecto agrícola ganadero; construcción o aplicación de instalaciones, equipo, implementos, etc. para iniciar la producción y,
Los requerimientos para la etapa de funcionamiento, mantenimiento y desarrollo de la empresa.
Los recursos necesarios para la instalación de toda unidad constituyen el capital fijo, inmovilizado, a largo plazo del proyecto, y los que requieren el funcionamiento activo y dinámico generalmente constituyen el capital de trabajo, operativo o circulante. La conversión a términos monetarios del valor actual de los diversos recursos es lo que plantea el problema de determinar los precios que han de emplearse en el cálculo conveniente del estudio financiero evitando de alguna manera el abuso inflacionario.
La cuantía de la "inversión" así calculada a precio de mercado representa una información esencial en el planteamiento mecánico y práctico de la planeación financiera
2.1.3.7. El proceso de toma de decisiones
La distribución de recursos escasos entre diversos usos alternativos requiere que el administrador tome decisiones. Esta es la razón y quizás la más importante para que la toma de decisiones forme parte de la definición de la administración de la empresa agropecuaria. Sin las decisiones no pasaría nada. Aun permitir que las acciones continuaran como están implica una decisión.
El proceso de tomar decisiones en una empresa agropecuaria es similar al de una fábrica, el hogar y aún en los asuntos personales de cada individuo. Se han identificado varias etapas para tomar decisiones. Éstas son:
? Identificación del problema
? Observación o recolección de los datos o hechos
? Identificación de alternativas para solucionar el problema
? Evaluación de las alternativas
? Selección entre las alternativas
? Actuación según la elección
? Evaluación de los resultados
Los principios, los hechos, la imaginación y el análisis son elementos esenciales para tomar decisiones acertadas. En el momento en que la acción toma lugar, el proceso y sus elementos pueden describirse como proceso de decisión.
Las decisiones en la función administrativa inicial están vinculadas a escoger la mejor de las alternativas para la determinación correcta de qué, quién, cuándo, cómo, etc., y las limitaciones que pueden detener la futura integración empresarial.
La decisión es una etapa esencial de la planeación pero está siempre vinculada a todo el proceso administrativo.
Siempre que se presente un problema, una dificultad o un conflicto debe estar presente la toma de decisiones como actividad administrativa. Este importante paso consiste en saber escoger la mejor de una o varias alternativas que durante la planeación se van a desarrollar en las distintas fases o sub funciones (etapas), generalmente se activa en la parte final de la primera función y es cuando el conjunto de ideas y juicios elaborados se materializan y se toman las decisiones correspondientes para alcanzar la mejor alternativa.
Las decisiones son determinantes para tomar un curso de acción, por consiguiente representan el resultado de la planeación.
Se puede señalar en otros términos que "las decisiones son opiniones que se estructuran para la manera de actuar a partir de una serie de alternativas disponibles en determinadas circunstancias".
Las decisiones son una elección derivada de un grupo de alternativas selectas y en las que el productor o administrador agropecuario considera a su juicio que es la mejor acción que pueda señalarse como la preferencia por la mejor alternativa de acuerdo a la circunstancia económico-administrativa.
Una técnica útil en la planeación en el aspecto específico de la toma de decisiones es el llamado Árbol de Decisiones, la cual consiste en una representación gráfica en la forma de diagramas, con un número de eventos posibles que puedan afectar una decisión, eslabona varias acciones y clarifica el punto básico de decisión. Con el siguiente ejemplo se concluye con la función básica e inicial de la planeación:
Alimentación de ganado
Al hablar de la etapa denominada toma de decisiones, necesariamente se tiene que recurrir a un breve análisis de lo que representan en la actualidad las técnicas modernas de administración como lo son en este caso la planeación estratégica, la cual se puede considerar como el "proceso mediante el cual se intenta aumentar la probabilidad de resultados futuros adecuados por encima de la probabilidad de su ocurrencia al azar", o bien también se considera a esta técnica como el "arte de combinar con excelencia las acciones y obras para alcanzar un objetivo en toda su extensión". Asimismo la planeación estratégica se le considera como la función clave de la empresa que pueda visualizar la explotación por completo, tomando las decisiones más oportunas, evaluando los objetivos y necesidades actuales y futuras y sobre todo, distribuir los recursos humanos y económicos para obtener los mejores resultados.
En consecuencia la estrategia como instrumento de la planeación se le considera como un plan de acción especializado en el "cómo" alcanzar cabalmente los propósitos iníciales de una empresa.
Algunos estudiosos en la materia incluyen dentro de la planeación estratégica, el recurso denominado "tácticas", término de origen castrense que apoya a la estrategia y cuyo significado abarca "actividades a corto plazo", que emanan de niveles jerárquicos medios, en otras palabras: son acciones e iniciativas de niveles medios con poder de decisión.
La planeación táctica se refiere al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. La planeación mientras más corta sea más táctica será
2.2. ORGANIZACIÓN
2.2.1. Importancia de la organización.
La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protección contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos y las instituciones han estudiado la organización, con el fin de mejorarla ó de utilizarla mejor. La organización ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el área administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo resultado una estructura de la organización, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas.
2.2.2. Principios de la organización
"Cuando más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado una actividad limitada y concreta, se obtiene siempre mayor eficiencia, precisión y destreza".
Este es un principio fundamental de organización que surgió como resultado de la limitación del potencial humano. Esto significa que toda persona, aun aquellas con mentalidad privilegiada, no pueden abarcar un mundo de conocimientos; por ello cuanto menor sea el campo al que se dediquen naturalmente, obtendrán mayor eficacia en su trabajo.
"Para cada función debe haber un solo jefe".
Este principio establece que cada subordinado, sobre un mismo trabajo, debe recibir órdenes de un solo jefe. Existe un viejo proverbios que expresa: "nadie puede servir bien a dos señores". Esto es una gran verdad y en la administración es lo esencial para lograr orden y eficiencia.
2.2.3. La organización en las empresas agropecuarias
La organización implica desde luego agrupar las actividades de la empresa y la de los empleados alcanzando un arreglo estructural de todos los recursos. Esta segunda función administrativa permite el equilibrio estableciendo una relación entre el trabajo y el personal que debe ejecutarlo.
La organización en la empresa agropecuaria es la reunión equilibrada de todos los recursos y adaptada al tipo de empleado que se requiere para su manejo correcto y debe unir siempre a las personas implicadas en la empresa por medio de las tareas interrelacionadas, por lo tanto las personas que trabajan en equipo con una adecuada organización es producto del establecimiento de relaciones interpersonales de manera que puedan desempeñar sus labores con eficiencia y obtengan una satisfacción del trabajo realizado producto del planteamiento inicial de una meta en común.
Una vez que se ha terminado con la planeación deben unirse los recursos para desarrollar los planes trazados. Las actividades por realizar en la segunda función administrativa están determinadas por la búsqueda de los objetivos, el trabajo organizado debe dividirse en "Paquetes de trabajo" por las razones siguientes:
? El trabajo puede llegar a ser demasiado para una sola persona o empleado por lo que debe dividirse en lo posible para ser efectuado por varios, por ejemplo: En la empresa productora de leche donde las áreas de producción suelen ser complejas, las actividades deben dividirse de acuerdo a cada sector o departamento: sala de lactancia, becerras, maternidad, ordeña, etcétera.
? La distribución adecuada de las labores a desempeñar respectivamente.
? El empeño constante para alcanzar los objetivos ya antes establecidos.
La organización es además un concepto de naturaleza jurídica, ya que en toda empresa implica la creación de un orden legal en todo grupo humano.
Organizar es coordinar el recurso de la mano de obra con los recursos materiales con un objetivo común: La producción de un bien con un orden preestablecido.
La Organización Administrativa puede dividirse en cinco etapas fundamentales:
? División del trabajo
? Definición de responsabilidades
? Delegación de autoridad
? Amplitud de mando
? Coordinación organizativa
2.2.3.1. División del Trabajo
Generalmente esta actividad se lleva a cabo como la parte inicial de la segunda función administrativa y consiste en la estructuración formal de un organigrama que de acuerdo con la versión contemporánea debe incluir el organigrama estructural de la empresa y su correspondiente funciograma, el tamaño de este útil recurso técnico depende de la magnitud de la explotación, así como el radio de acción, número de empleados, condiciones laborales de la empresa, etc.
La división del trabajo es necesaria en la empresa agropecuaria en la medida de su crecimiento, el propósito fundamental de esta actividad es facilitar el establecimiento de la organización y la adecuada integración permitiendo al administrador una visión de conjunto en cuanto a los recursos humanos. Asimismo, el propósito que se persigue es el de establecer una relación jerárquica entre los empleados y/o trabajadores, su trabajo y especificar claramente quién dictará las órdenes para el mejor desempeño de toda actividad.
Otra de las ventajas de la división del trabajo es de aprovechar la repetición constante y rutinaria de un trabajo con el fin de lograr la especialización laboral alcanzando ni veles altos de eficiencia, esta actividad representa la descentralización del mando con el objeto de que la acción directriz no se diluya.
Generalmente y por razones de tradición en la empresa agropecuaria no se tienen establecidos en forma completa los cuadros organizativos debido probablemente a la poca complejidad de los mismos, sin embargo no es de extrañar que para la incorporación de un nuevo empleado se requiera de un tiempo mucho mayor para su adaptación al trabajo por falta de conocimiento de las actividades que son de su responsabilidad directa.
El diseño de un organigrama (organigrama + funciograma) permite practicar la combinación del trabajo, implica la reagrupación de las actividades divididas en áreas o unidades más adecuadas, con el fin de lograr un desempeño eficaz desde el punto de vista del uso de instalaciones, bodegas y del personal necesario o disponible, efectuándose siempre los agrupamiento s sobre bases lógicas.
Los organigramas se catalogan en el aspecto técnico de toda explotación y delimitan la estructura formal de manera esquemática sobre todo en las relaciones de autoridad-responsabilidad. En el ámbito agrícola se ha venido considerando como norma que una explotación que tenga más de diez trabajadores y empleados requiere de una estructuración orgánica de carácter formal.
Es importante señalar que el manual de organización (funciograma) debe apoyar la estructura esquemática del organigrama y garantizar el conocimiento y la comprensión de los requisitos, especificaciones y limitaciones de cada uno de los cargos opuestos en la organización por muy pequeña que ésta sea.
Existen muchas y muy variadas formas para desarrollar un organigrama por tratarse de la empresa agropecuaria, rústica por excelencia, se escoge una manera sencilla de elaboración.
Conceptos que pueden incluirse para el diseño de un organigrama-funciograma:
? Enunciado, nombre y características del puesto.
? Características convenientes del empleado: Grado de estudios, habilidades psicomotoras, conocimiento y adaptación al equipo, disponibilidad para el trabajo, nivel de responsabilidad, etc.
? Detalle de las actividades, funcionamiento del equipo o maquinaria y la relación operativa jornada-hombre.
? Sistemas de control que deben utilizarse en el área o ambiente de trabajo.
Departamentalización:
La división de la autoridad y de la responsabilidad entre los administradores del mismo nivel organizacional da origen a la departamentalización en la organización. La agrupación en departamentos se realiza con el fin de coordinar en trabajos individuales y para dar una forma significativa a la estructura de la organización. Una vez que se formen los diferentes grupos de trabajo, el administrador puede asignar un responsable para coordinar cada grupo.
Es poco probable que un solo individuo pueda coordinar todos los grupos. Hay posiblemente muchos trabajos en que una sola persona se desempeña eficientemente. El proceso de combinar los trabajos en grupos se denomina departamentalización, y el problema del administrador es seleccionar las bases, o criterios de racionalización, de la combinación de los grupos. El proceso de definir el rango y profundidad de los trabajos individuales es analítico, es decir, el total de tareas de la organización se desglosa en tareas cada vez más pequeñas. Sin embargo, es necesario combinar los trabajos en grupos.
Existen numerosas bases para la departamentalización. Los trabajos se pueden agrupar por funciones de la organización. Por ejemplo: producción, mercadeo, finanzas, administración. En otros casos se sugiere agrupaciones por producto: leche, mantequilla, semillas, cerdos, etc. En otros puede ser útil la agrupación territorial, cuando una empresa tiene su producción en varios lugares de un país o un estado. Otras formas de agrupar son: por cliente, por proceso y por grupos de trabajos especiales. Hoy se acostumbra combinar las varias bases de agrupación de los trabajos, lo que es muy usual en el sector agropecuario y muy particularmente en el ámbito de los agro negocios.
2.2.3.2. Definición de responsabilidad
Esta actividad, sub función de la organización, va aunada siempre a la delegación de autoridad, ambas establecen la conducta de responsabilidad del propietario, administrador, empleados y las líneas de jerarquía que deben ser ejercidas por quienes van a dirigir la empresa, ambas actividades se complementan y deben ir aparejadas para la consecución de un mismo objetivo, no obstante se recomienda analizar estos dos rubros administrativos con especial cuidado.
La responsabilidad es la obligación de un individuo para cumplir con las actividades asignadas poniendo en ellas su mejor esfuerzo y entusiasmo. También se define a la responsabilidad como: "La acción de un subordinado para ejecutar tareas que le han sido asignadas". Es necesario que dentro de la estructura organizacional se le asigne a cada empleado las atribuciones y obligaciones e indicarle de manera clara lo que se espera de él en el desempeño de un trabajo específico.
Como en cualquier tipo de empresa, en la empresa agrícola-ganadera la responsabilidad suele ser continua ya que los ciclos productivos vegetal o animal requieren de un cuidado especial desde el inicio hasta el término de la producción por lo que la negligencia, retardo o descuido de algún empleado o trabajador puede provocar pérdidas económicas y es prueba palpable de una inadecuada organización. En un tiempo determinado una persona desarrolla más cuando se le asigna la responsabilidad directa de realizar una tarea claramente definida. Para lograr una organización eficiente, la autoridad de un administrador de carácter oficial, privado o simplemente la de un encargado de rancho debe ser proporcional a su responsabilidad y viceversa la responsabilidad debe ser en consecuencia proporcional a su nivel de autoridad.
La responsabilidad se relaciona con el flujo de autoridad y obligaciones. Como elemento esencial en la jerarquía de un organismo, cada nivel jerárquico debe tener perfectamente señalado el grado de responsabilidad que en la línea respectiva corresponde a cada jefe. Esta responsabilidad es a su vez, la base de autoridad que debe concedérsele.
Si a los administradores se les asignan responsabilidades para realizar determinadas tareas, debe dárseles también la autoridad correspondiente para llevarlas a cabo. La legitimación de la autoridad de una fuente central establece que el superior "Tiene el derecho de mandar a alguien más y la persona subordinada tiene la obligación de obedecer las órdenes".
La responsabilidad significa además que uno asume plenamente el éxito o fracaso de una operación determinada y carga con el correspondiente mérito o demérito. Desgraciadamente todavía existe en todos los sectores productivos y particularmente en el agrícola, un alto porcentaje de gente irresponsable, lo que provoca graves problemas de organización. Un número sobresaliente de productores rurales opinan que además de la capacidad y competitividad profesional del administrador, es requisito indispensable que posea un alto nivel de responsabilidad y honradez cualidades indispensables para ingresar al nivel de máxima confianza en cualquier empresa de agro negocios.
Para todo individuo eficiente la responsabilidad es una necesidad, ya que toda persona animada de una fuerte motivación de alto rendimiento, desea situaciones que le permitan tomar decisiones, por ello: La responsabilidad característica que se va cultivando con la experiencia forja el temple del auténtico administrador y le sirve de instrumento de autorrealización.
Siempre debe existir una absoluta correspondencia entre responsabilidad, autoridad y rendición de cuentas o resultados, tres conceptos inseparables, coexistentes y equivalentes.
Un administrador responsable educa a sus subordinados en el sentido del deber, evitando que se diluya el nivel de responsabilidad cuando se cometa una equivocación y alejándolos de la ley del mínimo esfuerzo a que tiende todo ser humano.
2.2.3.3. Delegación de autoridad
Esta actividad administrativa es una de las acciones más difíciles de llevar a cabo, la experiencia práctica de muchos administradores y encargados de ranchos y granjas así lo demuestra no obstante su grado de dificultad, debe ponerse especial énfasis en la cuidadosa y hábil jerarquización de la autoridad en los distintos niveles de la explotación sobre todo en el caso de empresas agrícolas y ganaderas que muchas son de carácter familiar y en donde por lo general los vínculos naturales fácilmente llegan a alterar o modificar los niveles de autoridad, esto se puede evitar o al menos disminuir si se establece y respeta una adecuada división laboral especificando como ya se ha señalado en la definición de responsabilidad las obligaciones y derechos respectivamente.
Toda acción organizada requiere de una autoridad. La autoridad es la condicionante de las acciones de los subordinados para que alcancen el nivel de eficiencia esperado. En la mayoría de las explotaciones
agropecuarias es necesario crear una división de las actividades por área de trabajo y en consecuencia delegar autoridad en favor de los encargados o responsables de cada una de ellas para que puedan dirigir las unidades que les corresponden. Por ejemplo: en el caso del encargado del almacén en una explotación agrícola, debe tener la responsabilidad de llevar a cabo una vez por semana un inventario o la revisión del mismo de todas las existencias en bodega, para lo cual debe tener la autoridad sobre sus subalternos ordenando se ejecuten las acciones correspondientes.
Siempre que exista más de un área de trabajo, departamento o sección, hay la necesidad de que se formalice la organización señalando en este caso que la delegación de autoridad representa una necesidad siempre que una persona deba confiar en otra para lograr el objetivo planteado con anterioridad. Delegar significa conceder o conferir una autoridad determinada para desempeñar oportunamente la función o cometido.
Es una función directa del administrador agropecuario jerarquizar la autoridad en los distintos niveles de la empresa, asimismo debe entenderse que delegar no significa renunciar o ceder autoridad, delegar significa la concesión de una autoridad sobre otra persona para que ésta a su vez dirija a un grupo de personas con un orden ya establecido.
Existe uniformidad de criterios entre los estudiosos y profesionales de la administración y señalan que el proceso de delegación es más efectivo si se cumplen cuando menos dos condiciones:
? Paridad de autoridad y responsabilidad. Para una delegación efectiva, la autoridad otorgada a un subordinado debe ser igual a la responsabilidad que se le asigne.
? Unidad de mando. Todo subordinado debe estar obligado hacia un solo superior.
Algunos autores definen a la delegación de autoridad como:
"El trabajo que realiza un administrador para confiar funciones, autoridad y responsabilidades a una persona". Y también se le considera como: "El acto bilateral mediante el cual un superior confiere autoridad y responsabilidades a un subalterno para desempeñar una función específica".
Hay que recordar que la autoridad entraña un factor de consentimiento de los que están a las órdenes, la autoridad no tiene necesidad de recurrir a la fuerza para conseguir respeto y obediencia. El fundamento de autoridad en cuanto significa el poder de una persona sobre la otra que le esta subordinada, radica en la necesidad de coordinar las acciones y los medios hacia un fin concreto.
El poder o el mando no es un privilegio ni ley privada que nos coloca aparte de los demás, es un cargo, la autoridad hay que ganarla, no se consigue sólo por nombramiento. La verdadera autoridad representa un valor individual, fruto de la educación, del carácter y del comportamiento personal; es la capacidad, la competencia, el conocimiento y la personalidad que se impone por méritos propios.
La verdadera autoridad se basa en mandar de acuerdo a la razón y a la justicia, debe estar alejada siempre de las insolencias del poder, la razón es la primera autoridad.
El administrador que promueve y se beneficia de un proceso de identidad por consentimiento, convierte su fe personal y sus objetivos en voluntad colectiva del grupo y consigue así movilizar recursos insospechados.
El que tiene la autoridad debe sentirse más que encumbrado en el vértice de una pirámide, sentirse hermanado como eslabón de una cadena, no debe buscar la obediencia por imposición o jerarquía, sino la colaboración por el convencimiento, captará la voluntad en vez de someterla y con ello humaniza el poder.
Frecuentemente en las explotaciones agrícolas y ganaderas el administrador o encargado del rancho omite delegar de manera conveniente generando un número de problemas comunes pero que a mediano plazo desencadenan problemas graves, generalmente las razones son las siguientes:
? La tendencia natural del ser humano a tratar de hacer las cosas por sí mismo, sin embargo debe recordarse que la responsabilidad va unida a la autoridad pero también a toda la responsabilidad, esto es común en administradores que son irresponsables por su falta de madurez, capacidad y educación personal, problema común en el sector agropecuario de muchos países en América Latina.
? El temor a mostrar deficiencias. La delegación de autoridad puede en algunos casos revelar fallas en el administrador, los malos o inadecuados procedimientos de operación, métodos o prácticas salen a la luz con facilidad.
? La aceptación inconsciente del hombre-equipo, del hombre indispensable, un buen número de personas dedicadas a la administración agropecuaria de manera sub profesional actúan bajo la influencia de esta conducta.
? No aceptar riesgos económicos calculados retarda siempre la delegación eficaz de la autoridad.
En forma resumida se señalan a continuación algunos conceptos para conceder la autoridad en otros:
? Lograr que el empleado que recibe la autoridad se sienta seguro todo el tiempo y tenga la comunicación directa con el administrador general.
? Fomentar de una manera profesional una convicción profunda en la delegación.
? Enlazar correctamente los objetivos con la función de autoridad.
? Establecer un clima de trabajo sin limitantes, temores o frustraciones.
? Favorecer y apoyar en lo posible la iniciativa personal de quienes ejercen los distintos niveles de autoridad.
? Elegir con prudencia a quienes van a ejercer la autoridad basándose en los antecedentes e historia de la misma empresa, etc.
2.2.3.4. Amplitud de mando
La razón básica para organizar radica en el principio de la amplitud de mando. Si no existiera esta limitación, las empresas operarían con un solo administrador y no tendrían necesidad de la organización. La determinación de las bases apropiadas para la departamentalización establece las clases de trabajo que se agrupan en una sola actividad. Pero esto no establece el número de trabajadores que debe incluirse en cada grupo específico. Esa determinación es el tema central de la amplitud de mando.
En general el problema surge con la decisión de cuánto personal puede dirigir efectivamente un administrador. Algunos se preguntan cuál será la organización más efectiva si la amplitud del control es relativamente mayor. ¿O será lo contrario? Este punto se relaciona básicamente con la determinación del volumen de actividades interpersonales que el administrador es capaz de manejar.
2.2.3.5. Coordinación Organizativa
La etapa de la coordinación administrativa es considerada por muchos autores como una función básica de la administración tradicional o generalista, dada su importancia, en este texto sobre administración aplicada a la actividad agropecuaria se le otorga un lugar especial a la coordinación dentro de las funciones de organización, integración y dirección. En administración agropecuaria la actividad coordinadora es indispensable en la organización ya que promueve que los individuos que forman la empresa alcancen el propósito inmediato de obtener el máximo aprovechamiento de los recursos materiales, técnicos y desde luego humanos en la realización de los fines que la propia empresa persigue.
El papel o actividad de la coordinación organizativa consiste en el: "Ordenamiento de todos y cada uno de los recursos humanos y materiales auxiliando al administrador en la agrupación de actividades, creando un orden estructural y jerarquizando dichos recursos en el orden de su importancia".
Coordinar consiste en ensamblar o conectar todas las tareas necesarias para alcanzar en su mejor nivel los objetivos establecidos. La coordinación ocurre en una dimensión de actuación y tiempo, ya que cada fase deberá realizarse antes que la siguiente para que el proceso de producción pueda llevarse a cabo.
Para que un esfuerzo de grupo resulte productivo, debe existir una relación lógica entre las actividades realizadas por los miembros del grupo. Los actos de cada uno deben realizarse en el momento y lugar oportunos en relación con los actos de los demás miembros. Esto puede lograrse de dos maneras:
? Mediante la coordinación voluntaria, o sea cuando cada miembro coopera y ajusta sus propias acciones a las de otros miembros del grupo, o.
? Mediante la coordinación dirigida que es cuando el administrador hace uso de su autoridad sobre los miembros del grupo y los convence a integrar sus esfuerzos.
Para que haya coordinación, será necesario que cada uno de los trabajadores ajuste sus actividades a las de todos los demás, y sobre todo a las de aquellos con quienes interacciona en forma regular.
Existe una relación estrecha entre cooperación y coordinación: "La coordinación se refiere a la oportunidad y secuencia efectivas en la realización de las actividades, mientras que la cooperación indica la anuencia de las personas para trabajar juntas en pos de un fin".
Desde luego la coordinación tiene sus límites. Si a los empleados de una organización se les permitiera trabajar sin supervisión por parte de la administración, probablemente no se lograrían los propósitos de la empresa.
Para muchos empleados es simplemente imposible realizar sus deberes de manera efectiva sin cierta dirección y guía, ya sea por baja motivación o por un nivel técnico inadecuado para realizarlos sin ayuda. Además, es frecuente que los empleados no comprendan cómo se relacionan sus actividades con las de los demás.
La etapa de la coordinación organizativa, implica reunir diferentes elementos en una unidad. En las unidades agropecuarias hay tres clases de recursos que es menester coordinar-organizar.
? Humanos. Los constituyen los miembros de la organización, cada uno de los cuales posee su propia combinación de personalidad, experiencia, capacidad, necesidades y comportamiento.
? Materiales y tecnológicos. Constituidos por el conocimiento de lo que va a producirse, los medios necesarios para realizar el trabajo y los procedimientos y habilidades requeridos para operar los instrumentos
? Sociales. Son las relaciones informales y las normas que gobiernan el comportamiento de los miembros de la organización. Son los que conforman el entorno de la empresa.
Para organizar de modo efectivo, el administrador debe captar la naturaleza del flujo de trabajo. Esto exige cuidar la manera en que la tecnología separa la serie de tareas que deben realizarse para la producción y de qué modo deben estar relacionadas.
Entrada Coordinar Salida
O R G A N I Z A C I Ó N
Dentro del ámbito de la organización se han venido especializando diversas técnicas administrativas, entre las que destacan el Desarrollo Organizacional y el Diseño Organizacional, consideradas como nuevas tendencias de la filosofía de la administración con el fin de que los administradores tengan nuevas opciones conceptuales para identificar y diagnosticar necesidades de desarrollo o diseño organizacional, algunas de estas técnicas son dirigidas a través de la teoría de sistemas dándole énfasis a la íntima relación entre la estructura social y el medio que las apoya. Estas técnicas y las que se diseñen en el ambiente moderno de la administración tienen el mismo reto de adaptarse de una manera sencilla al rango de la empresa agrícola, ganadera e industrial, como es el caso de las adecuaciones que se vienen dando en el proceso administrativo agropecuario.
2.2.4. El organigrama
Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa.
Se determina de acuerdo con el tamaño de la empresa o granja. Según la planificación y distribución que se hizo de la mano de obra, se asignarán las labores y los cargos requeridos.
ORGANIGRAMA PARA EMPRESAS DE TIPO MEDIANO
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE UNA GRANJA
ORGANIGRAMA PARA EMPRESAS PEQUEÑAS DE TIPO FAMILIAR.
ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA DE AUTOGESTIÓN
Comités Especializados
2.2.5. Manual de funciones
Es aquel donde se describen cada una de las funciones que tienen que cumplir los Directivos, empleados y trabajadores de la empresa.
Es muy importante porque es utilizado como un instrumento de trabajo en la administración, además sirve de información interna y externa, permitiendo desarrollar con mayor eficiencia las funciones de cada unidad administrativa. Además ayuda a los ejecutivos o administradores a realizar mejor su trabajo. Este manual contiene en forma clara y detallada información respecto a las tareas que debe cumplir cada puesto de trabajo y cada unidad administrativa.
Ejemplo de un funciograma (manual de funciones) en un establo lechero
Encargado del establo
? Compra de medicinas para animales
? Inseminar vacas
? Supervisar el estado físico de los animales
? A retado del ganado
? Anotación en el registro de partos y vacas de desecho
? Hacer pedido de alimentos especiales (melaza, etc.)
? Cuidado de ganado
? Mantenimiento del establo
Mayordomo
? Coordinar todas las actividades de campo
? Levantar lista de raya
? Pedido de fertilizantes y semillas
? Supervisión del sistema de riego
M.V.Z. (como técnico)
? Revisado del ganado
? Orden de compra de medicina
? Previsión médica
? Proyecto para mejoramiento alimenticio (dieta para producción lechera)
Ayudante del encargado del establo
? Apoyo al encargado del establo en las actividades a desarrollar
? Checar cada uno de los corrales y becerras
Encargado de sala de ordeña
? Supervisar equipo de ordeña
? Supervisar enfriadores
? Hacer pedidos de utensilios de limpieza
? Hacer pedidos de utensilios para la limpieza
? Llevar registro de litros de leche por cabeza
Becerros
? Alimentación a becerras
? Mantenimiento sala de crianza
? Vigilar estado de salud de cada becerra
Función de un administrador general (profesional agropecuario)
? Logro de objetivos ya preestablecidos
? Establecer normas y políticas que ayuden a la aplicación correcta de todos los recursos.
? Toma de decisiones en forma creativa (punto de vista financiero, laboral, administrativo y de mercado)
? Programación de crédito y cobranza así como de pagos
? Realización de venta de leche, compra de ganado
? Hacer presupuestos
? Obtener maximización en rendimientos, minimizando costos
? Evaluación de inventarios (rotación)
? Evaluación de proyectos financieros
? Autorización compras (varias)
Función del contador
? Registro en libros de partida doble (ingresos y egresos)
? Elaboración de balance general, estado de pérdidas y ganancias, estados financieros y aplicación de recursos (movimientos financieros de comparación).
? Elaboración de cálculos para pago de impuestos
? Elaboración de nómina y pagos
? Elaboración de proyectos financieros
Jefe de oficina
? Hacer depósitos en bancos
? Hacer pagos a proveedores
? Hacer compras (varias) materia prima, utensilios, etc.
? Hacer cobros a la pasteurizadora
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