Hoshin Kanri es un sistema gerencial, proveniente de Japón, que permite establecer, desplegar y controlar los objetivos de la alta dirección y los correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la organización, basándose en el ciclo PHVA (Planear à Hacer à Verificar à Actuar).
Ho —> Método
Shin —> Flecha que indica dirección
Kanri —> Planeación
HOCHIN KANRI: Metodología para establecer la dirección estratégica = Brújula Gerencial
Hoshin Kanri es, entonces, una metodología gerencial para desplegar e implementar estrategias:
§ Alinea la organización con cambios del ambiente externo.
§ Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse.
§ Moviliza a toda la organización para cerrar brechas.
Práctica de los procesos estratégicos
La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno (Vélez, 1987, pág. 19).
Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Gestión Estratégica, es necesario (Londoño, 1995, pág. 58-60):
· Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
· Convocar a todo el personal para que suministre la información.
· Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente.
· Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible de alternativas (cursos de acción).
· Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar en trabajo grupal.
· En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el trabajo de los implicados .
· Para Thompson y Strickland (Thompson, 1995, pág. 3), los procesos estratégicos imponen a la gerencia la ejecución de cinco tareas:
Decidir en qué negocios estar y en concordancia formar la visión estratégica de hacia dónde debe ser conducida la empresa. Infundir sentido de propósito, proponiendo una dirección para el largo plazo y estableciendo una misión clara a conseguir.
Convertir la visión y la misión en objetivos medibles y en metas de desempeño. La visión es la proyección hacia el futuro de qué tipo de organización aspiran a construir sus directivos y trabajadores. La misión es la razón de ser, el por qué y para quién existe la organización.
Moldear la estrategia para el logro de los resultados deseados. La estrategia es moldeada porque es un proceso que requiere volver una y otra vez a analizar y evaluar varias alternativas, hacer pruebas de factibilidad, de consistencia, de concordancia y de superioridad; exige se logre una armonía entre planear y ejecutar.
Implantar eficaz y eficientemente la estrategia seleccionada.
Evaluar el desempeño, revisando los nuevos desarrollos e iniciando ajustes correctivos en la dirección a largo plazo, en los objetivos, la estrategia o la implantación, a la luz de la experiencia, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas o las nuevas oportunidades.
FASES DE LA PLANIFICACIÓN.
La planificación como todo proceso, consta de una serie de etapas que la configuran. Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso.
1.- Identificación del problema.
El proceso de planificación se inicia con la constancia de la necesidad de hacerlo. Debe de haber un hecho, unos signos, unos presentimientos que hagan surgir en el directivo el convencimiento de que la planificación mejorará su situación. En esta fase se apreciará el futuro político, económico, tecnológico; se definirá la misión de la empresa; se anticipará el papel de la empresa en el medio en que se mueve o se moverá; se llevarán a cabo los trabajos de previsión; y se derivarán de los correspondientes estudios internos y externos, las oportunidades, las amenazas, y los puntos fuertes y débiles. Es una etapa de recogida de información, con determinación de los problemas y sus causas (problema de rotación de personal, problema de excesivo coste de producción).
2.- Especificación de objetivos.
Fijará una primera aproximación sobre la situación futura deseada, estableciendo los objetivos que permitan alcanzarla. Tales objetivos deberán presentar una desagregación jerarquizada y que expresen sus deseos en cuestiones como cuota de mercado, rentabilidad o ventas para el horizonte temporal de la planificación. Los objetivos deberán establecerse de forma que sean comprensibles, que estén acordes con los recursos existentes, y que permitan aprovechar las oportunidades detectadas en el análisis externo-interno de la empresa.
3.- Determinación de premisas.
Requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar los pronósticos del futuro, fijar las políticas clave y desarrollar los planes de la empresa. En relación a los pronósticos, la aproximación y determinación a los futuros escenarios en los que se prevea va a estar situada la empresa no debe significar un análisis exhaustivo, sino de aquellas variables más significativas para el problema abordado. Respecto de las políticas y planes, habrá que identificar parámetros y condiciones límite o las restricciones determinantes de las posibles soluciones de los problemas (aspectos importantes: volumen de ventas, tamaño del mercado, cambios en las regulaciones comerciales, los gustos futuros de los clientes y consumidores o las evoluciones tecnológicas).
4.- Formulación de planes viables (cursos de acción alternativos).
En esta fase, la mas creativa, se investigan y determinan los posibles planes alternativos. Los criterios de eficiencia y efectividad llevarán a que el número de alternativas presentado no sea ni demasiado pequeño ni excesivamente grande. Se puede utilizar la inteligencia artificial, particularmente sistemas expertos en la toma de decisiones.
5.- Evaluación de alternativas.
Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior. Expresables en términos cuantitativos, considerarán los inconvenientes y las ventajas incorporadas, costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y oportunidad de realización, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un determinado orden jerárquico que posibilite la elección de una de ellas.
6.- Elección de la mejor.
Es la fase en que se toma la decisión sobre el curso de acción a ejecutar. Precisamente en ella pueden entrar en acción consideraciones de tipo político, poder, contrarias a la rigurosidad del análisis desarrollado y que alteren la racionalidad de la jerarquía establecida.
7.- Especificación y asignación definitiva de objetivos y Formulación de planes derivados o complementarios.
Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los planes necesarios para desarrollar el plan básico.
8.- Presupuestación.
Constituye la fase final, convirtiéndose todos los planes en números. Serán la expresión numérica de los resultados esperados.
EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATéGICA
En términos generales, la PE se implanta en al menos ocho pasos; de éstos, los primeros seis describen la planificación misma, su implantación, y los últimos dos señalan la evaluación del proceso.
No obstante, sería poco riguroso pretender indicar aquí que estos ocho pasos son los únicos y definitivos, pues cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o líder, deberá diseñar los mecanismos, los instrumentos y la metodología que considere más conveniente para el caso particular que lo toqué manejar. No existen en administración recetas únicas ni consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre será posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso denostar los procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito.
El siguiente esquema es apenas una justa orientación para ajustar la toma de decisiones a lo largo de un proceso de planeación estratégica.
El esquema anterior constituye un buen instrumento para consultar una empresa, o bien para intervenir dentro de ella ejecutivamente para implantar un sistema estratégico de planeación. Será por lo tanto necesario especificar cada uno de los componentes del proceso.
PASO 1: Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias.
Toda empresa u organización, así sea esta de negocios o no lucrativa, o bien del sector público, necesita de una misión. Una misión se define como la razón de ser de una organización en su contexto, en su entorno. El concepto de misión no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propósitos" o de "objetivos", ya que en realidad constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la misión de una empresa es la siguiente: ¿Cuál es la razón de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presión el ámbito de sus productos o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los componentes de la definición de una misión son el mercado de consumidores, el producto, la tecnología, la preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa, el autoconcepto de la organización y su preocupación por la imagen pública.
Una declaración correcta de misión proporciona la clave para precisar la razón de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la planeación estratégica.
PASO 2: El análisis del entorno externo.
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y en la definición de la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administración de la corporación. Una compañía exitosa es aquélla que posea una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis ambiental le permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (política, sociedad, economía, legislación, tecnología, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que los administradores conozcan las tendencias y las megatendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es que determinar, la existencia de la firma.
PASO TRES: Identificación de oportunidades y amenazas.
Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a la organización, es preciso ahora evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a representar «ventanas de oportunidad», es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno.
El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administración de la empresa, pues lo que para una organización representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.
PASO CUATRO: Análisis de los recursos de la organización.
Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organización, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas, pueden ser tanto externas como internas. Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y éstos se refieren tanto a los materiales (económicos, financieros y tecnológicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivación, liderazgo, capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver si la organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas guía son las siguientes:
· ¿Qué habilidades tienen los ejecutivos de la compañía
· ¿Qué destrezas tienen los empleados?
· ¿Contamos con la tecnología necesaria?
· ¿Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?
Estas y muchas otras preguntas habrán de ser respondidas antes de dar un paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas.
PASO CINCO: Identificación de las fortalezas y debilidades.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente; por otro lado, también es fortaleza cualquier recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. En contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de los contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente.
PASO SEIS: Revalorización de la misión y objetivos de la organización.
La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de las fortaleza y debilidades en relación a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como «Análisis FODA». El esquema siguiente puede ser ilustrativo de este cruzamiento analítico:
En el cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le presenten; en el cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con éxito las amenazas que se le presenten; por último, en el cuadrante AD la organización se encuentra en posición crítica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posición de debilidad.
Un análisis de este tipo le permite a los administradores de la empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer.
En consecuencia, constituye un instrumento fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su misión, su visión y la estrategia que de ellas se deriven.
Preguntas tales como ¿Son realistas? ¿Requieren adaptación? ¿Es preciso replantear la misión de la empresa? Si se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta dirección de la empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso entonces que la empresa empiece a diseñar una estrategia para hacer realidad los planes.
Tal vez sea necesario insistir aquí en que regularmente el concepto de misión no ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeación estratégica, pues suele tomársele como sinónimo de "propósitos" y de hecho muchos consideran que el término «misión» es meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los propósitos.
Esto es falso, pues el concepto de misión responde precisamente a una necesidad estratégica, de tal modo que la misión sea capaz de expresar la razón de ser de la empresa u organización en su contexto, definiendo con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los valores que la compañía posee y que constituyen su filosofía empresarial.
PASO SIETE: Formulación de estrategias.
Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener, seguramente algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus más cercanos competidores pues de esta manera logrará obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente más crítico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.
PASO OCHO: Implantación de la estrategia.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se encuentra acompañada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionará.
Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la empresa, sino que deberán también precisar la estrategia de implantación, llamada también secundaria, pues tan importante es la una como la otra.
PASO NUEVE: Evaluación de resultados.
Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas tales como ¿Qué tan efectivas han sido nuestras estrategias? ¿Qué ajustes son necesarios? Aquí podremos saber qué tan efectiva fue la estrategia que se eligió y en estas condiciones los administradores estarás en capacidad de tomar las mejores decisiones.
Los pasos descritos hasta aquí expresan los momentos decisivos que los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratégicamente y de otorgar planes de largo plazo para sus compañías u organizaciones. Será necesario puntualizar que la planeación, como la organización y el control, son ciertamente sistemáticos, es decir, "iterativos", y esto significa que una parte esta contenida en la otra de modo infinito. Se planea la organización pero también se organiza la planeación. Por otra parte, toda planeación es necesariamente dinámica, cambiante, tanto como el entorno también lo sea.
I.22 Conclusiones
1. La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
2. En realidad no consiste en la preparación de varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas compañías grandes y descentralizadas sí los produce. Pero, como se mencionará más adelante, la naturaleza conceptual básica de la planeación estratégica, de la cual trata ese libro, abarca una amplia variedad de sistemas de planeación que va desde el más sencillo hasta el más complejo.
3. La planeación estratégica no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero que debe ser acentuado.
4. La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
5. La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
6. La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
7. El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización.
8. Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del dueño o director general de una organización, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.
9. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, dichos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
10. La planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización. Un poco más sintetizado nos presenta su definición Kazmier, ya que dice que la planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos.
11. Para comprender mejor el concepto de planeación estratégica debemos de verlo desde cuatro puntos de vista diferentes:
· La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director.
· La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
· La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.
· Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.
12. La planificación estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y objetivos, del medio ambiente y sus presiones así como de los recursos disponibles. La planeación estratégica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado.
El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
13. No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo, pueden tomarse en el momento.
14. Exige que se haga la elección entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento.
15. No pronostica las ventas de un producto para después determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronostico en relación a factores (compras de insumos, instalaciones, mano de obra etc.)
16. La Planeación Estratégica va mas allá de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre asuntos más fundamentales; negocio adecuado, objetivos básicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o disminución de mercados, etc.
17. No representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.
18. No representa un esfuerzo por sustituir la intuición y criterio de los directores No es nada mas un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales.
19. Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
20. Lo siguiente son algunas necesidades y beneficios que se obtienen a través de la Planificación Estratégica:
· Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
· Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
· Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
· Asigna prioridades en el destino de los recursos.
· Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo
· Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
· La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
21. La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
· ¿Dónde estamos hoy?
Análisis de la Situación
Análisis del Entorno
Análisis Interno
Análisis de la Competencia
· ¿Dónde queremos ir?
Objetivos y Metas a largo plazo
· ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio
Diseñar las Estrategias apropiadas
22. En las organizaciones de nuestro entorno, la planeación es una actividad administrativa cuya importancia no ha sido reconocida, debido principalmente a que muchos negocios han permanecido en el mercado con dirigentes que han tomando decisiones intuitivamente, y que consideran no necesitan perder su tiempo en procesos cansados de análisis y que requieren de información que es muy posible que no se cuente ni dentro ni fuera de la institución.
23. La planeación estratégica tiene, entre otras ventajas lo siguiente:
· Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y desventajas de competidores.
· Definir con anticipación los factores estratégicos clave en relación al futuro: competencia, clientes, producto y medio ambiente.
· Crear escenarios futuros de lo que será el contexto de la organización y centrar esfuerzos en el cliente.
· Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compañía y a las cuales debe de prestar especial atención.
· Es un sistema de capacitación ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de participación y colaboración.
· Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una guía para la toma de decisiones ejecutivas.
· Es una transición ordenada entre la posición que una organización tiene ahora y la que desea para el futuro.
· Su importancia debe ser entendida en función de los resultados y a pesar de la complejidad asociada con su proceso.
· Para que la planeación estratégica pueda efectuarse con fundamentos, deben de establecerse sistemas de información que permitan al estratega conocer su entorno para tomar decisiones sobre bases sólidas.
24. En la actualidad, los elementos administrativos claves de cualquier empresa u organización son los individuos, la estructura, la tecnología, el ambiente externo y la información; los administradores requieren de ésta última como fundamento para enfrentarse y superar los cambios del entorno y sobre todo los que provoca la competencia y los que el fenómeno de la globalización implican. Los dirigentes que no cuenten con la información necesaria para tomar decisiones correctas y oportunas, pondrán a su negocio en una posición de desventaja competitiva frente a sus competidores y además serán incapaces de resolver con bases sólidas la incertidumbre y los problemas de índole administrativa que se presenten.
La información que se obtiene como resultado de aplicar coherentemente el proceso de planeación, es el punto de partida de la actividad de administrar; sin embargo, esto aún no ha sido verdaderamente valorado en nuestro entorno por los responsables de determinar los caminos futuros de las organizaciones, debido probablemente a que las operaciones diarias absorben todo el tiempo que dedican a su trabajo sin dar cabida a la planeación; sin embargo se debe señalar la importancia de establecer anticipadamente lo que se desea ser como negocio, determinar su producto no solo en lo que es físicamente, sino también lo que al cliente está satisfaciendo y conocer con mayor detenimiento las características de su mercado; toda esta información ofrece la posibilidad de definir posibilidades de crecimiento con mayor seguridad.
25. La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno y formulación de alternativas estratégicas.
26. La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
27. La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.
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§ Clásicos de la administración: Taylor, Lilian y Frank Gilberth, Henry Gantt, Fayol. Aplicación actual en las organizaciones. http://www.unamosapuntes.com/code3/adm1/admonver4.html
§ Administración por objetivos. Definición. Estilo de liderazgo: participación y delegación. Liderazgo situacional. Team building. Atención al cliente. Reingeniería de procesos. Benchmarking. http://www.mercado.com.ar/mercado/mo/lazzati/l16-0197/htm/L16-0197.asp
§ Enfoque moderno: balanced scorecard, benchmarking, calidad total, coaching, downsizing, empowerment, e-commerce, just in time, inteligencia emocional, mentoring, outplacement, outsourcing, reingeniería, teamwork. http://www.udec.cl/~cbaqueda/adminpos.htm
§ Marco conceptual de la administración. Antecedentes. Clásicos de la administración. Escuela humanista. Escuela estructuralista. Escuela empírica. Escuela de sistemas. Enfoque cuantitativo y cualitativo. Escuela neohumano relacionista. Enfoques contemporáneos de la práctica administrativa. http://unamosapuntes.com/code3/adm1/
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§ Conceptos. Organización lineal. Organización funcional. Organización de tipo linea – staff. Ambiente organizacional. Organización por producto / mercado. http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
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§ Planificación estratégica. Antecedentes. Conceptos. Proceso de planeación estratégica. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestraarvey.htm
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§ La lógica de organizar. División del trabajo. Departamentalización. Jerarquía. Coordinación. http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml
§ Conceptos y principios. Etapas. Tipos. /trabajos11/funadm/funadm.shtml
§ Conceptos de la integración. Principios. Etapas. Reclutamiento. /trabajos11/funadm/funadm.shtml
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§ Integración: reglas y etapas. /trabajos11/conim/conim.shtml
§ Concepto. Motivación, liderazgo. Comunicación y negociación. http://148.202.148.5/cursos/id204/principal.html
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§ Surgimiento de la dirección estratégica. Importancia de la dirección estratégica. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestrategica.htm
§ Ideas en general. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/30/direstui.htm
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§ Áreas funcionales. Definición. Proceso de control. http://www.geocities.com/CollegePark/Bookstore/5256/administracion2/ADMON201.htm
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§ Definición. Principios: evolución y fundamentos. http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_0011.htm
§ Tipos de organización: formal, lineal, funcional. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/tiposdeorguch.htm
§ Conceptos. Fundamentos. Valores, actitudes y satisfacción en el trabajo. Habilidades. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm
§ Comunicación organizacional. Comunicación efectiva. Comunicación interna. Importancia de la comunicación en la empresa. Tipos. http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/comunicacion.htm
§ Conceptos sobre motivación. Teoría de las necesidades. Teoría de la equidad. Teoría de la expectativa. Teoría del reforzamiento. Teoría de las metas. Ciclo motivacional. Diferencia entre motivación y satisfacción. Técnicas de la motivación. Influencia del grupo en la motivación. Importancia del gerente en la motivación. Enfoque de sistemas y contingencias en la motivación http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/lamotivacion.htm
§ Evaluación del desempeño. Definición, objetivos e importancia. Auto evaluaciones. Modelo de evaluación. /trabajos12/edese/edese.shtml
§ Evaluación del desempeño. Ventajas. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/evaldesempmatias.htm
§ Artículos relacionados a la motivación e incentivación. http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/motivacion.htm
§ Coaching. Definición. Coaching en las organizaciones. Características. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/coachingjennifer.htm
§ Empowerment. Definición. Tecnología. Conocimiento calidad y empowerment. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/empowerment.htm
§ Empowerment. Características de equipos con empowerment. Factores del cambio. Características. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/empowii.htm
§ Liderazgo. Conceptos. Estilos de liderazgo. http://www.mercado.com.ar/mercado/mo/lazzati/l22-0797/htm/L22-0797.asp
§ Liderazgo. Conceptos, modelos. Comportamientos y estilos. Diferencia entre líder y administrador. http://members.tripod.com/admusach/doc/liderazgo.htm
§ Clima laboral en las organizaciones. Satisfacción en el trabajo, moral organizacional y actitud del personal. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/mecluch.htm
§ Percepción, conflicto y estrés. Conceptos. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/percepcionconflictostress.htm
§ Empresa – individuo. Excelentes relaciones para excelentes resultados. http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no14/empresaindividuo.htm
§ Definición de grupos. Características de los integrantes de un grupo. Características de los grupos en las organizaciones. Tipos de grupos: formales e informales. Funciones de los grupos: organizacionales y psicológicas. http://www.geocities.com/jdssystems/Archivo/Grupos.htm
§ Cultura organizacional y trabajo en equipo. Formación y desarrollo de equipos de trabajo. Etapas. http://www.geocities.com/Athens/Crete/3108/cultura.htm
§ Porque se debe trabajar en equipos. Elementos básicos del comportamiento humano en grupos. Trabajo en equipos. Características de los grupos de trabajo. Desarrollo de equipos. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/wequchI.htm
§ Trabajo en equipos. Reseña histórica. Definición. Formación de equipos. Rol del líder. Técnicas de trabajo en equipo. Ventajas del trabajo en equipo. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/wequch.htm
§ El cambio. Tipos de cambio. Resistencia al cambio. La reingeniería: campos sustanciales. http://www.uaca.ac.cr/acta/1998may/gdiaz.htm
§ Cambio organizacional. Crisis y cambio. Resistencia al cambio. Desafío de las organizaciones. Cambio y estrés. http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/cambio.htm
§ Factores de la resistencia al cambio. Necesidad de romper los hábitos. La falta de comunicación. http://www.unamosapuntes.com/code3/id1/gecambio.html
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Autor:
L.C.E. Jennifer Quiroz Fragoso
México
2008
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