Manual de planeación estratégica institucional (página 4)

 Clasificación de las Fortalezas por su grado de exclusividad

a)  Fortalezas organizacionales comunes

La Fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras.

Si un gran número de empresas competidoras está en capacidad de implementar la misma estrategia, se habla de que hay una paridad competitiva.  En este caso, la Fortaleza existe pero no tiene relevancia.

b)  Fortalezas distintivas

La Fortaleza es poseída solamente por la empresa o por un reducido número de competidores. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio del sector.

Para que una Fortalezas distintivas sea de utilidad debe ser difícil de imitar, igualar o superar. En caso contrario, será neutralizada rápidamente. 

Ámbito operativo de las Fortalezas y Debilidades

Tanto las Fortalezas como las Debilidades actúan en dos tipos básicos de actividades: las Primarias y las de Soporte.

. Actividades Primarias

Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, la logística y comercialización y los servicios de post-venta.

. Actividades de Soporte 

Estas sirven de apoyo para las primarias, Se refieren a aspectos tales como administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos, ingeniería, investigación), infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

Fortaleza de imitación

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras sí lo están haciendo.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Las Oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos rendimientos. Las Amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

– Aspectos a considerar:

– Análisis del Mercado  

Estructura del sector: Proveedores, canales de distribución, clientes compradores y usuarios, mercados de demanda, competidores.

– Grupos de interés 

Instituciones públicas, sindicatos, gremios, sistema bancario, accionistas, comunidad, aspectos demográficos, políticos y legislativos.

– Preguntas a contestar:

. ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas del entorno?

. ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

Mercadeo

·              Habilidades en cada uno de los aspectos de la mezcla de mercadeo

·              Habilidad en investigación de mercados y comportamiento del consumidor

·              Habilidad en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos

·              Entrenamiento y habilidad de la fuerza de ventas

·              Cobertura geográfica de la empresa para el producto / marca en evaluación

·              Participación en el mercado de la empresa, producto o marca

·              Amplitud y profundidad de la línea de productos/ servicios

·              Congruencia entre el programa de mercadeo y las necesidades del mercado  meta 

·              Imagen de la empresa

·              Calidad técnica de los productos / servicios

·              Cobertura y calidad de los canales de distribución

·              Fortaleza de las relaciones con los canales de distribución

·              Habilidad para trabajar con los canales de distribución

·              Etapa del ciclo de vida del producto, modelo, categoría, marca

Producción

·              Capacidad técnica en la fabricación

·              Instalaciones: Nivel tecnológico, obsolescencia

·              Entrenamiento y eficiencia de la fuerza laboral

·              Capacidad instalada

·              Economías de escala

·              Costos y sistema de distribución de los costos indirectos

·              Capacidad de producir justo a tiempo

·              Grado de integración vertical

·              Acceso y costo de las materias primas

·              Ubicación de las instalaciones

·              Flexibilidad de las instalaciones y de la maquinaria y equipo

·              Calidad de la fabricación

Gerencia

·              Liderazgo, visión, habilidad para coordinar funciones o grupos de funciones

·              Habilidad para motivar al recurso humano

·              Espíritu empresarial

·              Flexibilidad y rapidez de respuesta

·              Nivel de educación

·              Experiencia, edad, entrenamiento

·              Relaciones con las esferas políticas, sociales, económicas, gubernamentales

·              Habilidad para crear valor económico agregado

Finanzas

·              Liquidez

·              Capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo

·              Habilidad de la gerencia financiera para negociar, obtener recursos financieros, crédito, administrar los inventarios y cuentas por cobrar

Investigación y Desarrollo

·              Capacidad interna en los procesos de investigación y desarrollo: Investigación de producto, investigación de procesos, investigación básica, imitaciones.

·              Patentes poseídas actualmente

·              Habilidad de los investigadores en creatividad, calidad, confiabilidad, conocimientos

·              Acceso a fuentes externas de investigación e ingeniería

Recursos Humanos

·              Educación, entrenamiento, eficiencia

·              Rotación del personal

·              Relaciones sindicales

·              Niveles de remuneración, incentivos y beneficios sociales

·              Clima laboral  

Competencia

Aquí usted tiene la difícil tarea de evaluar la naturaleza actual y futura de la competencia. El análisis de la competencia significa comprender la manera de pensar de las otras empresas estratégicamente importantes en su industria. Significa trazar un mapa con un mosaico oculto de ideas, de alternativas, de planes de inversión y de metas que serán las cabezas de playa que establecerá su adversario. El análisis de la competencia busca entender la visión de largo plazo que tiene el oponente en la medida en que actúa en el presente.

La trampa fatal en el análisis de la competencia es enfrascarse solamente en el análisis del presente. Un análisis así es miope y generalmente conduce a seguir y a imitar paso a paso los movimientos del adversario.

Las siguientes preguntas le servirán de punto de partida para analizar la competencia:

·              ¿Qué tan comprensible es el juego que ejecuta su competidor? 

·              ¿Está orientado al producto o al proceso?  ¿Lanza nuevos productos y servicios?

·              ¿Cómo ve su oponente el futuro?  ¿Qué escenarios parece que está considerando?

·              ¿Cómo se está posicionando su oponente para sacar ventaja de posibilidades futuras mediante el reposicionamiento o las extensiones de marca?

·              ¿De dónde está su competidor sacando ideas para orientar su futuro? ¿Qué tan ricas son esas fuentes?

·              ¿Cómo puede usted usar su comprensión de la mentalidad de su competidor para refinar y ampliar la visión de su propia empresa?  ¿Dónde necesita usted reforzar las partes vulnerables de su negocio?  ¿En qué parte del negocio de su competidor usted debe atacar para bloquear su estrategia?

·              ¿Hasta qué punto debe seguir viendo a su competidor como un adversario? ¿Habrá otra manera de relacionarse con esa otra empresa, incorporando sus directrices en el futuro de la suya? ¿Será rentable para su empresa unirse a la visión de esa otra compañía?

Mirar el mundo a través de los ojos de su adversario, le dará una visión más amplia que de otra forma usted no hubiera considerado. Hoy en día ninguna compañía, poderosa o no, podrá tener éxito como entidad solitaria. Hoy las empresas deben liderar y dar forma a organizaciones voluntarias de proveedores, de clientes y de todos aquellos que se beneficien mutuamente de la asociación

Ejemplos de análisis FODA

Descripción General Hospital Guillermo Grant Benavente

Antecedentes Generales

El Hospital Clínico Regional Guillermo Grant Benavente, es actualmente uno de los establecimientos de salud más grande del país, laboran en él alrededor de 2.400 personas, de las cuales 205 son médicos altamente especializados. Cuenta con 28 servicios clínicos y más de 50 sub especialidades que atienden a una población regional de aproximadamente 1.915.844 habitantes, de los cuales son asignada en forma directa al Hospital Regional alrededor de 588.589 personas.

El Hospital Regional cuenta con 1.012 camas y tiene un índice ocupacional promedio de un 80%. Es una instancia terciaria de atención de alta complejidad.

Es necesario nombrar que este Hospital es el campo clínico de las carreras del área de la salud de la Universidad de Concepción, como son Medicina, Enfermería, Obstetricia, Odontología, Bioquímicos entre otras.

Infraestructura

El Hospital se conforma principalmente por 2 edificios: el Monoblock (1940) y la Torre (1988) con una superficie total 38.478 m2 ; con edificios menores y un edificio de Psiquiatría de 4.141 m2. Cubriendo una superficie construida de 44.019 m2.

Fuerza Laboral

El plantel que trabaja en el Hospital se conforma en total por 2418 personas distribuidas en las siguientes áreas:

Medica Administración Auxiliares de Servicios Servicios de Apoyo Clínicos y Terapéuticos

Se ve referido a todas aquellas prestaciones que tienen relación directa con el paciente en el aspecto estrictamente clínico. Estos son:

Imaginología Laboratorio Farmacia Medicina nuclear Banco de Sangre Medicina Física Pabellón

Servicios Básicos del Hospital

5.1 Central Térmica Principal:

Formado por 2 calderas de carboncillo y 1 caldera de Petróleo.

5.2 Lavandería:

Encargada de lavar 31000 Kilos de ropa anual.

5.3 Central de Alimentación:

Dispone con 290.000 raciones anuales (1 ración = 4 comidas).

5.4 Servicios Generales:

Mantención Aseo y Saneamiento Seguridad Movilización Esterilización

6. Servicios de Atención

El sistema de atención de hospital se conforma de la siguiente manera:

Atención Abierta: relaciona con las prestaciones de servicios a través de policlínicas, con un total de 45.292 consultas anuales en el policlínico infantil y 167.098 consultas anuales en el policlínico adulto, en un total de 29 especialidades.

Atención Cerrada: relacionada con la hospitalización, con un total de 917 camas distribuidas en 18 servicios clínicos con un numero de egresos el año 1997 de 40.004 pacientes.

Se debe considerar también las unidades de cuidado intensivo con 4 unidades, un total de 35 camas y 1176 egresados es 1197.

Otros Aspectos

                   El Hospital acarrea una deuda acumulada en los últimos 5 años de 1800 millones de pesos.                    Del gobierno recibe mensualmente 1900 millones de pesos para su funcionamiento donde el 80% se utiliza en recursos humanos.                    La demanda del Hospital es del tipo cautiva, es decir aquellas personas que siendo bueno o malo el servicio deben asistir igual.

Mantiene un convenio denominado " Convenio Docente Asistencial " con la Universidad de Concepción donde se permite la asistencia de los alumnos al Hospital a cambio de que los servicios del doctor en el Hospital sean cancelados por la Universidad.

Los médicos con sobre 20 años de servicio se les paga por servicios de urgencia sin tener ellos necesidades de hacer servicio de urgencia.

Todo este conjunto de aspectos permiten entender de mejor forma algunas consideraciones del FODA.

FODA Fortalezas

Planta física ubicada en lugar de fácil acceso. Planta medica de alto nivel.  Centro de referencia regional, cuenta con todas las especialidades. S.S. Concepción cubre Santa Juana, Florida, Lota, Coronel, Hualqui y el Hospital Guillermo Grant Benavente. Compromiso de los médicos con su servicio. Campo clínico de la Universidad de Concepción el más grande de Chile. Convenio Docente Asistencial. Atención exclusiva de transplantes. Continúa Capacitación mediante jornadas y seminarios. Servicios de apoyo clínico y terapéutico. Numero de prestaciones anuales: Atención Abierta: policlínicos Atención Cerrada: hospitalización. Unidades de Cuidado Intensivo.

Debilidades:

Forma de contrato con la gente: tienen contrato indefinido, es decir, no existe evaluación de resultados, mas bien se controla presencia y puntualidad, pero no la efectividad ni calidad de servicio.

Médicos liberados de guardia: si un medico ha prestado servicios de urgencia por mas de 20 años, se libera de la obligación contractual de hacer horas de urgencia, y se le sigue remunerando por ello.

Gran tamaño de organización, hace imposible llevar un control de los gastos.

Falta de comunicación con unidades periféricas de comunas distantes.

Falta de agilidad, tramite burocrático.

Demasiada demanda, llevó a ocupar espacios en atención al público que no es adecuados (en estos momentos se utilizan los subterráneos para la atención de los pacientes.

Falta de presupuesto. ( Deuda de $1800 millones)

No contar con los médicos (plantel) suficientes para ofrecer atención rápida y expedita esto a causa del gran número de pacientes que deben de ser atendidos.

Oportunidades:

Aplicación de avances médicos desarrollados por la Universidad y los especialistas que trabajan en el hospital.

Desarrollar el área de Pensionados para aumentar ingresos propios.

Amenazas:

                     Crisis económica que afecta de dos formas:                      Aumento explosivo de pacientes (traslado Isapres- Fonasa)                      Disminución del presupuesto del Hospital.                      Nuevos virus y enfermedades.

Conclusión:

El Hospital Regional Guillermo Grant Benavente ofrece una estructura organizacional compleja, de muchos niveles y una gran departa mentalización, lo que hace de esta una estructura rígida, poco dinámica y muy burocrática.

Por otro lado ofrece una gran variedad de prestaciones medicas, servicios y beneficios, orientados al sector con menos recursos de la población. Por ser este una porción mayoritaria del total de la población local, el Hospital tiene un mercado amplio y de carácter cautivo, ya que este no tiene acceso a la salud privada por falta de recursos económicos.

A su vez, el hospital también sufre escasez de recursos, lo que hace que los presupuestos destinados a cubrir necesidades dentro de la organización, y los destinados a bienes y servicios para pacientes, sean incapaces de cubrir los gastos provocados por la alta demanda que soporta.

Todo esto se traduce en disminución de calidad en la atención, retraso de la misma, acumulación de demandantes en espera de los escasos cupos en unidades especiales, etc.

Existen deficiencias en la atención tanto abierta como cerrada, desde un punto de vista de los recursos humanos, financieros y técnicos.

Analizando el funcionamiento de la organización, nos damos cuenta de la gran lentitud del sistema; su amplia y muy dividida cantidad de personal, que goza de una gran estabilidad laboral y beneficios internos, lo que unido a una escasa fiscalización de funciones, derivan en una frecuente ineficiencia en el cumplimiento de labores, ya sea en perdida de tiempo o en una mala atención, lo que va en detrimento de la imagen exterior del hospital, en referencia a las diferentes clínicas funcionando en la región.

La burocracia de la organización esta lejos de optimizar el tiempo y los recursos disponibles.

A pesar de todo esto, debemos aclarar que el conjunto de servicios prestados a disposición del público es superior a los ofrecidos por cualquier centro asistencial de la región ya que se poseen especialidades de prestación exclusiva en este centro hospitalario.

Como centro hospitalario es uno de los mejor implementados a nivel nacional lo que le permite ejecutar cualquier tipo de tratamiento y cirugía.

Con esto queremos concluir que el hospital Guillermo Grant Benavente con todas sus limitaciones y debilidades, cumple los objetivos de asegurar atención de salud a las personas de escasos recursos y al público en general, de ofrecer prestaciones exclusivas tales como transplantes y escáner.

I.11  El Diamante de Michael Porter

Michael Porter (1998) llevó a cabo una investigación para analizar el origen o causa de la competitividad de las naciones. Su objetivo era desarrollar un marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la formulación de políticas orientadas a promover la competitividad de una nación.

De acuerdo a la teoría de Porter, el marco en que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los Factores, Condiciones de la Demanda, Sectores Conexos y de Apoyo; y Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas. Estos cuatro atributos conforman el sistema Los Determinantes de la Ventaja Nacional, al cual Porter denominó "Diamante". Además de los cuatro determinantes, dos variables auxiliares complementan el marco del análisis: el gobierno y los hechos casuales.

El sistema de Los Determinantes de la Ventaja Nacional más las variables casualidad y gobierno, conforman El Diamante Nacional de Porter.

Desde los 90 diversos autores (Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer) desarrollaron el concepto de Competitividad Sistémica, en contraposición directa al elaborado por Michael Porter. Estos autores sostienen que la competitividad requiere incluir los niveles analíticos macro, micro, meso y meta que afectan a las empresas en el plano local, regional, nacional y supranacional.

De acuerdo a estos autores la competitividad industrial no surge espontáneamente al modificarse el contexto macro ni se crea recurriendo exclusivamente al espíritu de empresa a nivel micro. Es bien el producto de un patrón de interacción compleja y dinámica entre el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad.

El término ventaja competitiva fue acuñado por Michael Porter en sus trabajos sobre factores a nivel de empresa (1986) y los clusters (aglomeraciones) empresariales (1990).

Porter marca un distanciamiento con el pensamiento económico tradicional, el cual se enfoca en las ventajas comparativas. Esencialmente, las ventajas comparativas son heredadas (disponibilidad de los factores básicos de producción, tales como fuerza laboral o energía barata o recursos naturales), mientras que las ventajas competitivas son creadas. Viendo en retrospectiva la historia del desarrollo industrial, uno percibe una serie de firmas, regiones y países ocupados en crear ventajas competitivas.

El crecimiento industrial sostenible ha sido difícilmente construido en base a factores heredados. Por regla general, se puede decir que ha sido el resultado de la interrelación de factores y actividades.

¿Cuáles son estos factores interrelacionados? El propio Porter los condensa en cuatro factores, los cuáles están resumidos en la siguiente figura:

1.  Las estructuras y estrategias de negocios y la rivalidad

Porter se da cuenta que, a pesar de todas las diferencias y peculiaridades nacionales, una característica compartida por las economías competitivas consiste en que existe una fuerte competencia entre las firmas nacionales.

 Desde una perspectiva estática, las firmas líderes nacionales pueden gozar de ventajas de escala; pero el mundo real está dominado por condiciones dinámicas, y en este contexto es la competencia directa la que impulsa a las firmas a trabajar para incrementar su productividad y su innovación; aquí la competencia anónima a menudo se convierte en rivalidades concretas y feudos, especialmente cuando los competidores están concentrados espacialmente. "Cuanto más localizada la rivalidad, mucho más intensa. Y cuanto más intensa, mejor." (Porter 1990,83). Esto es cierto, porque su efecto es el de anular las ventajas de ubicación estáticas y obligar a las firmas a desarrollar ventajas dinámicas.

2.    La existencia o la falta de industrias relacionadas de apoyo

La proximidad espacial de industrias que se encuentran "hacia arriba" (uspstream industries) o "hacia abajo" (downstream industries) facilita el intercambio de información y fomenta un continuo intercambio de ideas e innovación. Porter se refiere, entre otras cosas, a la experiencia con los distritos industriales en Italia, sin embargo, a la misma vez, él repara en sus particularidades (ver abajo). Por un lado, él señala que aún las industrias que se encuentran "hacia arriba" en ningún caso deben ser protegidas de la competencia internacional; y por otro lado se da cuenta que cuando faltan algunas industrias "hacia arriba" se puede recurrir a la oferta disponible en el mercado mundial.

3.  Las condiciones de los factores

éstos incluyen, por ejemplo la disponibilidad de fuerza de trabajo calificada o de infraestructura adecuada. "En contradicción con el saber convencional, el tener simplemente una fuerza laboral general que cuenta educación secundaria e inclusive bachillerato no representa una ventaja competitiva alguna en la competencia internacional moderna. Para contribuir con las ventajas competitivas, un factor debe estar altamente especializado en las necesidades de una industria específica -un instituto especializado en óptica, un fondo de capital de alto riesgo para financiar compañías que desarrollan programas informáticos. Estos factores son más escasos, son más difíciles de ser copiados por competidores extranjeros y además requieren la existencia de una inversión sostenida." (Porter 1990, 78).

En este caso, las desventajas en la dotación general de los factores no es necesariamente una desventaja, y éstas pueden inclusive estimular el desarrollo de la competitividad. Si se cuenta con abundante material o fuerza laboral barata, las empresas a menudo caerán en la tentación de basarse solamente en estas ventajas, e inclusive de hacer un uso ineficiente de éstos. Por el contrario, ciertas desventajas (el alto precio de los inmuebles, escasez de fuerza laboral y materia prima) puede forzar a las firmas a comportarse de una manera innovadora. Esto por supuesto presupone que los otros factores estén generando impulsos positivos.

4.  Condiciones de la demanda

Cuanto más demandantes son los clientes en una economía, mayor es la presión que enfrentan las firmas para mejorar constantemente su competitividad, por ejemplo a través de productos novedosos, a través de una mejor calidad, entre otras formas. Y cuanto más localizada es la competencia, la presión que sienten las firmas será más directamente, y por lo tanto su actitud tiene que ser mucho mejor.

Michael Porter puso de relieve en su libro "Estrategia Competitiva", publicado a mediados de los años ochenta del siglo pasado, su famoso modelo de "diamante"

Los principales elementos del modelo responden a una lógica incontrastable: las empresas no crecen en enclaves aislados, sino que forman parte de "conglomerados" (clusters o regiones), en donde se conjugan alrededor de:

·    La estrategia de la empresa, su estructura y sus competidores; un entorno que debe conducir a la innovación y la inversión privada. Se dará una rivalidad relativamente alta en el mercado.

·    Los factores de producción; se consideran como tales a los factores patrimoniales, los factores creados, su cantidad y su coste, la calidad de los mismos y su especialización.

·    Las condiciones de la demanda; los clientes locales o extranjeros, los segmentos especializados con competencias internacionales.

·     Las industrias relacionadas y de apoyo; los competidores capaces de producir productos sustitutivos del nuestro y las industrias que nos apoyan entendidas como proveedores y empresas de suministros.

La ventaja competitiva de una nación o territorio no necesariamente se refiere a la capacidad exportadora desde un punto de vista cuantitativo. Hace referencia a una situación en la cual las empresas residentes ganan capacidad de competencia debido a su habilidad para insertarse en una posición privilegiada de un sector a nivel mundial, para hacer uso intensivo de su capacidad innovadora en productos y procesos. En la explotación de estas ventajas participan empresas que traen a sus países de origen múltiples beneficios mediante las exportaciones debido a que su producción genera abundante valor agregado. (Porter, 1991 y Dabat, G., 1996)

En este sentido, la teoría de las ventajas competitivas de las naciones de Michel Porter (1991) sirve de nexo entre las teorías de ventajas comparativas nacionales y teorías sobre la competitividad internacional de empresas. Según ella, la nación tiene un papel clave para que las empresas allí instaladas sean competitivas internacionalmente, pero "son las empresas, y no las naciones, quienes compiten en los mercados internacionales". (Porter, 1991).

 Michael Porter (1991), después de estudiar el desenvolvimiento de las principales empresas norteamericanas internacionalizadas afirmó que "las diferencias en estructuras económicas, valores, culturas, instituciones e historias nacionales contribuyen profundamente al éxito competitivo. El papel de la nación hogar parece ser tan fuerte o más fuerte aún que nunca. Mientras la globalización de la competencia podría hacer parecer a la nación menos importante, en cambio la hace más importante", ya que de su marco institucional dependerá el accionar de la mayor parte de sus empresarios.

A su vez, observó que cada sector requiere de distintas ventajas nacionales para poder desarrollarse y ofrece distintas potencialidades en la competencia internacional. El "sector productivo" pasa a ser en este esquema "la unidad básica de análisis".

Desde esta perspectiva las firmas ganan competitividad en el mediano y largo plazo a partir de ciertas características del medio en el que se desempeñan. Esas características son los determinantes de la competitividad, que se expresan en lo que Porter llamó el Diamante de la Competitividad. Se trata de cualidades virtuosas y acumulativas que se retroalimentan. Por lo tanto, para pronosticar sus potencialidades y estrategias más acertadas hay que tener en cuenta tanto su estructura como la ubicación de cada empresa en la estructura del sector. Realiza ese pronóstico mediante lo que denomina un "diamante" de cuatro puntas, a saber:

A.- Acceso a recursos productivos acumulativos específicos

B.- Características de la demanda

C.- Competitividad de los proveedores

D.- Posición dentro del sector

I.12  Las siete eses de McKinsey

El gráfico ha sido extraído del libro En busca de la excelencia, de Peters y Waterman (Plaza & Janés, 1983). Se han cambiado algunas palabras para hacerlo uniforme con el texto. El texto ha sido extraído del libro El secreto de la técnica empresarial japonesa, de Pascale y Athos (Grijalbo, 1983).

Estrategia (strategy): plan o acción para asignar los limitados recursos de la empresa, a través del tiempo, con vistas a alcanzar unos objetivos.

Estructura (structure): caracterización del organigrama (es decir, funcional, centralizado, descentralizado, etcétera).

Sistemas (systems): circulación de informes y procesos regidos por pautas tales como los protocolos de reunión.

Personal (staff): descripción "demográfica" de las categorías de personal importantes en la empresa (por ejemplo, "técnicos", "hombres con formación empresarial", "economistas", etcétera). No se usa staff en el contexto acostumbrado de la contraposición con "línea ejecutiva".

Estilo (style): comportamiento característico de los directivos clave para la consecución de los objetivos de la empresa; también designa el estilo cultural de la organización.

Aptitudes (skills): las distintivas del personal clave de la empresa considerada en su conjunto.                  

Objetivos de orden superior (superodinate goals): las nociones significativas o ideas-fuerza que una organización inculca en todos sus miembros.

McKinsey establece que los elementos que componen una organización se pueden dividir en dos tipos: los componentes duros (Hardware) y los componentes suaves ( Software).

Hardware

·              Estrategias

·              Estructuras

Software

·              Herramientas

·              Staff

·              Estilos

·              Sistemas

·              Valores compartidos

 Una de las contribuciones de este modelo es establecer que lo suave es lo verdaderamente duro en términos de su manejo. Las estructuras y las estrategias son visibles, medibles, cuantificables y fácilmente observables, mientras que los componentes del Software no lo son.

I.13  Orientación de alta dirección de la planeación estratégica

Orientación reactivista

 A los planeadores reactivistas no les satisfacen las cosas tal como están ni la manera en que estas ocurren, prefieren las cosas tal como una vez estuvieron, por tanto buscan regresar a un estado anterior desasiendo los campos relevantes, tienden a entrar al futuro de cara  al pasado por lo que tienen un visión más clara de donde vinieron y del lugar hacia el cual se dirigen.

Orientación inactivista

Estos están satisfechos con las cosas tal como están aún cuando no desean retornar al pasado, no les agrada la forma de como se están desarrollando las cosas, por lo que tratan de impedir el cambio, sus objetivos son la sobre vivencia y la estabilidad.

Orientación Preactivista

Sus seguidores no desean regresar a un estado previo o disponer las cosas tal como eran, creen que el futuro será mejor que el presente y el pasado, por tanto buscan acelerar el cambio para explotar las oportunidades que genere este.

Orientación Interactivista o Futurista

Estas no desean retornar a un estado previo, prolongar la situación actual ni acelerar la llegada del futuro, ya que ellos buscan retomar la esencia o lo mejor de las situaciones anteriores y piensan que el futuro esta sujeto a la creación y consideran que la planeación es el diseño de un futuro deseable de la invención de los métodos para llegar a el.

Las diferencias esenciales entre estos conceptos derivan de sus orientaciones temporales. La orientación de algunos de los planeadores es hacia el pasado (reactiva). Otros están orientados hacia el presente (iniciativa). Algunos otros se orientan hacia el futuro (preactiva) (ver la tabla 3-1). Existe una cuarta: orientación: la interactiva. Esta última orientación considera al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la problemática para la que se planea; se concentra en todas las orientaciones al mismo tiempo. Está basada en la creencia de que si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales de una problemática, el desarrollo será obstruido. 

TABLA 3-1. LAS CUATRO ORIENTACIONES BÁSICAS RESPECTO A LA PLANEACIÓN

+ = actitud favorable. – = actitud no favorable. 

El REACTIVISMO

A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como están, ni el modo en que ocurren. Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnología es la principal causa del cambio, la consideran su principal enemigo. A través de la historia se han resistido al progreso y han buscado el retorno a la vida simple.

La metodología que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la Era de la Máquina: todos los problemas actuales alguna vez no existieron; algo los originó. ¿Qué es lo que sucedió y cuál es su causa? Bastará con encontrar la causa, reprimirla, suprimirla o removerla, para que el problema desaparezca.

Como los reactivistas son hostiles a la tecnología, generalmente apoyan las artes y las humanidades, además prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus evaluaciones y juicios están enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten más tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. Prefieren buscar las respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos científicos.

Como los administradores reactivistas se basan en la experiencia y en la historia; Tienden a confiar más en las viejas formas de organización (generalmente prefieren las jerarquías autoritarias y paternalistas). Creen que sus organizaciones son máquinas y las manejan de manera autocrática.

Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren sus planes parciales con once meses de anticipación, con el fin de tener tiempo suficiente para integrarlos. Los gerentes del segundo nivel instruyen en forma similar a sus subordinados, dándoles diez meses para que les presenten sus planes. Este proceso continúa hasta llegar a los niveles más bajos de la organización. Al gerente de más bajo nivel prácticamente no se le da tiempo para preparar un plan. (Observe que este proceso corresponde al primer paso del análisis: reduce la empresa a sus elementos).

La orientación reactivista posee tres atractivos principales: Primero está el sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer algunas lecciones.

En segundo lugar, produce una sensación de continuidad y evita los cambios abruptos. Finalmente, preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen. 

EL INACTIVISMO 

Los inactivistas están satisfechos con las cosas tal como están. Aún cuando no desean retomar el pasado, no les agrada la forma cómo están evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Cogidos en la marea del cambio, tratan de anclarse y mantenerse en una posición fija.  

Piensan que la mayoría de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun en una situación inestable, recuperarán por sí solos su equilibrio. Por lo tanto, su política es manos fuera. Creen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrirá y eso es precisamente lo que desean. 

Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en ves de buscar la causa, ya que creen que las organizaciones se curan por sí mismas si se les deja solas. 

Se han formulado y definido sistemáticamente las políticas inactivistas, a las que llaman Doctrina del incrementalismo disjunto. Se aconseja trata cada problema por separado (disjunta mente), activando sobre él lo menos posible.

Algunas personas denominan a esta estrategia "el arte de salir del paso. A diferencia de los reactivistas, quienes están orientados hacia el pasado, los inactivistas simplemente se dejan llevar por la corriente de los acontecimientos.

El más eficiente instrumento del inactivismo es el comité, sin importar la forma que adopte: grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto hace posible ocupar gran número de personas en actividades que rara vez producen algún resultado, las organizaciones inactivistas se ocupan de los convencionalismos, costumbres, las reglas y la conducta correcta. La deslealtad es considerada como un pecado capital.

Las administraciones de estas instituciones persiguen la estabilidad tratando de ser indispensables para quienes sirven y para quienes les sirven. Debido a la cautela con que actúan estas organizaciones, rara vez cometen errores de proporciones catastróficas. Cuando mueren, mueren lentamente. 

EL PREACTIVISMO 

El preactivismo es el estilo dominante de la administración actual de los Estados Unidos de Norteamérica. Las personas que lo integran son perfeccionistas y no desean regresar a un estado previo o disponer de las cosas tal como eran. Creen que el futuro será mejor que el presente y el pasado, a su vez tratan de navegar con la marea, para desembarcar en algún lugar en donde nadie haya llegado antes; una vez en este lugar, tratarán de reclamar su derecho de propiedad y de cobrar peaje a los que llegan después.

Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnología es la principal causa del cambio; sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno, por lo que ven con buenos ojos la tecnología.

Para los preactivistas, los reactivistas son unos románticos incurables y unos humanistas utópicos, quienes se resisten a lo inevitable y están fuera de la realidad. Los primeros se sienten cautivados por técnicas tales como la programación lineal, la planeación y la elaboración de presupuestos por programas, los análisis de riesgos y los estudios de costo-eficiencia.

Este tipo de empresa cree en la administración por objetivos, por lo que tiende a ser liberal con los medios, descentralizada e informal, además valúa más la inventiva que la conformidad, y le agrada ser la primera en probar cosas nuevas. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse más grande y producir más productos que cualquier otra: ser la número uno.

La planeación es algo muy importante para los preactivistas, comienza generalmente con una predicción de las condiciones del medio ambiente, realizadas por un consejo profesional de planeación. A continuación los altos ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la corporación y formulan una estrategia para toda la organización. Después pasan sus lineamientos al siguiente nivel, en donde los objetivos de éste se integran en programas para desarrollo futuro. Finalmente, estos programas son pasados al nivel inferior, y el proceso se repite.  

SOBRE LA PRECISIÓN DE LOS PRONÓSTICOS 

La planeación preactiva depende críticamente de la precisión de los pronósticos, existen tres condiciones bajo las que se pueden obtener predicciones perfectamente confiables las cuales son:

Primero, si un sistema y su medio ambiente no han cambiado ni pueden cambiar, y si conocimos  su estado en algún punto del tiempo, podremos, por su puesto, conocer su estado en cualquier otro punto del tiempo, aun si este punto se encuentra en el futuro.

El segundo es cuando, tanto el sistema como el medio ambiente, obedecen determinísticamente las leyes de causa y efecto en todo tiempo, siempre y cuando las leyes que lo rigen sean perfectamente conocidas. Esto fue aceptado únicamente durante la Era de la Máquina. Además, si un sistema está sujeto al determinismo, no puede ser cambiado, por lo que cualquier tipo de preparación para el futuro carece de sentido.

En el tercer caso en el que se predecirá perfectamente el futuro, sería teniéndolo bajo completo control; esto es, si uno fuera omnipotente. Si este fuera el caso, no tendría sentido predecirlo, y que se podría fabricar el futuro deseado.

En las primeras dos situaciones es posible la predicción. En la tercera no tendría objeto hacerlo. Por lo tanto, siempre existirá indeterminación en la planeación preactivista: en los casos en que se pueda pronosticar con precisión, no se pueden hacer preparativos; por el contrario, si es posible hacer preparativos eficaces, no tiene objeto pronosticar.

Los preactivistas podrían decir que el futuro no está sujeto al determinismo, por lo que no puede predecirse con toda precisión. Por lo tanto lo único que se puede prever son los posibles futuros y en algunos casos, su probabilidad de ocurrencia. A esto se le denomina planeación contingente. Es útil cuando se pueden identificar todos los posibles futuros, y si es que existen suficientes recursos para prepararse para cada uno de dichos futuros.

Probablemente la mayor dificultad con la que se enfrenta la planeación preactivista deriva del hecho de que mientras más largo sea el periodo que se trata de pronosticar, mayor será el margen de error. Así la preparación eficiente sólo puede tener sentido cuando se trata de pronósticos de periodos breves.

A diferencia de los reactivistas y de los inactivistas, quienes se encuentran firmemente enraizados en la Era de la Máquina, no se dan cuenta de que está teniendo lugar un cambio de era, los preactivistas saben que algo esta ocurriendo, pero no tienen una idea clara de qué es. Aceptan y aplican la tecnología de la Era de los sistemas, pero la aplican a situaciones conceptuadas en términos de la Era de la Máquina.

 EL INTERACTIVISMO 

 Surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodología de la administración y la planeación firmemente en la Era de los Sistemas.

Los interactivistas (a veces llamados proactivistas) no desean retornar a un estado previo, prolongar la situación actual, ni acelerar la llegada del futuro. Estos niegan lo que implícitamente suponen los inactivistas, los reactivistas y los preactivistas: que el futuro está fuera de control en gran parte, porque lo único que puede controlarse hasta cierto punto es el propio futuro. Creen que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y por lo que los demás hacen, del mismo modo como las acciones pretéritas modificaron el curso del presente. De aquí que consideren a la planeación como el diseño de un futuro deseable de la invención de los métodos para llegar a él. 

Los inactivistas tratan sé sujetarse a una posición firme para no ser arrastrados por la marea. Los reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente. Los preactivistas tratan de avanzar con la marea, para llegar primero. La actitud del interactivista es muy diferente: tratar de controlar la marea. 

Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnología y el cambio como males. A diferencia de los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos de la tecnología, dependen según ellos de la forma en que se les utilice; su buen o mal uso está sujeto a su vez, de consideraciones tanto científicas como humanísticas.

La ciencia, desde el punto de vista de los interactivistas, involucra la búsqueda de similiradades entre cosas que aparentemente son diferentes. 

Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situación problemática. La primera es determinar lo que la nueva situación tiene en común con otras situaciones que se enfrentan anteriormente. La segunda, es saber en qué aspectos la nueva situación que se encara es única, por lo que requerirá conocimientos que aún no se tienen. En este aspecto las artes y las humanidades vendrán a nuestra ayuda. Estas revelan las preguntas que deben ser respondidas y los valores que deben ser obtenidos. 

Como los  preactivistas, los interactivistas confían más en la experimentación que en la experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo.

Al igual que los reactivistas, también confían en la experiencia, más que en el experimento, para revelar problemas que requieren solución.

Los inactivistas desean desempeñarse medianamente bien: satisfacen. Los preactivistas desean desempeñarse lo mejor posible: optimizan. Los interactivistas, en cambio, desean desempeñarse en el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan. Los interactivistas tratan de perfeccionar su trabajo cada vez más; tratan de mejorar en general, no en un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse.

Los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse (evitan errores de comisión) y que los preactivistas se abocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores de omisión).

Los interactivistas tratan de evitar ambos, pero están más interesados en otros tipos de errores, los cuales generalmente pasan desapercibidos; estos errores consisten en hacer preguntas equivocadas o en tratar de resolver problemas inexistentes o irrelevantes. Los interactivistas creen que se cometen más errores por la incapacidad de planificar los verdaderos problemas, que por la dificultad de resolverlos.

Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas radica en que uno no está cabalmente consciente de qué cosa es lo que realmente se quiere. Los seres humanos no sólo persiguen fines; también persiguen ideales.

La gente suele perseguir tres tipos de fines:

1.                       Las metas. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del periodo cubierto por la planeación.

2.                       Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del periodo planeado, pero sí en una fecha posterior.

3.                       Los ideales. Son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamos que es posible avanzar durante y después del periodo para el que se planea.

La planeación debiera incluir explícitamente los tres tipos de fines, pero rara vez ocurre así. Dependiendo de qué tipos de fines toma en cuenta, la planeación se puede clasificar en: operacional, táctica, estratégica o normativa. 

La planeación operacional consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior, o que son aceptadas por convenio.

La planeación táctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos dados, establecidos o impuestos por una autoridad superior, o que son aceptados por convenio.

La planeación estratégica consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este caso los ideales son dados o impuestos por una autoridad superior, aceptados por convenio o no formulados, como ocurre con más frecuencia. Este tipo de planeación tiende a ser de largo alcance.

La planeación normativa requiere la selección explícita de medios, metas, objetivos e ideales. Este tipo de planeación cubre un periodo indefinido. No tiene horizonte fijo.

Los interactivistas son quienes realizan la planeación normativa. Como se verá más adelante, en esta planeación el papel de los ideales no sólo es importante: es clave.

La planeación operacional no sólo es la de menor alcance, sino que tiende a enfocarse sobre los pequeños subsistemas de la organización para la que planea, tratándolos a cada uno en forma independiente. La planeación táctica tiene una perspectiva de alcance intermedio, y se enfoca principalmente sobre las interacciones dentro de la organización como un todo. La planeación estratégica es de más largo alcance y engloba no sólo las relaciones internas, sino también las relaciones entre la organización como un todo y su medio ambiente transaccional, con el cual interacciona directamente y sobre el cual tiene cierta influencia. La planeación normativa se extiende por un periodo indefinido, y tiene que ver con todas las relaciones internas y externas, incluyendo las relaciones entre la organización y su medio ambiente contextual, sobre el cual no tiene influencia, pero de la cual sí recibe influencia.

 FILOSOFÍA DE LA PLANEACIÓN INTERACTIVA 

ORIENTACIÓN: REACTIVISTA

Características: 

1. Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron  

2. Su principal enemigo es la tecnología  

3. La metodología que aplican a los problemas es la de la Era de la Máquina  

4. Apoyan las artes y las humanidades  

5. Sus evaluaciones y juicios están enraizados en la moralidad, no en la ciencia.  

6. Se sienten más tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente  

7. Buscan las respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos científicos.
8. Elaboran los planes con once meses de anticipación, tiempo suficiente para integrarlos.

 Atractivos principales:

1. El sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer varias lecciones.
2. Produce una sensación de continuidad y evita los cambios abruptos.
3. Preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen.

ORIENTACIÓN: INACTIVISTA

Características:

1. Están satisfechos con las cosas tal como están.
2. Tratan de impedir el cambio
3. Sus objetivos son la sobre vivencia y la estabilidad
4. Piensan que los cambios son temporales
5. Tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la causa.
6. Tratan cada problema por separado, activando sobre él lo menos posible. El arte de salir del paso.
7. Se dejan de llevar por la corriente de los acontecimientos.
8. El más eficiente instrumento es el comité: grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones.
9. Considera la deslealtad como un pecado capital.
10. Cuando mueren, mueren lentamente.

ORIENTACIÓN: PREACTIVISTA

Características:

1. Lo integran personas perfeccionistas y no desean regresar a un estado previo o disponer de las cosas tal como eran.
2. Creen que el futuro será mejor que el presente y el pasado.
3. Piensan que la tecnología es la principal causa de cambio, pero piensan que el cambio es bueno.
4. Se sienten cautivados por las técnicas: programación lineal, la planeación y la elaboración de presupuestos por programas, los análisis de riesgos y los estudios de costo-eficiencia.
5. Creen en la administración por objetivos por lo que tiende a ser liberal con los medios, descentralizado e informal.
6. Evalúa más la inventiva que la conformidad.
7. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse más grande y producir más productos: ser la número uno.
8. La planeación es importante para ellos, comienza con una predicción de las condiciones del medio ambiente, luego se prepara una lista de los objetivos de la corporación y formulan una estrategia para toda la organización. Después se pasan los objetivos a programas para desarrollo futuro. Se pasan los objetivos a programas para desarrollo futuro. Se pasan al nivel inferior y el proceso se repite.

ORIENTACIÓN: INTERACTIVISTA

Características:

1. Surge en la Era de los Sistemas
2. No desean retornar a un estado previo, prolongar la situación actual, ni acelerar la llegada del futuro.
3. Creen que lo único que se puede controlar es el propio futuro
4. Consideran a la planeación como el diseño de un futuro deseable de la invención de los métodos para llegar a él.
5. Tratan de controlar la marea.
6. No ven la tecnología y el cambio como males. Los efectos dependen de la forma en que se le utilice, su buen o mal uso esta sujeto a consideraciones científicas y humanistas.
   1. Lo que la nueva situación tiene en común con otras situaciones que se enfrentaron.
   2. Saber en qué aspectos la nueva situación que se encara es única, por lo que requerirá de conocimientos que aún no se tienen.
7. Se requieren dos cosas para enfrentar una situación problemática:
8. Confían más en la experimentación que en la experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo.
9. Desean desempeñarse en el futuro lo mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan.
10. Tratan de perfeccionar su trabajo cada vez más; tratan de mejorar en general no en particular.
11. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse  

UNIDAD III

I.14   "EL EQUIPO QUE INTERVIENE EN UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA"

"EL EQUIPO QUE INTERVIENE EN UNA PLANEACIÓN ESTRATéGICA INSTITUCIONAL"

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir mejor a una organización en sub unidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre sub unidades.

Las opciones analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en sub unidades semi autónomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas sub unidades.

El Equipo que aplica la planeación estratégica son los altos directivos:

Planes Estratégicos:

Alta dirección

·              Consejo

·              Director

·              Director de área

Planes Tácticos:

Mando Medio

·              Director

·              Sub – Director

Planes Operativos.

Mando Bajo

·              Jefes de Departamento

·              Supervisores

·              Obreros

·              Empleados

(Ver organigramas en el Anexo 1)

Características:

·              Técnico: Experiencia (Mínimo 10 años)

o        Aspecto político o humanístico: Saber manejar a las personas, asi como mantener relaciones estables con ellas.

·              Conceptual: Conocimientos (Mínimo estudios de post grado)

·              Visión de Competencia.

Ventajas:

o        COSTO

§         Se ahorra dinero en pagar a especialistas

o        El equipo sabe de la problemática.

o        Espíritu de equipo

§         Cooperación laboral

o        Tiempos (Se optimizan y se realiza el FODA)

Desventajas

·              Visión limitada por la falta de conocimiento en otras instituciones.

·              Entorpecen una buena Planeación Estratégica (personalidad, caprichos, ideas.

·              Grupos Viciados.

·              Se centraliza el poder en el equipo (no admiten ideas ni opiniones)

Grupos Externos

·              Son grupos de asesoría para el director.

·              Estos elaboran e implantan la Planeación Estratégica.

·              Son especialistas en el campo.

·              Tiene un costo elevado contratarlos.

En algunas organizaciones, la comunicación interna juega un papel preponderante en el alcance de objetivos y metas, cosa que debería ocurrir habitualmente en todas las empresas.

Si bien la planeación de las actividades propias de cada organización y la fijación de sus objetivos y metas, prácticamente han sido actividades que realizan las áreas de Dirección o Gerencia General, Comercial y de Finanzas, e incluso el Consejo de Administración, cuando interviene en ella la función de comunicación se logran mejores resultados.

No se puede hablar de planeación estratégica en una organización sin considerar a la comunicación, pues por más que los responsables de fijar las cifras a alcanzar y definir los cursos de acción a seguir hagan esa parte, si la gente que trabaja en la organización desconoce a dónde se tiene que llegar y cómo se quiere hacerlo, difícilmente se lograrán esfuerzos conjuntos y los resultados no serán los esperados.

Aquí es donde entra en acción la comunicación interna.

Cuando una organización considera a la comunicación en la planeación estratégica y se involucra al responsable de dicha función en los planes globales, desde el principio se piensa en las formas más adecuadas para involucrar a la gente en dichos planes, de tal modo que la comunicación pueda cumplir su función adecuadamente y se alcancen los resultados esperados.

En estos casos, la función de la comunicación abarca, entre otros, aspectos como:

·   Difundir entre el personal, en tiempo y forma, los planes y las acciones que la empresa desea poner en marcha para alcanzar sus metas y objetivos.

·   Involucrar al personal en dichos planes y acciones, desde el principio.

·   Unificar criterios entre el personal, sobre la forma en que se desea llevar a cabo lo planeado.

·   Establecer o reforzar las bases sobre las que se sustentan las formas de hacer en la organización.

·   Encauzar los esfuerzos del personal hacia un mismo fin.

·   Resaltar la importancia que tiene para el alcance de objetivos la labor cotidiana de cada empleado.

·   Impactar en los resultados finales, la contribución que cada empleado realiza con su trabajo diario.

·   Facilitar la aceptación de lo que se tiene que hacer y la forma en que se hará.

·   Vencer la resistencia al cambio, si la hubiera.

·   Crear conciencia de la responsabilidad compartida que implica la labor a realizar.

·   Hacer partícipes a todos los empleados de los resultados obtenidos.

La función de comunicación en las organizaciones va mucho más allá de asegurarse que todos sepan qué se planeó y cómo y cuándo se hará. Se trata de captar la atención y confianza de la gente, involucrarla en lo planeado, convencerla de lo valioso que resulta su participación y hacerle saber que un logro (o fracaso) individual, de equipo, de grupo, también lo es de la organización en su conjunto. Y para ello se vale de los canales, medios y productos comunicativos que tenga a su alcance, dependiendo del tipo de organización de que se trate, de su cultura corporativa y de los recursos de que disponga (humanos, materiales y económicos).

Sin embargo, todos los esfuerzos de comunicación interna son infructuosos si en la organización existe la incongruencia: si se dice una cosa y se hace otra. Por más que la comunicación planee y difunda los mensajes adecuados al caso, si los mandos medios y superiores hacen o dicen algo diferente a lo que se comunica institucionalmente, los resultados serán muy alejados de lo planeado.

De ahí la importancia de considerar a la comunicación como un elemento activo e importante en la planeación estratégica de la organización, pues no sólo estará al tanto de lo que se quiere lograr para comunicarlo de la mejor manera, como ya vimos, sino que también podrá retroalimentar a los mandos medios y superiores sobre la forma en que se comunicará y en el sentido que tendrán todas las comunicaciones para conseguir lo planeado. Así, los mandos medios y superiores, con la participación de la comunicación en la planeación estratégica, se convierten en agentes de comunicación que reforzarán todo lo que se comunique institucionalmente y serán, además, facilitadores de las acciones a realizar, pues cuando todos avanzan en un mismo sentido, se genera una corriente que encauza los esfuerzos hacia un mismo fin.

En resumidas cuentas, el ejemplo arrastra. Si lo que se hace en una organización, desde los mandos medios y superiores, es igual a lo que se comunica formal e informalmente (si la organización es congruente), el personal y toda la empresa estarán en el mismo canal (y ésta gozará de credibilidad y de la confianza de los empleados), facilitando el alcance de lo planeado. Sólo así se puede afirmar que la comunicación interna es exitosa y, por supuesto, gozar de sus beneficios.

ALGUNOS ERRORES CLÁSICOS EN LA DIRECCIÓN DE UNA EMPRESA

Quien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a él y a su propia empresa. Sin duda se mezclarán éstos con sus éxitos y virtudes en la gestión, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.

Entre los posibles, destacamos el siguiente decálogo negativo, por ser bastante frecuentes en la gestión empresarial. Nuestra recomendación es que quien se vea retratado, total o parcialmente, debería hacer autocrítica de esta situación y ponerle remedio. Lo más normal es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.

1. Puentear, con frecuencia, a sus mandos intermedios.

2. No escuchar a sus colaboradores y subordinados.

3. Rodearse de pelotas y aduladores.

4. Llamar la atención a sus mandos intermedios o colaboradores delante de sus compañeros o subordinados.

 5. Dirigir a gritos, broncas y amenazas.

 6. No dar la importancia debida a las cifras y datos económicos y contables de la gestión.

 7. Dedicarse sólo a los aspectos técnicos y no a los económicos o viceversa.

 8. Despreocuparse o desconocer los costes reales y completos de la empresa.

 9. No delegar en la estructura de mandos o en los colaboradores.

 10. Despreciar el poder y las posibilidades actuales y futuras de internet en la gestión, en el marketing, en la comunicación interna y externa y en la relación con clientes

¿CÓMO DIRIGIR MEJOR A LOS EMPLEADOS?

Todo Gerente o Director de empresa debe procurar dirigir con efectividad a sus empleados, de manera que esto repercuta favorablemente en el trabajo de estos y, en consecuencia, en la buena marcha general de la empresa. Y esto acabará por redundar en la marcha económica que, al fin y al cabo, se apoya en el buen hacer diario de todos y cada uno de esos empleados.

Pero dirigir, sobre todo dirigir bien y con eficacia, no es tan sencillo. Aunque a más de uno pueda parecer todo lo contrario. Tiene sus exigencias. En las líneas que siguen, pretendemos esbozar unas pautas de varios aspectos que tienen relevancia con ese buen dirigir o, más bien, dirigir con efectividad.

Podríamos centrar el tema en tres aspectos básicos, que no son los únicos,  pero que son como tres teclas que hay que tocar bien:

·        La motivación

·        La comunicación

·        El liderazgo  

No es casualidad que en la actualidad haya en el mercado editorial de materias empresariales, diversos libros y publicaciones sobre todos estos temas. Tampoco lo es el que las Escuelas de Negocios se afanen en organizar jornadas y seminarios sobre estos aspectos clave citados.

Parece como si el siglo XXI hubiese venido a descubrirla importancia de estos factores por parte de quien debe dirigir a grupos de personas. Quienes vivimos y conocemos el mundo de la empresa desde hace bastantes años ya hemos pasado hace tiempo por esos puertos. Los empleados son personas y no máquinas o robots. Y que una cosa son los estímulos económicos o de promoción interna y otra la psicología de cada personaje.

Es evidente que a quien esté acostumbrado o adaptado a dirigir sin tener en cuenta, más o menos en forma absoluta, lo que requieren sus empleados, sus aspectos personales y psicológicos lo que sigue les parecerá superfluo, cuando no inútil. Al fin y al cabo el estilo autoritario sin contemplaciones está bastante extendido. Y, además, todo aquel que dirige pasa, más o menos, pronto por la tentación de dirigir sin contar con nada ni con nadie, cansado cuando no harto de "cuestiones personales". Pero esto no justifica embarcarse en ese estilo que, en la mayoría de los casos, no es el mejor.

 ¿Por qué hablar de motivación de los empleados?  ¿No basta con la motivación de tener un puesto de trabajo y ganar un sueldo todos los meses?

En nuestra opinión, compartida por muchos directivos y conocedores del tema, hoy día no.  Y esto, pese a que tener un puesto de trabajo es actualmente un bien preciado. Pero tener un puesto de trabajo y ganar un sueldo no garantiza en absoluto un esfuerzo personal de justa contraprestación. Es decir, no garantiza que el trabajador realice sus tareas con toda la eficacia y rendimiento adecuado, que sea consciente de que va en el mismo barco que sus jefes y compañeros y que ha de remar a tope. Que le empresa tiene que ser rentable, muy rentable y competitiva, muy competitiva.

La motivación ha de tener dos ramas de acción diferenciadas, pero que confluyen sobre cada empleado:

·       Motivación económica que, apoyándose en sueldos e incentivos, anime al trabajador a volcarse en su tarea y en su rendimiento personal.

·       Motivaciones psicológicas y personales que, apoyándose en la ilusión del proyecto común, en la necesidad de mejorar en la calidad del trabajo, en la confianza que se deposita en él y en sus aportaciones, en las posibilidades de promoción personal (cuando esto sea factible) y motivación hacia la necesidad de ser competitivos frente a la competencia.

La comunicación, en sus diversas vertientes verticales y horizontales, es otra cuestión nada baladí. Podríamos decir que es básica y fundamental. Empresa sin comunicación es empresa, por lo general, sin futuro. En un mundo cada día más competitivo y duro en los mercados, aquel que no  funcione como un reloj, acabará por irse a pique más o menos pronto.

La comunicación requiere canales abiertos en la relación profesional, laboral y personal entre jefes y mandos intermedios, entre estos y sus subordinados. Canales que no estén obturados en ningún punto. Requiere que esa comunicación sea de doble dirección, de arriba a abajo para transmitir órdenes, criterios, obligaciones, apoyos, consejos, información. Pero, también, de abajo a arriba para informar, preguntar, aportar ideas y soluciones.

Una empresa moderna ha de apoyarse en una circulación muy fluida de información real y veraz, creíble y asumible. El trabajador  no debe ir en la oscuridad total sobre la marcha de la empresa, su lucha en el sector y en los mercados, sobre los objetivos que ha de conseguir. Y la dirección, por su parte, no puede caminar de espaldas a las realidades de su empresa, desinformada o con información incompleta o poco precisa.

Y finalmente, el liderazgo. Este es quizás el tema de moda, el que se está llevando más  a los foros de formación empresarial actualmente. ¿Cómo ser líderes en la propia empresa? Todo el mundo asume que un líder arrastra y, por tanto, un director líder se llevará detrás a su gente en pos de los objetivos que persiga.

Pero ¿cómo alcanzar el liderazgo? Y esto, así, en términos absolutos es muy difícil. Otra cosa, es aproximarse más  o menos a ese liderazgo y conseguir, de ese modo, parte de los beneficios de esa situación.

El liderazgo tendrá como consecuencia el atraer o arrastrar a los empleados a cumplir  mejor, con responsabilidad y confianza, sus tareas y trabajos. Pondrán encima de la mesa intensidad en la ejecución del trabajo, toda su experiencia y sus habilidades. El líder, no predica desde la sombra. Se pone al frente, de forma que se le vea, anima, motiva, empuja, apoya y así tira del grupo en pos de las metas de la organización.

Pero el líder, para serlo, ha de ser creíble, auténtico. No postizo. Lo ficticio se nota y al percibirlo los empleados así, impide los efectos positivos.

El liderazgo tiene mucho que ver con las habilidades para motivar y para inspirar confianza. El líder predica con el ejemplo y cree en lo que dice. Y por eso, actúa en consecuencia. Es consecuente en sus actos y en sus palabras. El líder es, a la vez, exigente y comprensivo. Exige a sus empleados que cumplan con sus deberes y obligaciones, pero comprende sus circunstancias personales y sus características psicológicas.

El líder marca líneas claras y coherentes de acción, no zigzaguea continuamente. Confía en sus empleados, pero vigila que cumplan. El líder de primera, el auténtico, va siempre por delante y no se aparta ni se esconde.

Si los tiempos son duros, está ahí para animar y para trabajar. Si los tiempos son buenos, sigue para que no decaiga el esfuerzo.

El líder no cae en los favoritismos ni en las componendas del personal. No se rodea de aduladores emboscados ni de torpes sin futuro. A estos los aparta y busca a los mejores de entre su gente. Pero para eso ha de conocerlos bien y tener buena información, nada desvirtuada. Casi nada la tarea a emprender.