Manual de planeación estratégica institucional (página 5)

Pero solo aquellos que sepan conjugar bien la motivación del personal, la comunicación con y de su personal y vayan en pos de cotas de liderazgo  triunfarán, sacarán la nave de su empresa de todas las tormentas, crecerán y serán competitivos. No creo en el éxito en la batalla de la competitividad sin la lucha en esos frentes que hemos esbozado. "El palo y tentetieso" sin más contemplaciones hace tiempo que demostró su ineficacia para el triunfo y el crecimiento de la empresa moderna. Y hace tiempo que los directores y directivos de ese estilo  están en retirada y con poca demanda.

En sucesivos trabajos iremos ahondando más en estos conceptos fundamentales para un Gerente o Director moderno.

¿Qué podemos entender por alineación estratégica?

Son las acciones de gestión organizacional que nos permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratégicos que la organización quiere conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.

Según Colmenarejo, A (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003 cita de gestión realizada en Madrid:

·              La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma dirección. Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tendía a mantener en secreto, pero esto es un error. Cualquier profesional de la compañía debe entender la estrategia básica. Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado. Los mejores CEOs son profesores. Enseñan la estrategia, hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma-.

Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultorías quieren gestionar y lograr se basa en varios supuestos de beneficio.

El más importante de todos y del que prácticamente se desprenden los demás es que las personas son las únicas capaces de generar valor a la organización. El recurso humano como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prácticamente en todo el proceso de gestión desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y generación de valor a principios de los 80.

Según el consultor Javier Uriz, (2003) "con las tecnologías disponibles se puede medir la aportación de valor de cada persona. Para eso hay que establecer unos criterios, pero en estos momentos no hay indicadores claros porque la alta dirección no sabe cuáles son los elementos diferenciadores de la creación de valor".

Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que la alineación de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generación de valor pero aun no se puede medir específicamente el aporte de valor que generan. 

No se puede aun calcular que consigue la organización en cifras de cuantificación financiera o  simplemente de medición cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo bien hecho, una información valiosa, una decisión bien tomada o un problema resuelto. Peor aún muchas veces no se tiene idea de cómo o a través de que acciones se puede generar valor y cuanto de valor se está generando con las mismas.

A pesar de que estos aspectos no están aun completamente resueltos,  podemos decir que nos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de la organización sólo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto en dirección de la estrategia resulta clave para el éxito organizacional. 

Como consecuencia ha adquirido también importancia el tema del compromiso con los valores estratégicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en acción las mejores prácticas  a través de los cuales la organización consigue llegar al objetivo estratégico. 

Este nuevo enfoque de gestión con alineación estratégica prácticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan  la planificación de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo dirigiéndolos a la obtención de resultados favorables para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc.

Es así que los modelos de gestión vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez más a relacionar en forma más exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a través de planes, procesos y resultados concientemente realizados para que se dirijan también en forma planificada a la generación de valor financiero y no financiero a la organización.

¿Cómo se puede efectuar la alineación estratégica a través de modelos de gestión?

Para poder entender el manejo del tema y su importancia es necesario precisar en primer lugar que es lo que  propone cada modelo para permitirnos efectuar alineación,  sostenibilidad y competitividad en la gestión organizacional.

La siguiente tabla nos facilitará efectuar este análisis:

¿Cómo desarrolla cada modelo la alineación estratégica?

El Planeamiento estratégico

Smith Cavalie (2000) del Centro de Investigaciones Sociales Económicas y Tecnológicas- CYNSEYT perteneciente a la Fundación Honrad Adenauer nos dice que el planeamiento estratégico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica…cuando se establece un sistema de planeamiento estratégico se produce una demanda incremental de información que debe ser suministrada por las diversas áreas operativas de la organización… en efecto, una de las tareas es establecer metas concretas para cada unidad de la organización, que si se cumplen la dirección sabe que la empresa avanza en la dirección deseada…como consecuencia el establecimiento de un sistema formal de planeamiento estratégico, hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización-.

Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han formado parte de su formulación y formarán parte de su implementación que conducirá a la empresa al cumplimiento de los objetivos planteados para un período determinado. A su vez estos objetivos planteados son estratégicos en la medida en que van a producir para la organización una ventaja competitiva sostenible.

Tablero de mando

Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con respecto  a como conseguir alcanzar la alineación estratégica: de arriba abajo: 

·              El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo. La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando. Pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y estrategia con toda la organización y con los agentes exteriores clave. Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando crea una comprensión y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organización.

·              Cuanto todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organización podrán alinearse con los procesos necesarios de transformación. Los individuos pueden ver la forma en que sus acciones particulares contribuyen a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio. La alineación de una organización con una visión compartida y una dirección común es un proceso complejo y se deben utilizar tres mecanismos diferenciados: Programas de comunicación y formación, programas de establecimiento de objetivos y vinculación del sistema de incentivos.-

La Gestión de Conocimiento

El Modelo Nonaka-Takeuchi(1999) es el que resulta actualmente más completo para efectuar gestión de conocimiento. Ellos proponen -un nuevo estilo de administración, que llaman administración de centro-arriba-abajo, que resulta más adecuado para crear conocimiento organizacional que los modelos tradicionales. En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivel medio desempeñan el papel central en la administración del proceso de creación de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que se encuentran "arriba" en la escala organizacional, así como a los empleados de primera línea que se encuentran "abajo" en la organización. –

Aunque reconocen que con los nuevos diseños organizacionales los ejecutivos de nivel medio son los que más se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la organización, el enfoque del conocimiento no se basa para formular su propuesta tanto en la posición en estructura organizacional o en el estatus como más bien en el  rol que desempeñan.

Ellos dicen que: -el marco conceptual que desarrollan los ejecutivos de nivel medio es considerablemente distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la dirección hacia donde la compañía debe dirigirse. En el modelo centro-abajo-arriba, los directivos generan una visión o un sueño, mientras que los ejecutivos de nivel medio desarrollan conceptos más concretos que los empleados de la línea frontal pueden entender y aplicar.

Los de nivel medio intentan resolver la contradicción entre lo que los altos directivos quieren crear y lo que existe en el mundo real. En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran teoría, mientras que los administradores de nivel medio buscan una teoría de medio alcance que la interprete y que puedan probar empíricamente en el interior de la compañía con los empleados de la línea frontal-.

Para ellos por tanto el lograr la alineación consistirá en que los tres grupos logren conciliar sus posiciones pero como este proceso puede resultar  complicado han diseñado un modelo de gestión del conocimiento  que permite plantear y trabajar juntos las estrategias, difundirlas por toda la organización y  lograr que se convierta en conocimiento tanto personal como organizacional.

La gestión del talento

La Gestión del Talento según la Consultora Hay Group, España (2001) -es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para el accionista, el cliente, el profesional y la sociedad. La gestión del talento se realiza según la consultora  captando, desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento organizativo-.

Este talento es el que se alinea  poniéndose al servicio de la estrategia, los clientes, el mercado y el entorno.

Se lleva a cabo a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuación en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

La captación o retención del talento dependerá de la estrategia de cada compañía y podrá medirse a través de la rotación no deseada y de la aportación de valor de los profesionales.

Además de que la compañía brinde una estrategia clara para que el talento individual le pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde también una serie de facilitadores que permitan que este talento al ser reconocido, se comprometa y se  dirija con efectividad a la estrategia.

Estos facilitadores permitirán también que el talento individual pase a ser talento organizativo. Si no sucediera así el talento pierde motivación y compromiso y se va a otra compañía donde pueda desplegarlo.

Entre estos facilitadores para la atracción y retención del talento se encuentran: El clima de la organización, el liderazgo organizacional, la cultura, los sistemas de dirección, los sistemas de relaciones y la retribución.

Gestión de competencias

Mark Scott (1999) en su trabajo de las competencias fundamentales revisitadas, nos dice que  -las empresas que prosperarán en la próxima década serán aquellas que enfoquen sus recursos más decididamente hacia las actividades que impulsan la creación de valor. Para hacer que esto suceda en la práctica, todas las personas que integran la empresa han de comprender claramente como contribuyen a crear valor para el accionista. La coordinación de todas las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias fundamentales permitirán ofrecer beneficios sostenibles para el accionista incluso en los sectores más competitivos.-

En su libro el proceso de creación de valor en la empresa, ofrece una herramienta útil para asegurar que los directores de todos y cada uno de los niveles entiendan plenamente como crea valor la organización y como pueden influir ellos en ese proceso. Scott enfatiza también necesidad de que los directivos conozcan bien las capacidades y competencias fundamentales de la empresa antes de decidir si los mercados en que compiten son o no atractivos.

Según Pablo Cardona y Mª Nuria Chinchilla (1999) -las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con su misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos.

El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarán más capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.

Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos: las competencias estratégicas que se refieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la empresa. Entre ellas se encuentran la visión del negocio, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente, la red de relaciones efectivas y la negociación.

Las competencias intratégicas se relacionan con el manejo del entorno interno de la organización y entre ellas se encuentran la comunicación, la organización, la empatía, la delegación, el coaching y el trabajo en equipo.

Por último las competencias de eficacia personal que se refieren a los hábitos de una persona con su entorno entre los que se encuentran la proactividad, el autogobierno, la gestión personal y el desarrollo personal.

Como lo señala Mitrani(1992) el que una organización cuente en su personal con competencias desarrollas y diferenciadoras se constituye en la única garantía que la empresa logre competitividad organizacional.

Gestión de la Calidad. 

Versión del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge

Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la organización se orienten hacia el objetivo estratégico organizacional. El resultado de organización depende del alineamiento de sus procesos. En resumen, una organización tiene una gestión de excelencia si:

·                 Gestiona todos sus procesos: liderazgo, clientes, personas, planeamiento, etc. de una manera eficiente y eficaz. Estos procesos deben estar alineados con los objetivos organizacionales.

·                 Es capaz de generar resultados integralmente (financieros, de clientes, de personas, de accionistas, etc, con base a la aplicación de métodos eficientes para gestionar los procesos de la organización.

Los modelos de excelencia en gestión buscan evaluar la calidad de los procesos de una organización y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios para evaluar la excelencia en la gestión. Estos criterios tienen que estar acompañados por datos y hechos. Si no hay datos cuatitativos y cualitativos la evaluación en el criterio sería cero. 

Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratégico, Orientación hacia el cliente y el Mercado, Información y Análisis, Orientación hacia el personal, gestión de procesos y resultados. Para hacerse acreedor al premio las compañías deben sujetarse a una tabla de evaluación de criterios cuyo máximo puntaje es 1000. 

En el criterio orientación al personal el premio examina la manera en que la organización gestiona: 

·                 El desarrollo y utilización del potencial del personal

·                 El ambiente de trabajo

·                 El respaldo al trabajador

·                 La excelencia en el desempeño

·                 La participación.

Incluso adjudica a las personas un papel central en la generación de resultados en la organización mencionando que son las personas en cada uno de los procesos en que desarrollan sus actividades que generan estos resultados.

Gestión del Capital Intelectual

Skandia es la compañía pionera en el mundo en gestionar el capital intelectual. 

Skandia venía estudiando el capital intelectual por casi cuatro años, bajo la conducción de Leif Edvinsson.

En la base del modelo de Skandia (1994) estaba según Edvinsson – la idea de que el verdadero valor del rendimiento de una compañía está en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visión de negocio y su resultante estrategia.

Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos factores del éxito que es preciso maximizar. Estos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro áreas distintas de enfoque:

·               Financiera

·               Clientes

·               Proceso

Renovación y desarrollo lo mismo que en una quinta área que es común a todas las demás.

·               Humana.

Finalmente dentro de cada una de estas cinco áreas se pueden identificar muchos indicadores clave para medir el rendimiento.

  Edvinsson  (1997) asegura que nos – encontramos ya en la segunda era del capital intelectual, la de aplicación y capitalización. Aplicación, porque para el resto de la presente década, y de ahí en adelante,  centenares de miles de compañías en todo el mundo, grandes y pequeñas, adoptarán esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor verdadero de sus negocios.

Lo harán así porque la contabilidad del capital intelectual es la única que reconoce lo que cuenta en la economía moderna de corporaciones que se mueven rápidamente y son de uso intensivo de conocimiento.

-         Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redes  

-         Lealtad durable de los clientes

-         El papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y competencia descansa el futuro de la compañía.

-         El compromiso de la compañía y sus empleados para aprender y renovarse con el correr del tiempo.

-        Y más que todo el carácter y los valores de una compañía, herramienta crucial para inversionistas y ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas, contratación de personal y asociaciones.

-         El Navegador de Skandia, y el esquema de valores contables de los componentes del capital intelectual en que se basa es el primer esfuerzo sistemático por descubrir estos factores y fijar los indicadores claves para establecer su sistema métrico. Después vendrán otros,  señala Leif Edvinsson.

El enfoque de contingencia de Fiedler

La teoría de Fiedler implica que el liderazgo es cualquier proceso en el que la habilidad del líder para ejercer influencia depende de la situación del grupo y del grado en el que el estilo, la personalidad y el enfoque del líder se ajustan al grupo. En otras palabras, de acuerdo a Fiedler, las personas se convierten en líderes no sólo debido a los atributos de sus personalidades son también a diversos factores situacionales y a la interacción entre los líderes y la situación.

Dimensiones críticas de la situación de liderazgo

1.-Poder del puesto Es la medida en que el poder de un puesto, a diferencia de otras fuentes de poder tales como el poder carismático o de experiencia, permite a un líder hacer que los miembros del grupo cumplan con las instrucciones.

2.-Estructura de la tarea Con esta dimensión Fiedler tenía en mente la medida en que se pueden especificar con claridad las tareas y la medida en que se puede considerar responsables a las personas por su ejecución, en contraste con situaciones en las que las tareas son vagas y no estructuradas.

3.-Relaciones entre líder y miembros Esta dimensión, que Fiedler consideró como la más importante desde el punto de vista de los líderes se refiere a la medida en que los miembros del grupo aprecian al líder y confían en él, y a la medida en que están dispuestos a seguirlo.

I.15  Las cinco tareas de la Administración Estratégica

Desarrollo de una visión estratégica y de la misión del negocio

Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía y de hacía adonde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en que clase de empresa esta tratando de convertirse la compañía e infundir en la organización el sentido de una acción con un propósito determinado.

Una visión estratégica es un mapa de rutas del futuro de una compañía, de la dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar.

Establecimiento de Objetivos

Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.

Los objetivos son criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de una organización.

Creación de una Estrategia

Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.

La estrategia de una organización consiste en las acciones y enfoques de negocios que emplea la administración para lograr el desempeño organizacional promedio. La estrategia de una compañía es en parte cambiante y en parte reactiva a las circunstancias cambiantes.

La estrategia es tanto proactiva (intencional) como reactiva (de adaptación).

Las estrategias de la compañía son en parte visibles y en parte ocultas a la vista de los observadores externos.

La creación de una estrategia es fundamentalmente una actividad de espíritu emprendedor, impulsada por le mercado y por el cliente; la temeridad, la creatividad en el negocio, la atención para detectar las nacientes oportunidades de mercado, una observación perspicaz de las necesidades del cliente y un deseo de correr riesgos, son aspectos inherentes de la tarea de crear las estrategias de la compañía.

La creación de una buena estrategia es más de fuera hacia adentro que a la inversa.

Puesta en práctica y ejecución de la estrategia

Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de manera eficiente y efectiva.

La puesta en práctica de la estrategia es fundamentalmente una actividad orientada a la acción; las actividades de  desarrollo de competencias y habilidades, de preparación y de presupuestos, de creación de políticas, de motivación, de creación de una cultura y de guía, son todas,  parte del proceso.

Evaluación del desempeño, supervisón de nuevos desarrollos e iniciación de ajustes correctivos

Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

La visión, los objetivos, la estrategia y el enfoque de la compañía a la puesta en práctica nunca son concluyentes; la evaluación del desempeño, la supervisión de los cambios en el medio ambiente que la rodea y los ajustes son partes normales y necesarias del proceso de administración estratégica.

 Equipo de trabajo en cuanto a capacidad de administración general

La capacidad de gestión general puede describirse en función de cuatro componentes principales.

1. La cualificación de lo directivos: Esta es la que se determina en parte sus talentos y en parte por sus personalidades, así como de sus conocimientos y habilidades y además su contribución a las capacidades de administración que dependen de la influencia que ejerzan sobre la organización. Esto quiere decir la posición de poder que ejercen y el ejercicio de ese poder.

2. Mentalidad del Administrador: En este punto es importante que el administrador tenga un amplio conocimiento del medio ambiente, tener confianza relativa en los resultados o en las perspectivas, percepción de los factores decisivos para el éxito modelo de la sociedad y valores, normas y objetivos que lo motivan.

3. La Cultura: Este es un elemento clave de clima organizacional, al igual que la estructura de poder, el compromiso hacia los respectivos centros de poder y las recompensas e incentivos para la actividad estratégica.

4. La estructura organizacional: Este abarca la red de autoridad y responsabilidad junto con sus respectivos deberes, obligaciones y funciones, la experiencia muestra que la estructura funcional es muy ineficaz para responder.

5. La Estructura Procedimental: Esta posibilita el funcionamiento de la estructura. Así la experiencia revela que la planeación a largo plazo es incapaz de reorganizar eficazmente la respuesta a los retos estratégicos mientras que la planeación estratégica es capaz de tratar los retos estratégicos basados en los sistemas de señales fuertes.

6. Los Conocimientos y Técnicas de Resolución de Problemas de Administración General: La experiencia muestra que las empresas estratégicamente estables operan eficientemente cuando la habilidad de la dirección superior es mínima y la responsabilidad es compartida de manera descentralizada por los mandos medios y supervisores.

Algunas de las preguntas a responder para saber si el equipo de planeación es correcto y cuenta con las características adecuadas, al respecto son: 

¿A quiénes consultar, hasta qué niveles, cómo, cuándo?

¿Qué forma pueden tomar las consultas: reuniones, entrevistas individuales, formulario escrito, talleres de tipo participativo?

¿Quién o quiénes llevan a cabo las consultas?

¿Quién o quiénes procesan la información?

¿Qué tipo de documentos recopilar?

¿Con qué frecuencia y por qué medios se socializa al conjunto el camino ya recorrido?

¿Cómo se recogen y procesan los aportes, comentarios o sugerencias de los participantes en tales ocasiones?

¿Quiénes, cómo y cuándo se toman las decisiones claves, sobre las que ya no se volverá atrás?

¿A través de qué mecanismos y con cuánta premura y oportunidad esas decisiones serán comunicadas al conjunto de los funcionarios?  

UNIDAD IV

I.16  "LOS OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL

Objetivos Estratégicos

Los objetivos son los resultados específicos a largo plazo, más de un año, que la empresa busca lograr mediante su misión.  Es necesario aclarar que los objetivos a largo plazo van a permanecer generalmente estables por el período considerado que abarca la Planeación Estratégica.  Sin embargo, las metas son mucho más específicas en cuanto a tiempo, y factibles de cuantificar; son blancos a alcanzar anualmente; por ello las metas se cambian o modifican con mayor frecuencia que los objetivos. 

Los objetivos son los ideales y los sueños viables de los empresarios.  De allí la importancia de fijar un objetivo primario o global de la institución y formular objetivos básicos por las distintas actividades o funciones.

Los objetivos proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones; además indican las prioridades de la organización y presentan la base para la selección de estrategias.  Sin objetivos, una empresa quedaría a la deriva, sin propósito conocido

Establecimiento de objetivos.

Se debe responder a tres preguntas:

-          ¿Dónde queremos estar?

-          ¿Qué queremos lograr?

– ¿Cuándo queremos lograrlo?

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS

a.   Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.

b.   Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.

c.   Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.

d.   Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir  ciertas características que reflejan su utilidad.

Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas.

  Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

a.   Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.

b.   Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.

c.   Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

d.   Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

e.   Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

f.    Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

 Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

 Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos).

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia.

Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

TIPOS DE OBJETIVOS

De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro.

Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo

Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.

Sobre los objetivos generales de una empresa:

·              Consolidación del patrimonio.

·              Mejoramiento de la tecnología de punta.

·              Crecimiento sostenido.

·              Reducción de la cartera en mora.

·              Integración con los socios y la sociedad

·              Capacitación y mejoramiento del personal

·              Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.

·              Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.

Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos estratégicos dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes parámetros para la acción en áreas como:

1º.   Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.

2º.   Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.

3º.  Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.

4º.  Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta época, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema administrativo. A continuación se presentaran las 8 áreas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo:

a.   Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relación con sus competidores.

b.   Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos métodos de operación.

c.   Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben alcanzarse.

d.   Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.

e.   Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar.

f.    Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.

g.   Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organización se presentan a continuación:

1º.  Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operación de la organización.

2º.  Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.

3º.  Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.

Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.

 PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS

La declaración de objetivos  calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos, varía drásticamente. Aquí hay unos parámetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos.

·              Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.

·              Especifique los objetivos lo mejor posible.

·              Relacione los objetivos a acciones específicas cuando quiera que fuere necesario.

·              Señale los resultados esperados.

·              Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos.

·              Especifique cuándo se espera que se alcancen los objetivos.

·              Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de la organización.

·              Escriba los objetivos clara y simplemente.

PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES

Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si una organización tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos están siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados.

Procesos Para Establecer Objetivos

Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.

En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendiente para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero, la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas reales; segundo, el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simbólicos).

Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresas más grandes generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones.

La Planificación A Largo Plazo

La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico.

La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible.

Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo

El significado de objetivos de planeación a largo plazo Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización; una clase específica de un propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para su realización.

Criterios para los Objetivos

Conveniente

Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.

Mensurable a través del Tiempo

Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasos específicos a seguirse.

Factible

 Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado.

Aceptable

                 Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.

Flexible

                 Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.

Motivador

En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.

Comprensible

Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.

Obligación

                 Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.

Participación De Las Personas

Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas.

Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.

Relación

                Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.

Los objetivos son la columna vertebral de nuestro negocio, el puesto de mando que nos indica la salud de nuestra empresa, la brújula que nos indica si vamos en la buena dirección; sin este elemento estamos perdidos.

No existen excusas de tamaño, falta de tiempo,.. Que nos impida su elaboración, porqué sin objetivos, sencillamente no hay empresa.

La elaboración de unos buenos objetivos implica una profunda reflexión sobre la marcha de nuestro negocio. Debemos buscar el tiempo y la dedicación necesaria para una correcta elaboración.

Por experiencia, puedo afirmar que un porcentaje superior al 65 % de las pequeñas empresas no elabora ni formaliza unos objetivos escritos. Habitualmente estos se basan más en una declaración de intenciones que en una voluntad detallada y argumentada de la realidad de la empresa.

¿Qué requisitos deben de tener unos buenos objetivos?

1-Realistas: Los objetivos deben basarse en unos históricos reales de la empresa, contemplando aquellos acontecimientos que pueden aumentar o disminuir la cuenta de resultados. El cierre o la apertura de una delegación, la contratación de un comercial en una zona determinada, el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, la aparición de la competencia en nuestra área de influencia debe verse reflejado en los objetivos.

2-Ambiciosos: Puede parecer contradictorio con el primer punto, pero refleja la voluntad de todo empresario en crecer y llevar a su empresa al éxito. En este punto debemos contemplar, aparte de los indicativos económicos (inflación, históricos mensuales etc.) aquellos productos, servicios, mercados, nichos en las que estamos dispuestos a dar batalla. Para nuevos productos y servicios conviene tener una buena dosis de paciencia en los primeros meses de lanzamiento.

3-Medibles: Unos objetivos deben ser controlados mes a mes. No es aconsejable esperar al trimestre a ver que sucede. Si poseemos un histórico de los últimos años seguro que podremos sacar importantes conclusiones. Según que tipo de productos y servicios podemos percatarnos de la estacionalidad y hacer preparar planes anticipados para luchar cuando esta estacionalidad sea negativa.

Por último comentar que la participación activa del equipo en los objetivos, en la medida que a cada uno incumba, reforzará la implicación y motivación en su consecución. Esta participación enriquece con otros puntos de vista el planteamiento comercial de al empresa.

La importancia del proceso de elaboración de objetivos queda patente con la metodología que muchas empresas emplean y el tiempo que se dedica a su revisión y consolidación. De los objetivos se desprenden todos los demás planes que no dejan de ser los recursos destinados a conseguir alcanzar esa meta que, mes a mes, no sin un montón de esfuerzo y sacrificio, todos soñamos alcanzar.

I.17  CLASIFICACIÓN TAXONOMÍA DE BLOOM

Para crear una buena planificación es necesario tener claro en primer lugar: el área de aprendizaje; en segundo lugar que los objetivos estén correctamente planteados; en tercer lugar las herramientas de evaluación sean las adecuadas y por último determinar las actividades a realizar.

Benjamin Bloom, en su taxonomía clasifica y ordena el aprendizaje, facilitando la acción planificadora.

CAMPO COGNOSCITIVO:

Comprende el área intelectual que abarca las subáreas del conocimiento, la comprensión, la aplicación, el análisis, la síntesis y la evaluación; donde cabe destacar que algunas de éstas presentan subdivisiones.

CONOCIMIENTO: Implica conocimiento de hechos específicos y conocimientos de formas y medios de tratar con los mismos, conocimientos de lo universal y de las abstracciones específicas de un determinado campo del saber. Son de modo general, elementos que deben memorizarse.

COMPRENSIÓN: El conocimiento de la compresión concierne el aspecto más simple del entendimiento que consiste en captar el sentido directo de una comunicación o de un fenómeno, como la comprensión de una orden escrita u oral, o la percepción de lo que ocurrió en cualquier hecho particular.

APLICACIÓN: El conocimiento de aplicación es el que concierne a la interrelación de principios y generalizaciones con casos particulares o prácticos.

ANÁLISIS: El análisis implica la división de un todo en sus partes y la percepción del significado de las mismas en relación con el conjunto. El análisis comprende el análisis de elementos, de relaciones, etc.

SÍNTESIS: A la síntesis concierne la comprobación de la unión de los elementos que forman un todo. Puede consistir en la producción de una comunicación, un plan de operaciones o la derivación de una serie de relaciones abstractas.

EVALUACIÓN: Este tipo de conocimiento comprende una actitud crítica ante los hechos. La evaluación puede estar en relación con juicios relativos a la evidencia interna y con juicios relativos a la evidencia externa.

 NIVELES DE OBJETIVOS EN EL DOMINIO COGNOSCITIVO

CAMPO PSICOMOTRIZ:

Dentro de este dominio se clasifican fundamentalmente las destrezas. Estas son conductas que se realizan con precisión, exactitud, facilidad, economía de tiempo y esfuerzo. Las conductas del dominio psicomotriz pueden varias en frecuencia, energía y duración. La frecuencia indica el promedio o cantidad de veces que una persona ejecuta una conducta. La energía se refiere a la fuerza o potencia que una persona necesita para ejecutar la destreza, y la duración en el lapso durante el cual se realiza la conducta.

Ejemplo de objetivo en este dominio: Escribir en forma legible. En el aprendizaje de destrezas como en el de otras habilidades, el docente puede proponer como objetivo, no sólo que el alumno realice la conducta con precisión y exactitud, sino también que la use siempre que su empleo sea pertinente. Por ejemplo, no sólo se puede plantear como objetivo que el alumno aprenda a escribir en forma legible, sino que siempre lo haga de esa manera. En este caso el objetivo ya no es la destreza para escribir en forma legible sino el hábito de escribir en forma legible.

OBJETIVOS QUE CONFORMAN EL DOMINIO PSICOMOTRIZ

CAMPO AFECTIVO:

El criterio que sirve de base para la discriminación de las categorías de los objetivos en el campo afectivo es el grado de interiorización que una actitud, valor o apreciación revela en la conducta de un mismo individuo. Los objetivos del campo afectivo se manifiestan a través de la recepción, la respuesta, la valorización, la organización y la caracterización con un valor o un complejo de valores.

NIVELES DE OBJETIVOS EN EL DOMINIO AFECTIVO

UNIDAD V

I.18        "LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA"

La visión holística:

Constituye la visión de conjunto, donde se ven las partes en función al todo.  Esto permite un análisis mucho más enriquecedor y una herramienta fundamental para la priorización adecuada de objetivos y  actividades.  Además,  el trabajo de equipo pasa por el concepto de cuerpo y las partes no funcionan adecuadamente si no tienen una visión compartida. 

 La visión a largo plazo:

Constituye una de las principales características de la Planificación Estratégica. Define todos los objetivos específicos necesarios para el logro de un objetivo general. 

Si se tiene un problema central que resolver, se analizan todas las causas, eliminando la idea que existe una sola causa sino una suma de ellas, y por lo tanto la solución pasa por la suma de soluciones.  Esto hecha por tierra la idea de las panaceas.   

Permite lograr objetivos de mayor impacto y duraderos en el tiempo.

Consolidación de la empresa y la aproximación a objetivos superiores y no limitados como son las metas u objetivos a corto plazo, si bien está compuesta de ellas.

Contribuye a la aproximación de la visión, es decir a la proyección que se tiene de la empresa a largo plazo.

La interrelación con el contexto es sumamente importante a través de la definición de vasos comunicantes con el mismo. 

Gracias a la evaluación y seguimiento continuos, se pueden identificar los cambios a ser introducidos en el plan, respondiendo a la nueva realidad. 

OBSTÁCULOS PARA LA BUENA PLANIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS 

Peter Vail, en su último libro «management as a performing art » (Jossey Bass, 1992), utiliza tres términos sencillos para describir los procesos que forman parte de la dirección estratégica de empresas: 

Internos: Los sentimientos, valores, energías y dedicación de los altos directivos.

Externos: El entorno en que trabaja la organización.

Hacia adelante: El desarrollo futuro de la organización.

Podemos utilizar estas definiciones para entender algunos de los problemas principales que pueden producirse en la planificación estratégica de muchas universidades.

Veamos, en primer lugar, los problemas relacionados con la dimensión interna. 

Esta dimensión se refiere a los sentimientos, valores, energías y dedicación de los altos directivos de la organización.

Uno de los mayores obstáculos para el correcto razonamiento estratégico es el hecho de que los valores de muchos miembros de este grupo no serán los adecuados para trazar bien las estrategias.

Es posible que estas costumbres sean muy apropiadas en otros aspectos, pero son contrarias a la capacidad de pensar de modo estratégico.

Los directivos que están muy orientados a la acción intentarán influir demasiado en la puesta en práctica de una estrategia. Podrían negarse a dar libertad de decisión a los responsables de poner en práctica la estrategia.

Los altos directivos de este tipo pueden ser más hábiles haciendo lo que piensan que comunicándolo, y podrían impacientarse con lo que no entienden fácilmente su estrategia.

Por otra parte, el fuerte instinto político de algunos directivos implican que podrían obsesionarse con el impacto que pueda tener la estrategia sobre sus propios planes y aspiraciones. Esto podría provocar que se hicieran planteamientos a corto plazo, sin que la estrategia tuviera en cuenta suficientemente el campo más amplio de la universidad.

Con frecuencia, una inclinación política también es la causa de que algunos planificadores de estrategias no quieran trabajar en equipo. Los ejecutivos tienden a proteger su propio interés, haciendo imposible toda colaboración o participación de los recursos. Un director ejecutivo autocrático puede empeorar todavía más la situación utilizando con sus altos directivos la táctica de «divide y vencerás». 

Por ejemplo, a muchos le preocupará la necesidad de acción a cualquier precio. Es cierto que algunos de ellos habrán llegado a su alta posición porque tienen un fuerte deseo de alcanzar metas, de hacer cosas. Al ir ascendiendo por la escala de la universidad, muchos altos directivos habrán desarrollado un sentido competitivo, y también habrán aprendido a cómo ganar en las políticas de la universidad. También es posible que hayan aprendido a que en todas sus decisiones se vea un apoyo claro a la universidad, y que no quieran tomar decisiones si falta esta evidencia.

El planteamiento competitivo en vez de cooperativo puede perjudicar mucho al juicio estratégico. Probar nuevas ideas implica un riesgo, y si los altos directivos no quieren poner en peligro los resultados de su personal, es probable que las ideas innovadoras tengan una muerte prematura. Los altos directivos con un gran sentido político pueden encontrar maneras ingeniosas de evitar la responsabilidad de arriesgarse.

Muchas veces utilizan la táctica de consumir las reuniones de estrategia con discusiones sobre los pequeños detalles de la puesta en práctica, en lugar de concentrarse en los temas realmente estratégicos.

Muchas veces la planificación estratégica exige el desarrollo de planteamientos nuevos que no tienen precedente en la universidad, por lo que es difícil presentar una evidencia empírica de los efectos que puede tener. El riesgo es parte integrante del proceso de elaboración de estrategias. La base de un buen razonamiento estratégico no está tanto en el análisis completo de la situación actual de la organización como en el sentido intuitivo de los altos directivos. 

Finalmente, la tendencia de los altos directivos a poner de relieve la necesidad de una evidencia concreta que apoye todas sus decisiones también puede ser un inconveniente para una correcta mentalidad estratégica.  

"Russel Ackoff, de la Universidad de Pennsylvania, dijo que la planificación de las empresas era como representar la danza de la lluvia: aunque no era probable que trajera la lluvia, hacía sentirse mejor a los que la interpretaban." 

Esta escéptica opinión de la planificación estratégica se basa en la observación de que intentar predecir el futuro basándose en las tendencias del pasado es un asunto muy incierto. 

Por todos estos motivos, es fácil que la actitud de los altos directivos bloquee la auténtica planificación estratégica.

Hemos visto cómo pueden surgir obstáculos desde la dimensión interna que entorpecen la elaboración de estrategias: los valores y las actitudes de los altos directivos responsables de la planificación estratégica.

Pero hay otros problemas que pueden surgir de la dimensión externa: el propio entorno en que trabaja la organización. 

El entorno en que se mueven muchas universidades es especialmente incierto en estos tiempos, y cada vez lo es más. En el cambiante clima actual de demanda por formación, cada vez es más peligroso intentar predecir cómo serán las circunstancias de una universidad dentro de tan sólo cinco años.

Mucha gente se plantea la planificación estratégica como la elaboración de una larga lista de «problemas» que hay que resolver. Entonces se evalúa la prioridad de estos problemas y se proponen soluciones.

Aunque éste es un modo de enfrentarse a la tarea, existe el riesgo de que cunda el desánimo al ir encontrando problemas que no se pueden controlar. Para reaccionar ante esta frustración, a veces las universidades recurren a soluciones a corto plazo, que resuelven los síntomas en lugar de las causas de los problemas, reduciendo así la ansiedad.

ASPECTOS TEÓRICO-PRÁCTICOS

El diseño de estrategias que permitan el uso de la información, el conocimiento y tecnología informática para contribuir a implantar una nueva gestión académica en la universidad. 

Se contempla el desarrollo estratégico institucional como una tarea prioritaria a corto, mediano y largo plazos, en función de la potencialidad que tienen la planificación estratégica para contribuir al mejoramiento de la productividad dentro de la universidad en las esferas académica y administrativa.

El reto de entrar a la modernidad es de gran magnitud para la universidad, pues este desarrollo implica entre otros aspectos la transformación radical del aparato administrativo-académico en todos sus niveles; la reorientación de la práctica docente hacia un uso más intensivo de la tecnología computacional, y el replanteamiento de las actividades de investigación, difusión, extensión y vinculación universitaria, que se apoyan cada vez más en la creación y en el acceso a grandes y complejas bases de datos, en el procesamiento numérico y en las telecomunicaciones.

I.19  Proceso de Planeación Estratégica

Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener bien en claro en que es y en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener lo fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida.

Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolución que debe de seguir su organización para aprovechar, en función de su situación interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.

De estas definiciones se pueden obtener características comunes que permiten establecer los lineamientos para establecer la mejor planeación. Estas características son:

                                                                                            i.                      Proceso continuo, flexible e integral.

                                                                                           ii.                      De vital importancia.

                                                                                         iii.                      Responsabilidad de la directiva.

                                                                                          iv.                      Participativo.

                                                                                           v.                      Requiere de tiempo en información.

                                                                                          vi.                      Pensamiento estratégico cuantificable.

                                                                                        vii.                      Entorno.

                                                                                       viii.                      Administración estratégica.