Manual de planeación estratégica institucional (página 6)

ix.                      Cultural.

Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una situación específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posición tendrá que tomar en cuenta las siguientes preguntas ¿a quién debo dirigirme como clientes?, ¿qué productos y servicios debo ofrecerles? y ¿cómo hacer esto?. Desafortunadamente una posición nunca permanece única y atractiva para siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en el más acertado de los casos cambiarse.

El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organización, ya sea grande, pequeña o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.

Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de una manera muy bien organizada la planeación estratégica de cualquier organización. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:

1.       Propósito Básico

En esta etapa se desarrolla la definición de la organización y sus valores. La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de Misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulación de misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulación de misión clara y significativa describe los valores y prioridades de una organización.

Otro aspecto a definir es el de la Visión, ésta evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúa en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión. Entonces la visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultanea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.

2.     Diagnósticos y Escenarios

Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.

El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial.

Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa.

Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.

Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.

3.     Objetivos.-

Definición de las prioridades en relación a los grupos de interés. Establecen qué se tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de una organización: ascendiente, descendiente, una combinación entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son:

a.     Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicas. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.

b.    Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados, no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos a seguirse.

c.    Factible. Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que estos deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto económico, social, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso específico.

d.     Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa está de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.

e.     Flexibles. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.

f.       Motivador. En términos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.

g.     Comprensible. Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando como están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.

h.    Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.

i.      Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha compañías pequeñas.

j.     Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relación entre los objetivos. Primero, deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.

4.   Estrategias.-

¿Cómo? Asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventaja competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones. En el siguiente capítulo se dan pautas específicas para la comprensión de cuándo ciertos tipos de estrategias con las más apropiadas. En esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajará, determinada por la situación a la que se desea llegar.

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.

5.Modelo de Negocio.-

Componentes del concepto de negocio de la organización. Permite el seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta dirección una rápida pero amplia visión del negocio:

o  Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas.

o  Medidas Operacionales. Satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de innovación y mejora.

1. Análisis de Consistencia.-

Verificación de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluación se pueden mencionar:

o  ¿Es conveniente, se basa y resuelve los diagnósticos externos e internos?

o  ¿Es factible, en relación a la base de recursos existentes y en función de la probable reacción de los competidores?

o  ¿Es aceptable?

2.    Cartera de Acciones.-

Definición de las prioridades de cada una de las áreas de la organización o en relación a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia más conveniente para la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las personas responsables directas en la ejecución de los planes. Estas deben de ser preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a una las actividades y criterios de ejecución en las diferentes áreas de la empresa.

3.    Métrica de Desempeño.-

Cómo medir la instrumentación de la estrategia y sus resultados. El desempeño estratégico es multidimensional, comprende componentes estratégicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia.

El desempeño económico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la inversión, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las acciones en relación al valor en libros; por otro lado se tiene que el desempeño estratégico se puede medir en la calidad del portafolio, productividad, innovación y relaciones con los interesados en la empresa.

4. Planes y Presupuesto.-

Planes operativos anuales y elaboración del presupuesto. Cada área funcional necesita un plan de acción que le proporcione dirección y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeación estratégica, buscándose:

o  Que las decisiones estratégicas se instrumenten.

o  La existencia de una base para el control.

o  Un mejor uso del tiempo de los directivos.

o  Consistencia en la administración de los recursos.

o  Coordinación interfuncional cuando es necesaria.

El presupuesto es la expresión financiera de la Planeación Estratégica. Hoy en día los presupuestos está integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales; son las guías para estas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control.

5. Ejecución.-

Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que la ejecución de estrategias es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en práctica.

6.  Resultados.-

Evaluación del desempeño, es decir, es la medición del desempeño resultado de la instrumentación de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados vía los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeación. Se confirma la validez de las estrategias planteadas además de evaluar la disciplina organizacional en la ejecución de las estrategias.

6.    Seguimiento y Aprendizaje.-

Responsabilidades propias de la función de la Planeación Estratégica, ya sea esta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los índices de monitoreo del resultado de la ejecución de la planeación estratégica, se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe algún objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha estrategia o cambiarla.

7.    Retroalimentación.-

Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y análisis de información del entorno para alimentar el proceso de la planeación estratégica y el logro de una organización en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la organización los resultados de la planeación estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciará.

8. Clasificación de la Planeación Estratégica.

Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones son aplicables a todo tipo y tamaño de organizaciones. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes a saber:

1.     Intensivas

1.                 Estrategia de Penetración en el Mercado. Busca mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores fuerzas de mercadeo. Como ejemplo se puede citar a el lanzamiento Wendy de una campaña masiva de publicidad con base en el lema ¿"Dónde está la carne"?. Las pautas que permiten desarrollar esta estrategia son:

o                   Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su producto o servicio particular.

o                   Cuando la tasa de uso de los actuales cliente se puedan aumentar de forma significativa.

o                   Cuando la participación en el mercado por parte de los competidores más importantes se encuentra disminuyendo, mientras que las ventas totales de la industria están aumentando.

o                   Cuando la correlación entre las ventas y gastos de mercadeo ha sido históricamente alta.

o                   Cuando las economías de escala aumentadas dan ventaja competitiva importante.

2.     Estrategia de Desarrollo del Mercado. Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas. Este tipo de estrategia puede aplicarse cuando el propietario de un restaurante que construye uno idéntico en un pueblo cercano. Su aplicación se hará cuando se presenten las siguiente situaciones:

o  Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de distribución que son confiables, de bajo costo y buena calidad.

o  Cuando una organización tiene mucho éxito en sus actividades.

o  Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin explotar.

o  Cuando una empresa posee tanto los recursos humanos como de capital necesario para administrar operaciones ampliadas.

o  Cuando una organización tiene capacidad excesiva de producción.

o  Cuando la industria básica de una organización se está volviendo rápidamente a escala mundial.

3. Estrategia de Desarrollo del Producto. Busca mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual. Cuando una empresa introduce un nuevo producto. Las pautas para su aplicación serán:

o                   Cuando una organización tiene productos exitosos que se encuentran en la etapa de madurez; en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben los nuevos productos (mejorados), con base a su experiencia positiva con los productos o servicios actuales de la organización.

o                   Cuando una organización compite en una industria que se caracteriza por rápidos desarrollos tecnológicos.

o                   Cuando los competidores importante ofrecen productos de mejor calidad a precios comprables.

o                   Cuando una organización compite en una industria con mucho crecimiento.

o                   Cuando una organización tiene capacidad de investigación y desarrollo especialmente fuertes.

2.                  Integrativas

1.                 Estrategia de Integración hacia Adelante. Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas. Así como cuando General Motors compra sus distribuidores de autos y Walt-Mart adquiere uno flota de camiones. Este tipo de estrategias es conveniente aplicarla cuando:

o                   Cuando los distribuidores actuales de una organización son especialmente costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.

o                   Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que esto ofrece una venta competitiva a las empresas que se integran hacia delante.

o                   Cuando una empresa compite en una industria creciente y se espera que continúe creciendo aceleradamente; este factor se debe a que la integración hacia adelante reduce la habilidad de una organización para diversificarse en caso de que su industria básica falle.

o                   Cuando una organización posee tanto recurso humano como de capital necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.

o                   Cuando las ventajas de la producción estable son especialmente buenas; esta consideración se debe a que una organización puede aumentar la predictibilidad de la demanda para sus productos mediante la integración hacia adelante.

o                   Cuando los distribuidores actuales o minoristas tienen grandes márgenes de rentabilidad; esta situación sugiere que una empresa podría de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma más competitiva mediante la integración hacia adelante.

2.      Estrategia de Integración hacia Atrás. Busca la propiedad o un mayor control sobre proveedores. McDonald"s compra un rancho de ganado, la cadena de Hoteles Holiday Inn adquiere una fábrica de muebles. Esta estrategia se debe aplicar cuando:

o  Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente costosos o poco confiables o incapaces de suplir las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, conjuntos o materias primas.

o  Cuando el número de proveedores es reducido y el número de competidores grande.

o  Cuando una organización compite en una industria que crece rápidamente; este factor se debe a que las estrategias de tipo integrativo (hacia adelante, hacia atrás y horizontal) reduce la habilidad de una empresa para diversificarse en una industria decreciente.

o  Cuando una organización posee tantos los recursos humanos como de capital necesarios para administrar el nuevo negocio de suministrar sus propias materias primas.

o  Cuando las ventajas de precios estables son especialmente importantes; este factor se debe a que una organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado de sus productos mediante la integración hacia atrás.

o  Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de rentabilidad como hecho que sugiere que el negocio de suministrar productos y servicios en una industria dada es una actividad productiva.

o  Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario de forma rápida.

3.                       Estrategia de Integración Horizontal. Busca la propiedad o mayor control de los competidores. Se puede mencionar la compra de la Getty por la Texaco; o compra de bancos pequeños por parte de bancos grandes. Para su aplicación se deben de presentar alguna de las siguiente causas:

4.                        

o  Cuando una organización puede ganar características monopolísticas en un área o región particular sin tener problemas con el gobierno federal por tratar en forma sustancial de reducir la competencia.

o  Cuando una organización compite en una industria creciente.

o  Cuando economías de escala aumentadas suministran ventajas competitivas importantes.

o  Cuando una organización prosee tanto el capital como el talento humano necesarios para administrar de forma exitosa una organización ampliada.

o  Cuando los competidores están fallando debido a la falta de conocimiento gerencial o a la necesidad de un recurso particular que su empresa posee; tener en cuenta que la integración horizontal no sería adecuada en caso de que a los competidores les esté yendo mal debido a una declinación general de las ventas en la industria.

3. Diversificadas.

1.            Estrategia de Diversificación Concéntrica. Añadir nuevos productos pero relacionados. Así como cuando un banco compra una compañía de seguros. Las pautas para su aplicación estará regidas:

o  Cuando una organización compite en una industria de lento o nulo crecimiento.

o  Cuando la adición de nuevos productos relacionados significaría un incremento en las ventas de productos actuales.

o  Cuando nuevos productos relacionados se pueden ofrecer a precios altamente competitivos.

o  Cuando nuevos productos relacionados tiene niveles estacionales de ventas que contrarrestan los picos y valles existentes en la organización.

o  Cuando los productos de una organización están al momento en la etapa de declinación del ciclo de vida.

o  Cuando una organización posee un equipo gerencial fuerte.

2.      Estrategia de Diversificación de Conglomerado. Añadir nuevos productos no relacionados. Así como la Empresa de Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos. Para desarrollar este tipo de estrategias se deben de analizar las siguiente pautas:

o                   Cuando la industria básica de una empresa pasa por una disminución en las utilidades y ventas anuales.

o                   Cuando una organización posee tanto el capital como el talento gerencial requeridos para competir de forma exitosa en una nueva industria.

o                   Cuando la organización posee la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado que representa una oportunidad atractiva de inversión.

o                   Cuando existe sinergia financiera entre la firma adquiriente y la empresa adquirida. Una diferencia clave entre diversificación concéntrica y de conglomerado está en que la primera debe basarse en cierto factor común con respecto a mercado, productos o tecnología, mientras que la segunda se debe basar más que todo en consideraciones de utilidad.

o                   Cuando los mercados existentes por los productos actuales de una organización se encuentran saturados.

o                   Cuando a una organización la pudiera ofertar alguna acción antimonopolística, habiéndose dicha empresa concentrado históricamente en una industrial única.

3.      Estrategia de Diversificación Horizontal. Añadir productos nuevos, no relacionados para clientes actuales. Industrias Sheraton comienza a vendar gasolina. Las pautas para su aplicación se basan:

o                   Cuando los ingresos obtenidos de los productos o servicios actuales de una organización se verían incrementados de forma significativa mediante la incorporación de nuevos productos, no relacionados.

o                   Cuando una organización participa en una industria muy competitiva o con ningún crecimiento, tal como lo indican los bajos márgenes de ganancia y retorno de la industria.

o                   Cuando los actuales canales de distribución de una organización se pueden usar para el mercadeo de nuevos productos o clientes actuales.

o                   Cuando los nuevos productos tiene patrones de venta contra-cíclicos en comparación con los productos actuales de una organización.

Otras

1.                       Estrategia de Asociaciones. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial. Empresas de comida y bebidas que trabajan en conjunto. Las pautas de su aplicación pueden ser:

o  Cuando una organización de propiedad privada se asocia con una empresa poseída por el público; hay alguna ventaja en cuanto a la empresa de propiedad privada, como ser de propiedad cerrada; en las empresas de propiedad de gran número de personas, también hay la ventaja de tener acceso a la emisión de acciones como fuente de capital. A veces, las ventajas únicas de ser de propiedad pública o privada pueden combinarse de forma sinergística en una asociación.

o  Cuando una empresa nacional forma una empresa conjunta con una compañía extranjera, la asociación puede dar a la compañía doméstica la oportunidad de obtener gerencia local en un país extranjero, reduciendo así riesgos de expropiación y de acoso por parte de funcionarios del país anfitrión.

o  Cuando las capacidades distintivas de dos o más firmas se complementan recíprocamente, especialmente bien.

o  Cuando un proyecto es especialmente muy rentable pero requiere de recursos abrumadores y grandes riesgos.

o  Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas en cuanto a competir con una firma más grande.

o  Cuando existe la necesidad de reducir rápidamente una nueva tecnología.

2.     Estrategia de Reducción. Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y de activos para disminuir declinación en ventas. Así como la Aerolínea Braniff anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de Estados Unidos. Para implementar este tipo de estrategia se tienen que considerar las siguiente pautas:

o  Cuando una empresa es especialmente competente en ciertas áreas pera ha dejado de cumplir con sus objetivos y metas a través del tiempo de forma consecuente.

o  Cuando una organización es uno de los competidores más débiles de una industria específica.

o  Cuando una empresa se encuentra abrumada por la ineficacia, la baja rentabilidad, el desgano de los empleados y las presiones de los accionistas que buscan mejorar el rendimiento.

o  Cuando una organización ha dejado de aprovechar oportunidades externas, de reducir a un mínimo las amenazas externas, debe sacar ventaja de las fortalezas internas y de vencer las debilidades internas a través del tiempo, o sea cuando los gerentes estratégicos de la organización ha fracasado (y han sido posiblemente remplazados por individuos más competentes).

o  Cuando una organización ha crecido tanto y tan rápidamente que se requiere una organización interna importante.

3. Estrategia de Desposeimento. Venta de una división o parte de una organización. Holiday Inn vende Delta Steamship Lines por $96 millones. Su aplicación se verá regida por las siguientes pautas:

o  Cuando una organización lleva a cabo una estrategia de reducción y no logra las mejoras requeridas.

o  Cuando una división necesita para ser competitiva más recursos de los que la empresa puede suministrar.

o  Cuando una división es responsable del mal desempeño general de la firma.

o  Cuando una división no se adapta bien al resto de la organización; esto puede producirse debido a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.

o  Cuando se requiere una gran suma de dinero en efectivo rápidamente y ella no se puede obtener de forma razonable de otra fuente.

o  Cuando una acción antimonopolística del gobierno amenaza a una organización. 

4.      Estrategia de Liquidación. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible. Liquidación de De Lorean Motors Company en 1984. Se deben considerar las siguiente pautas para su aplicación:

o  Cuando una organización ha llevado a cabo tanto estrategias de reducción como de desposeimiento y ninguna de ellas ha sido fructífera.

o  Cuando la única alternativa de una organización es la quiebra; la liquidación representa un medio ordenado y planificado para obtener el mayor dinero posible de los activos de una empresa. Una empresa puede verse legalmente en quiebra primero y después liquidar varias divisiones con el objeto de obtener el capital deseado.

o  Cuando los accionistas de una firma pueden reducir a un mínimo sus pérdidas mediante la venta de los activos de una organización.

5.      Estrategia de Combinación. Una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente. K-Mart compra Pay Less Drug Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984.

El logro de un buen desempeño requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se debe de crear una cultura de Calidad en la organización que la lleve a la práctica.

Para que una Planeación Estratégica sea comprensible por cualquier persona de la organización, los directivos deben de crearla sin ambigüedades, de forma coherente; para lograr eso ellos deben tener muy bien claro dos situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecución ya no se puede volver a reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio.

Las estrategias de la organización representan la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la corporación contenidos en el plan estratégico, se convierten en objetivos y estrategias operativas y por medio de la planeación estratégica, la organización puede lograr la unidad y la continuidad de acción.

UNIDAD VI

I.20        "EL DISEÑO Y LA PLANEACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (FASES)"

FASE I 

El referente inicial y principal para la definición de las estrategias de desarrollo es: la misión de la universidad  y los objetivos del plan estratégico en elaboración, elementos  básicos para la formulación de las estrategias de desarrollo.

Delimitar que alternativas de acción nos permiten lograr los objetivos del área prioritaria que estamos analizando. (base  la matriz FODA, en esta fase)

Evaluar las distintas alternativas de acción, evaluándose las  acciones contenidas en las alternativas, sus impactos y cambios que generarían de ejecutarse y los recursos necesarios para ejecutarla.

Determinar los posibles resultados esperados y las condiciones     o factores que influirían en su logro. (Posible escenario futuro) 

 FASE II 

Comparar la evaluación de las alternativas de acción

Determinar las mejores evaluadas: pertinencia (con la misión y objetivos) y coherencia interna (de las acciones, cambio e impacto).

Definir las capacidades que deben presentar los recursos humanos para realizarlas.

Definir los recursos necesarios para realizarlas (enfoque  pesimista, optimista, gestión de recursos).

Fundamentar los aspectos positivos y negativos de cada  alternativa de acción.

Determinar las posibles formas de realizarlas en el tiempo de acuerdo a los antecedentes de la evaluación (las alternativas de acción se transforman en estrategias).

 Presentarlas a los directivos para su decisión, cuál o cuáles son las más razonablemente adecuadas para llevarlas a cabo.

Implementación de las o la estrategia (s) de acuerdo a su programación en el tiempo.

Definir los encargados o coordinadores (responsables de su aplicación).

FASE III 

Definir indicadores o estándares que ilustren las características cualitativa y cuantitativa de los resultados esperados.

Definir las formas de monitoreo, seguimiento y evaluación de los resultados parciales y terminales.

Informe de los resultados parciales y terminales (eficiencia y  eficacia, factores que influyeron en su implementación).

Desarrollo Institucional

El desarrollo institucional se basa en instaurar en la universidad un sistema integral de planeación estratégica. Se busca una integración sistémica de la institución, se atienden diversos niveles de agregación y coherencia: desde la planeación de la universidad vista como un todo, hasta la que emerge de instancias específicas de las unidades academias y la administración.  

El primer nivel atiende aspectos de coherencia del sistema y da respuestas institucionales a las necesidades de educación superior, y el segundo se ocupa de aspectos y necesidades específicas y localizadas.

UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Hoy en día se acepta, como una verdad de perogrullo, que el cambio constituye la característica básica de la sociedad moderna y que el proceso de globalización económica y cultural ha dinamizado aún más esta tendencia al cambio. Ello significa que ninguna institución puede sobrevivir -y menos aún, tener éxito- sin prestar atención a las variaciones del entorno en el que se desenvuelve.

El análisis permanente del entorno y la adecuación de las organizaciones de manera simultánea con las transformaciones del macro ambiente constituyen, entonces, los ejes de la administración moderna universitaria.

En esta perspectiva, el modelo de planeación propuesto es el de planeación estratégica, basado en la definición de unas políticas de largo plazo (o intención estratégica) por parte de la Dirección de la Universidad (Consejo Superior, Consejo Directivo y Rectoría) y la selección de unos objetivos de mediano y corto plazo, consistentes con la intención estratégica, por parte de las unidades básicas de desarrollo, que son los departamentos académicos y las unidades de apoyo, que son las que cumplen labores administrativas.

La guía fundamental para la planeación y la acción es la escogencia de una estrategia que permita a la Universidad acceder y mantenerse en posiciones de vanguardia.   

En este sentido, puede decirse que la estrategia es el conjunto de decisiones que permiten a una organización alcanzar posiciones fuertes, de liderazgo y estables, que se reflejan en la obtención de beneficios (sociales y/o económicos) superiores a los de instituciones similares.  

Una meta es el valor cuantitativo, tangible, de un objetivo específico, como el número anual de matriculados, o de graduados, por programa; o la cantidad de artículos y libros esperados de los proyectos de investigación. 

El objetivo es el fin perseguido con el desarrollo de una acción o de un conjunto de ellas. A través del tiempo, la consecución de un objetivo puede estar próxima o lejana, de acuerdo con el número de acciones que sea necesario efectuar para alcanzarlo.

Mientras más remota se considere su realización, el objetivo tendrá un carácter más estable; en este caso, el objetivo se convertirá en un propósito duradero para la comunidad interesada en él. También adquieren este rasgo de permanentes, los objetivos o políticas que constituyen el ser de una institución, aquellos que tipifican su actuar cotidiano. 

Las políticas son los objetivos que definen el ser de una colectividad; hacen alusión a las normas generales de dirección que la rigen. 

Las políticas definen el ambiente interno de trabajo. Ejemplos de políticas universitarias son la libertad de cátedra, el pluralismo ideológico, la desconcentración de la toma de decisiones y la delegación de responsabilidades, el mejoramiento continuo, el estímulo a la participación deliberante, etc.

 Lograr que las políticas formuladas estén presentes en todas las acciones de la organización constituye el máximo objetivo de ésta; por tanto, las políticas son objetivos de carácter permanente.  

La estrategia conforma la "aspiración de ser" perseguida por una persona, una institución o una sociedad. La estrategia exige la disposición de los recursos y de las acciones para alcanzarla; en este sentido, la estrategia hace parte de la visión propuesta por la colectividad y, por consiguiente, también representa un objetivo de carácter duradero.

Conviene precisar que algunos autores definen las estrategias como medios o instrumentos para lograr los objetivos, pero lo que realmente proponen es una ordenación jerárquica de distintos objetivos, donde el logro de algunos requiere de la realización previa de otros, que denominan estrategias. En estos términos, un objetivo estratégico es el resultado esperado de la combinación (logro) de otros objetivos parciales.

 Una primera estrategia política que impulsa la planeación estratégica a nivel institucional, es privilegiar la formación de recursos humanos en diversos niveles de la estructura universitaria.  

Progresivamente, los programas y proyectos de desarrollo institucional se fundamentan a partir de diagnósticos internos y la exploración de contextos externos, y son parte de las tareas cotidianas de la institución los análisis de fortalezas y debilidades internas, así como los externos y prospectivos de desafíos y compromisos

 ¿COMO EMPEZAR?    

Si bien los pasos de una Planificación Estratégica son en principio secuénciales, admiten siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada nuevo avance puede demandar ajustes a lo ya hecho. Junto con esto, el Plan debe ser discutido y revisado por los distintos estamentos de la organización, en una serie de ciclos desde el nivel directivo hacia los niveles operativos en un movimiento de ida y vuelta.

Conformar un Equipo de Planificación  

El grupo responsable de la planificación estratégica, puede estar formado por unas cinco a diez personas adecuando su tamaño y características a los de la institución y cuidando que exista suficiente unidad en el grupo como para conformar equipo, a la vez que suficiente capacidad de iniciativa como para que exista sinergia.

 No existen normas o condiciones estrictas en torno a quiénes deben conformar un equipo para conducir este proceso. 

Evidentemente ello dependerá en gran medida de la naturaleza y tamaño de la institución y del estilo de gestión, entre otros factores. Sin embargo hay que tener en cuenta que la planificación estratégica es esencialmente una tarea colectiva, por lo que no es posible encomendar su realización a un equipo externo o a un grupo conformado sólo por los directivos institucionales.

Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos de la institución o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles, los representantes de las organizaciones laborales ligadas a la institución o servicio y los líderes naturales que suelen tener un mayor conocimiento de los diversos niveles de la organización, de sus operaciones y de sus aspectos más críticos.

Algunas de las características de un equipo de planificación efectivo son las siguientes: 

Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos, con un calendario de reuniones y tareas efectivas, acordado para un período de tiempo determinado, en un clima de trabajo relajado pero dinámico.

Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas expuestas al grupo. Como norma, las decisiones no se deberían someter a votación, sino ser objeto de reflexión y profundización en busca del consenso.

Las decisiones que se tomen deben ser claras, aceptadas por todos y consignadas por escrito junto a su fecha y otros datos relevantes para su control. Las controversias o desacuerdos no deben detener el trabajo del grupo, para lo cual podrían convenir consignarlas por escrito y retomarlas más adelante.

  El equipo debe estar en permanente contacto y debe recibir   constante retroalimentación, tanto de los niveles jerárquicos  como de los miembros de la organización.

El coordinador o líder del equipo de planificación acepta su responsabilidad como tal, pero no es su función la de tomar todas las decisiones, establecer controles o imponer criterios, sino la de estimular y ordenar la discusión y proponer los medios para que el trabajo se realice.

Los miembros del equipo, en cuanto tales, no están subordinados a la persona del coordinador, por lo que deben sentirse libres de expresar opiniones, defenderlas con todos los argumentos a su alcance y proponer las medidas que estimen convenientes, reconociendo y aceptando que en última instancia será el grupo el que decida la validez de tales sugerencias en función de las necesidades de la organización y no a favor o en contra de su persona o de sus ideas.

 Acordar algunas estrategias metodológicas. 

Un equipo muy numeroso puede resultar inefectivo si no se adoptan algunas estrategias metodológicas para garantizar la participación y la eficiencia del grupo. Incluso grupos pequeños pueden ver entorpecida su marcha si en su interior prevalecen relaciones jerárquicas o características personales muy diferenciadas.

En el calor de un debate, algunos pueden verse inhibidos de expresar sus experiencias, ideas u opiniones, mientras que a otros les resultará natural imponer sus criterios o hablar "duro y golpeado". En ese contexto será fácil perder la oportunidad de lograr mayores niveles de participación y compromiso del conjunto.

En muchos casos el que primero expresa una idea suele arrastrar en su estela las opiniones de otros que, en principio, pudieron haber tenido otras ideas. "-¡Yo pienso lo mismo que usted…! -, es una de las exclamaciones más frecuentemente escuchadas en reuniones en que no se dan buenas condiciones  para la participación igualitaria de todos los miembros de un grupo.

Una forma simple de superar estas naturales limitaciones está, por ejemplo, en la propuesta de poner sobre la mesa una pregunta o un tema y pedir, en primer lugar, a cada uno de los participantes escribir una propuesta o respuesta relativa al tema. De este modo se compromete un aporte específico de opiniones o ideas que, en un segundo momento pueden ser puestas en común dentro del grupo, discutidas y analizadas una por una, hasta llegar a alguna conclusión o propuesta acordada por el conjunto.

Aun más, si el equipo de trabajo está compuesto por más de ocho, diez o doce personas, puede ser conveniente considerar una etapa intermedia que consistiría en que sub-grupos de dos, tres o cuatro personas, estudian las propuestas o ideas individuales y llegan a una propuesta grupal, la que finalmente se confronta con las propuestas de los otros sub-grupos, para terminar acordando una de conjunto…

Éstas y otras técnicas pueden y deben ser utilizadas, no sólo al interior del equipo de planificación, sino también en sus contactos con otros miembros de la organización, cuando corresponda, por ejemplo, desarrollar entrevistas colectivas o focus groups o talleres en que se analicen y discutan las diferentes partes del plan con el conjunto de los funcionarios del servicio.

 Habitualmente se resalta la importancia de la participación a todo nivel, sin embargo la mayoría de nosotros actuamos pensando que en la práctica ella es imposible o excesivamente engorrosa y paralizante. 

Profundizar en el tema de la Participación. 

Entender la planificación estratégica como un proceso participativo exige que el equipo central reflexione abierta y explícitamente en torno al tema y establezca sus límites y características ideales, puesto que evidentemente es un tema rodeado de mitos, temores y expectativas.

Al respecto podríamos caracterizar (o caricaturizar) algunas tendencias perfectamente discernibles en la vida diaria, acerca de cómo asumimos la participación en el trabajo. En un extremo podríamos poner la tendencia autoritario-eficientista, que parece postular que las cosas se hacen más rápido y mejor, si el que decide asume su responsabilidad, comunica sus determinaciones a los demás y exige y controla el cumplimiento de su plan.

Llevado al extremo, este estilo de gestión corre el riesgo de ir acumulando a su alrededor actitudes de sumisión -que implica personas incapaces de aportar su creatividad, su análisis crítico o sus iniciativas, al trabajo de un equipo-, o de resistencias y frustraciones encubiertas que cualquier día estalla en una crisis de adhesión, lealtad y compromiso laboral.

Cercana a esta postura estaría la tecnocrático-autoritaria, que implica afirmar que toda gestión de recursos humanos, entre ellas la planificación, constituye un problema técnico que sólo los expertos pueden manejar.

Siendo ésta una parte de la verdad, ya que efectivamente planificar requiere de capacidades, experiencias y habilidades determinadas, no es posible humanamente hablando, generar un equipo productivo o llevar adelante una organización, sin contar con la adhesión y el compromiso de un grupo de personas convencidas de la validez de los objetivos colectivos, capaces de interactuar y cooperar para el logro de las metas que se hayan establecido.

Tal vez en el otro extremo podríamos colocar la postura democrático-participativista, que parecería postular que todo debe consultarse con todos, a todo nivel, siempre, -camino que suele transformarse en una permanente manipulación de la voluntad de las personas y los grupos.   

Descrita de esta manera, resulta evidente la imposibilidad de operar efectivamente con ese criterio, el que muy pronto llevaría a la inmovilidad a cualquier grupo humano.  

Un equipo de planificación bien constituido debe considerar con apertura de miras éstas y otras posibilidades de concebir la participación, buscando un justo medio en el que todos los miembros de la organización se sientan formando parte del proceso, y no al margen de él -que ésta es la clave-, pero al mismo tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su posición privilegiada, será el único que tenga una visión de conjunto y, por lo tanto, estará en mejores condiciones de tomar las determinaciones que conduzcan a la organización hacia sus nuevas posiciones.

Un error común que se ha cometido al desarrollar una planificación estratégica ha sido el de encomendar la tarea a un equipo de personas, que luego proceden a implementar procesos de difusión del plan estratégico, con el evidente propósito de captar adhesiones y hacer aceptable al conjunto un camino ya decidido autoritariamente desde la partida. 

Un equipo de planificación que se aísla del conjunto y decide desde las alturas estará condenado a ir acumulando resistencias a lo largo del camino, pero por otra parte, un equipo excesivamente adherido al formulismo participativo, resultará inoperante en el mediano plazo e igualmente frustrante para los miembros de la organización.

 Establecer un Cronograma de Trabajo. 

Una primera demarcación que puede darse el equipo de planificación es la de establecer plazos para el desarrollo de cada una de las fases o etapas del proceso: el diagnóstico o análisis de la situación con su correspondiente Matriz FODA, la determinación de la misión del servicio u organización, la definición de sus objetivos estratégicos y sus correspondientes procesos de consulta y participación.

Igualmente alguna determinación de las características que tomará el trabajo de recopilación y análisis de datos, la frecuencia, lugar y horario de reuniones del equipo, junto a algunas de las reglas del juego que serían aplicables a tales reuniones: duración, nombre o forma de rotación de un secretario de actas y la forma en que éstas deben ser tomadas, compromiso de asistencia y/o formas de compensar ausencias.

Dado que una de las primeras tareas -tal vez la más intensa y que marcará desde un comienzo la calidad de todo el proceso-, será el análisis de las condiciones externas e internas de la institución, el equipo de planificación podría desde ya establecer algunos criterios para su desarrollo.

 Proceso de la Planeación Estratégica

(Robbins, 1987, pág. 140-145; Pérez Llanes, 1996, pág. 68-73).

  En la Figura 3 se presenta un esquema del proceso secuencial de la Planeación Estratégica. 

Figura 3. Proceso de la Planeación Estratégica

1. Definir la Misión y la Visión de la Organización: Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, también, la visión que responde a la pregunta: ¿cuál debería ser el negocio?, proyectando la supervivencia de la organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.

    Por causa de la apertura económica la mayoría de las empresas colombianas están abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su ciclo vital. Este concepto (Menguzzato, 1991, pág. 231-232), plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestación, la constitución o nacimiento, crecimientodesarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparición. Por lo que el proceso de conformación de la misión (Ver: Figura 4) y de la visión debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propósitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.

    2. Establecer Objetivos. Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. «La misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos concretos» para cada nivel de la organización. Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo.

 3. Analizar los Recursos de la Organización. Para poder desarrollar algo, se necesitan recursos: humanos, financieros o físicos. Es muy importante que una organización sea capaz de saber cuales recursos posee, en qué medidas y cómo los usa. El hacer está limitado por el poder hacer. Es por eso que se deben analizar cada uno de los recursos reales de la organización. Al analizar los recursos de la organización se debe especificar cuales son las ventajas comparativas (el tener los recursos) y las ventajas competitivas (el saber usar los recursos por conocimientos y tecnología) presentes y futuras. Al evaluar los recursos también se deben analizar las debilidades, pues el conocer los puntos débiles ayudará a mejorarlos o por lo menos a evitarlos.

Figura 4. Proceso de conformación de la Misión Organizacional

Hay varios caminos para conducir el análisis de la situación interna, uno de ellos es el procedimiento que aparece en la Figura 5.

        Este procedimiento destaca cuatro elementos principales:

    Análisis financiero. La base informativa (cantidad, tipo y calidad de la información) debe conducir a hacer énfasis en el saneamiento financiero de la empresa.

Figura 5. El análisis o escrutinio interno

 Análisis de situación interna. Puede hacerse indistintamente empleando el enfoque de recursos (comerciales, técnicos, gerenciales, financieros, humanos y estructurales) o la cadena de valor (actividades básicas en la generación de valor como son: logística de entrada y calidad, las operaciones, marketing y ventas, servicio posventa y actividades de apoyo a la generación de valor, a saber, infraestructura gerencial, sistema de recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento). Por su sencillez el primero ofrece elementos para una apreciación inicial, que puede ser desarrollada luego con más profundidad para la búsqueda de ventajas competitivas usando la cadena de valor. El análisis efectivo de la situación interna requiere de una cuidadosa evaluación del aspecto humano de la organización, entendido este en su diversidad de estilos de dirección, formas y procesos de solución de conflictos, tipo de cultura y subculturas prevalecientes, sistemas de recompensa, comunicaciones formales e informales, etc.

   Análisis de cartera de los productosmercados. Como uno de los estudios finales, supone un nivel de integración de elementos procedentes tanto del análisis interno como externo, y con ello se convierte en un medio adecuado para encauzar el proceso de asignación de recursos. Este enfoque recibió gran atención en los años ochenta, con el desarrollo de los enfoques matriciales del Boston Consulting Group (BCG, 1988), la Consultora McKinsey y el Grupo de Consultaría Tecnológica Arthur D'Litle. Todos estos métodos buscan establecer con base en el ciclo de vida de los productos y la tecnología, el crecimiento de las ventas y los mercados, su potencial de rentabilidad y de crecimiento, la fortaleza de negocios y productos respecto al atractivo del mercado. En concordancia con ésto se adoptaría un rumbo inversionista o una estrategia particular.

    Análisis de la posición competitiva general. Busca una comparación de la organización respecto a sus competidores en los factores claves del éxito en el sector, como la vía más idónea para desarrollar ventajas competitivas defendibles.

    Examinar el Entorno. La gerencia necesita saber cómo se relaciona la organización con su ambiente, ayudándose con la teoría de sistemas debe saber en qué la afectan los cambios geopolíticos, políticos, económicos o sociales; cómo un cambio de tecnología o un cambio de gustos pueden influenciar a la empresa. Como ejemplo citemos el método de análisis de la GeneraI Electric. Ellos dividen su análisis ambiental en tres medios: (1) Provisiones Sectoriales, (2) Análisis cruzado de impacto y (3) Diseño de Escenarios. Primero se analizan los sectores individualmente, a esto sigue un análisis donde se cruzan los impactos que cada sector pueda ocasionar a la organización; por último, por medio de las probabilidades se elaboran escenarios distintos dependiendo de la potencialidad de ocurrencia de cada impacto.

     El modelo que propone la Figura 6 enfatiza la necesidad de examinar primeramente, el llamado ámbito de tarea o de sector industrial (clientes, competidores, suministradores, substitutos y entrantes potenciales). La comprensión de la dinámica general del sector y su etapa de desarrollo, son importantes como elementos contextuales para definir las oportunidades de negocios y las amenazas.

La experiencia empresarial aconseja profundizar posteriormente en tres direcciones: los clientes, los competidores y la estructura de mercado. Para ello los estudios de demanda (cuantificación) y los de comportamiento del consumidor (aspectos cualitativos) son una responsabilidad principal del área de mercadeo, de igual modo que lo es la obtención de información sobre los canales de distribución y comercialización.

El resto de los análisis incumbe más a la alta gerencia, sobre todo los estudios de los competidores y el establecimiento del perfil estratégico de éstos. La herramienta de diagnóstico «grupos estratégicos» es de ayuda en la focalización del esfuerzo competitivo de la empresa.

Los análisis de escenarios son más convenientes organizarlos con la ayuda de consultores externos especializados.

Figura 6. Estructura para conducir la Situación Externa

      5. Hacer Predicciones. Aquí se analizan datos del punto anterior, así como factores internos. Se hacen predicciones de la posible ocurrencia de eventos futuros. Se toman en consideración factores como el recurso humano, las proyecciones de ingresos, las estimaciones de gastos, los requerimientos de capital. etc. El poder tener predicciones exactas de factores internos o externos es una manera de aventajar a la competencia. Esto no es fácil, clara evidencia es el hecho de que casi nunca el gobierno acierta en sus predicciones sobre factores como la inflación, a pesar de dedicarle sumas millonarias a dichos estudios. Es por esto que dichas predicciones son útiles hasta cierto punto, y se deben usar con cautela, y basarse en ellas para ver tendencias, patrones o predecir posibles recesiones o caídas de mercado.

    6. Analizar Oportunidades y Riesgos. El análisis de los recursos de la organización y las predicciones de factores internos y externos constituyen una base de datos con los cuales los gerentes pueden estudiar las posibles oportunidades o los posibles riesgos. Un mismo ambiente puede ser la oportunidad para una organización y una amenaza para otra en la misma industria, debido a recursos diferentes. Una vez identificados los riesgos y las oportunidades, se deben buscar una serie de alternativas que pueden explotar la situación: podemos seguir como estábamos, cambiar o consolidarnos para fortalecernos.

     En este punto se abordan los principales enfoques, métodos y técnicas que se usan en el mundo, para desarrollar el análisis de situación (escrutinio externo e interno) y se propone un modelo integrado y comprensible, para su realización. Este modelo incluye los enfoques de Porter, la Escuela francesa de la prospectiva y la Escuela norteamericana del marketing (Day, Kotler, Lambin, Aaker, etcétera).

     Por el análisis de situación ha de entenderse el estudio que las organizaciones dirigidas estratégicamente, realizan previo al trazado de sus objetivos, estrategias y planes. Este análisis, se puede clasificar en escrutinio interno cuando se refiere a conocer e inventariar sus recursos, sus puntos débiles y sus fortalezas; es un escrutinio externo cuando se enfoca hacia el ambiente en que está insertada: clientes, competidores, suministradores, tendencias del mercado y la tecnología, etc.; todo ello en busca de oportunidades, amenazas y riesgos.

    7. Identificar y Evaluar Estrategias Alternativas. Una vez identificada una oportunidad o amenaza, la gerencia debe buscar una serie de alternativas que puedan explotar la situación. ¿Continuamos con lo que hemos hecho en el pasado?. Sí no, ¿Hacia dónde vamos?, ¿Buscamos nuevos mercados?. Sí es así, ¿Debemos incursionar en el Mercado adquiriendo otra empresa o iniciamos otra?. Tal vez debamos retraernos o consolidarnos.

    8. Seleccionar una Estrategia. Utilizando el modelo de Toma de Decisiones (Paz, 1995, pág. 21-29), la gerencia debe escoger la alternativa más conveniente, consistente con la misión y con los objetivos, a la vez que debe estar de acuerdo con sus capacidades.

    9. Instrumentar la Estrategia. Este es el último paso, y puede ser el más importante, porque la mejor estrategia puede fallar si la gerencia no es capaz de traducirla en programas, políticas, presupuestos y en planes operativos a corto y largo plazo, necesarios para llevarla a cabo.

Se necesita una total integración de las distintas áreas de la organización, así como una completa vocación de los encargados de implementarla, si alguien no lleva a cabo su parte de la estrategia, el esfuerzo total podría venirse abajo. Planeación estratégica vs. Dirección estratégica .

  La dirección estratégica es aquella que consigue dirigir toda la empresa a la consecución de las ventajas competitivas (Jarillo, 1991). Tanto la planeación como la dirección estratégica han sido respuestas adecuadas a momentos y entornos diferentes en el tiempo y de cierta forma son una construcción teórica continua.

 La Figura 7, muestra los principales conceptos de la dirección estratégica en comparación con la planeación estratégica.

Dirección estratégica comercial

     La generación de una cultura estratégica en las organizaciones empresariales es consecuencia de la creación de una cultura de marketing; sin embargo, es una equivocación y un costoso error tratar de implantar estrategias de mercadeo sin haber inicialmente desarrollado un proceso estratégico que abarque a toda la organización. Ver Figura 8.

Figura 8. Estrategia en los Negocios

"El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de (los clientes) individuos y organizaciones, para la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades" (Lambin, 1994, pág. 5).

     Para Kenichi Ohmae, estrategias son las acciones para alcanzar las ventajas competitivas en una compañía. " Una estrategia se define por la manera en que la corporación se esfuerza por distinguirse, en forma positiva, de sus competidores, empleando sus puntos relativamente fuertes para lograr mejor satisfacción de las necesidades del cliente" (Ohmae, 1984, pág. 96).

     No obstante, como consecuencia del encerramiento por causa de la prolongada política de substitución de importaciones delmodelo cepalino, es también realidad la insuficiente experiencia de la gerencia colombiana en ambientes competitivos, por lo cual es imprescindible que en corto plazo sean capaces de asimilar una tecnología de gestión que combine y asimile de manera creativa lo mejor de las técnicas de planificación y de marketing en un mercado globalizado con los modernos enfoques financieros.

Herramientas para los procesos estratégicos

Matriz de Participación en el Crecimiento (Robbins, 1987, pág. 148-149)

     El grupo consultivo de Boston (BCG, 1988) introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de la organización podrían ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la participación en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de los mercados, Ver la Figura 9. Esto crea cuatro grupos de negocios:

    Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta cantidad de efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como también una participación dominante.

    Signos de Interrogación – Dilemas – (Alto crecimiento, baja participación). Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables.

    Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en esta categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado

    Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce mucho efectivo y su participación es minoritaria.

   La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la mejor producción de las vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.

Figura 9. Matriz de Participación en el   Crecimiento (BCG, 1988)

Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia sólo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratégicos: deben ser vendidos.

     La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir productos y balancear su combinación. La cartera de productos mercados puede tener un número abrumador de «dilemas» (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y «perros pobres» (productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy débil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de «generadores de efectivo» (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y «estrellas» (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo).

     La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compañía tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable; (2) el número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamaño potencial de la ventaja varia entre industrias, y (3) las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las características fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el número de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamaño de ésta.

I.21   Metodología DOFA para Propósitos de Diagnóstico

     DOFA identifica una sugerencia metodológica frecuentemente empleada en procesos de diagnóstico, especialmente a nivel organizacional, por las amplias posibilidades que ofrece para generar una visión global del sistema objeto de análisis.

Se traduce como:

    Debilidad identifica actividades que inhiben o limitan el éxito del proyecto bajo discusión, implica una revisión hacia el interior del sistema buscando detectar deficiencias y falencias de operación que limiten sus posibilidades de desarrollo exitoso. Es lo contrario aFortaleza que señala una actividad que se lleva a cabo en forma especialmente sólida y efectiva (eficaz y eficiente).

    Oportunidades se refieren a realidades o tendencias del entorno en el cual se desenvuelve el sistema, que en forma significativa podrían beneficiar en un futuro la operación y logro de metas de la organización. Obsérvese que la oportunidad la propicia el entorno, es decir, no depende de la voluntad de la organización pero señala nuevas alternativas para los posteriores procesos de gestión. Las Amenazas o riesgos son lo contrario a Oportunidades.

Metodología HOSHIN KANRI (Bechtell, 1995)