Manual de planeación estratégica institucional (página 3)

·  Sirve de punto focal que permite a las personas identificarse con el propósito y el curso de la organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de la organización.

·  Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya a la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización.

·   Especificar los propósitos de la organización y la conversión de éstos a objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los parámetros de costos, tiempos y resultados.

Para la declaración de una misión y saber cual es nuestro negocio, pensando de hecho que la misión varía en cuanto a extensión, contenido, formato y especificidad, debe contener nueve características o elementos esenciales:

1.                 Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2.                 Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

3.                 Mercados: ¿Dónde compite la empresa?

4.                 Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

5.                 Interés por la supervivencia, el crecimiento, y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar los objetivos económicos?

6.                 Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones, y prioridades filosóficas de la empresa?

7.                 Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?

8.                 Interés por la imagen publica: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

9.                 Interés por los empleados: ¿Se considera son un activo valioso de la empresa?

Una declaración de la misión bien diseñada resulta esencial para formular, poner en práctica y evaluar la estrategia. Elaborar una misión clara de la empresa y comunicarla, constituye una de las tareas de la administración estratégica que suele pasar por alto con más frecuencia. Sin una declaración clara de la misión, los actos de la empresa a corto plazo pueden ser contraproducentes para sus intereses a largo plazo.

La declaración de la misión siempre debe ser sometida a su revisión, sin embargo, cuando se prepara con atención, pocas veces requerirá cambios importantes. Las organizaciones suelen revisar la declaración de la misión una vez al año. Las declaraciones de la misión que son eficaces aguantan la prueba del tiempo.

Se pide perdón por un concepto tan extenso pero a la vez muy importante para las empresas; porque teniendo en cuenta los nueve elementos esenciales en la declaración de la misión de cada empresa, para luego llevarla a la práctica de la vida cotidiana, podríamos convivir todos los seres de este planeta de una manera más comprensible, limando nuestras diferencias.

La Misión de la Organización

La declaración de la Misión guía y orienta al personal y a los socios estratégicos sobre cuál es la naturaleza de la actividad de la organización y hacia dónde va, en términos concretos. Esta declaración de la Misión es el "pegamento" que facilita a la organización el funcionamiento coherente como una unidad.

De igual manera que la Visión, la Misión también puede ser generada por el análisis mental del dueño o propietario, por el gerente general, o bien por un proceso de trabajo gerencial en equipo o bien, de persona claves, utilizando las distintas herramientas gerenciales o de procesos grupales.

La declaración de la Misión es la primera etapa indispensable para lograr la Excelencia Gerencial y Empresarial. Sin embargo, es necesario que tanto el personal de la organización como los socios estratégicos entiendan, conozcan y compartan la Misión, pensando, sintiendo y actuando en todos los niveles bajo el espíritu de la Misión. Esto facilita un funcionamiento coherente y exitoso tal como una organización de clase mundial.

La declaración de la Misión contiene normalmente los tres elementos siguientes:

* El propósito de la Organización (para qué existe la organización y cuáles son sus metas)

* Los valores Morales y Normas de Conducta de la Organización (en qué cree la organización, cuales son sus valores morales y cómo son las políticas y prácticas de conducta).

* Hacia donde va la Organización (metas a cumplir, estrategias y tácticas a utilizar para alcanzar las metas)

Estos tres elementos deben tener una orientación hacia el consumidor, accionistas, trabajadores, medio ambiente y público en general.

¿Para qué existe la organización?

Cada organización hace énfasis en diferentes propósitos para los cuales ha sido creada, entre ellos se puede mencionar:

·         Aumentar el nivel de vida, 

·         Satisfacer al consumidor,

·         Producir una calidad superior,

·         Producir el mayor retorno de la inversión para los accionistas, 

·         Líder en innovación,

·         Entregas confiables,

·         Entregas a tiempo,

·         Buenas relaciones humanas,

·         Elaborar productos con gran valor para el consumidor,

·         Elaborar productos nutritivos y al alcance de todos,

·         Proveer fuentes de trabajo,

·         Protección al medio ambiente,

·         Proyección a la comunidad, etc.

En ningún momento la empresa debe sentirse obligada a justificar su existencia definiendo el "por qué existe?"; la definición correcta es ¿Para qué existe? Esta definición facilita el funcionamiento de un grupo de trabajo en forma coherente.

Valores morales y normas de conducta  

Cada organización define sus propios valores morales. Debe destacarse que, en la medida que los valores morales de una empresa estén en concordancia con los valores de la justicia natural que los trabajadores y socios estratégicos tienen como característica inherente, la empresa se verá más fortalecida. Esta unidad de criterios permite una identificación más rápida y más comprometida de trabajadores con la empresa, su Visión y su Misión.

 Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden mencionar, como ejemplo, los siguientes:

* Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez,

* Creencia en una calidad superior,

* El cliente es primero,

* Creencia en la innovación,

* Creencia en la comunicación honesta,

* Excelencia a través del mejoramiento continuo,

* Sentido de pertenencia a la organización,

* Cada uno se siente dueño de la organización,

* Respeto mutuo,

* Integridad,

* Trabajo en equipo,

* Igual oportunidad para todos,

* Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento,

* Conducta ética responsable,

* Protección ambiental,

* Desarrollo de habilidades de liderazgo,

* Liderazgo participativo.    

 Debe destacarse que la declaración de la Misión debe representar y reflejar en forma honesta a la organización; de lo contrario perderá su poder de motivación.

Hacia dónde vamos: La declaración de la Misión

En este aspecto se define la posición de la organización en su campo de acción y las ventajas que tendrá ante la competencia, incluyendo las estrategias y tácticas a seguir. La declaración de la Misión reconcilia a la organización entre lo que quiere hacer, lo que puede hacer y lo que debe hacer.

Diferentes empresas han escogido diferentes formas de declarar hacia dónde van. El propósito o la Misión también han sido formulados en distintas formas, por ejemplo:

Declaración de propósitos de una empresa de seguros:

·              "Entregar el mejor valor en nuestro seguro médico,

·              Proveer a nuestros consumidores de un servicio sin precedentes,

·              Alcanzar la excelencia en todas nuestras actividades,

·              Respetar a nuestros consumidores, ejecutivos, trabajadores, proveedores y a la comunidad dentro de la cual nosotros operamos".

*Declaración de propósitos de una aerolínea:

·              "Queremos dar el nivel más alto de servicio a nuestros pasajeros, agencias de viajes, agentes de transporte y usuario en general,

·              Poseer los estándares más altos de seguridad,

·              Establecer un servicio uniforme en todo el mundo,

·              Responder en forma rápida y sensible a las necesidades cambiantes del consumidor,

·              Expandir nuestras rutas hasta llegar a ser el líder mundial,

·              Gerenciar, operar y mercadear en forma más eficiente,

·              Obtener los mayores beneficios económicos,

·              Asegurar a nuestros empleados una estabilidad laboral y un pago justo, permitiéndoles desarrollar una carrera en la organización".

Ejemplos de MISIÓN:

*Declaración de Misión de una petrolera

"Somos una explotadora responsable de los recursos naturales del país, que provee una extensa gama de subproductos del petróleo. Tenemos una calidad superior tanto en nuestros productos como en nuestros diferentes servicios. Nuestras estrategias y tácticas son:

MÁS EJEMPLOS DE MISIÓN DE ALGUNAS EMPRESAS:

Química Lucavana SA. De CV.:

Satisfacer siempre las necesidades del cliente en el mercado de productos agroquímicos, industriales y de salud pública, con un fuerte compromiso de proporcionar los más altos estándares de calidad y profesionalismo, con precios competitivos que permitan crecimiento, obteniendo la retribución oportunamente. Manteniendo un ambiente de trabajo de equipo, limpio, ordenado, seguro y con un profundo sentido de respeto.

GMPCS Personal Communications:

GMPCS Personal Communications es líder mundial en la provisión de soluciones integradas (equipos y servicios) para comunicaciones móviles vía satélite de cobertura global. Ofrece un servicio superior a través de un excelente servicio, fuertes relaciones con los proveedores/distribuidores, empleados altamente capacitados, innovación y precios competitivos.

GMPCS provee:

·                    Soluciones integrales (equipos y servicios) para comunicaciones móviles de telefonía satelital a través de varias constelaciones, ofreciendo variedad de aplicaciones, cobertura y funcionalidad.

·                    Soluciones de valor agregado para industrias o individuales que requieran de una aplicación especifica.

  GMPCS es:

Calidad

GMPCS asegura calidad en sus productos y servicios que ofrece a través de investigación, desarrollo, pruebas y ejecución del envío.

Confiabilidad

Nuestra asociación con líderes en la industria nos permite garantizar el más alto nivel de confiabilidad y funcionalidad.

Servicio al Cliente

El sello de GMPCS es el alto compromiso con nuestros clientes. A través de servicio global las 24 horas del día y su dedicado staff, garantiza un alto nivel de servicio al cliente.

Experiencia

GMPCS tiene un staff de dedicados profesionales y altamente capacitados de la industria. Somos un equipo con una meta en mente- satisfacción del cliente.

Innovación

GMPCS esta continuamente explorando, investigando e introduciendo nuevas aplicaciones con nuevas tecnologías que satisfacen la demanda global del cliente.

Valor

GMPCS ofrece a sus clientes un alto nivel en calidad de productos y servicio junto con precios competitivos, es así como ofrecemos lo mejor en valor.

I.6  VISIÓN

Se resume en un enunciado que proyecta la imagen compartida de lo que queremos que la organización llegue a ser.

Debe expresarse en términos de éxito a los ojos de los trabajadores, de los que reciben el servicio, de la sociedad, de las personas que nos importan.

Debe contener las características generales de cómo queremos que sea la organización en cada una de sus partes y funciones.

Preguntas básicas para definir la visión.

·              ¿Qué imagen de la institución se quiere generar tanto interna como externamente?

·              ¿Cómo se quiere que sea la institución dentro de 25 años?

·              ¿Por qué se busca ese ideal de la institución?

·              ¿Qué papel deberá jugar en el contexto social?

·              ¿Por qué ya no funciona  la actual concepción de la institución?

·              ¿Cómo estará estructurada la institución para cumplir con su misión?

·              ¿Cuál es la principal contribución que en el futuro debe hacer la institución?

·              ¿Cuáles deberían ser los principales servicios de la institución  en el futuro?

·              ¿Cuáles deberían ser las concepciones sobre la docencia, la investigación, la extensión?

·              ¿Dónde esta la mayor oportunidad de crecimiento para la institución?

·              ¿Cómo debería ser la comunidad  en un futuro, en que debería cambiar?

·              ¿Cuál deberá ser la respuesta a cuestiones como la calidad, la cobertura, la evaluación, la acreditación y la vinculación?

·              ¿Qué beneficios se obtendrán del proceso de cambio?

Normalmente se considera la Visión como una imagen acerca del futuro de una organización.

La Visión es generada por el análisis mental del dueño o propietario de una organización, por el gerente general, o bien como resultado de un proceso de trabajo gerencial en equipo o bien, de persona claves, utilizando las distintas herramientas gerenciales de procesos grupales.

Es importante señalar que la formulación o declaración de la Visión no es necesariamente un proceso democrático. Sin embargo, es más fácil identificarse con una Visión desarrollada como resultado de un proceso grupal. Una vez establecida por el gerente o grupo responsable, ésta debe ser conocida por todos los trabajadores de la empresa, desde las gerencias hasta operarios, para que la entiendan, compartan, acepten y participen en su realización, así como también los socios estratégicos de la organización.

Una Visión puede ser vaga o precisa, pero siempre es hacia una mejor condición de lo que existe en la actualidad. Mientras más precisa sea la Visión en términos cuantitativos, más fácilmente será entendida, comprendida y aceptada por todos los miembros, favoreciendo su cumplimiento.

La Visión debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez ser realista, ya que una Visión poco ambiciosa es fácilmente alcanzable y no logra motivar a la organización, en su conjunto. Una vez que las metas se han alcanzado rápidamente, la empresa se queda sin sentido de dirección. Por el contrario, una Visión demasiado ambiciosa resulta desmotivadora por ser inalcanzable a un plazo razonable de tiempo (5 – 10 años).

  Una Visión bien formulada es aceptada y compartida por todos los que pertenecen a la organización. Es contagiosa.

  Una Visión bien formulada captura el corazón y el espíritu de todos los miembros, porque vale la pena seguirla. Da algo en qué creer, porque se identifica con nuestras necesidades y expectativas, además de dar un significado al trabajo que hacemos.

No basta con declarar y comunicar la Visión. El reto gerencial es desarrollar condiciones para que todos en la organización trabajen con pleno compromiso dentro del espíritu de la Visión; de otra manera, es como si la organización no tuviera Visión.

A continuación algunos ejemplos de Visión:

* Una empresa pequeña puede tener una Visión de llegar a ser el líder nacional.

* Una cadena de restaurantes con 5 sucursales puede tener una Visión de llegar a tener sucursales en todas las ciudades importantes del país, así como en los países vecinos, dentro de 10 años.

* Una empresa de computación con 2 programadores puede tener una Visión de contar con 50 programadores, elaborando los mejores programas de negocios del mundo.

Ejemplo de una visión para una heladería:

"Queremos ser un restaurante de helados con un servicio y atención de categoría mundial, líderes en la innovación y presentación de productos fríos, lográndolo a través de un trabajo en equipo, con una planificación y organización adecuada, que responda a cualquier reto del consumidor y de la competencia.

Seremos los proveedores preferidos por la calidad, confiabilidad y costos en productos y servicios que satisfarán las necesidades de todos los segmentos de nuestros consumidores".

Hay empresas que prefieren detallar mucho más la declaración de su Visión. Estas empresas incluyen en la declaración de la Visión los valores morales de la organización, la Misión, las metas específicas y la declaración de las estrategias y tácticas, por ejemplo:

La declaración de la Visión de la empresa BCD es:

"Seremos líderes del negocio con cobertura a nivel mundial mediante la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, ofreciendo productos y servicios de calidad mundial.

a. Valores de la Organización 

    - Servicio al consumidor 

    – Excelencia

    – Innovación

    – Integridad 

b. La Misión

    – Trabajo en equipo

    - Mejores niveles de retorno a los accionistas 

    – Liderazgo en su campo de acción

    – Calidad superior

    - Consumidor satisfecho

    – Proyección a la comunidad 

c. Metas

   – Aumentar en un 10% la participación en el mercado

   - Introducción de mejoras continuas, hasta llegar a cero defectos

   – Incrementar la productividad en un 5%

   - Mejorar las oportunidades por medio de entrenamiento y comunicación".

Por otro lado, a veces se entiende la Visión como el instinto que tiene la gerencia para el establecimiento del rumbo de la empresa en la dirección hacia donde va el mercado, mucho antes que otras empresas capten las diferentes oportunidades

El proceso de establecer la Visión y la Misión, la Empresa determina qué es lo que se quiere hacer, evalúa lo que puede hacer, identifica que es lo qué debe hacer y luego, lo ejecuta con todo compromiso y entusiasmo

MISIÓN: ¿PARA QUé DEFINIRLA?

Las organizaciones de negocios acuden al uso del término Misión con la idea de establecer un norte específico hacia el cual se dirijan todos los esfuerzos organizacionales. En realidad no existe otra forma de interpretar el hecho.

 El concepto de Misión, por otra parte, se extrae de su ámbito típicamente táctico (mayormente utilizado en los emprendimientos militares) y se coloca en una dimensión mas elevada. Hoy por hoy, cuando una organización de negocios se refiere a su Misión, debe entenderse que se está remitiendo al Objetivo Mayor, al Propósito Fundamental de sus operaciones.

Siempre resulta algo muy interesante y constructivo preguntarse ¿Por Qué?, es decir, ¿qué motiva al mundo de los negocios para recurrir al uso de un término como éste y qué justificativo existe para darle una dimensión mayor a la que por origen tenía?

 Las ciencias de gobierno (la Administración entre ellas, por supuesto), se han acomodado con mucha facilidad a la lógica aquella de preguntarse ¿Por Qué No? antes  de ¿Por Qué?. La Administración ha llegado a extremos verdaderamente peligrosos en su sincretismo bajo premisas de este tipo.

 Si el lector medita un momento se dará cuenta que el concepto de Misión, tal como suele interpretarse hoy día, no reúne las condiciones para incorporarse entre las necesidades profundas del quehacer organizacional. Veamos esto: ¿Cuál es la interpretación de Misión que usualmente se proporciona?, ¿cuál es la primera que le llega a la mente?… Si usted está involucrado en la "dinámica contemporánea del pensamiento gerencial" , habrá recordado que Misión se entiende como respuesta al interrogante ¿en qué Negocio estamos?. ése es el concepto de Misión que manejan, al menos, todos los planteamientos de Planificación Estratégica.

Por otra parte, cuando uno efectúa el análisis de las misiones formalmente establecidas por las organizaciones de negocios, encuentra unas "respuestas" o unas "explicaciones" a la pregunta ¿en qué Negocio estamos? que francamente concluyen por confundir más. Las declaraciones de Misión en muchas organizaciones son orientaciones poco prácticas, vagas y tediosas; mas parecen producto de la "obligación" por establecer algo que de la necesidad de hacerlo.

Las declaraciones de Misión se publican y se exponen en lugares destacados de la Organización, se presentan con todo protocolo y constituyen  motivo de orgullo gerencial; un orgullo parecido al del padre que participa en el acto bautismal de su primer hijo.

Sin embargo, detrás del establecimiento de la Misión en la mayoría de las organizaciones de negocios, no existe nada mas que una formalidad. La Misión pocas veces representa un aporte práctico al quehacer organizacional y casi nunca un aporte para el perfil competitivo del Negocio. La Misión concluye por ser un "recordatorio de pared", algo que uno debe conocer, o por lo menos algo que uno debe recordar.

En muchos otros casos detrás de ése afán de establecer formalmente la Misión de la Empresa existe un serio problema. Siempre me he preguntado cómo puede llegar a constituir una interrogante profunda el definir ¿en qué Negocio estamos?.

Me da la impresión que el sólo hecho de plantear la pregunta demuestra una completa falta de ubicación. Si una organización ha llegado al punto de no saber en que Negocio se encuentra involucrado, entonces tiene un problema mucho mas grande que la sola carencia de una  Misión. Si la Organización no sabe en que Negocio se encuentra, entonces no sabe nada de lo que está haciendo. 

 Y es que ésta lógica responde a un precepto simple: la Misión básica de una Organización es su propio Negocio.

 El Negocio es una función, es una tarea; su definición etimológica hace referencia a "toda actividad que genera algún tipo de utilidad, interés o provecho para quien la practica". El Negocio se perfecciona en las organizaciones a través de las funciones de Producción y de Ventas; son éstas dos funciones las que explican el Negocio en una Organización, pues nada representa tanta "utilidad, interés o provecho" como el acto de producir algo que luego se vende.

Las organizaciones pueden plantearse un sinnúmero de otros objetivos o propósitos, pero ninguno de ellos tiene la importancia de producir y vender. Sin el cumplimiento de estas dos funciones la Organización no existe, es incapaz de pervivir. 

 Por otra parte, toda Organización produce y vende algo, no existe una sola que no lo haga, y de esta manera se cumple con el precepto de afirmar que toda Organización está sustentada por un Negocio.

Si el concepto de Misión debe entenderse como el Propósito Final o el Fin Fundamental que persigue la Organización, entonces no existe forma de evitar que la Misión la constituya en realidad el propio Negocio, es decir el QUE producimos y el QUE vendemos.

 Ahora bien, entiendo que no es asunto sencillo el definir qué se produce y sobre todo qué se vende, especialmente en mega-organizaciones que sostienen más de un Negocio, pero si éste es el hecho a definir más vale la pena llamarlo por su nombre y apellido. Y dado que se presume que nadie produce algo que no vaya a vender, la definición de la Misión tendrá que emerger como respuesta a la pregunta "¿Qué queremos Vender?

 Cuando una organización establece su Misión a través de respuestas a la pregunta ¿qué queremos vender?, está construyendo un entramado de consideraciones prácticas y útiles.

 Ahora bien,  cuando una Organización tiene muy claro aquello que quiere vender (porque en los hechos ya lo está haciendo), entonces la propia formulación de la Misión se hace innecesaria. Es en estas organizaciones en las que la Estrategia prevalece sobre el Plan. Son éstas las organizaciones que se encuentran en una etapa más elevada en su perfil competitivo. Mientras otras organizaciones están definiendo su Misión, estas organizaciones la están llevando a cabo.

 Una Organización de elevado perfil competitivo nunca se pregunta ¿en qué Negocio estoy?, porque lo sabe. Está enfocada. Está tratando de maximizar el interés del Negocio propio en perjuicio del competidor. Para estas organizaciones el concepto de Misión es eminentemente táctico, es similar al que prevalece en la lógica militar: la misión es una tarea que debe cumplirse, aquí y ahora. En esta lógica no cabe misión alguna como las que adornan paredes en muchas organizaciones de negocios.

  Y el STRATEGOS, como el hombre detrás de la Estrategia solo conoce una Misión: Vender,  vender mas que el competidor, vender a costa del competidor. Esta es la esencia de la lógica competitiva. Así de simple, así de cruel, así de real.

I.7   Filosofía de la Empresa

La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general…

El procedimiento comienza con la definición de la filosofía, la cual debe ser el punto de mira del sistema ya que constituye la política que regirá permanentemente su desempeño.

La primera etapa del procedimiento la constituye precisamente la definición de la filosofía del sistema, ya que ésta permite concebir un conjunto de doctrinas, retos y principios que están acorde con las condiciones que emanan del entorno, las estrategias y los objetivos que plantea la empresa. Partiendo de ello, se define la filosofía del sistema como sigue:

Lograr una previsión cada vez más exacta de la demanda de piezas de repuesto, a partir del comportamiento de la fiabilidad de los equipos a los cuales van destinadas, mediante la adopción del método de pronóstico que mejor y más rápido se ajuste al comportamiento de la misma.

Además, la filosofía necesita estar basada en una serie de objetivos bien definidos que fluyan por toda la organización y se traduzcan a términos mensurables, que permitan desarrollar el trabajo cotidiano de la empresa y poseer criterios de medidas adecuados para una toma de decisiones lo más eficiente y efectiva posible. Estos objetivos son los siguientes:

·                    Garantizar la exactitud requerida en los pronósticos de la demanda.

·                    Lograr la adaptación rápida a los cambios bruscos de la demanda.

·                    Disminuir el tiempo de parada del equipamiento productivo, especialmente los limitantes.

·               Disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones alrededor de la demanda futura.

·                    Disminuir el número de imprevistos o perturbaciones en los planes de producción.

Al aplicar estos objetivos, es necesario reconocer que no todos pueden lograrse con el mismo grado de éxito. Sin embargo, hay que señalar que la definición de los objetivos no necesariamente es la misma para todos los objetos, puesto que depende de las condiciones presentes en cada situación específica (empresa) en que se ejecute el trabajo.

Filosofía de la empresa: Serán las directrices o elementos éticos o de procedimiento que se aplicarán en la empresa. 

La filosofía sirve para orientar la política de la empresa hacia los diferentes públicos con los que se relaciona, ya sean internos o externos. Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en términos de identidad de la organización.

La filosofía de la empresa es claramente una consecuencia de la declaración de la misión, y de hecho la filosofía se encuentra contenida dentro de ella. Puesto que la planeación estratégica supone un tipo de actitud, esto es, una disposición mental, hay entonces una forma de "pensar" que anima el proceso administrativo y esta animación es ciertamente la «filosofía de la empresa». Habrá que concluir esta parte diciendo que ninguna planeación tiene sentido estratégico sin una columna de pensamiento trascendental y valioso que le da a la empresa "sentido" y "orientación".

UNIDAD II

I.8  "SISTEMATIZACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA"

Metas

Las metas son una desagregación de los objetivos en función de márgenes de tiempo inferiores al que se estima para la realización de un plan.

Las metas se expresan en unidades de medida por lo que se les puede proyectar, calenda rizar y cuantificar y deben incluir:

·              Los resultados cuantificados que se pretendan alcanzar.

·              Los requerimientos de apoyo.

·              La unidad de medida que los identifique y su calendarización.

Fijar metas: Las metas son resultados a corto plazo (anuales).  Son fundamentales para la ejecución acertada de estrategias debido a que forman la base para la asignación de recursos, constituyen un instrumento para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y fijan prioridades de la empresa. Las metas deben ser bien formuladas, que sean coherentes con los objetivos señalados y que sirvan de respaldo a la ejecución de las estrategias.

Las metas deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes, claras y que se conozcan dentro de la organización.  Deben informar sobre cantidad, costo tiempo y ser verificables. 

El análisis de las metas, debe ofrecer un indicio del grado de satisfacción de nuestros contrincantes, de las propiedades que efectúan un movimiento y de la forma de cómo podrían reaccionar, entre los movimientos de terceros.  Toda esta información, se debe obtener en el ámbito de unidad de negocios y en el ámbito de la empresa.

Metas de la unidad de negocios

    1. UTILIDADES ¿Adoptan los contrincantes, una visión a corto plazo?

    2. ¿Qué actitud asumen ante el riesgo?, ¿Están dispuestos a tomar el riesgo de ser el  primer jugador de la industria ó suelen esperar a que otros piquen, para poder seguir después su ejemplo?

    3. ¿Pretenden ser lideres del mercado? ¿El líder tecnológico?, ¿Qué actitud adoptan ante su responsabilidad social?

    4. ¿La situación de las funciones,  puede brindar una pista para conocer las prioridades de la empresa?

    5. ¿Los sistemas de control y los de incentivos también pueden indicar las    propiedades?

    6. ¿Los antecedentes del director general, pueden indicar éstas preferencias?

Las metas de una organización las constituyen todo aquello a lo que se compromete a lograr. Se las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente.

La Importancia de las Metas

Todos soñamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiración de los demás. Para que nuestros sueños se hagan realidad, sin embargo, necesitamos establecer metas específicas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Lo mismo es aplicable para las organizaciones. Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones.

C.1 Las metas proporcionan un sentido de dirección

Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro delo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivación y encuentran una fuente de inspiración que los ayuda a rebasar los inevitables obstáculos que encuentran.

C.2 Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos

Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar sólo una meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una organización, la cual tiene que coordinarlas acciones de muchos individuos.

C.3 Las metas guían nuestros planes y decisiones

¿Le gustaría convertirse en un campeón de ajedrez? ¿O en un campeón olímpico? Las respuestas a estas preguntas formarán tanto sus planes a largo como a corto plazo y le ayudarán a tomar muchas decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al preguntarse, ¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o alejaría a la organización de su meta?

C.4 Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso

Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del control, aseguran que la acción que se emprende corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso señalado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la modificación de nuestro plan. La "replaneación", de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el éxito final de una organización.

Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de ServusRubber, cuya meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para granjeros, trabajadores de la construcción, electricistas, personal militar y trabajadores industriales. Cuando los fabricantes de Corea del Sur introdujeron productos competitivos que eran considerablemente más baratos y de menor calidad, los administradores de Servus adoptaron una nueva meta: en lugar de mantenerse en su nicho como fabricantes de botas d alta calidad, tratarían de competir con lo coreanos en precio. Esta nueva meta condujo a Servus a usar materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la compañía declinó y para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento.

Dos jóvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 años de edad y Michael Cappy.De 33, antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar la compañía y restaurar su antigua reputación. Para cumplir esta meta decidieron diferenciar Servus de sus competidores ofreciendo productos que representaran el mayor valor y una relación de precio y calidad. Esto los llevó a desarrollar productos y mercados nuevos, a trabajar conempleados para mejorar el ánimo y a remplazar a los administradores ineficientes. Hewitt y Cappy pudieron formular los planes y actividades que movilizaron a la compañía de estar al borde del desastre a la prosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas oportunamente.

I.9   Ventajas y Desventajas de la Planeación Estratégica

La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.

Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de la Teoría General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.

Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica evoca un viejo dilema, la planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte estratégica indica adaptación, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se acostumbra a hablar de gerencia o gestión estratégica.

Gestión Estratégica es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación, ejecución y evolución logrando a través de ello los objetivos de la organización.

Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental está en la brújula, en la determinación correcta del destino adonde hay que conducir el sistema.

 La cuestión derivada esta en el mapa, en la selección adecuada de las opciones de avance para cada situación, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o desvíe.

Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para el desarrollo de los sistemas, basado no en la suposición de un futuro conveniente para la dirección, sino en la determinación de cursos de acción flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera presentar ante el sistema.

Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se encuentran los modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en la planeación para loa determinación del mejor curso de acción entre alternativas disponibles.

Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones adecuadas.

Al diseñar una buena planeación dentro de la organización, los gerentes ofrecen métodos para lograr el objetivo establecido, ayudan a prever los problemas antes de que surjan y a afrontarlos antes de que se agraven.

También reducen las posibilidades de cometer y encontrarse con sorpresas desagradables debido a que los objetivos, metas y estrategias, son estudiados detalladamente.

Una planeación efectiva, debe basarse en hechos y no en emociones vagas y genéricas.

La planeación, por ser un trabajo mental, es de índole intelectual.  Lo que permite que las personas desarrollen sus ideas  proporcionen alternativas de solución.

La planeación obliga a formular modelos de acciones que contrarresten lo que se prevea para el futuro, pero al mismo tiempo, evita que la toma de decisiones se adhiera al mismo curso de acción por demasiado tiempo sin efectuar los cambios necesarios, de acuerdo a lo que vaya sucediendo. 

FORMULA Y CONTESTA PREGUNTAS IMPORTANTES PARA UNA EMPRESA

La planeación estratégica, es importante para los directivos de una organización que formula y contesta claves en forma ordenada y en una escala de prioridades y urgencias; lo que permite dar solución a los problemas que requieren una solución más rápida, así como entender las necesidades fundamentales. 

SIMULA EL FUTURO

Permite similar el futuro en papel, esto quiere decir, que los directivos pueden realizar modelos y ejercicios que les permiten ver lo que funcionará, así como las posibles fallas y corregirlas antes de que éstas se presenten.  

APLICAN EL ENFOQUE DEL SISTEMA

Este enfoque permite ver a la organización en forma global, como un sistema integrado por subsistemas o departamentos, para enfocar la atención en asuntos especiales, para cada una de las áreas.   EXIGE EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS 

En una buena planeación estratégica, deben establecerse objetivos específicos que permitan a diferentes departamentos, alcanzarlos y saber la importancia que tiene la organización en unificar los logros de éstos, porque a su vez, logrará la meta de la empresa en general.  

RELEVA Y ACLARA OPORTUNIDADES Y PELIGROS FUTUROS

Esto permite visualizar las oportunidades y riesgos futuros.  Aquí es muy importante la visión e intuición que tengan los directivos para elegir la mejor alternativa de acuerdo a una evaluación previa de la situación de la empresa.  

LA ESTRUCTURA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN TODA LA EMPRESA

Ofrece pautas para la formulación de objetivos, para que puedan tomarse decisiones de acuerdo con las metas y estrategias, ya que si no se tuviera un programa de planeación, sería muy difícil tomar la mejor alternativa de solución. 

BASE PARA OTRAS FUNCIONES DIRECTIVAS

La planeación, debe tener relación con otras funciones directas, ya que se puede tener un programa de planeación, pero éste proporciona los resultados esperados si se cuenta con el personal directivo que tenga la habilidad de dirigir y llevar a cabo en forma eficiente, dicho programa.  

MIDE EL DESEMPEÑO

Permite observar la actuación de los empleados en el desempeño de sus funciones, así cómo, la innovación, creatividad y conocimiento que éstos apliquen en su trabajo.  Siendo muy importante, la motivación y estímulos otorgados a los trabajadores.  

SEÑALA ASUNTOS ESTRATéGICOS

Permite enfocar la atención de la dirección en los asuntos clave y no en los menos importantes; ya que esto es de suma importancia para tomar una mejor decisión.

Los beneficios de la planeación estratégica son muchos, entre ellos, permite comunicar a todos los miembros de la organización, los objetivos y metas trazadas, así como las actividades y curso de acción a seguir para lograrlos.

Además se debe impulsar al trabajador, haciéndole saber lo importante que es él para la empresa, motivarlo, tratarlo con un lenguaje adecuado para que entienda lo que se le pide, así como capacitarlo para que logre un desempeño cada vez mejor y  así lograr su participación, aportación de ideas, creatividad a través de la confianza que se le debe brindar; para que exprese lo que perciba y con ello, lograr una adaptación más fácil a los cambios.

·              Clarificar su futura dirección y proveer una visión para el futuro

·              Establecer las prioridades para las actividades y la distribución de los recursos

·              Tomar las decisiones de hoy con miras a las consecuencias futuras

·              Desarrollar bases coherentes y defendibles para la toma de decisiones

·              Mejorar el trabajo en equipo y la adquisición de conocimientos

·              Proveer oportunidades para la consulta pública

·              Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

·              Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.

·              Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.

·              Asigna prioridades en el destino de los recursos.

·              Constituye el puente con el proceso de planeación   táctica a corto  plazo

·              Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

Cuando llevamos a cabo una planeación adecuada los objetivos o metas se logran de una manera más fácil y con resultados efectivos.

La planeación permite asilar el trabajo improductivo, reduciendo costos en beneficios de la organización. Cuando la planeación se hace a conciencia, nos puede marcar la necesidad de innovaciones o cambios para el futuro del negocio, sacadas de las diversas alternativas.

Para el administrador, la planeación estimula todo el sistema de trabajos en forma clara y amplia, permitiéndole al gerente obtener una mejor comprensión de cada una de las actividades y percibir las bases en que se fundan sus acciones.

La planeación hace más definitivo el trabajo dentro de las limitaciones de espacio y tiempo. La planeación permite las bases del control porque enmarca los puntos de partida y terminación de las actividades de la organización.

La planeación y el control se separan en forma conceptual para su estudio y análisis, pero en la práctica administrativa son inseparables, se les considera hermanos siameses.

La planeación permite manejar la incertidumbre del futuro; como sabemos el futuro es incierto.

Ventajas

  La planeación estratégica contribuye a anticiparse a los problemas, lo que permite al administrador dar soluciones oportunas.

  Reduce la posibilidad de cometer errores con sorpresas desagradables, las estrategias y objetivos son trazados en forma muy cuidadosa.

  Brinda a los gerentes lineamientos lógicos y consecuentes, con el desarrollo de las actividades para alcanzar los objetivos de la empresa a largo plazo.

Desventajas

  La principal desventaja de la planeación estratégica es la gran inversión de tiempo, personal y dinero.

  Algunas empresas utilizan personal especializado en planeación, para formular estrategias, ellos requieren de nuevos espacios para sus oficinas, altos costos de investigación de mercados, costos de adiestramiento de personal, etc.

  La empresa pequeña que no tiene un departamento dedicado a la planeación no puede seguir el proceso sistémico de planeación estratégico. No obstante, se favorece siguiendo unos marcos básicos.

I.10  FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de

la Administración. Intentaré desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales.

Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso).

En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).

Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:

1.                 Lo relevante de lo irrelevante

2.                 Lo externo de lo interno

3.                 Lo bueno de lo malo

Parece fácil, ¿verdad?

Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).

Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.

Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"… pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).

Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece.

Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa… y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).

Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.

Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde… cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".

La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.

Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización mediante el Análisis FODA.

El análisis FODA

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus  Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

• la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
• la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades

Considere áreas como las siguientes:

• Análisis de Recursos

Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

• Análisis de Actividades

Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

• Análisis de Riesgos

Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

• Análisis de Portafolio

La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

1. Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

2. Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

2. • Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.
   • Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

 Considere:

• Análisis del Entorno

Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).

• Grupos de interés

Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

• El entorno visto en forma más amplia

Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Es una técnica de diagnóstico organizacional colectiva, que se empezó a conceptuar, partiendo del campo de fuerzas de Kurt Lewin.

En lo sucesivo, a través del enfoque de la Gestalt, se aplicó tanto a ASPECTOS INTERNOS ( Fortalezas-Debilidades) y Externos ( Oportunidades, Amenazas).

La pregunta que se intenta responder a través del FODA, en forma colectiva es: ¿Como se siente la situación como personas, tanto al interior como desde el exterior de la organización? Parte Interna: FORTALEZAS- DEBILIDADES.

Fortalezas: Son los elementos positivos que los integrantes de la organización perciben ( sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los objetivos (el fin de la organización, empresa).

Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes técnicas que los miembros de la organización sienten que la empresa NO tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.

Parte Externa : OPORTUNIDADES-AMENAZAS

Oportunidades: Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la empresa sienten ( perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos.

Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la empresa sienten que les puede afectar NEGATIVAMENTE, los cuales pueden ser de tipo POLÍTICO, ECONÓMICO, TECNOLÓGICO. Son, normalmente todos aquellos factores externos a la organización que se encuentran en el medio ambiente mediato y, en algunas ocasiones inmediato. A Partir de un exhaustivo tratamiento de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, es posible comenzar con el proceso de Planificación estratégica de la organización.

Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas, virtudes de la organización, es posible comenzar con un proceso de Planificación estratégica ,que permite orientarse hacia la consecución de los objetivos transcendentes de la organización. Lo importante es que el FODA, bien elaborado, permite orientar a la organización hacia el Largo Plazo: que es lo que se quiere y cuáles son las estrategias que se van a utilizar para la consecución de dichos objetivos, a través de determinadas tareas, procesos, procedimientos, etc., etc.

Competitividad

Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones de toda índole. El fenómeno de la Globalización está modificando la forma de hacer negocios, obligando a las empresas a desarrollar mejores métodos de comercialización para sobrevivir y obtener el éxito.

Quienes se dedican a promover productos y servicios deben volverse aún más competitivos. Primeramente deben determinar en el ámbito interno cuáles son los elementos que constituyen sus verdaderos "activos de trabajo" y cuáles otros presentan deficiencias o incapacidades que podrían impedir el logro de sus objetivos. Además de ellos, en la parte externa, las empresas deben indagarse sobre las oportunidades que el mercado ofrece y las fuerzas a enfrentar para aprovechar éstas y llevar a cabo sus planes.      

Las próximas páginas se refieren precisamente a los análisis que deben emprenderse para conocer el nivel competitivo actual de una institución, antes de proceder al diseño de las correspondientes estrategias de Mercadeo.    

COMPONENTES DEL ANÁLISIS FODA

Los términos FODA, DAFO o DOFA en castellano, (en inglés SWOT), son las siglas usadas para referirse a una herramienta analítica que permite a los empresarios trabajar la información que poseen sobre su negocio, con miras a determinar su capacidad competitiva en un período dado.

La herramienta se refiere a los siguientes grupos de actividades:

Análisis foda

IMPORTANCIA U APLICACIONES DEL FODA

Este análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la institución y en las diferentes funciones o departamentos (unidades de análisis) tales como producto, mercado, empresa, fabricación, divisiones, sucursales, distribución, administración, finanzas y otros. 

Con este análisis, los empresarios pueden obtener muchas conclusiones de una gran utilidad para estar al tanto de la situación de su propia institución y del mercado en el que ésta se desenvuelve, lo que mejorará la competitividad de las estrategias de mercadeo y ventas que se diseñen.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar los aspectos favorables y desfavorables, comparándolos de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

ÁREAS DE ACCIÓN DEL FODA

El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

. Parte Interna

La parte interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales el empresario tiene (y debe tener) algún grado de control.

. Parte externa

Esta parte se refiere a las Oportunidades que ofrece el mercado y las Amenazas que la empresa o institución debe enfrentar  para permanecer compitiendo en el sector. Aquí el empresario tendrá que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales por lo general se tiene poco o ningún control directo.

 FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES       

Fortalezas

Están constituidas por los aspectos o elementos en los cuales la empresa, las marcas o los componentes de la oferta de productos o servicios muestran una superioridad, con relación al resto de los competidores del sector.    La superioridad puede expresarse en los siguientes términos:

Más calidad                        Más rapidez                     Mayor rendimiento

Menor esfuerzo                 Más duración                     Mejor tecnología

Más cantidad                    Menor precio                     Más conocida

Más experiencia                Más capacidad                 Mejor servicio

Mayor efectividad             Más fácil de usar                Más moderno / actualizado

Debilidades

Estos elementos son los que la empresa, por la razón que sea, no ha podido manejar o resolver de mejor manera que su competencia principal y en los cuales, por tanto, presenta una clara situación de inferioridad.

A menudo, la existencia de una debilidad determinada no es del todo imputable al empresario o su personal, ya que la misma puede ser generada como consecuencia de la propia naturaleza del sector.

Por ejemplo, una capacidad financiera relativamente pequeña (es decir, comparada con otras empresas más grandes) no es un factor que debe achacársele a los propietarios de la institución. Simplemente es una Debilidad y hay que hacer algo con ella.

Tanto las Fortalezas como las Debilidades son realidades cuya existencia debe reconocerse con honestidad y utilizarse como elementos de operación.

Fuentes de Fortalezas y Debilidades

Las posibilidades de detectar Fortalezas y Debilidades en la empresa son muchas. Todas las empresas cuentan con ambas, no importando su tamaño, experiencia o nivel financiero.

Para desarrollar un análisis ordenado de esta parte interna, se debe comenzar por listar los elementos con los que la empresa trabaja, agrupándolos en tres categorías básicas:

ELEMENTOS OPERATIVOS DE LA EMPRESA

  . Análisis de Recursos

Se refieren a lo que la empresa posee: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

. Análisis de Funciones

Engloba lo que la empresa desarrolla en forma general: Compras, Producción, Distribución, Administración, Finanzas. En esta categoría se incluyen loas aspectos propios de cada función: tipos y variedad de bienes, precios, publicidad, canales.

. Análisis de Actividades

Son las operaciones que se realizan para dentro de cada función, con los recursos con los que se cuenta: Creatividad, ensamble, empacado, procesos de venta, distribución.

Evaluación de las Fortalezas y Debilidades

Una vez identificadas y clasificadas las Fortalezas y Debilidades, se deberá proceder a evaluar cada una de ellas. Esta parte del análisis servirá para posteriormente priorizar las acciones a emprender, tendientes a potenciar las Fortalezas y a mejorar las Debilidades encontradas.    

Antes de emprender la evaluación, el empresario debe estar convencido de que sus criterios deben ser lo más honestos posibles al momento de calificar cada aspecto a medir.

Como elemento auxiliar, puede utilizar una valoración objetiva (indicadores concretos) o bien si ésta no es posible, efectuar una apreciación puramente subjetiva, pero razonada.

Los niveles de calificación deben indicar si la Fortaleza o Debilidad es significativa o bien se trata de algo de poca relevancia para propósitos competitivos.

Desarrollo de una evaluación típica a una Debilidad

Un proceso de evaluación de Debilidades puede realizarse en forma similar al que se describe a continuación. Las preguntas básicas a realizar para cada elemento a evaluar serían de la naturaleza siguiente: