Introducción a la Gestión Empresarial (página 3)

Unidad 1 Temas generales de la Gestión

Tema 4 La Organización Empresarial y su entorno

En este Tema se introduce al lector en los escenarios donde se mueve la empresa y la gestión adecuada para la toma de decisiones. Describe los factores principales que rodean al mundo empresarial, como le afectan las decisiones que toman los gerentes y por qué es necesario estar al día en los cambios sociales, económicos y políticos.

INTRODUCCIÓN

Como hemos comentado en temas anteriores, una empresa no funciona aisladamente sino que se relaciona estrechamente con su entorno empresarial que le sirve de contexto.

Podemos identificar los dos tipos principales de entornos que afectan directamente a la empresa y que son:

1. Entorno próximo.

1. Entorno general.

Entorno próximo es el término que se utiliza para definir todos aquellos factores de producción y distribución "próximos" a la empresa. Así, la mano de obra, entidades financieras, proveedores y, por supuesto, el mercado objetivo para la promoción y venta de sus productos, podemos considerarlos "próximos" o "cercanos". Este entorno también comprende las organizaciones de tipo económico, gremiales y sindicales, la comunidad autónoma a la que pertenece y las empresas de la competencia. La empresa tendrá además que relacionarse con los organismos oficiales que tengan relación con su actividad económica, como Industria, Seguridad, Sanidad, Educación, etc.

Entorno general es el que tiene efectos directos e indirectos en la gestión general de la empresa, y es interesante conocer bien estas interrelaciones, porque pueden aportar a la empresa oportunidades de negocio en otras áreas geográficas, tanto del propio país como de otras comunidades internacionales.

EL ENTORNO PRÓXIMO

Ya hemos indicado que la mano de obra, tanto de apoyo como mandos intermedios y directivos, son la fuente más importante por la cual la empresa obtiene resultados. De ahí que la ausencia de mano de obra cualificada en algunos momentos, limite su capacidad de acción y desarrollo.

Otro inconveniente es la escasez de mano de obra cerca de las instalaciones de la empresa; muchas veces los trabajadores especializados no desean trasladarse a otra zona cuando la empresa cambia de ubicación. Estas situaciones posiblemente provoquen, como es normal, una alteración del coste general de la empresa y tendrá implicaciones financieras.

Puede suceder también, que otras comunidades autónomas ofrezcan a los empleados en puestos claves, mejores condiciones que en su ciudad o localidad de origen. En nuestro país las industrias de alta tecnología ven mermado su potencial humano por la "fuga de cerebros" de los principales investigadores a Estados Unidos o la Comunidad Europea, donde los salarios son mas altos. Otros atractivos para estos profesionales son las becas de investigación, los estímulos de trabajar con un elenco de prestigiosos científicos, etc.

En estos casos son las asociaciones empresariales los que tienen que presionar al Gobierno para que dote con mayores presupuestos a estos sectores de tecnología punta, para ofrecer mejores servicios de educación y formación donde puedan florecer nuevos científicos.

También es importante, como es obvio, que la empresa pueda financiarse con dinero barato ya que este capítulo tiene una incidencia directa en la gestión general de la empresa. Los análisis que realizan las entidades financieras para la evaluación de los proyectos, indicaran si estos merecen la pena o no apoyarlos. Además el Directivo de la empresa tendrá en cuenta lo que puede suceder a las tasas de interés durante la vida de la inversión y los efectos de la inflación.

Pero también pueden existir efectos indirectos. El límite a la financiación de la empresa puede provenir de la insolvencia a corto plazo de la cuenta de clientes, e incluso que dejen de comprar. En un clima tenso, desde el punto de vista financiero, los proveedores serán más exigentes en la forma de pago de las facturas, por su mayor poder de negociación con respecto a la empresa.

El precio de coste de las materias primas y la disponibilidad de las mismas, jugaran un papel esencial en la toma de decisiones. Durante los años treinta se consideraba el cuero como material a utilizar en los asientos de los coches más baratos, mientras que el paño se reservaba para los modelos de lujo. Con la rápida decadencia de las empresas productoras de cuero, debido a la aparición del plástico derivado de las sustancias petrolíferas, el cuero se fue convirtiendo en una opción cara, sólo para modelos caros o de lujo. El paño es ahora utilizado en coches de precio medio, mientras el plástico, se usa en modelos más baratos.

La adaptabilidad del plástico ha permitido a los fabricantes ofrecer una mayor gama de servicios en el interior de los coches. También estos fabricantes tienen que vigilar de cerca los precios de los accesorios, algunos de ellos con componentes de materiales diversos y una subida de estos materiales pueden incidir considerablemente en el precio unitario lo que afectará a la cuenta de perdidas y ganancias y sin duda influirá en las decisiones estratégicas de estas empresas productoras en la revisión de sus costes.

Entre las materias primas, entrarán componentes que vienen de fuera. En estos casos los gestores de compra vigilarán la calidad además del precio. La mala adquisición de un componente incluido en un producto final puede echar a perder no sólo las ventas sino la reputación de la marca. La firma de automóviles Mercedes Benz implementó durante los años 80 una política de aprovisionamiento firme y drástico ante los fabricantes de componentes; no sólo incrementaba la seguridad del producto final sino que podía reducir los costes de fabricación como resultado del proceso más dúctil en la cadena de producción.

La distribución de los productos puede presentar numerosos problemas a los empresarios. Cuando la infraestructura de un país es deficiente, carretera y ferrocarril, la distribución de los mismos a los clientes tendrán dificultades.

Para la distribución física, las empresas confían normalmente en los mayoristas y comerciantes. Este sistema puede resultar costoso porque la empresa debe ofrecer al distribuidor otras recompensas competitivas en forma de descuentos, márgenes, bonificaciones por mayor consumo, mejores formas de pago o incentivos no económicos.

En España, compañías petrolíferas como CAMPSA, Repsol, BP. etc. trabajan en un mercado muy competitivo, donde han de invertir grandes sumas de dinero en promoción y publicidad para distinguir su marca de las demás. Los impuestos sobre la gasolina son muy altos, con lo que los márgenes del distribuidor resultan cortos. Por eso estas compañías a partir de 1.988 decidieron diversificar los servicios al automovilista y en las gasolineras abanderadas instalaron tiendas y otros servicios que aumentaran sus oportunidades de negocio.

Diversos tipos de organizaciones próximas y ajenas a la empresa tendrán influencia en sus decisiones de gestión, sobre todo en las políticas laborales que dictan los sindicatos. El resultado es que hay que negociar los convenios laborales y prestar mucha atención a los representantes sindicales que muchas veces colapsan la actividad empresarial debido al desaforado y permanente conflicto entre los empresarios y éstos.

Así mismo, en tiempos donde el consumidor tiene una gran importancia, intervendrán las asociaciones de consumidores para defender y velar por los intereses de éstos y que afecten a su salud y medio ambiente. Las empresas antes de ampliar su fábrica o montar otra nueva tendrán que negociar con los representantes de Medio Ambiente, si se trata de una actividad que puede suponer un peligro para la comunidad. En estos casos las empresas acuden a empresas especializadas en organizar campañas de relaciones públicas que pueden rebajar la tensión durante el periodo anterior a la instalación definitiva.

La British Petroleum (BP) adquirió una licencia para realizar sondeos en Poole, Dorset, Gran Bretaña. El paisaje circundante era considerado de singular belleza, con muchas especies de animales y plantas. Debido a la presión del gobierno local, de las asociaciones de ecologistas y de los pueblos vecinos. BP organizó un ciclo de conferencias y reuniones para transmitir tranquilidad y calmar el temor a que las instalaciones produjeran polución debido al sondeo y a las canalizaciones proyectadas.

Una condición indispensable para la consecución del permiso fue que, dentro de lo posible y una vez terminados los trabajos antes mencionados, la compañía petrolífera debía restaurar el ambiente a su estado original.

EL ENTORNO GENERAL

Al igual que el tiempo climatológico, el clima económico puede cambiar en muchos países y éste necesita de un barómetro muy sensible para vigilar y predecir todo cambio que pueda afectar a la marcha de la empresa.

En un espacio muy corto de tiempo, dos o tres años, la economía de un país puede variar, de una situación satisfactoria (niveles altos de empleo, firme demanda de bienes y servicios, estabilidad monetaria, etc.) a una "recesión económica" (desempleo, escasa demanda, moneda inestable, conflictividad laboral, etc.)

Si en nuestra empresa se producen estas dos coordenadas, en el primer caso podremos tener problemas o dificultades de satisfacer la demanda; en el segundo la dirección deberá tomar la decisión de buscar nuevos mercados, reducir gastos y procurar una mayor eficiencia.

Los Gobiernos deben velar por la economía del país, y esto complica aún más las perspectivas del empresario. Según las teorías económicas, el gobierno será "intervencionista", controlando amplias partes de la economía, o de "laissez-faire", tratando de alejarse de sus anteriores obligaciones de controlar la economía. Durante estos periodos un mismo Gobierno puede cambiar sus políticas de intervención.

Para el empresario resulta vital conocer las leyes de los países donde esta implantado. El ambiente legal que rodea a una empresa condicionará sus relaciones, tanto internas como externas. A continuación daremos algunos ejemplos:

1. Las normas u ordenanzas reguladoras del municipio o comunidad autónoma donde se ubique la empresa condicionaran la realización y puesta en marcha de sus proyectos empresariales.

1. Las leyes nacionales sobre el control de polución y emisión de gases, condicionan unas normas máximas permisibles. Las compañías químicas, están muy sujetas a estas legislaciones y, por supuesto, la industria de la energía nuclear es vigilada estrechamente a raíz del desastre de Chernobil.

1. Las leyes de sanidad y seguridad aumentan los costes del bienestar de los empleados, al fijar niveles mínimos de ruidos, medidas preventivas de riesgos laborales, periodos de descanso etc.

1. En los países de la Comunidad Europea y a través del Parlamento Europeo se dictan leyes comunitarias que imponen niveles de calidad en los productos y servicios de sus miembros asociados, especificando incluso las normas de calidad y los sistemas de publicidad y de promoción que deben emplearse.

1. Algunos países restringen o limitan sus importaciones de ciertos tipos de productos. Muy recientemente hemos asistido al caso de las carnes británicas debido al problema de "las vacas locas". Del mismo modo, son muchos los países con leyes que impiden exportar o importar productos, no sólo por problemas que puedan afectar a la salud pública, sino que con estas acciones protegen a sus industrias y empresas. En este caso las consideraciones políticas han impuesto cambios en la forma legal de los intercambios entre países.

Los empresarios tienen que sensibilizar a las fuerzas políticas del país; la política puede invadir zonas de la ley y la economía. Pero no es solo el Gobierno el que impone consideraciones políticas. Muchos grupos de presión tienen mucha influencia y hay que tratar con ellos.

El sector de peletería se enfrenta a una oposición internacional de grupos que tratan de prohibir el uso de pieles de animales para artículos de lujo. Los fabricantes de perfumes o medicamentos han tenido que cambiar sus formas de comprobar el producto, dejando de utilizar animales en sus investigaciones.

Incluso países vecinos de la Comunidad Económica Europea tiene costumbres familiares muy distintas, así como diferentes sistemas educativos, creencias religiosas y hábitos culturales. Los empresarios deben conocer estas estructuras sociales y culturales no sólo de sus países, sino contar con la mayor información posible de la forma de operar en los países a los que va a exportar.

Como hemos visto los desarrollos tecnológicos pueden transformar muchos factores que el empresario ha de tener en cuenta. La tecnología robótica permite una soldadura más precisa para el montaje de carrocerías, hasta el punto de que la mayoría de fabricantes de coches europeos y americanos no tienen obreros en la producción, sino sólo personal de mantenimiento e inspectores de control de calidad.

En las oficinas, el desarrollo de las nuevas aplicaciones tecnológicas, permiten a los ejecutivos y hombres de negocio comunicarse a distancia a través de vídeo conferencias, manteniendo entrevistas y discusiones sin tenerse que desplazarse de una localidad o país a otro. El acceso a Internet, mediante el negocio electrónico, permite a muchas empresas comprar o vender en tiempo real productos y/ o servicios, y cada día aumenta progresivamente el número de usuarios de la Red, verdadero boom del comercio intracomunitario.

Asimismo, los nuevos sistemas de transportes, apoyado por la logística y la distribución, permiten llevar productos a mayores distancias con mayor rapidez y menos costes.

LA COMPETENCIA COMO FACTOR DEL ENTORNO EXTERIOR

La existencia de empresas competidoras en un mismo mercado, beneficia considerablemente a los consumidores, porque éste puede aprovechar las ofertas que lanzan los fabricantes de productos, donde el factor precio muchas veces es determinante a la hora de decidir una compra.

Otras veces, no siempre prevalece el criterio del precio, sino otros factores como: presentación, calidad, servicios post-venta, etc.

Existen tres tipos principales de competencia, que condicionan la estrategia de una empresa:

1. Competencia perfecta.

1. El oligopolio.

1. El monopolio.

El de competencia perfecta existe donde operan muchas firmas en un mismo mercado que venden productos o servicio casi idénticos. Los productos están estandarizados de modo que los consumidores o compradores les da igual comprar un producto u otro, ya que son teóricamente iguales. Por ejemplo, las lonjas de pescado cerca de los puertos.

Las nuevas empresas pueden competir en un mismo mercado, puesto que no hay leyes ni restricciones que lo prohíban, aunque la información sobre el mismo sea difícil conseguir, para entrar con un mínimo de seguridad para poder ganar dinero.

El oligopolio, son los mercados o sectores, en los que muy pocas empresas pueden entrar, puesto que tiene muchas barreras de entrada, como las económicas ya que para estar presente en ellos hay que invertir mucho dinero.

En este mercado se encuentran las empresas ya consolidadas y lideres en costes y otros valores añadidos, como es el prestigio y permanencia de la marca.

Podremos mencionar para ilustrar a los alumnos, marcas como: Coca-Cola, El Corte Ingles, Laboratorios Roche, IBM, General Motor. ¡Cuánto nos costaría la aventura empresarial si quisiéramos entrar en competencia con ellos! Sería un vago e improductivo intento.

Deberemos conformarnos con potenciar nuestras pequeñas unidades de negocio, marcarnos objetivos de rentabilidad y tratar por todo los medios de alcanzarlos. Y sobre todo pensar, para nuestro alivio, que estas empresas que hoy son multinacionales, hace tan solo 50 años, eran pequeñas empresas como son las nuestras ahora.

El monopolio es el mercado abastecido por un solo proveedor. Casi todos los Gobiernos legislan en contra los monopolios privados, por ejemplo las leyes "anti-trust" americanas, pues tienen una concentración y poder económico demasiado alta.

Últimamente hemos asistido al proceso de Microsoft con los resultados por todos conocidos.

RESUMEN

1. Un empresario debe propiciar las relaciones entre los distintos niveles de responsabilidad de su organización, con vista a mejorar las mismas.
2. Debe participar activamente para crear un clima y una moral interna en la empresa para bajar las tensiones en sus relaciones con sus empleados.
3. Las comunicaciones descendentes son más fáciles de llevar, por el contrario, las ascendentes son más complejas.
4. Las cualidades de un gerente son fáciles de definir y por tanto su desarrollo es práctico y rentable para las empresas.
5. Las empresas a menudo sufren un proceso largo y duro para adaptarse a las nuevas exigencias del mercado y del entorno económico.

EJERCICIO

Las noticias que aparecen a diario en los periódicos o en televisión, son de sumo interés para todo directivo.

Elija una de las noticias del día y explique como podría afectar a la empresa para la que usted trabaja.

¿Que haría usted, como Director General de la misma, para adaptar su planificación futura?

Indique si la noticia o noticias se refieren al entorno próximo o general.

PREGUNTAS

1. Explique las diferencias existentes entre entorno próximo y general.
2. Ponga algunos ejemplos de cómo el entorno próximo influye en la política general de una empresa.
3. ¿Cómo afectan estos factores a los costes internos y a la evolución de la empresa?
4. ¿Cómo influyen los aspectos políticos y económicos en el entorno general de una empresa?
5. ¿Cómo afectan las estructuras legales en la planificación y desarrollo de las empresas?
6. ¿Cuáles son los principales tipos de competencia en los que se ve inmersa una empresa?

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

Al final de cada UNIDAD estudiada, damos las respuestas a las diversas preguntas que hemos realizado al final de cada TEMA.

UNIDAD 1 TEMA 1

1. Terrenos, instalaciones, maquinarias, mano de obra especializada, capital circulante y capacidad de organización.
2. Las organizaciones privadas están enfocadas a obtener beneficios, mientras que las públicas o dependientes del Estado, cubren otros objetivos, aunque no se descarta la obtención de beneficios.
3. Las ganancias de una empresa son el mayor estimulo para quien la gestiona. Anima a los empresarios a seguir creciendo, buscar nuevos sistemas de marketing, nuevos diseños para sus productos y los mejores medios de distribución. La ausencia de beneficios espolea a los empresarios a tomar medidas urgentes.
4. La mejora del bienestar social solo será posible si el crecimiento económico es más rápido que el de la población. Los beneficios son los medios por lo que crecen las empresas y contribuyen a la mejora de las rentas de los trabajadores. Son un estimulo a la invención e innovación.
5. Ninguna empresa puede quedar pasiva. Tiene que salir a buscar clientes y encontrar formas de mejorar sus vidas, con sus productos y servicios.
6. Con una estructura empresarial que le permita responder con rapidez los cambios en las demandas de los clientes; mediante mejores comunicaciones entre la empresa y su mercado objetivo. Mayor eficiencia y productividad.
7. Los cambios económicos afectan a la evolución de los mercados: aumento o disminución de la población, el consumo, los créditos, etc. y en el aspecto socio-político, las nuevas leyes, proceso tecnológico, problemas sociales.
8. El empresario o sus responsables en esta área deberán utilizar métodos de análisis para observar los cambios o tendencias de los mercados, política de precios, la distribución, sistemas de venta. También prestaran especial atención a la calidad, reducción de costes, mayor eficiencia y nuevas ideas sobre nuevos productos o la mejora de los existentes.
9. La invención supone el descubrimiento de nuevos procedimientos técnicos, y la innovación aplica estos productos al mercado. También la innovación presta especial atención a los aspectos económicos de la empresa relacionados con ese mercado.

UNIDAD 1 TEMA 2

1. En otras épocas pasadas la gestión se limitaba a una mera supervisión de los trabajos que se realizaban en las distintas secciones de la empresa. Tenían que asegurarse que la producción no se parara. Con el desarrollo de las nuevas tecnologías y mejor formación, los procesos dentro de la empresa se han racionalizado, al mismo tiempo existe una mayor creatividad y se comprende y valora mejor la conducta y pericia de los trabajadores.
2. El conocimiento, preparación y formación en la empresa da lugar a una organización basada en la creatividad, desarrollo de la personalidad de los trabajadores y eficiencia de los mismos. La diferencia con las habilidades físicas, está en que en ésta el resultado de los trabajos se basa en funcionar bajo una fuerte disciplina y férreo control, en vez de acciones programadas y consistentes.

3. Antes su responsabilidad se limitaba a vender y dar cuenta de sus actos a su inmediato superior. Ahora asume una serie de responsabilidades como: dirigir un grupo de personas, realizar previsiones razonadas de venta por zonas y productos, saber que carga de trabajo cubre su cartera de pedidos, diseñar sistemas para captar nuevos clientes, conocer el numero de nuevos clientes conseguido por periodo y vendedor, también los pedidos perdidos, los pedidos por vendedor, el umbral de rentabilidad de su departamento, las tarifas de venta, el coste de los pedidos, como están sus precios con respecto a la competencia, etc. etc.
4. Planificación, organización, reclutamiento y selección del personal, dirección, control y representatividad, así como una gran predisposición para la comunicación.
5. Un propietario único tiene menos ocasiones de compartir ideas y le será muy difícil conseguir financiación amplia, y debe autofinanciarse con sus propios recursos. Las sociedades limitadas la componen mayor número de personas, limitando los riesgos que ha de asumir cada una de ellas, de esta forma se consigue mayor financiación.
6. Al ser muchos los propietarios todos ellos quieren opinar sobre la gestión más adecuada y es ahí donde empiezan los problemas. Los trabajadores son eso, trabajadores, más o menos cualificados. Pero no serán buenos gestores, porque nunca se prepararon para ello. Pocas Cooperativas duran más de dos o tres años. Los trabajadores más cualificados son remunerados de la misma forma que aquellos que no tienen calificación, y aquellos terminan marchándose a otras empresas que tienen en cuenta su categoría profesional.
7. Definir concretamente la finalidad y misión de la empresa. Conseguir que los empleados trabajen eficazmente. Responder diligentemente a los cambios internos, sociales y económicos, según el grado en que afecte a la empresa.
8. Las organizaciones mecanicistas obedecen a las leyes causa y efecto como si fueran máquinas. Es fácil sustituir los elementos que la componen sin alterar su funcionamiento. Las organizaciones orgánicas se desarrollan por interrelaciones que pueden verse afectadas entre sí. Si una desaparece, posiblemente toda la organización se verá afectada.

UNIDAD 1 TEMA 3

1. Ha de tener un contacto muy directo con las personas o subordinados que dependen de él, y mantener una relación cordial con sus superiores, basada en la confianza y eficacia de sus acciones. También deberá mantener una estrecha relación de colaboración profesional con otros responsables de la empresa y con otras organizaciones externas a la empresa.
2. Siendo capaz de transmitir entusiasmo a la organización, marcando objetivos, implantando sistemas o métodos que racionalicen la gestión general de su departamento, fomentado la participación de todo el personal en las decisiones que le afecten personal o colectivamente, prestando todo el apoyo a la producción dotándole de los recursos necesarios, aconsejando y vigilando la misma, y sobre todo, transmitiendo información clara y coherente sobre el trabajo y otras facetas de esta relación.
3. Es posible que exista un mayor grado de dificultad en esta relación respecto a las anteriores. Puede ser que los canales de comunicación no estén bien definidos y por ello existan dudas o desconfianzas, o quizás su posición esté muy debilitada en la organización, por esa lucha interna de conseguir mejores posiciones en la escala de mando de la empresa. En estos casos sólo podrán estar preocupados aquellos dirigentes mediocres o débiles. Si en los niveles altos de la pirámide de la organización existen verdaderos dirigentes, estas situaciones no deberán nunca llegar a producirse.
4. Los empresarios son personas que tienen una ilimitada vocación empresarial, crean puestos de trabajo, apuestan por su independencia profesional, son libres para elegir su propio destino y son, sobre todo, el motor de las economías en todos los países y muchas veces sus intenciones no siempre son bien comprendidas.
5. D. José Fernández fundador de Galerías Preciados, fue un ejemplo de empresario hecho a sí mismo que comprobó, casi a última hora, que el resurgimiento de la empresa pasaba inexorablemente por una correcta gestión. En cambio, el Corte Inglés se creó desde un principio para funcionar a través de la gestión.
6. Orientación hacia la acción; habilidad para aprender y adaptase a los cambios; imaginación práctica; correcta planificación y capacidad para delegar sus propias funciones, sin olvidarse que ha delegado; dirigir sus acciones basándose en lo racional y no en lo emotivo. Formarse permanentemente y estar al día en todo lo referente a su mercado y sector. No ser petulante aunque haya triunfado en la gestión empresarial.
7. Las prioridades comprenden: desarrollo de la agudeza mental, creatividad, reflexión ante los problemas sobre todo los relacionados con los temas laborales. Cuidado de su personalidad y adquiriendo mas conocimientos mediante la formación.
8. La empresa de selección recomienda la contratación de este directivo porque ha demostrado una capacidad o conocimientos excepcionales que le hacen la persona idónea para ocupar el cargo. La Dirección General de la empresa en cuestión, tratará que su incorporación no sea traumática y sus compañeros de gestión vean el potencial de la persona incorporada. Así la organización crecerá a través de las aportaciones de este nuevo directivo, que con su experiencia profesional conducirán a la empresa a otros niveles de desarrollo más acorde con lo que la empresa necesita y puede alcanzar en sus momentos actuales.

UNIDAD 1 TEMA 4

1. El entorno próximo comprende todos los elementos que componen la fabricación y distribución que están cerca de la empresa y que tienen relación directa con la misma, como son los recursos humanos. El entorno general se relaciona con los factores externos al control directo de la empresa, y no pueden pasar desapercibidos por los responsables de la empresa.
2. La mano de obra, el suministro de materias primas, los sistemas de distribución, la financiación interna y externa. Cada uno de ellos afectará directa o indirectamente en la definición de los precios, la promoción y venta y las estrategias futuras
3. Cada uno de estos factores supone un costo para la empresa: la mano de obra exige mayores salarios, los precios de los proveedores de materias primas varían según los mercados de origen y su poder de negociación en épocas de mayor demanda de esas materias primas, el coste del dinero de los bancos y otras entidades financieras, los quebrantos de las cuentas de los clientes. Asimismo, la disminución de los niveles de calidad o las irregularidades en los suministros, suponen a medio plazo pérdida de mercados para la empresa.
4. Los gobiernos se han ido responsabilizando cada vez más de la gestión económica. Por eso el signo político de los gobernantes afectarán la evolución de las empresas, bien hacia niveles mas limitados por las regulaciones estrictamente sociales o hacia un mayor apoyo a la empresa privada.
5. Al igual que las personas físicas las empresas están sujetas a leyes que regulan sus actividades, por ejemplo, las medidas a tomar para evitar catástrofes ecológicas, las coberturas sociales que se debe prestar a los empleados y a los consumidores, y cuales son los productos que se pueden exportar o importar.
6. Mercados de competencia perfecta, mercados oligopolísticos y monopolios.

Unidad 2 Procesos de Planificación

Tema 5 Objetivos Corporativos y Estrategia

Este Tema explica la importancia de establecer objetivos como primer paso en el proceso de planificación, diferenciando los objetivos Corporativos con los objetivos personales del empresario y los canales de comunicación para transmitir ambos objetivos a todos los miembros de la Organización.

INTRODUCCIÓN

Esta unidad la dedicamos a estudiar los objetivos de la organización empresarial. Usted comprobará como puede alcanzar sus propios objetivos y luego verá, como este proceso de análisis nos muestra de forma objetiva los preliminares básicos de cualquier organización.

En toda gestión, existen cuatro términos que definen la posición que la empresa puede alcanzar en algún momento determinado.

De una empresa se dice que tiene objetivos, que son los deseos generales de toda organización para la consecución de los mismos y a los que dedicará todos sus esfuerzos. Como ejemplo, es lo que hacen desde hace varios años las empresas japonesas que tienen como objetivo desarrollar sus mercados en Europa para exportar sus productos.

El término meta define las áreas de actividad hacia donde la empresa dirige estos esfuerzos. Describe las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos propuestos así como el resultado previsible de dicho esfuerzo.

Al planificar la estrategia para llegar a la meta, la empresa se fijará una serie de puntos o segmentos de mercados definidos, en los cuales puede percibir con una definición lo más aproximado posible los resultados que puede obtener. Estas percepciones cuantificadas formaran las cifras económicas y financieras de los presupuestos para cada una de las acciones a emprender.

Para alcanzar estos puntos la empresa debe identificar una serie de acciones o actividades y ponerlas en marcha. Estas acciones se conocen como fines. A partir de este momento los distintos responsables deberán realizar sus previsiones económicas, financieras, de producción, comercial y marketing, y actuar.

El Director Comercial, realizará su previsión razonada de ventas e indicará el periodo que cubre su presupuesto, normalmente un año, indicando los aumentos porcentuales mes a mes en función del tamaño del segmento de mercado que quiere alcanzar.

Una vez realizado esta previsión de ventas, el Director de Producción y Compras deberá determinar si los procesos de producción están preparados para satisfacer la demanda que se va a producir, es decir, si conoce cual es su capacidad de producción real y efectiva. Este responsable debe garantizar que dispone de un programa de fabricación que ha tenido en cuenta los plazos de entrega solicitados por los clientes.

El Director Financiero examinará estas previsiones para ver si se ajustan satisfactoriamente a la política de inversiones y de ganancias de la empresa.

Con las observaciones y sugerencias de los distintos responsables de la gestión se acordará la aprobación definitiva, y sus directrices serán los presupuestos a cubrir.

FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS

Podemos decir que los objetivos son apreciaciones cuantificables de una actividad posible que forma parte de la estructura de una empresa para alcanzar sus metas.

En la práctica, los responsables de la gestión son los que se ocupan de fijar estos objetivos para tratar por todos los medios de alcanzarlos. Los objetivos pueden ser controlados, lo que nos indicará el nivel de eficiencia de la empresa.

¿Cómo se fijan los objetivos?

En primer lugar deberemos definir los componentes de un objetivo:

1. Actividad bien definida.

1. Valor económico o porcentaje del mercado donde vamos a entrar.

1. Tiempo que nos hemos fijado para completar la actividad.

Por ejemplo, el objetivo de una compañía norteamericana que quiera desarrollar su exportación a Europa, será:

"Conseguir un 30% del mercado total para nuestra gama de productos en Europa dentro de 18 meses a partir de ahora"

Como mejor podrá el alumno comprender el significado de los objetivos que impulsan la evolución de una empresa, será aplicando estos principios a su propia empresa o actividad.

OBJETIVOS PERSONALES

Los objetivos personales también podremos definirlos, porque muchos profesionales tienden a trabajar o involucrarse en algún negocio por motivos parecidos, como:

1. Ganar dinero para vivir.

1. Ser su propio jefe

1. Estimulo personal y sensación de satisfacción.

1. Posición social y estima en la sociedad.

1. El diseño de nuestro propio programa de autorrealización, posiblemente pueda coincidir con los de otras personas y llegar a acuerdos interprofesionales.

1. Trabajar fuera de una estructura empresarial que le resultaba poco estimulante.

1. Poner en práctica una idea o negocio que considere atractiva.

En las preguntas al final del tema le brindamos la oportunidad para que usted mismo realice las investigaciones oportunas que le servirán de ayuda para marcarse objetivos realistas en su empresa o negocio.

¿QUÉ OBJETIVOS PERSIGUE LA EMPRESA?

Una empresa es el conjunto de personas que pertenecen a ella, y que como grupo tiene su propia historia, sus costumbres y hábitos, que se verán afectados en la forma en que se sitúen en el mercado y la habilidad para aprovechar las oportunidades que se le presenten.

Las empresas del sector privado tienen por lo general objetivos similares:

1. Obtención de beneficios (pero ¿cuántos?)

1. Aumentando su tamaño (¿cómo?, ¿Invirtiendo parte de sus beneficios?, ¿Pidiendo prestadas grandes sumas de dinero? ¿Comprando otras empresas?)

1. Sobreviviendo (¿A expensas de la competencia? ¿En colaboración con ella?)

EL PROCESO DE LA POSICIÓN COMPETITIVA

Para alcanzar sus objetivos, una empresa tendrá a su vez que fijarse otros por cada aspecto de su actividad.

La progresión ideal sería pasar de los objetivos a la actividad y luego a la planificación.

Los objetivos principales de la empresa, serán marcados por la Dirección General, y éste será presentado al Consejo de Administración para su aprobación definitiva.

El Consejo de Administración representa los intereses de los accionistas o grupos de ellos, aunque en la práctica en las grandes empresas estos accionistas no participan en el proceso de planificación.

El Marketing actúa como el sistema nervioso que marca los objetivos de la empresa en términos de ventas y es muy sensible a los cambios, es decir:

1. Evolución de la economía.

1. Cambios en el clima político.

1. Tendencias del comercio mundial.

1. Modas o gustos del consumidor.

1. Estrategias de la competencia.

Estos son los puntos principales que configuran la esencia de la organización, y el beneficio que se obtiene es la savia de la misma. Los resultados financieros, si son positivos, serán el mejor indicador para los accionistas de que la empresa va bien.

LAS COMUNICACIONES DENTRO DE LA EMPRESA.

Una de las razones principales de los conflictos dentro de la empresa es la denominada "ruptura de las comunicaciones". Creemos que ha llegado el momento de tratar este asunto y tener en cuenta los procesos básicos de la comunicación.

Es importante aclarar que la comunicación en una actividad, no un concepto abstracto. Podemos sencillamente demostrarlo mediante el siguiente esquema:

Donde A representa la persona/ departamento que transmite el mensaje (x) a través de un medio o canal (——) a B, otra persona o departamento, para lograr un intercambio de actividad Y.

Aunque es un sencillo esquema, nos permite realizar preguntas sobre el nivel de comunicaciones en nuestra empresa, por ejemplo:

1. ¿Existe alguna interferencia en el medio o canal de la comunicación? Por ejemplo: una línea telefónica /fax deficiente.

1. ¿Ha elegido A el canal de comunicación idóneo? ¿Es el apropiado para el contexto de la comunicación?, (ejemplo: Gerente a Director General, Gerente a Jefe de departamento, Director de área a Director de área).

1. ¿Es el método adecuado para realizar la entrega del mensaje x / y?

1. Si A es una entidad conocida, si se ha verificado el mensaje y el canal ¿Qué conocimientos necesita B para poder recibir la comunicación?

Este modelo, como hemos dicho es demasiado sencillo, pues B lo situamos en un papel muy pasivo. Pueden existir razones por la que B no puede recibir el mensaje correctamente, como:

1. Físicos: sordera, distancia.

1. Idioma: incluso en el mismo idioma existen diferentes niveles de vocabulario.

1. Nivel de conocimientos anteriores a la comunicación.

1. Estado emocional del receptor.

1. Diligencia.

2. Reacciones de la personalidad ("química personal").

Este modelo nos puede indicar el grado con que A y B actuaran juntos. Posiblemente esta interrelación a través de la comunicación puede cambiar en su propósito inicial en función del nivel o tipos de respuesta de B.

RESUMEN

1. Todo el proceso de las relaciones internas de una empresa descansa en una correcta información y comunicación.
2. Hay que tener en cuenta las limitaciones lingüísticas, inteligencia, experiencia, la capacidad de escuchar y el grado de receptividad de las personas, en todo proceso de comunicación interna en la empresa.
3. En la comunicación, las personas destinatarias de los mensajes, solo recibirán aquellos que cubran sus propios objetivos. Si el tema del mensaje es contrario a las opiniones o intereses de los receptores, estos no serán bien recibidos.
4. Un mensaje bien presentado atraerá la atención de quién lo recibe. Si ya existe una cordial relación entre A y B, se pueden comunicar incluso mensajes intrascendentes.

EJERCICIO

Examinar las diferencias sustanciales entre las comunicaciones domesticas y las que se producen dentro de la empresa.

Haga hincapié sobre todo:

2. Los objetivos de ambos tipos de comunicaciones.

1. Los medios que normalmente utiliza en sus comunicaciones tanto privadas como profesionales.

1. La percepción que tiene usted de las personas de su entorno familiar (características de los miembros de su familia, edad, intereses, tipos de relación) y profesional (antigüedad en la empresa, categoría, actitud de la gente en el trabajo).

TRABAJOS ESPECIALES

1. Deberá ponerse en contacto con personas conocidas para que le expliquen porque trabajan en su empresa. Tendrá que establecer una serie de motivos que lo justifiquen. Previamente prepare una lista de preguntas que le sirvan para entrevistar como mínimo a tres personas y trate de descubrir lo que les motiva a trabajar. Anote las respuestas y después analice las mismas y saque sus propias conclusiones. (Cuantas más personas entreviste, más rico será su material de trabajo). Cuando haya usted terminado este trabajo habrá determinado los objetivos y metas de otras personas y como éstos se diferencian de los de usted.

2. Imagínese que es usted el responsable de un departamento y tiene que emitir a su inmediato superior, un informe sobre un incidente acaecido en su departamento. Esta persona es impaciente y detesta que se le abrumen con detalles, pero el asunto es serio y la empresa puede verse inmersa en un problema o pleito futuro. Medite sobre las barreras de comunicación que pueden surgir. ¿sabría usted detectarlas y clasificarlas? Elija los canales más adecuados o la combinación de varios que pueda usted utilizar. Explique las razones de su elección.

3. Como Director de Departamento, recientemente nombrado, es ahora usted el jefe de otros compañeros que llevan en la empresa mas tiempo que usted. Su deber es exponerles los cambios que va usted a introducir, como resultado de la racionalización de algunos procesos que implican la introducción de mejoras en la gestión. Calcule los factores que se pueden inmiscuir o perturbar su capacidad de transmitir el mensaje. ¿Que preparativos haría para evitar o al menos minimizar los conflictos o resistencia a los cambios que pudieran surgir por parte de algunos miembros de su equipo?

PREGUNTAS

1. ¿Cómo describiría usted su situación actual en cuanto a: ingresos, satisfacción profesional, calificaciones, felicidad personal?

2. ¿Cómo ve su trayectoria o carrera profesional: durante el presente año, el próximo año y dentro de cinco años?
3. ¿Cómo le gustaría que le recordasen cuando se jubile; cual es el propósito de su carrera profesional?
4. ¿Cuál es su previsión de ingresos financieros para los próximos 10 años? (Cual es la mínima cantidad de dinero que cree usted va a precisar y cuanto desearía recibir, desde un punto de vista objetivo o realista).
5. ¿Qué otras calificaciones cree usted que necesitará para conseguir los objetivos especificados en los puntos 2 y 4?
6. Realice un dibujo o esquema que indique la fijación de los objetivos de su empresa (tomar como referencia el que aparece en el texto).
7. Identifique el tipo de información que existe entre los distintos departamento de su empresa.
8. Detecte los puntos dentro del sistema que ha esbozado donde puedan surgir conflictos entre objetivos e intereses a corto plazo.
9. ¿Cómo superaría o resolvería los problemas causados por este conflicto?

Unidad 2 Procesos de Planificación

Tema 6 Dirección por Objetivos del Sector Público

En este Tema se identifican y explican las diferencias existentes entre los objetivos de las empresas del Sector Público y las del Sector Privado y cuales son los objetivos de unas y otras.

INTRODUCCIÓN

Aunque usted no trabaje para el sector público, es casi seguro que alguna vez ha tenido contacto con él. Esto puede haber ocurrido porque posiblemente haya presentado ofertas para concursar a contratos u obras del Estado, pedir autorizaciones para montar su empresa o su fábrica o simplemente haber solicitado su pasaporte en una comisaría de policía.

Por estas razones, es por lo que estudiamos en este Tema los pormenores de la dirección y planificación objetiva en el sector público. Conocer las peculiaridades de la administración pública nos servirá de gran ayuda en nuestros conocimientos sobre esta materia, que no es ajena a ninguna persona física o jurídica del ámbito de la comunidad empresarial.

Las tradicionales entidades del sector público pueden ser reorganizadas para mejorar su rendimiento si centran sus esfuerzos y recursos en rediseñar aspectos claves de su gestión, como la prestación de servicios o la separación de funciones.

A través de la privatización de los monopolios estatales y la liberalización de los sectores, los gobiernos de todo el mundo han introducido las fuerzas del mercado en la electricidad, las telecomunicaciones y otras actividades económicas antes gestionadas por el sector público. Esto ha incrementado la productividad a medida que empresas del Estado comienzan a adoptar prácticas del sector privado.

Los organismos públicos son, a menudo, monopolios que administran y prestan servicios esenciales, como fueron en origen los servicios de Correos, Telefónica o Iberia en España.

Sin embargo, con frecuencia, los gobiernos no están tan dispuestos a privatizar o liberalizar actividades como: el orden público, las prisiones, la recaudación de impuestos, la administración estatal o autonómica y, en muchos países, la educación y la sanidad. En estas áreas como es lógico se anteponen los objetivos sociales a los económicos.

El resultado es que los organismos públicos que cubren estos sectores económicos no pueden dejar de prestar servicios no rentables, despedir a empleados, aprovechar las oportunidades del libre mercado u ofrecer los salarios necesarios para captar a los mejores profesionales.

Así pues, consideramos que las entidades del sector público, como las del sector privado, deberían organizarse para mejorar su productividad. Existen muchos organismos en nuestro país, como por ejemplo los Ayuntamientos que podrían abordar las causas de la escasa productividad de algunas de sus áreas y darse la oportunidad de rediseñar políticas basadas en una buena gestión al estilo de las empresas privadas.

Por ejemplo, pueden aplicar prácticas innovadoras en áreas como las tecnologías de la información y las compras. La experiencia del sector privado demuestra que un rediseño organizativo adecuado puede disipar la inercia y la complacencia, reestructurando y actualizando a las organizaciones del Estado y centrándolas en cuestiones fundamentales para mejorar la productividad, a través de la racionalización de las responsabilidades burocráticas centrales, la formación adecuada de los equipos gerenciales y la separación entre el diseño y la prestación del servicio

MOTIVACIONES DEL SECTOR PÚBLICO

En el tema anterior vimos cómo una empresa del sector privado la componen personas que se sienten atraídas por la consecución de objetivos económicos y profesionales. A veces éstos podían estar en desacuerdo con los objetivos de sus empresas.

En el sector público se dan condiciones parecidas, excepto que sus inquietudes y motivaciones de sus componentes, funcionarios, jefes de departamento etc. son distintas al de las empresas privadas. Es importante tener presente esta observación cuando tratemos con funcionarios del sector público.

En primer lugar, es necesario entender lo que significa "sector público".

Cada país tendrá un equilibrio presupuestario distinto en orden de atender los servicios que precisa la comunidad. En España el Estado atiende entre otros a los siguientes sectores: Sanidad, Educación, Pensiones, Seguridad, Vivienda, Transporte, Agricultura, Comunicaciones, Infraestructuras, Industria, etc. y las prioridades son de todos conocidos, sobre todo las sociales.

Generalmente, los contribuyentes presionan al gobierno de turno para que haga más por menos. A las entidades del sector público les resulta difícil cumplir este objetivo principalmente debido a la falta de competencia, que impulsa o motiva al sector privado. Por consiguiente, deben adoptar un tipo de organización que estimule el rendimiento desde dentro, algo que supone o conlleva serias dificultades.

RECURSOS EN EL SECTOR PÚBLICO

Una de las diferencias principales entre los sectores públicos y privados, es el origen y aplicación de los recursos. Mas adelante estudiamos las formas en que las empresas privadas obtienen ingresos, controlan sus gastos y aplican políticas estrictas tendentes a armonizar su política de inversiones y de ganancias.

Aunque a algunos departamentos del gobierno se les exige obtener beneficios, este no es el objetivo primordial de la mayoría. En conjunto, los gobiernos tienen la obligación de redistribuir sus ingresos en beneficio de la población en general, si bien es verdad, esta política distributiva nunca complace a todos por igual.

El Estado y las demás Entidades Públicas, para hacer frente a las necesidades y servicios públicos, necesitan una obtener cuantiosos ingresos.

Las fuentes de ingresos que tiene el Estado las relacionamos a continuación, y las comparamos con las que recibe el sector privado.

PRESUPUESTOS DEL ESTADO

El Gobierno para conseguir sus objetivos con el equilibrio de ingresos y gastos, realiza un presupuesto anual que es refrendado por el Congreso de los Diputados.

Al igual que en cualquier tipo de organización, los objetivos individuales y colectivos pueden enfrentarse. Los responsables de los presupuestos tienen sus propios criterios de cómo aplicar correctamente las partidas del presupuesto, pero estos tendrán sus críticas y recibirán sugerencias para realizar los ajustes pertinentes.

Como los diputados pertenecen a distintas regiones de nuestro país, defenderán celosamente sus territorios electorales, y forzarán con las enmiendas al presupuesto aumentar las dotaciones a sus distintas regiones, con lo que aumentará su status.

Debido a la personalidad del funcionario público, éste se verá sometido a muchas presiones por parte de grupos o colectivos (lobby) que en algunos casos acudirán al soborno para alcanzar sus objetivos, dado que por lo general estos funcionarios son permeables a estas prácticas irregulares, como la historia reciente de nuestro país nos lo ha demostrado.

Pero esto no solo ocurre en nuestro país, en muchos países el soborno es una parte aceptada de las negociaciones con los funcionarios públicos.

Este precedente está dominando la actualidad en el proceso de toma de decisiones y los actuales funcionarios se ven frenados por una secuencia de prácticas pasadas por todos conocidos. Hasta que no cambie la política de claridad, no podremos olvidar el pasado. Toda iniciativa nueva suele tardar en instalarse en el sistema y se espera que de sus frutos lo antes posible.

CÓMO SE PLANIFICAN LOS SERVICIOS PRESTADOS POR EL SECTOR PÚBLICO.

Las empresas del sector privado miden su eficacia de forma bastante clara: por los beneficios que consiguen al final del ejercicio económico.

Pero los organismos públicos son, a menudo, monopolios que administran y prestan servicios esenciales y por lo general tienden a anquilosarse y hacerse más grandes a medida que pasa el tiempo, en parte debido a su reticencia a deshacerse de lo inservible. El resultado no es solo el derroche de tiempo y dinero, sino también las difusas fronteras entre departamentos y la falta de delimitación de funciones y responsabilidades, lo que obstaculiza el rendimiento real y efectivo de bienes y recursos humanos.

Por otro lado los organismos públicos suelen tener unos objetivos sociales globales, como por ejemplo, eliminar el terrorismo o la delincuencia. Esto puede dificultar el establecimiento de un orden de prioridades en los objetivos, cosa que no ocurre en el sector privado, donde la obtención de beneficios es prioritaria sobre cualquier otra cosa o atención natural.

Y por último, los funcionarios públicos presentan sus propias complicaciones. Muchos universitarios opositores eligen puestos en el sector público no por la vocación de ayudar a otras personas—aunque existen casos únicos de perseverancia y honestidad en este sentido– sino para asegurarse un puesto de trabajo con carácter vitalicio. En este contexto, las prácticas en la selección de recursos humanos a través de otros sistemas novedosos (empleados en el sector privado), representan un problema político porque podría implicar la pérdida de empleos en el propio país.

Además, el sector público suele tener una plantilla de empleados sumamente estática y los sindicatos o asociaciones profesionales de funcionarios estatales, limitan la libertad de contratación y despido.

Consecuentemente, es poco probable que una empresa del sector público quiebre. Podrá criticarse a sus gestores, pero siempre se hallaran fondos para paliar estas situaciones.

Podríamos pensar entonces que una empresa pública puede derrochar sin ningún control. Este sentimiento nos asalta a menudo, debido a las tristes experiencias de eventos públicos como la Expo de Sevilla 92, AVE, escándalos muy significativos de la última década del pasado siglo XX.

Esta acusación y otras similares la han hecho a menudo los críticos de la empresa pública. Pese a ello es posible asegurar que los organismos dependientes del Estado tienen responsabilidad y que la eficacia de su trabajo se puede medir de la forma siguiente:

1. En un Estado y economía democráticos la población decidirá mediante el voto, si el Gobierno ha usado sus recursos de forma eficiente.

1. El análisis coste-beneficio evaluará la oportunidad de gastar en términos de oportunidad o necesidad. Así por ejemplo, si el presupuesto es escaso o limitado y hay que elegir entre hacer escuelas, hospitales o carreteras, el Gobierno se decide a favor de una opción, las otras deberán quedar aparcadas durante un determinado periodo. Las ha pospuesto pero no las ha cancelado. Este es el dilema de los políticos, como satisfacer a todos por igual.

1. Pueden usarse medidas lógicas, para decidir en estas prioridades. Por ejemplo para hacer un nuevo hospital, se puede evaluar los siguientes parámetros: la tasa de incidencias de patologías no atendidas en una determinada localidad, la proporción de pacientes con respecto a médicos que los atienden, etc.

PRESUPUESTOS ECONÓMICOS Y GASTOS CORRIENTES.

En el proceso de planificación de los presupuestos del Estado se tendrá en cuenta el plan de gastos e inversiones y los plazos de realización de los proyectos en marcha.

El gobierno actual puede haber heredado proyectos aprobados en etapas anteriores con presupuestos fijados en el pasado y no poder cambiar los efectos de dicho presupuesto, del mismo modo que el capitán de un petrolero le resulta imposible sortear un obstáculo imprevisto.

Al contrario que una inversión del sector privado, la inversión realizada por el Estado tratará de conseguir un beneficio social o cubrir alguna necesidad de la comunidad. Esta inversión no producirá un aumento mensurable de la riqueza nacional ni se puede usar directamente para añadir a la producción económica del país, pero si se puede maniobrar para que exista un efecto "dominó". Por ejemplo, la ausencia de un centro de salud en un pueblo se puede medir estudiando:

1. Coste de días perdidos por enfermedad en la población activa del municipio.

1. Impacto económico de perdidas de renta por parte del asalariado, a causa de un accidente o de muerte inevitable.

1. Coste de los viajes y desplazamientos de las personas que tienen que acudir a otros centros cercanos.

1. Traslado de residencia de los trabajadores a otras localidades mejor dotadas de servicios médicos.

Los proyectos de inversión pospuestos para más adelante corren el riesgo de ver incrementado sus costes debido a la inflación. Un aeropuerto construido hoy empleará tecnología actual, que puede ponerse al día a lo largo del tiempo. Si se pospone, todos los equipos y demás elementos de su infraestructura resultarán más complejos y caros en el futuro.

Estos problemas son más costosos si se aplican a servicios existentes en la actualidad. Si los programas de sustitución y renovación se retrasan, los costes se ven multiplicados, debido a la necesidad de eliminar primero los equipos o edificios que han cumplido o excedido su periodo vital.

Pensemos en un automóvil: si se mantiene renovando las piezas durará mucho tiempo y el deterioro de su funcionamiento será gradual. Si se pospone el mantenimiento algunas piezas se desgastarán más aprisa hasta que todo el sistema falla y haya que sustituirlo por completo.

Es muy fácil limitar las inversiones. Los capitales de hoy aseguraran no tenerlos que realizar en un futuro. El dinero invertido hoy en construir una escuela exigirá contratar profesorado, calefacción y electricidad durante el periodo de vida de la escuela, aparte de la renovación y mantenimiento. Este es el efecto positivo del gasto, puesto que fomenta el empleo y de forma inducida beneficia a muchos trabajadores y empresas.

Resulta difícil eliminar en los gastos actuales los que se previeron en presupuestos anteriores. Hay que seguir cubriendo los salarios y los costes de funcionamiento, pero el mantenimiento, si se descuida, pone en peligro los bienes del Estado.

EJEMPLO (I)

En el sector público la gestión del rendimiento brilla, a menudo, por su ausencia. Los casos en los que si se aplican herramientas de gestión del rendimiento en sector público suelen derivar en una maraña de procesos irrelevantes y lejanos a la actualidad real.

Una oficina de correos europea, por ejemplo, empleó 3.300 parámetros de medición, y, sin embargo ninguno de ellos parecía explicar lo que realmente impulsaba su rendimiento. Por otro lado, el sistema fue impopular entre los responsables de la oficina, por la dificultad de recabar datos y porque una vez reunidos éstos no revelaban las verdaderas causas del problema.

Un organismo público únicamente conseguirá los resultados que pretende si analiza los elementos esenciales del sistema en su conjunto y las interrelaciones existente entre ellos. Esto se logra teniendo una visión clara de sus objetivos y creando un cuadro de mando con unos cuantos parámetros básicos para ayudar a los responsables a analizar lo que realmente está sucediendo. El proceso de establecimiento de objetivos y evaluación del rendimiento que resulta de utilizar estos parámetros no solo estimula a los empleados, sino que además aporta datos sobre lo sacrificios y compromisos que exigen las estrategias adoptadas.

En ocasiones el número de parámetros de medición del rendimiento debe reducirse. La oficina de correos mencionada anteriormente revisó sus 3.300 parámetros, priorizando 12 indicadores clave que impulsan el valor y estableciendo responsables sobre los mismos. Esta simplificación permitió la realización de informes más frecuentes y exactos, facilitando la toma de decisiones con agilidad y aumentando la eficiencia de la entidad.

EJEMPLO (II)

La separación de funciones ayuda a los organismos públicos a centrarse en mejorar su productividad, por ejemplo en el tema de las compras, aprovechando la fuerza que les confiere su condición de cliente.

El Ministerio de Defensa británico se basó en esta idea cuando introdujo una nueva estructura de compras de suministros militares. En virtud de un nuevo programa, bautizado con el nombre de Smart Acquisition, se crearon dos entidades organizativas independientes con responsabilidades propias.

Una de ellas, el ECC (Equipment Capability Customer), establece las capacidades técnicas y militares necesarias para atender los compromisos de las fuerzas armadas del país y decide qué resulta asequible y qué no. La otra es un órgano ejecutivo—La Agencia de Aprovisionamiento de Defensa—que asume el papel de proveedor y gestiona el proceso de licitación y aprovisionamiento.

Esta separación de funciones también debe aplicarse a la central de una entidad del sector público. Las centrales tanto del sector público como las del sector privado tienden a burocratizarse a menos que su estructura interna sea revisada con regularidad. En el sector público tienden a ser muy grandes, con enormes presupuestos y plantillas de empleados. Tanto los proveedores de servicios como las subdivisiones ejecutivas a menudo están situados en las sedes centrales, formando parte del mismo centro organizativo.

Dejar claras cuáles son las funciones diferenciadas permite que tanto los gestores como el personal se centren en las actividades más apropiadas, aumentando así su productividad y garantizando que la elaboración de políticas tenga un carácter diferente a la prestación de servicios.

RESUMEN

1. Este ha sido un tema interesante que el alumno deberá leer. Muchas veces las empresas y los empresarios obvian estos temas por no creerlos importantes.
2. Suponemos que se habrá dado cuenta que este capitulo es importante para usted y la repercusión que puede tener para su vida privada y la de su empresa. Lo hemos hecho a propósito. Los empresarios dedican gran parte de su tiempo a buscar información, reflexionando sobre ella y llegando a conclusiones que se pueden poner en práctica.
3. Cuando los gobiernos liberalizan los servicios públicos—las carreteras y otras industrias, por ejemplo—las ganancias potenciales de productividad son muy grandes.
4. Muchos altos responsables del sector público, al igual que ocurre con sus homólogos del sector privado, tienen que entablar una lucha sostenida (por lo recursos e influencias) con los responsables de otros departamentos. El resultado puede ser una falta de unidad y dirección, con un efecto desmoralizante sobre el conjunto del personal.
5. Cuando los miembros del equipo de gestión tienen una estrategia compartida y dejan de competir por los recursos pueden comenzar a trabajar juntos con mayor eficacia.
6. Si se aplicaran realmente los postulados de la empresa privada en las del sector público se podrá ayudar a éstos a centrarse en sus prioridades y a incrementar su grado de responsabilización, prestando con eficacia los servicios que demanda la opinión pública, con un nivel de costes eficiente.

EJERCICIO

Aunque hemos estudiado las organizaciones de los sectores público y privado desde diferentes ángulos, existen entre ambas organizaciones puntos en común. Después de una reflexión sobre estas coincidencias, piense en la naturaleza de su propia empresa. Haga un breve resumen de sus pensamientos en este sentido sobre:

1. ¿Los rasgos de su empresa se pueden catalogar como "burocráticos?

1. ¿Que departamentos tienen una característica burocrática y cuales son más funcionales desde la óptica empresarial?

1. ¿Puede explicar, si existen, porque esa dualidad dentro de una misma empresa?

Exprese sus conclusiones mediante un diagrama de funciones donde se aprecien los extremos de ambas actitudes dentro de su empresa.

PREGUNTAS

1. Podría usted comentar hasta que punto el Estado proporciona servicios a los ciudadanos.
2. ¿Es obligatorio que el Estado suministre dichos servicios?
3. ¿Cree usted que el sector privado lo haría mejor?
4. En que basa sus respuestas: ¿Consideraciones políticas, cuestión de eficacia, razones económicas, etc.?
5. ¿Cómo crecen los ingresos del Estado de un año para otro?
6. ¿Cuales son los límites al aumento en sus ingresos?
7. ¿Está la empresa privada limitada por estos mismos ingresos?
8. ¿Puede una persona optar por un servicio público? ¿Cuales serían sus objetivos?
9. ¿Cómo realiza el Gobierno sus presupuestos?
10. ¿Cuales son los fines políticos?
11. ¿Cuales son las prioridades de la población?
12. ¿Cuánto puede gastar el Estado en un periodo determinado?

Unidad 2 Procesos de Planificación

Tema 7 Planificación de la Estructura.

En este Tema explicamos como debemos organizar nuestra empresa para que funcione eficazmente e identificamos las distintas relaciones internas, tanto a nivel individual como de grupo. Describimos también los distintos grupos de estructuras organizativas.

INTRODUCCIÓN

Muchas empresas trabajan con una filosofía muy difícil de cambiar. Las personas que trabajan en ella son parte activa del proceso de crecimiento, decadencia y reactivación, situación que refleja fielmente su energía vital.

En este tema consideramos algunos de los principios preliminares que contribuyen a:

1. La comunicación fluida entre personas y grupos.

1. Control efectivo sobre las actividades de los mismos.

1. Cómo lograr los resultados previstos.

1. Cómo evitar la dispersión o mal aprovechamiento de los recursos.

EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Existen muchas formas para definir lo que queremos decir con el término "organización". Si reflexionamos sobre el mundo que nos rodea, veremos que la mayoría de los seres vivos se encuentran agrupados, realizando cada uno de ellos sus actividades cotidianas para su supervivencia.

Si observamos detenidamente a las hormigas veremos un modelo de comportamiento cooperativo con una clara definición de las funciones: parte de la población se dedica a construir y reparar el hormiguero; otras recogen materiales y otras protegen al resto. Cuando se trata de trasladar una carga pesada o difícil las hormigas trabajan en equipo y cada una de ellas presta la fuerza necesaria.

Al contrario de los seres humanos, las hormigas poseen un fuerte instinto colectivo para sobrevivir. Si las personas actúan con un cierto grado de cooperación hacia una meta común, precisarán que alguien les dirija.

Es por ello que las organizaciones humanas tienen las siguientes características:

1. Son grupos o combinación de grupos de personas, específicamente diseñados y ejercitados para conseguir una serie de objetivos.

1. Generalmente los objetivos de la organización lo conocen todos los componentes de la misma.

1. Los criterios básicos de una organización son las ideas del conjunto y no las individualidades; la organización dispone de un mayor grado de continuidad. Esto significa que cuando alguien se marcha, y entra otra nueva, los trabajos siguen siendo prácticamente los mismos.

1. Dentro de la empresa existen un marco de reglas y procedimientos que sirven para dirigir las actividades de las personas que trabajan en ella.

LA ORGANIZACIÓN EFICIENTE

Para sobrevivir en un mercado de competencia perfecta, una empresa debe lograr al menos las siguientes condiciones:

1. La calidad de sus productos y/o servicios debe permanecer inalterable. Este nivel permitirá al cliente determinar el nivel de excelencia y cubrirá sus expectativas.

1. La empresa debe gestionar estas expectativas, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del producto y/o servicio y lo que espera el cliente.

1. El cliente es el único juez de la calidad y sus consejos por tanto, son fundamentales.

1. La empresa debe previamente conseguir los acuerdos necesarios entre el personal y la dirección, para que las cosas ocurran como las hemos descrito anteriormente.

1. El hecho de que la calidad sea, en parte, subjetiva, no impide que se deban definir normas precisas.

1. Los costes para alcanzar todas estas condiciones deben ser mínimos y la empresa debe funcionar con la mayor autonomía financiera.

La empresa debe disponer de una estructura humana y funcional eficaz, diseñada para que con el mínimo esfuerzo las personas realicen su trabajo, sin perder de vista la eficacia y rentabilidad de sus acciones.

Si el diseño de la estructura minimiza los conflictos y evitan las tareas reiterativas o repetitivas, se podrá potenciar al máximo el tiempo y dedicación de los trabajadores.

Este diseño deberá contener los elementos de control que asegure que todas las acciones se concreticen en rendimiento real y efectivo, y cubra las expectativas de la dirección en cuanto a sus políticas presupuestarias para no extralimitarse de los mismos, al mismo tiempo que garantice el control y evaluación permanente de todos los servicios.

Esta estructura debe garantizar o disponer del grado de información necesario para quienes trabajan en ella. El departamento de Marketing requiere información sobre las condiciones y evolución de los mercados. Sobre como funciona la competencia, si están o no satisfechos nuestros clientes.

Otras informaciones serán también importantes para los departamentos de producción, investigación, desarrollo e innovación, etc.

A través de la estructura de la organización deberemos detectar los problemas y como afrontarlos. El diseño de la organización permitirá conocer en cada momento quien tiene la responsabilidad para tomar decisiones en orden de resolver dichos problemas.

Si el Director de Producción ha asumido la responsabilidad para decidir lo que hay que comprar, esta decisión no deberá entrar en conflicto con la política presupuestaria de la empresa en esta materia. Se deberá determinar a priori la capacidad de independencia de este responsable, sobre todo para agilizar la gestión.

Si es preciso, autorizar a otros departamentos más pequeños para realizar aprovisionamientos sin depender exclusivamente de la oficina central de compras.

En la práctica, una empresa organizada deberá contemplar una combinación de ambos extremos. En cualquier momento la Dirección General, según convenga, podrá fomentar la centralización, en tanto que otras veces tenderá a la descentralización, si la ocasión así lo requiere.