Introducción a la Gestión Empresarial (página 6)

Una empresa bien organizada enviará los "tiene que conocer" por el canal más eficaz, mientras que los "podría conocer" por los menos, según ilustramos en el siguiente cuadro:

CANAL CONTENIDO

————————– MAS EFICIENTE >> > por la categoría "TIENE QUE"

BASTANTE EFICIENTE >>> " " " "DEBERÍA"

MENOS EFICIENTE >>> " " " "PODRÍA"

En cualquier situación debe existir cierta flexibilidad entre las distintas categorías, teniendo siempre en cuenta las áreas específicas que hay que considerar como prioritarias y que deben entrar en la primera categoría.

Las áreas importantes en la comunicación empresarial las podremos encuadrar en los siguientes grupos:

• Políticas y objetivos de la empresa.
• Resultados (generales y económicos-financieros).
• Planes para el desarrollo futuro.
• Aspectos generales del servicio y las mejoras que se pueden introducir.
• Métodos y recursos para mejorar la eficacia y la productividad.
• Programas de mejora de la salud, seguridad y bienestar personal.
• Programas de formación, tanto general como especializada.

Bajo cada uno de estos titulares, cabe preguntarnos, lo que desean conocer los empleados de la empresa en estos aspectos de la evolución y progreso de la misma.

En la política de inversiones y de ganancias de la empresa, el personal tiene el derecho a conocer el "por qué" se toman estas decisiones. Sobre todo en temas de política interior, donde los empleados pueden comentar y discutir con entera libertad, lo que propicia una mejora en sus relaciones con la Dirección, y presenta un grado de moral elevado y un buen clima en la empresa.

EFICIENCIA EN LOS CANALES DE COMUNICACIÓN.

Para valorar los distintos canales de comunicación, deberemos volver a analizar lo que hemos indicado en el tema anterior. El canal debe aportar un mensaje claro que permita la "comprensión compartida". Es decir, tiene que ser rápido, permitir el comentario por parte del receptor y estar basado en una relación interprofesional.

Es obvio que, ningún tipo de comunicación escrita estará incluida dentro de la categoría "tiene que"; deberemos como mínimo considerarla dentro de "debería o podría". Por ejemplo: un anuncio en un tablón se incluiría definitivamente en "debería", porque además de ser comunicación escrita, puede no mantenerse al día y muchos ni se molestarán en leerlo. El teléfono es un canal que entra dentro de "debería", porque permite cubrir algunos de los criterios antes citados, aunque no todos.

Los problemas surgen cuando intervienen muchas personas. A veces, el teléfono es el único canal razonable de comunicación efectiva cuando las personas están separadas por grandes distancias. Esta es una de las razones por lo que las grandes empresas emplean cuantiosos recursos en preparar a su personal para que utilicen las nuevas aplicaciones tecnológicas en sus comunicaciones (Internet, Intranet, video–conferencia, etc.). Si estos medios son utilizados correctamente, este canal puede encuadrarse en la categoría "tiene que".

La opción más fácil para la comunicación entre muchas personas de una misma empresa es la comunicación escrita. Esta comunicación se sitúa entonces en la categoría de "tiene que". Las reuniones que se celebran entre muchas personas (por ejemplo más de 100) no son efectivas porque los comentarios no son verdaderamente eficaces.

En un grupo grande, la mayoría de los asistentes tiene miedo en hacer comentarios o preguntas y se limitan únicamente a estar sentados y escuchar. Si queremos que estas reuniones sean efectivas, deberemos buscar un canal alternativo. Esta alternativa podemos buscarla en una técnica que en parte supera este problema denominada "preparación en grupos" (mínimo 4, máximo 12). El coordinador general informa a los distintos responsables de divisiones, departamentos o áreas y estos a su vez a los responsables de sección y estos finalmente, al resto del personal.

Esta técnica, aunque tiene sus inconvenientes, es la única viable que satisface todos los requisitos realmente eficaces para grandes organizaciones.

RESUMEN

1. Existe un factor esencial en la comunicación que no hemos mencionado, sin el cual todos los demás métodos y técnicas en la comunicación están condenados al fracaso: la "integridad" y "la confianza". Este factor nos introduce en el ámbito del juicio moral: si las técnicas de comunicación empleadas por una empresa son consideradas por el personal como una manipulación de sus voluntades, estarán condenadas inevitablemente al fracaso.

2. Una empresa a través de su trayectoria puede consolidar sus actitudes en este sentido; una integridad y confianza basadas en una perfecta interrelación de su personal a través de la comunicación.

3. Abusar o utilizar negligentemente los valores anteriormente reseñados, puede propiciar que se pierda todo lo hecho hasta ese momento conseguido y el menoscabo de su prestigio empresarial.

4. El clima dominante en la mayoría de las empresas no fomenta las comunicaciones abiertas y honestas entre la Dirección y el resto del personal. Por eso, si la Dirección desea conseguir los objetivos que persiguen una buena y eficaz comunicación, debe cambiar radicalmente sus actitudes.

EJEMPLO PRÁCTICO

Una fábrica de tamaño medio puso en el tablón de anuncios al personal, el siguiente comunicado:

DEBIDO AL CLIMA DE RECESIÓN ECONÓMICA EN NUESTRO SECTOR Y A LAS MEDIDAS ADOPTADAS POR EL GOBIERNO, LAS VENTAS DE NUESTRA EMPRESA HAN DISMINUIDO. LAMENTABLEMENTE NOS VEMOS EN LA NECESIDAD IMPERIOSA DE INTRODUCIR DURANTE TRES MESES LA REDUCCIÓN DE LA JORNADA LABORAL, EN SEMANAS DE 4 DÍAS, SIN HORAS EXTRAORDINARIAS.

SE TRATA DE UNA MEDIDA TEMPORAL PORQUE CREEMOS QUE EL MERCADO SE ESTABILICE, PERO SI TOMAMOS ESTA DECISIÓN AHORA, PODREMOS EVITAR DESPIDOS O CIERRE TEMPORAL, SI LA SITUACIÓN ACTUAL NO MEJORA.

EL NUEVO HORARIO DE CUATRO DÍAS COMENZARÁ EL PRÓXIMO LUNES. LA FÁBRICA CERRARÁ TODOS LO VIERNES HASTA NUEVO AVISO.

EJERCICIO

1. ¿Qué tipo de canal de comunicación se ha utilizado?

2. ¿Cómo habría usted trasmitido esta decisión a su equipo de colaboradores?

3. Redacte el mismo mensaje en un lenguaje que los obreros entiendan.

PREGUNTAS

1. ¿Cuál es el componente básico en el control de gestión de una empresa?

2. ¿Por qué a muchas empresas les falta una correcta estrategia de comunicación?

3. ¿Qué es un canal de comunicación?

4. Enumerar los distintos canales o tipo de comunicación.

5. ¿Es el tamaño de una empresa un factor básico para determinar la estrategia de comunicación?

6. ¿Qué estrategia de comunicación implantaremos en una empresa que desee introducir cambios significativos en este campo?

7. Antes de decidir la estrategia de comunicación, ¿debería la empresa consultar con sus empleados?

8. ¿Cuál es el sentido exacto de la comunicación?

9. ¿Qué tipos de información son preferentes?

10. ¿Es importante discutir o comentar con el personal la política general de la empresa?

11. ¿Cómo valoramos la eficacia de un canal de información?

12. ¿Son eficaces los sistemas de preparación de grupos para conseguir una comunicación efectiva?

Unidad 4 La comunicación en la empresa

Tema 16 Comunicación entre Departamentos

En este Tema se muestra como poner en práctica los conceptos y principios de la comunicación efectiva en la empresa. Se definen los distintos métodos de comunicación utilizados y se enumeran las diferentes formas de mejorar las comunicaciones entre Departamentos.

INTRODUCCIÓN

En el tema anterior hemos tratado todo lo referido a la comunicación, tanto ascendente como descendente. Los elementos principales eran:

• Dar instrucciones.
• Hacer llegar el mensaje al receptor.
• Obtener de una forma adecuada, un comentario sobre el mismo.

También hemos estudiado el efecto de la comunicación en la organización y las expectativas creadas en el personal, respecto a la estrategia de la comunicación.

Hemos hecho especial hincapié en la comunicación "colateral", es decir, la comunicación entre directivos y los directores de departamento de un mismo nivel, pero con funciones, experiencia y/o habilidades diferentes. El problema lo hemos centrado en el concepto de comunicación generalmente aceptado para los fines de la empresa, en vez de dirigirnos a los fines específicos de los distintos departamentos o responsables de los mismos.

En este tema vamos a estudiar la relación existente entre los diferentes equipos de gestión. Es frecuente observar que los responsables desarrollan sus trabajos sin tener en cuenta los problemas de otros departamentos. Es sintomática la lucha interna entre departamentos de Ventas y Producción o entre Marketing y Administración y éste es el problema con el que frecuentemente se encuentra la Dirección, cuando existe una deficiente o nula comunicación entre departamentos.

El responsable de Marketing quiere invertir en los distintos medios para incrementar las ventas, pero el responsable financiero se preocupará más de controlar los costes y gastar lo menos posible. Cada uno hará que la balanza se incline a sus propuestas o necesidades y esto, posiblemente desemboque en perjuicios ostensibles en los objetivos y metas generales de la empresa.

En el tema anterior comentábamos que los grupos reciben formación para comunicarse entre ellos eficazmente y para utilizar el feedback o comentario en sus relaciones entre departamentos.

También vimos la necesidad de que los responsables, se reunieran para enfatizar en la comunicación ascendente mediante la creación de comités consultivos y así limar las diferencias de criterios, aportando claridad a los aspectos organizativos y de comunicación en la empresa.

Estas reuniones se caracterizan porque la composición de sus miembros es conocida por el resto del personal. Como medio de comunicación de los resultados obtenidos, deberemos tener cierta cautela a la hora de valorar y apreciar esta información descendente.

Por ello es recomendable, seleccionar un grupo de representantes de los trabajadores cuando la Dirección de la empresa desea controlar la información que quiere presentar al personal. Son muchas las empresas que utilizan este sistema como medio de comunicación descendente a gran número de trabajadores, pero algunas veces sucede que los representantes presentan sus conclusiones o material informativo con contenidos distintos a los deseados por la Dirección; ésta pierde entonces el control y posiblemente se desvirtúe el contenido del mensaje.

Las empresas modernas disponen de los llamados "comités de gestión", que si se organizan correctamente pueden aportar muchas ventajas. Estas reuniones son esenciales para la comunicación lateral entre los responsables de la misma categoría. Es un componente esencial para coordinar actividades entre departamentos y la consecución de objetivos comunes.

También es importante y necesario que la Dirección demuestre un autentico deseo de consultar a los empleados, en vez de imponerles sus tesis. Por realizar estas consultas preliminares, la Dirección no pierde la facultad de decidir finalmente, pero una decisión apoyada en la consulta previa al personal, estará mejor valorada por éstos. Si las personas son consultadas desearán que la propuesta prospere, demostrando así su motivación y compromiso.

Un estilo abierto y sincero en este sentido por parte de la Dirección es sumamente importante. Esto nos lleva de nuevo al concepto de integridad y confianza que vimos en el tema anterior, pero considerándolo desde el punto de vista del gestor individualmente, en vez de cómo estrategia de la organización.

Entre los medios para comunicar con la plantilla, las empresas utilizan más las reuniones de grupo y las publicaciones internas. También el correo electrónico va ganado auge, aunque es menos efectivo.

A continuación detallamos los distintos medios que las empresas utilizan para comunicarse o informar a sus empleados:

Fuente: Watson Wyatt

MÉTODOS DE COMUNICACIÓN

En primer lugar deberemos distinguir los diversos métodos o sistemas de comunicación con que cuenta cada responsable de departamento para ejecutar sus tareas. Esta faceta enlaza con lo que hemos estudiado en el tema anterior: el concepto de la preparación de los grupos de trabajo tiene también su explicación aplicativa en el tema que nos ocupa.

El método de comunicación más adecuado es que el denominamos "gestión lineal". La "cadena de mando" permite que la información fluya hacia arriba o hacia abajo. Según hemos comentado se debe delegar toda la responsabilidad a los "gestores de línea" en sus relaciones con sus subordinados.

Para explicar este concepto teórico de la organización, pondremos el ejemplo de la relación existente entre el Director de Personal de una empresa constructora y el Jefe de Obras. Este último decide despedir a un obrero que le ha faltado el respeto y le ha insultado. Esta drástica decisión la intenta llevar a cabo sin tener en cuenta la política en la empresa en esta materia, por la que todos los empleados deber ser formalmente amonestados antes del despido, excepto en casos de conducta muy grave.

El Director de Personal es el especialista en materia laboral y se encuentra ante el difícil problema de comunicarse con el Jefe de Obras, informándole de una serie de preliminares básicos a tener en cuenta, sin menoscabar en forma alguna su línea de autoridad. Estos son problemas muy frecuentes de comunicación entre departamentos, los cuales requieren una exquisita diplomacia y tacto.

RESTRICCIONES EN LA COMUNICACIÓN

En toda organización las comunicaciones pueden vetarse o restringirse debido a la posición y/o autoridad de un mando superior. ¿Cómo podremos desbloquear esta situación?

Por su misma naturaleza, el control de la gestión requiere que exista una posición dominante de una persona sobre otra. Deberemos tener presente las características que presentan algunos gerentes: algunos son paternalistas, otros son más tolerantes y algunos adoptan una actitud autocrática.

Dentro de estas tres definiciones nos encontramos unas personalidades más acusadas que otras, pero un requisito esencial es que el gerente o responsable de área tenga una actitud firme y decidida. Un gestor pusilánime o débil no tendrá el respeto de su personal, e incluso pueden llegar a manipularle.

Muchos dirigentes autocráticos creen que un estilo democrático y tolerante es signo de debilidad. De hecho no es así. A muchas personas con este talante democrático se les confunde, porque creen que están sometidas a la voluntad de los demás. Lo que hace un dirigente democrático es presentar sus propuestas de forma que se obtenga un buen resultado en la gestión, y al mismo tiempo, involucrar al grupo de trabajadores en la idea de hacerles participes y obtener de ellos su interés y compromiso.

Otro requisito importante para que esto ocurra verdaderamente, es que el dirigente tenga habilidad y sepa exponer sus razonamientos para que el empleado le considere importante. Si pretendemos que los empleados sigan los objetivos que persigue la empresa, hemos de considerar sus necesidades individuales y presentar el objetivo de tal forma que sea una oportunidad de satisfacer dichas necesidades.

PROBLEMAS SINTOMÁTICOS DE LA COMUNICACIÓN

Los problemas que se detectan en la comunicación, son síntomas de otras dificultades subyacentes que existen por lo general entre las personas y/o grupos en cualquier organización. Si queremos superar las barreras a la comunicación hemos de resolver una serie de problemas, como:

1. Falta de confianza. La comunicación debe fluir por canales cordiales y amistosos. Cuando existe confianza el contenido de la comunicación se transmite con mayor libertad, el receptor comprende mejor el mensaje y existe el mismo grado de comprensión.

1. Interdependencia entre las personas. Cuando éstas tienen objetivos y sistemas de valores apuestos, es necesario crear un clima de comprensión mutua sobre sus necesidades y motivos.

1. Distribución de las recompensas. Nada restringe más el flujo de ideas e intercambio de información, cuando tanto el emisor como el receptor tienen la sensación de que no van a obtener beneficios personales por su contribución o participación.

1. Sobre la estructura social de la organización. Nada ayuda más a una libre y correcta comunicación que el consenso sobre el contenido de los temas de trabajo, autoridad, prestigio y relaciones de las distintas posiciones.

EL ARTE DE COMUNICAR

Existe un libro muy interesante y útil escrito por A.C. Leyton, llamado "El arte de la Comunicación" en el que se citan, entre otras muchas cosas lo que él denomina los diez mandamientos de la comunicación, que a continuación indicamos brevemente:

1. Trate de aclarar sus ideas antes de comunicarlas.

2. Examine la autentica finalidad de la comunicación.

3. Considere siempre el ambiente físico y humano cuando vaya a comunicar.

4. Consulte con otros, cuando lo crea oportuno, al planificar las comunicaciones.

5. Cuide el mensaje, lo que es obvio o se sobreentiende, así como el contenido básico del mismo.

6. Cuando tenga oportunidad, incluya en el mensaje algún elemento de ayuda o valor al receptor.

7. Haga un seguimiento a su comunicación.

8. Tenga en cuenta que el feedback es esencial.

9. Utilice siempre un mismo estilo en sus comunicaciones.

10. Trate de escuchar siempre de forma correcta.

RESUMEN

1. En los tres últimos temas hemos tratado diversos aspectos de la comunicación, pero lo hemos hecho de una forma sucintamente indicativa. El tema de la comunicación en la gestión empresarial precisa un estudio aparte, mucho más amplio.

2. Para mejorar las comunicaciones dentro de una organización deberemos tener en cuenta la cultura de la empresa y el ambiente en que se desarrolla. La medida no está en aplicar unas determinadas reglas para resolver los problemas que se nos puedan plantear, sino que deberemos como mínimo, implementar una serie de recomendaciones que nos servirán de base para adecuar las comunicaciones:

1. Mantener regularmente reuniones entre los departamentos.

1. Mantener un estilo de gestión amplio y comunicativo.

1. Ejercitar un fuerte liderazgo en la Dirección.

1. Mantener un estrecho contacto con el personal.

1. Enseñar a las personas a comunicar de forma eficiente.

1. Incrementar las consultas con su personal antes de tomas las decisiones.

1. Observar con detenimiento el procedimiento de las relaciones entre los distintos departamentos.

1. Mejorar los métodos de comunicación.

3. La comunicación se perfila dentro de la empresa como un instrumento básico para informar e indicar a los empleados los objetivos de la empresa y la forma y momento en que ellos pueden contribuir a mejorarlos.

4. Si las empresas continúan afrontando los cambios que se producen en el mercado o la competencia, necesitarán que los empleados conozcan y comprendan las estrategias y objetivos de la empresa, y esto solo será posible con una política eficaz de comunicación.

EJEMPLO PRÁCTICO

El Instituto Europeo de Gestión Empresarial (IEGE) llevó a cabo un estudio sobre los patrones de comunicación entre el personal de una empresa de tamaño medio. Todos, desde el Director General hasta el Conserje, se incluyeron en la investigación.

Se observó que las personas se comunicaban más con los miembros de sus propios sub-grupos que con los demás. También preferían comunicarse con algunos de rango superior a la suya y evitaban comunicarse con los inferiores. La única excepción era, cuando esta persona tenía responsabilidades de supervisión, entonces si se comunicaba con personas inferiores concretas.

Cuando unas personas se comunicaban con otras del mismo nivel dentro de la organización, existía una fuerte tendencia entre las mismas a elegir personas cualificadas y evitar aquellas que consideraban aportaría escasa contribución a la empresa.

EJERCICIO

Imagínese usted que es el nuevo Director Gerente de una división de negocio dentro de una empresa que hace poco tiempo ha incorporado un proceso de descentralización. El trabajo principal de la empresa es la venta al por mayor de productos prefabricados para la construcción.

La Dirección General ha decidido abrir una delegación en la capital de una Comunidad Autónoma, algo distante de la Central, con sede en Madrid. Según sus conocimientos en comunicación:

1. ¿Dónde surgirán los problemas principales?

2. ¿Cómo los superará y que oportunidades se le presentan para establecer desde el principio los nuevos canales de comunicación en su nuevo destino?

PREGUNTAS

1. Indique los posibles problemas que pueden surgir entre los departamentos de Ventas y Producción.

2. ¿Qué problemas pueden surgir entre un gestor funcional (Director General) con los gestores de línea (Director de Departamento)

3. ¿Qué problemas pueden causar los delegados de los comités en las comunicaciones descendentes y por qué?

4. ¿Qué funciones principales desempeñan los comités en las organizaciones empresariales?

5. ¿Cómo podemos reducir el grado de dificultad en la comunicación entre un empresario y sus empleados?

6. ¿Cuáles son los problemas sintomáticos de la comunicación?

Unidad 4 La comunicación en la empresa

Tema 17 Coordinación de los circuitos informativos

En este Tema se muestra la complejidad de los circuitos de información en la empresa y como coordinarlos. Define los procesos de coordinación e identifica el origen de la comunicación.

INTRODUCCIÓN

En este tema, con el que finalizamos la Unidad 4, ampliamos el concepto de "como se relaciona la organización de una empresa con la complejidad que supone la comunicación". Las empresas al crecer se convierten en entes dinámicos difíciles de controlar o gestionar. Al mismo tiempo, para cubrir todas las expectativas empresariales, aumentan la plantilla de especialistas. Coordinar a los distintos departamentos que configuran la organización, se convierte en un problema difícil de resolver.

Antes de introducir una eficaz coordinación, deberemos diseñar una correcta comunicación e informar a las personas de la importancia de su trabajo y su inclusión en los objetivos generales de la empresa, y a nivel particular, en su departamento o sección. Hay que resaltar la importancia de cómo se deben conectar los distintos departamentos y que se espera de ellos para alcanzar los objetivos de la empresa. La comunicación es necesaria para coordinar todas y cada una de las funciones.

La especialización es un factor importante en la evolución positiva de la empresa que pretendemos sea duradera. Pero cuanto más compleja sea la organización y más departamentos existan, más le afectará el síndrome de la "mentalidad de especialista". Esta exacerbada mentalidad puede hacer que la empresa, por ejemplo, pueda perder un pedido porque el responsable de este departamento aplique de forma inflexible las normas de su sección y no otra que le pueda interesar a la empresa en ese momento.

Algunas empresas hacen grandes esfuerzos para superar este tipo de problemas e inculcar a sus empleados la idea de que piensen "comercialmente" en vez de ser "celosos especialistas". Cuanto más cualificado esté una persona, más difícil será cambiar su orientación profesional por otra "más comercial".

El especialista tiende a socializarse en las actividades de su profesión que las tiene muy arraigadas; por eso solo en empresas excepcionales se pueden alcanzar progresos en este sentido.

EL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN

Se suele decir que la comunicación fluye correctamente, cuando se produce de arriba abajo; el problema se plantea cuando es al contrario o fluye de un lado a otro. Esto sólo es cierto en parte. De igual forma es falso generalizar de que la comunicación fluye hacia abajo, hacia arriba o de lado a lado.

La comunicación es como un trozo de madera que flota en el mar, donde existen corrientes contrapuestas. A veces la orilla está cubierta de restos, otras veces está limpia. La fuerza y dirección del movimiento no es buena ni va en una sola dirección, sino que responde a las distintas fuerzas que entran en juego: vientos, mareas, corrientes, etc.

Las fuerzas que influyen en la comunicación en una organización son en conjunto, "fuerzas motivadoras". Es decir, las personas comunicamos para conseguir algún fin, satisfacer alguna necesidad personal, mejorar nuestra situación inmediata, etc.

Existen fuerzas determinantes para comunicarnos con las personas cuyos objetivos de trabajo son los mismos que los nuestros. Las personas más valoradas en las empresas son aquellas que por su capacidad, contribuyen a dar una mejor información o consejo. Los demás tratan de buscarlas para recibir consejos o sugerencias.

Todo ello apunta en una misma dirección y las conclusiones son idénticas. Al perseguir los mismos fines, tienen fuerzas que actúan sobre ellos para comunicarse con quienes le ayudarán a lograrlos; por el contrario, existen otras personas que evitan la comunicación con quien no le reportará ninguna ayuda o le producirá retrasos en la consecución de sus objetivos.

COORDINACIÓN INTERNA

Hasta ahora hemos venido utilizando el término "organización" en su sentido más amplio. Podremos interpretar este término como la "coordinación de todos los métodos, funciones y sistemas dentro de la empresa". Si se coordinan correctamente estos elementos, estaremos ante una organización que funciona con eficacia, eficiencia y economía de medios.

Actualmente son muchas las empresas que implementan sistemas para coordinar a las personas o grupos que trabajan eficazmente entre sí. La técnica más habitual es el diseño de los objetivos generales de la empresa y después extrapolarlos a los grupos o personas. Estos sistemas tratan de asegurar que se consigan los fines de la organización.

Observamos la relación existente entre los departamentos de Ventas, Producción y Compra. De nada servirá que el Dpto. de Ventas acepte pedidos, si el sistema de control de existencias no garantiza la entrega de los mismos de forma inmediata. Lo mismo ocurrirá si las materias primas no están disponibles en su debido momento en el proceso de producción; por eficiente que esta sea, no se podrán fabricar los productos.

La coordinación puede lograse mediante reuniones periódicas entre los responsables de éstas áreas funcionales. Un caso corriente es la coordinación en el desarrollo de un nuevo producto. Este nuevo producto requiere contactos frecuentes entre los responsables de Marketing, I+D+i y Producción. Mientras se formula el programa y se inicia el mismo, es importante que dichos ejecutivos establezcan unos criterios compartidos de cómo colaborar en el proyecto.

En algunas empresas se crean los llamados "comités de investigación" que se reúnen con regularidad para coordinar todas las actividades referentes al desarrollo de nuevos productos o la innovación de los ya existentes. Cada uno de los especialistas contribuye a su planificación, en la parte que le corresponde.

2. Los especialistas en Marketing a través de la investigación del mercado y otras coyunturas del mismo, determinarán lo que quiere el posible cliente.

1. Los especialistas en diseño de productos, apreciarán las dificultades técnicas que se puedan plantear en el desarrollo del nuevo producto y determinarán si es viable o factible su fabricación.

1. El responsable de fabricación determinará los costes previsibles de fabricación y si la empresa dispone de los recursos técnicos y humanos precisos para su producción.

1. Y por último, el responsable financiero para verificar si el plan económico se ajusta a las disponibilidades financieras y, en su caso, la distribución de las mismas, según el presupuesto de inversiones y ganancias.

Después de esta fase preliminar o de coordinación inicial, se pasa a otra que se realiza en los grupos o secciones de trabajo donde, una vez identificados los fines del proyecto, se plantean las formas adecuadas y lógicas para su realización.

La coordinación de estos grupos se consigue con una estructura basada en la racionalización de los trabajos a efectuar y al frente de los mismos, se designa un responsable que conoce todos los pormenores del proyecto.

La delegación de autoridad a un comité, como el que hemos descrito, sugiere una aceptación de la responsabilidad el conjunto operativo, pero no a miembros individuales del mismo. Ningún miembro del comité puede tomar decisiones a titulo individual, porque carece de autoridad para ello; las decisiones solo pueden ser tomadas por el comité cuando esté reunido y lo hará de forma colegiada.

COORDINACIÓN MEDIANTE LA PLANIFICACIÓN

No todas las organizaciones son iguales, por lo que solo podremos describir aquí, los factores imprescindibles a tener en cuenta que habrán de adaptarse según las exigencias, características y cultura organizativa de cada empresa, y habrá que identificar las áreas claves que requieren una especial atención a la hora de diseñar un plan corporativo. Y una de estas áreas es: la información.

El diseño del plan de negocio y objetivos corporativos son estudiadas en otra parte de este Curso. Lo que vamos a estudiar ahora es como se debe identificar el trabajo para conseguir los objetivos y como debe ser coordinado. A esto se le llama "planificación corporativa".

Este plan identifica, a priori, los departamentos que intervendrán en una acción determinada de la empresa. Por ejemplo, si la empresa prevé adquirir equipos electrónicos para su posterior comercialización, necesitaremos establecer diversos criterios:

1. Personal necesario.

1. Sistema de almacenaje.

1. Distribución de los equipos a los puntos de venta.

1. Circuitos documentarios

1. Trabajos de control administrativo y financiero. Etc.

Teniendo en cuenta este aspecto dinámico y teniendo en cuenta también que participarán varios departamentos, deberemos preparar previamente las correspondientes estructuras de coordinación y logística.

PRINCIPIOS DE COORDINACIÓN

La responsabilidad de establecer e integrar los esfuerzos de los distintos departamentos y las personas que los integran corresponde, en primer lugar, al Director General y subsidiariamente a cada Jefe o Director de Departamento. Esta coordinación se establece a través de las relaciones colaterales de los mandos intermedios, mediante una interrelación eficaz.

Esta coordinación debe ser establecida en los primeros momentos de la implantación, cuando es más fácil conseguir el consenso o acuerdo general.

Cuando existen varios grupos de trabajo, cada uno de ellos debe establecer contacto con el otro, pero puede ocurrir que si se incorporan nuevas personas durante el proceso, empiecen las dificultades y retrasos.

Como podemos comprobar, la coordinación es un proceso continuo y los gerentes deben aplicar soluciones adicionales, pero tratando siempre que prevalezcan los criterios o principios generales y no improvisar en cada ocasión.

RESUMEN

1. Conseguir una coordinación eficaz resulta difícil, debido sobre todo, a la naturaleza funcional de las empresas que desean que todo su personal actúe siempre en la misma dirección, pero como hemos comprobado en la realidad esto no es totalmente posible.

2. Las grandes empresas disponen de especialistas muy experimentados y con conocimientos en los sectores claves de la misma; pero conseguir que estos especialistas tengan uniformidad en sus puntos de vista, también es una tarea difícil.

3. Por tanto consideramos que debe existir un cierto equilibrio entre la dimensión de la especialización y los fines corporativos.

4. Algunos de estos especialistas consideran que sus funciones y experiencias es lo más importante, lo que puede desvirtuar los principios de la dirección por objetivos y pierde valor. Estos especialistas ven el mundo desde su torre de marfil.

5. El grado de coordinación eficaz estará en función del perfil de la empresa y su cultura organizativa.

EJEMPLO

En un país como Estado Unidos, la población es una mezcla muy variada de distintos orígenes culturales. Al mismo tiempo, el grado de especialización que existe en las empresas es muy amplio. En este ambiente, se hacen grandes esfuerzos para que los ejecutivos superiores consigan en perfecto equilibrio en su estrategia de comunicación.

Del mismo modo, en España, una empresa familiar puede estar dirigida por el cabeza de familia de forma autocrática, y donde el personal tiene un origen similar. En este tipo de cultura organizativa no será muy difícil coordinar las actividades de los empleados, puesto que todos comparten actitudes parecidas hacia el objetivo o propósito de la empresa. Pero, como es obvio, este tipo de empresas adolece de un consejo de dirección especializada.

EJEMPLO PRÁCTICO

AMSTRAD se convirtió en una empresa innovadora en el mercado informático, debido en gran parte al ímpetu empresarial de Allan Sugar, fundador de la compañía. Uno de sus logros principales fue conseguir que los especialistas (los ingenieros) pensaran en términos comerciales, de forma que un nuevo componente para sus ordenadores fuera directamente del diseño a la producción, sin pasar por los estadios de prueba piloto y demás análisis que son comunes en la cultura de la ingeniería de sistemas. Aunque ésta no fue la única razón del éxito de la compañía, éste fue un factor decisivo.

La capacidad de comunicación es uno de las carencias de los ingenieros que acceden al área comercial. La liberalización de los sectores puntas de la economía (comunicación, energía, etc.) ha impulsado la demanda de ingenieros con aptitudes comerciales. Estos profesionales con conocimientos técnicos y con capacidades de venta son los perfiles más solicitados pero los más difíciles de localizar. El mayor déficit de estos profesionales son: las relaciones publicas; no tienen problemas para gestionar un proyecto y/o producto, pero si para abrir mercados donde vender los mismos.

Las nuevas incorporaciones a puestos comerciales de los ingenieros se basan en una formación complementaria en el área comercial, sobre productos de la empresa y el desarrollo de las habilidades comerciales. Normalmente estos profesionales huyen de la venta, por desconocerla, o por parecerles poco "honorable" para su carrera profesional y no perciben que el área comercial unida a la técnica puede enriquecer sus expectativas.

Las empresas de selección tienen dificultad para la localización de ingenieros que estén dispuestos a vender y las empresas están desarrollando programas de formación comercial específicos. Entre las características de la demanda, a estos profesionales se les pide: Capacidad de aprendizaje, relación personal y organización. Facilidad para captar y fidelizar la cartera de clientes. Comunicación y relaciones públicas e iniciativa y conocimiento del negocio.

¿Cuántos años han tenido que pasar para que las industrias se den cuenta que la figura del vendedor ha pasado de ser "despreciable " a ser "imprescindible".

TAREA

Realice un organigrama que muestre la relación de comunicación entre los departamentos de la organización en la que Vd. tenga experiencia: escuela /universidad /empresa /negocio familiar.

PREGUNTAS

1. ¿Qué significado podemos darle a la definición"mentalidad de especialista?

2. ¿Por qué asimilamos las comunicaciones con el movimiento de las maderas en el mar?

3. ¿Qué fuerzas actúan en la comunicación entre personas

4. ¿Por qué es importante la coordinación entre los departamentos de Venta, Producción y Compra?

5. ¿Cómo funciona un comité de planificación de I+D+i?

6. ¿Cuándo deberemos implementar una estrategia de comunicación?

7. ¿Qué es la "planificación corporativa"?

8. Destaque los principios básicos de una coordinación efectiva.

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

UNIDAD 4 TEMA 13

1. Este tipo de estructuras limita la eficacia de la gestión. La empresa depende exclusivamente del personal clave, limita la promoción profesional y no favorece la motivación personal.
2. Supone dividir una organización grande en varias unidades de negocio, que prácticamente son unidades autónomas o independientes.
3. Las principales ventajas son: los gestores de estas unidades de negocio son los responsables directos de la gestión; se pueden implementar más técnicas de gestión; menos problemas a la hora de controlar la gestión; se puede medir con más facilidad el trabajo individual.
4. La descentralización funcional se produce cuando un departamento o sección que por sus características tiene responsabilidad directa dentro de la organización, (por ejemplo: el departamento de marketing).
5. Los procesos de gestión y liderazgo se dividen en distintas unidades de trabajo delegadas. Se crean unidades de responsabilidad especializada para aconsejar al empresario en la gestión adecuada.
6. Es importante elegir al ejecutivo que tenga mayor experiencia y especialización para que tome decisiones correctas y justifique plenamente la delegación.
7. A) Si la organización requiere uniformidad en las decisiones. B) Cuando los órganos ejecutivos optan por tomar las decisiones desde la unidad central. C) Cuando la fuerza de la empresa reside en la gestión superior.
8. Cuando la empresa cuenta con una plantilla muy amplia, será más interesante, desde el punto de vista económico, descentralizar. La complejidad dependerá del grado de diversificación: número de productos, crecimiento de los mercados, etc.
9. Racionalizando los procesos, es decir, reduciendo la burocracia y dando suficiente autonomía a las unidades de negocio individuales para que tomen sus propias decisiones sin tener que depender necesariamente de la unidad central.

UNIDAD 4 TEMA 14

1. El lenguaje en un "código" que puede significar cosas diferentes para personas distintas.
2. Un lenguaje raro o jerga profesional pude ser inadecuado porque el receptor del mensaje no entenderá correctamente lo que se pretende que realice y por tanto no podrá conseguir los objetivos del emisor.
3. Es el proceso por el cual el receptor parafrasea el contenido del mensaje en sus propios términos y criterios.
4. A) Será clara. B) Será rápida. C) Deberá obtener algún tipo de respuesta del receptor, y C) Se basará en una buena relación personal.
5. La comunicación efectiva se basa en que todos los procesos por los que se transmite y recibe la información, las actitudes, ideas y opciones, propugnan una sólida base para el entendimiento o acuerdo entre todos los participes.
6. A) Lo que importa no es lo que decimos sino lo que oye o escucha nuestro interlocutor. B) ¿Comprende perfectamente lo que le decimos? C) La relación se basa más en la emoción que en la lógica. D) Hemos de estar preparados para escuchar más que hablar. E) ¿Hemos transmitido todos nuestros objetivos, y F) ¿Estamos utilizando los canales correctos?
7. La comunicación oral es personal, de dos vías, flexible, sencilla y rápida. La escrita tiene más personalidad, es más exacta, permanente y puede llegar a mayor número de receptores.
8. La comunicación oral consigue una comprensión compartida y por ello es un canal muy eficaz en la comunicación.
9. Cuando el oyente no escucha es que está preparando su respuesta, en vez de estar al hilo de la conversación. El que habla está diciendo la parte esencial de su comunicado, mientras que el oyente prepara la respuesta.
10. A) Malas condiciones físicas para comunicarse. B) Preocupación o tensión en el oyente. C) Prejuzgar el tema como poco interesante. D) Mal momento del que habla. E) Falta de organización, y C) Animosidad personal entre ambas partes.
11. Sí. Las personas con una baja autoestima o mala opinión de sí misma, tienen a veces gran dificultad en comunicar con otras.

UNIDAD 4 TEMA 15

1. El componente vital es la estructura de la red de comunicación.
2. A causa de que las políticas de comunicación se desarrollan intuitivamente o al azar. No todos los gestores cuentan con el conocimiento necesario para diseñar una correcta estrategia de comunicaciones.
3. Es el método utilizado para enviar un mensaje al receptor, pero no deberemos nunca confundirlo con el contenido del mensaje.
4. Los diversos tipos de canales de comunicación, son: A) Reuniones (formales e informales), B) Instrucciones y órdenes generales, C) Memorando y cartas, D) Tablón de anuncios, E) Aplicación de nuevas tecnologías: teléfono, fax, correo electrónico, etc. y F) Relaciones con el personal a través de cuerpos representativos.
5. No, pues en las organizaciones pequeñas y medianas las comunicaciones importantes o urgentes pueden realizarse personalmente, que es el medio más eficaz de comunicación.
6. Deberemos introducir grupos de trabajo que propongan y discutan los cambios antes de introducirlos; conseguir comentarios y sugerencias de este equipo que justifique el cambio propuesto al modelo o plan inicial.
7. Sí. La respuesta que consigamos de estas consultas dependerá de sus esperanzas y actitudes. No existe un método perfecto, sólo el que se ajuste en cada caso a unas circunstancias concretas.
8. La esencia de la comunicación en la gestión empresarial es combinar el contenido de la comunicación con el canal de comunicación utilizado.
9. La información en su categoría "tiene que" son: a) políticas y objetivos de la compañía, b) resultados previstos y alcanzados, c) prospecciones de futuro, d) normas de calidad del servicio, e) como mejorar la eficacia y la productividad, f) salud, seguridad y bienestar social y, g) planes de formación.
10. Sí. El personal necesita saber "porqué" se toman las decisiones; esta postura por parte de la dirección mejora el clima y moral de los trabajadores y promueve la libre discusión de todos los problemas y proyectos que se vayan a introducir en la gestión de la empresa.
11. Un canal eficiente deberá ser capaz de enviar mensajes claros y permitir la mejor comprensión del mismo. Debe ser rápido, permitir el comentario de quien lo recibe y basarlo en una cordial relación personal.
12. Son eficaces porque se realizan por un método oral, en pequeños grupos, que permiten el comentario o feedback.

UNIDAD 4 TEMA 16

1. Los objetivos del departamento de ventas son vender tantos productos como le sea posible, lo que le permite alcanzar buenos incentivos. Esto puede llegar a ocasionar problemas en el departamento de producción, donde es posible tengan dificultad para cumplimentar los pedidos en las fechas de entrega contratada por los vendedores.
2. Un gestor funcional tiene que tratar de informar al gestor de línea sobre la política de la empresa y aconsejarle la gestión adecuada en su área de especialidad, sin menoscabar de ninguna manera su autoridad y/o capacidad.
3. A veces los representantes de estos comités, la mayoría de ellos trabajadores, presentan sus propuestas o materias de trabajo, en contraposición de las ideas de la Dirección.
4. Los comités son un componente esencial para coordinar las actividades de los distintos departamentos, para poder conseguir una serie de objetivos comunes y compartidos, muy distintos a los fines de los departamentos estancos e inmovilistas (reinos de taifas).
5. Esto se puede conseguir adoptando una actitud firme y decisiva por parte del empresario; debe presentar sus tesis en términos que sean entendidos y aceptados por los empleados, mostrando siempre un deseo auténtico de consultarles y adoptando un talante abierto y honesto.
6. Los problemas más comunes en la comunicación son: 1. Falta de confianza por parte del personal de que se distribuirán equitativamente las recompensas. 2. Crear interdependencia entre las personas, y 3. Llegar a acuerdos comunes en la estructura social de la organización.

UNIDAD 4 TEMA 17

1. Una mentalidad "especializada" significa adoptar una actitud sobre los problemas de la empresa tratado de forma excesivamente profesional, en vez de adoptar orientaciones más flexibles para conseguir fines globales y generales.
2. Como las maderas del mar, las comunicaciones se moverán en una dirección, pero pueden cambiar bruscamente cuando aparecen nuevos problemas o propuestas.
3. A las personas les motivan o influyen aquellas otras personas cuyos fines son los mismos, aquellas personas influyentes cuyas opiniones son tenidas muy en cuenta.
4. La coordinación asegura las existencias de las materias primas, los plazos de producción y distribución, todo ello organizado de tal forma que se puedan cumplimentar los pedidos gestionados por el departamento comercial.
5. Este comité se reúne con regularidad para coordinar todas las actividades relacionadas con el desarrollo de un nuevo producto o renovación de los existentes.
6. Se implementará cuando un proyecto requiere la cooperación de otras personas no relacionadas en la misma estructura lineal.
7. En un plan que considera los requisitos de un proyecto o empresa, una vez determinados y decididos los objetivos del mismo. Hace hincapié en como hay que identificar el trabajo necesario, como distribuirlo y coordinarlo.
8. Debe ser continua y deberá organizarse desde un principio y considerar y valorar la relación entre todas y cada una de las partes que intervienen

Unidad 5 Gestión de los Grupos Primarios

Tema 18 La Gestión del Conflicto

Este Tema trata de la gestión de los conflictos internos de la empresa y como resolverlos de forma positiva. Define lo que significa "conflicto" dentro del contexto de una organización empresarial. Muestra los efectos positivos del conflicto y distingue los distintos tipos de conflictos.

INTRODUCCIÓN

Los problemas más comunes en la gestión empresarial más comunes: absentismo laboral, baja productividad, cambios continuos en las plantillas, mal clima y moral baja, etc. que afectan directamente a la vida de los grupos primarios. Este problema podríamos resolverlo, si desde el inicio de las actividades empresariales realizamos una cuidadosa selección del personal.

Los trabajadores desean siempre formar parte de grupos en los que encuentren seguridad y donde sean debidamente reconocidas sus cualidades personales y profesionales. Estas manifestaciones se expresan ante todo en términos de cómo se les considera en la empresa y estas consideraciones son más importantes desde el punto de vista social, que las demandas salariales.

Las quejas de los empleados no siempre se manifiestan o se basan en hechos, sino que aparecen sintomáticamente y hay que diagnosticarlos, como hacen los médicos. Por ejemplo, una persona que está enferma de gripe tendrá síntomas como: dolor de garganta, mucosidad nasal y dolor de cabeza, pero si el médico le receta un spray para tratar de despejar la nariz no atacará la causa del problema. Por eso el médico tratará la infección viral mediante antibióticos.

Uno de las misiones principales del gestor es la de resolver los problemas, sobre todo, humanos. Por eso podemos compararle con el médico y deberá entender que las quejas de los trabajadores son los síntomas de problemas mayores, que no saben como evidenciarlo o, ni siquiera se dan cuenta ellos mismos. Al igual que el médico, el gestor no conseguirá nada si se limita solo a resolver las quejas (paños calientes).

Un sistema de comunicación abierto que propugne la cohesión, reducirá el riesgo de malentendidos y conflictos. Los cambios ambientales que afectan a los trabajadores de la empresa se aceptan más, cuando se permite a estos trabajadores participar en la toma de decisiones, en asuntos que sean importantes, en este sentido.

TEORÍA BEHAVIORISTA

Cyert y March desarrollaron una teoría sobre la toma de decisiones en su libro "Teoría Behaviorista de la Compañía" (behavior = comportamiento, conducta) donde la organización de la empresa está sostenida por dos vertientes esenciales, pero opuestas:

a). Un sistema de procesado de la información.

b). Un sistema de toma de decisiones.

Desde el punto de vista de estos autores, esta separación significa que cada sistema sigue fines distintos, con los que se llegan a determinar objetivamente las distintas prioridades dentro de cada departamento y por ello la necesidad de contar con profesionales para resolver los conflictos internos.

Estas personas son asignadas a los distintos departamentos donde deben detectar y solucionar los problemas y para ello necesitan recibir puntualmente información de la Dirección General para basar en ellas sus decisiones. Por eso cada departamento valora sus propios objetivos como algo muy importante para el conjunto de la organización.

Estas teorías hacen hincapié en cuatro aspectos de la organización:

1. Resolución incompleta del conflicto: Se trata de una falta de acuerdo que lleva a soluciones intermedias pero admisibles, pero que no son la ideal ni la óptima.

1. Evitar la incertidumbre: Las personas procuran evitar solucionar los problemas que les supongan muchas dudas; en su lugar prefieren resolver los problemas más urgentes.

1. Enfoque del trabajo centrado en el grado de dificultad: Esto desemboca en un intento de buscar soluciones que no se habían contemplado cuando el problema se detectó al principio.

1. Aprendizaje en la organización: Los ejecutivos de la empresa cambiarán o adaptarán sus fines en función de resultados de experiencias anteriores.

CONVENIOS LABORALES

Los convenios laborales son esenciales para resolver un conflicto dentro de la organización. El concepto de "convenio laboral" reconoce que el conflicto existe y que por tanto hay que resolverlo a todos los niveles de la organización.

En este sentido los convenios son la racionalización y resolución de un conflicto. Si se le considera inevitable, habrá que establecer los procedimientos para controlar los efectos del mismo.

Gran parte del procedimiento de las relaciones entre los trabajadores y la empresa, se ocupa de los puntos clave por los que los que tienen que pasar todos los grupos, para tratar de resolver el conflicto sin interrumpir el trabajo normal de la empresa.

Por ejemplo, un procedimiento de quejas se negocia muchas veces entre la Dirección de la empresa y los representantes sindicales; el objetivo de la empresa es retener y controlar el problema durante el tiempo necesario antes de que los trabajadores vayan a la conflictividad laboral. Si se adoptan normas o procedimientos correctos para resolver el conflicto, podremos hallar soluciones al principio de los acontecimientos (quejas iniciales).

En un procedimiento típico inicial de quejas, se estipularán varios pasos:

1. La persona o grupo presentará formalmente la queja al Director del Departamento.

1. Si el problema no se resuelve en primera instancia, el asunto pasará al representante sindical que concertará una entrevista entre las partes.

1. El paso siguiente, en caso de desacuerdo, se implicará a los mandos intermedios o encargados de mayor rango.

1. En el supuesto de no llegar a un acuerdo o que el caso sea grave, el asunto pasará a la Dirección General de la empresa, con la participación de los representantes sindicales o la intervención de arbitraje neutral.

En estos pasos previos se deben calcular los tiempos y las reglas necesarias para impedir que los trabajadores pasen a acciones contundentes, hasta no haber agotado todas las posturas o vías para resolver el conflicto y llegar a un acuerdo final.

Como es obvio, esta circunstancia no podrá impedir que los trabajadores hayan tomado acciones unilateralmente, como por ejemplo, una "huelga salvaje". Esta situación puede debilitar o afectar gravemente los acuerdos que se están negociando, y las graves consecuencias que la huelga puede tener para la empresa.

LA NEGOCIACIÓN

La negociación y la discusión son los instrumentos utilizados por ambas partes del conflicto para su resolución. Ambos antagonistas se sientan a negociar con el fin de alcanzar los acuerdos que beneficien mutuamente tanto a la empresa como a los trabajadores.

Los negociadores para ser efectivos, necesitan:

1. Decidir lo que desean obtener, lo que es prudente aceptar y hasta donde puede llegar su oferta de colaboración.

1. Indicar con claridad y firmeza desde el inicio, lo que se demanda o reivindica.

1. Formular las cuestiones clave para establecer los requisitos mínimos y máximos y las áreas donde incidirán los resultados.

1. Estar dispuesto para hacer concesiones en puntos o factores no esenciales.

1. Trabajar en la dirección adecuada para que el acuerdo final beneficie a ambas partes.

1. Estar preparado para ofrecer un acuerdo donde las objeciones de cada parte sean coincidentes.

La negociación es un arte y una habilidad. Algunos gestores tienen una gran dificultad para estas cuestiones, pero todos ellos pueden mejorar su eficacia si aplican reglas basadas en la buena disposición y sentido común.

CÓMO DETECTAR LOS SÍNTOMAS DEL CONFLICTO.

En casi todas las empresas se dan situaciones donde se evidencian conflictos. Algunos son de tipo cuantitativo y otros de tipo cualitativo y no son fáciles de evaluar. En primer lugar detectaremos los síntomas que se pueden cuantificar y si analizamos el problema en profundidad, podremos descubrir la base de una correcta decisión.

Deberemos registrar los casos que se produzcan sobre absentismo y falta de puntualidad y si al cabo de cierto tiempo la situación sigue aumentando, es porque existe un grave problema o deterioro moral. Generalmente, es el departamento de Recursos Humanos quien controla estas incidencias, pero esto no es excusa para que cada Jefe de Departamento asuma su responsabilidad directa en el conflicto.

El control interno en cada departamento puede muchas veces detectar una zona o sección conflictiva que necesita atención especial o urgente. Donde la medición del conflicto es más exacta es en el conjunto de la mano de obra de los departamentos de producción. Esto variará de una industria a otra y de un departamento a otro, pero existen estadísticas que desvelan el número de estos movimientos internos de las empresas en estas materias. El seguimiento en la evolución de estas cifras a lo largo de cierto periodo, nos indicará la creciente o decreciente actualidad o vigencia del conflicto.

Una deficiente calidad de los productos terminados puede ser muchas veces debido a que los trabajadores estén con la moral baja y, cuando esto no sea una prueba evidente en si misma, lo pueden corroborar otras pruebas.

Las empresas bien organizadas que utilizan técnicas modernas de gestión y donde el trabajador participa activamente en los procesos productivos, no tienen que utilizar inspectores de calidad para verificar la consistencia del producto. Los productos terminados van directamente de la línea de producción al almacén para su posterior distribución física.

Un historial de huelgas continuas y casos de sabotajes internos son en buena medida un alto grado de conflictividad. Estos graves problemas indican una moral muy baja y pueden representar a las empresas pérdidas irreparables, tanto económicas como de prestigio e imagen. Es conveniente detectar lo antes posible las primeras señales del conflicto, es vez de dejar que la situación se deteriore hasta el punto de que ésta sea irreversible.

La propia frustración de los trabajadores es un síntoma de conflicto, pero ésta situación no puede medirse fácilmente. Por este motivo el gestor debe ser consciente de lo que está pasando y observar los posibles conflictos que se puedan estar generando en la mano de obra. Estos síntomas, generalmente, varían de una persona a otra y se detecta por la apatía, mal humor, conducta poco participativa, etc.

LA APARICIÓN DE CONFLICTOS

La aparición de conflictos laborales en las empresas es inevitable por la competitividad entre los mismos empleados a causa de políticas internas autocráticas o porque los trabajos o tareas no están bien definidos.

La mayoría de los trabajadores piensa que tiene una buena relación con sus compañeros. Sin embargo, donde aparecen las tensiones de forma más acusada es entre los jefes y subordinados. Casi una cuarta parte de las horas que tiene un año, las pasamos trabajando. Así que en muchas ocasiones quienes son nuestros compañeros se convierten también en nuestros amigos.

Por consiguiente, si existe un mal ambiente en nuestro lugar de trabajo, toda nuestra vida se verá afectada negativamente, aunque paradójicamente, los conflictos laborales pueden tener su lado positivo.

En el cuadro siguiente vemos como son las relaciones entre las distintas personas en el trabajo.

Fuente: Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo (CIS 1997)

¿CUALES SON LOS FACTORES PRINCIPALES QUE CAUSAN UN MAL CLIMA LABORAL?

1. Falta de motivación. Se produce cuando el trabajador no tiene clara sus funciones y no sabe lo que se espera de él. La falta de participación y que a un empleado no se le pida opinión, también influye en su comportamiento. La ausencia de incentivos, como el reconocimiento de un trabajo bien hecho, contribuye a que el trabajador pierda ilusión.

1. Rumores. Resultan especialmente críticos los momentos de confusión, como por ejemplo, una posible "regulación de empleo", la absorción de una empresa por otra, etc. genera desconfianza, sobre todo si la empresa no facilita suficiente información.

1. Mobbing o acoso moral. Es un proceso por el cual un individuo es atacado psicológicamente. Esta agresión es difícil de apreciar y consiste en menospreciar a esa persona, asignarle tareas sin sentido, ridiculizar una discapacidad, etc.

1. Remuneración escasa. Es un factor importante, sobre todo, si existen agravios comparativos.

Según un informe del CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas) lo que más se valora de un empleo, aparte de las condiciones económicas, es un buen ambiente laboral, por lo que una situación tensa, a veces, acaba con el abandono del puesto de trabajo.

Los indicios de que el clima laboral está deteriorándose suele ser bastante evidente:

1. Formación de bandos (Grupos antagónicos).

1. Cumplimiento del horario a "rajatabla".

1. Muestras de apatía hacia todo lo relacionado con la empresa.

1. Realización mecánica de las tareas.

1. Discusiones de los empleados por cuestiones triviales.

1. Síntomas como fiebre, ansiedad o irritabilidad.

Existen además, ciertos detonantes que hacen que el empleado sea mucho más consciente del mal ambiente laboral:

1. Sueldo. Cuando se han realizado los incrementos anuales y el trabajador estima que no se han cubierto sus expectativas. También se aprecia rápidamente en caso de que no se recompense automáticamente el sobre esfuerzo que está aportando y que para la empresa se está traduciendo en beneficios económicos.

1. Jefes autoritarios. El trabajador no desarrolla sus capacidades y su iniciativa se ve recortada.

1. Experiencia. Las personas con más experiencia detectan antes los conflictos laborales y disponen de más recursos y estrategias para resolverlos. El mal ambiente tiene como consecuencia la disminución en el rendimiento de los trabajadores y la falta de consecución de los objetivos de la empresa.

RESUMEN

1. En toda organización empresarial los conflictos son inevitables, como consecuencia de las relaciones internas.
2. Los gestores disponen de soluciones alternativas para resolver los conflictos internos, desde aplicaciones racionalizadas hasta técnicas modernas de participación, con una estrategia de comunicación abierta. El mejor enfoque para su organización dependerá básicamente, de las circunstancias que concurran en la misma.
3. El empresario debería conocer las consecuencias de no resolver a tiempo un conflicto. Para ello deberá desarrollar una actitud abierta dentro de su empresa y tratar de detectar los indicios de conflictos encubiertos y de baja moral entre sus empleados. También deberá aplicar sus propias experiencias y habilidades en comunicación, negociación y gestión empresarial.
4. También es importante que fomente y desarrolle el contacto con sus trabajadores para que encuentren siempre en él una fuente de seguridad y posición. El buen clima laboral se alcanza cuando el trabajador se siente participe de la empresa, cuenta con la facilidad para aumentar su formación, no sufre discriminaciones y le ampara una planificación, por ejemplo, para evitar accidentes laborales.
5. Una buena política de retribuciones, inversión en formación y beneficios sociales, etc. contribuyen a que exista un buen ambiente en la empresa.

Todos estos factores son muy importantes en los momentos en que la empresa evolucione positivamente y habrá que dejar que los grupos participen plenamente en los conflictos que inevitablemente surgirán, como resultado de dichos cambios evolutivos.

EJEMPLO PRÁCTICO

Schelling y Aumann ganaron en 2005 el premio Nóbel de Economía por sus estudios sobre conflictos. Con sus teorías, asegura la Academia Sueca, podrían contribuir a mejorar las negociaciones entre patronal y sindicatos, si ambas partes conocieran sus teorías.

Los catedráticos responsables de concederles este galardón, justificaron su decisión asegurando que la razón por la que algunos grupos de individuos, asociaciones y naciones son capaces de negociar en consenso mientras otros se ven torturados por constantes conflictos, es explicable por medio de "la teoría interactiva" presentada por estos científicos, "método infalible y dominante en el momento de solucionar los problemas tan viejos como la Humanidad".

En su obra "La estrategia del Conflicto", publicada a finales de la década de los 50, explicaba Schelling cómo uno de los actores de una negociación en su toma de posición empeora su situación si en vez de atacar, insinuando su capacidad de tomar represalias, avanza a piñón. La vieja fórmula "ataca, si quieres ganar la guerra", sigue siendo válida ya que la posibilidad del contraataque es más vital que la de soportarlo.

Esta idea es aplicable a todo tipo de gestiones en política económica, desde las negociaciones entre empresas y los pactos salariales hasta las transacciones y estrategias de mercado.

EJERCICIO

Seleccione entre los periódicos o revista de negocios uno o dos conflictos dentro de una empresa. Trate de analizar los problemas desde dos puntos de vista:

1. Uno que muestre una resolución positiva del conflicto.
2. Otro que explique como se ha permitido que el conflicto se descontrole.

PREGUNTAS

1. ¿Cómo se asemeja la labor de un gestor que se enfrenta a una queja, con la del medico que trata a un paciente?

2. ¿A que se debe que aparezcan síntomas como: absentismo, baja productividad, cambios continuos en las plantillas, mal clima y baja moral?

3. ¿Según Cyert y March, como surgen los conflictos internos?

4. Indique los puntos de vista de estos autores sobre la toma de decisiones en las empresas.

5. ¿Cómo se regulan los conflictos en los convenios laborales?

6. ¿Cuales son los pasos a seguir en un procedimiento de queja?

7. ¿De qué manera influye en la Dirección de la empresa, la independencia en un procedimiento racionalizado?

8. ¿Qué habilidades precisa un gestor para llegar a ser un negociador eficaz?

9. ¿Cómo podremos medir los síntomas de moral baja?

10. ¿Cuales son los síntomas de la frustración?