COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Frente a la resistencia al cambio deberemos analizar la situación, para así detectar que factores causan dicha resistencia junto a su fuerza relativa.
Para superar la resistencia y efectuar el cambio, recomendamos los pasos siguientes:
- Crear un ambiente distendido para exponer la necesidad del cambio a las personas afectadas.
- Seleccionar los interlocutores idóneos ante estas personas para que transmitan la información de forma fidedigna.
- Persuadir a estas personas de que el cambio propuesto es una buena alternativa.
- Usar técnicas de participación para permitir una perfecta adaptación de los trabajadores para que contribuyan ellos mismos a la estrategia final.
- Asegurar que los cambios propuestos y su implantación sean dignos de crédito.
Hemos de aceptar que las actitudes proyectadas pueden no ser aceptadas por todos. El cambiar una actitud desfavorable en una persona es como tratar de evitar un choque, emocionalmente hablando; existen ciertos tipos de personas con sistemas de actitudes tan arraigados que son casi imposible de cambiar.
No existe "una regla de oro" eficaz para un cambio de actitudes; los factores personales son muy importantes y lo que puede resultar efectivo en una persona, fracasará en otra.
RESUMEN
1. Los gestores pueden propiciar una atmósfera adecuada si siguen los consejos contemplados en este tema. Para crear una nueva actitud al cambio debe intervenir el personal clave y se dé un ambiente óptimo para que dicho cambio sea aceptado fácilmente por los trabajadores. También los gestores tienen que estudiar sus propias actitudes respecto al cambio y la posible resistencia con que se van a encontrar.
2. Hemos comprobado la importancia de los grupos formales y la participación de los trabajadores para efectuar los cambios. Es muy importante dar crédito a los mismos para la puesta en marcha de los cambios y que el conjunto de la empresa esté dispuesta a aceptar el mejor de los cambios, que en definitiva beneficia a todos.
3. La resistencia de los trabajadores al cambio se relaciona con las necesidades de seguridad insatisfechas, por lo es necesario que la Dirección de la empresa trate de crear un ambiente propicio para que se acepte el cambio con facilidad.
4. El cambio de actitud puede ser muy difícil de conseguir, pero esta oposición puede ser un factor clave para llegar a efectuar cambios que beneficien a todos por igual. Es importante que los gestores tengan en cuenta la naturaleza de las actitudes, según detallamos a continuación:
- Pensar siempre que, a pesar del cambio, es mejor cambiar que permanecer inalterables.
- Las actitudes tienden a organizarse en varias actitudes o sistemas de valor.
- Estos sistemas de individualidades se adquieren de otras personas, a menudo identificadas en grupos, y rara vez son creados por la persona.
- Algunos sistemas de actitudes son más significativos que otros por estar estrechamente vinculados con la imagen propia del individuo.
EJEMPLO PRÁCTICO (I)
Gracias a la lectura, una persona ha aprendido sobre el resurgimiento de las economías orientales y sobre todo las distintas escuelas ideológicas sobre este tema. Quizá ha llegado a la conclusión y convencimiento que los planteamientos teóricos de la escuela A, son los correctos. Será difícil que cambie esta actitud porque está firmemente convencido, pero podrá revisar sus ideas a la vista de nuevas teorías basada en pruebas que así lo corroboren.
Comparamos esta actitud positiva con las del profesor o catedrático de Economía que promulgó la teoría A que durante toda su vida basó en ella su carrera. Ahora los nuevos postulados sugieren que la teoría correcta es de hecho la B y la vida del profesor aparecerá de pronto como obsoleta, inútil y ya pretérita. No deberíamos sorprendernos que este profesor se niegue a aceptar la nueva evidencia como válida.
EJEMPLO PRÁCTICO (II)
Tras el boom de las punto-com, pocas empresas cayeron tanto en valor como EMC, un fabricante de equipos de almacenamiento de información líder en su sector. La capitalización de mercado de EMC alcanzó su punto máximo a finales del año 2000 con 225.000 millos de dólares (mas de 175.000 millones de euros), una cifra superior al valor combinado de los seis principales fabricantes de automóviles del mundo—y descendió sorprendentemente el noventa por ciento durante los siguientes nueves meses.
Su récord de pérdidas, de casi mil millones de dólares durante el tercer trimestre de 2001, hizo que muchos analistas se preguntaran si el rey del almacenamiento estaba a punto de ser destrozado sin ceremonias.
Desde entonces EMC, con sede en Hopkinton (Massachussets) ha dado un giro espectacular. La empresa ha posicionado su estrategia en el suministro a pequeñas y medianas empresas sí como a bancos y aerolíneas importantes. Además ha diversificado en software y servicios mediante una serie de adquisiciones, reduciendo así su anterior dependencia del hardware.
Los resultados de hoy son impresionantes: los beneficios del primer semestre de 2005 subieron un 93%, los ingresos han regresado a los niveles anteriores a la caída, y las actividades principales de EMC están creciendo el doble de rápido que la tasa general de la industria del almacenamiento. Sin embargo, las cifras no son más que el esbozo de la historia.
Si profundizamos en los datos, descubriremos que la transformación de esta compañía, dirigida por su presidente ejecutivo Joseph M. Tucci, ilustra el sutil y a veces doloroso proceso de interiorizar el cambio tras llevarlo a cabo. Después de todo, Tucci empezó a trabajar como presidente y director de operaciones a principio de 2000 cuando el crecimiento parecía imparable. Lo que describe como una "impresionante cultura dinámica" reforzaba el empuje de la empresa.
El enfoque de Tucci se basaba en seis lecciones clave sobre la interiorización del cambio que pueden resumirse del siguiente modo:
- Cuanto más arraigada esté una actitud, más difícil será cambiarla.
- Objetivizar el problema, creando una plataforma sólida, evidenciando que el negocio del almacenamiento está a prueba de recesiones y este enfoque requería un franco análisis con los empleados.
- Avanzar paso a paso, el cambio debía hacerse a lo largo del tiempo, ya que intentar hacerlo todo a la vez sólo transmitiría confusión y crearía descontento.
- Aprovechar la inercia de una nueva estrategia aunque la supervivencia fue la primera prioridad.
- El cambio lo fue abordando, de forma pública, huyendo de la arrogancia y basándose en la humildad de sus acciones, separando entre sus principales colaboradores a los escépticos persuadiéndoles y motivándoles para que comprendieran que los nuevos procedimientos a implementar eran mejores y darían los resultados esperados, erradicando actitudes inmovilistas o erróneas.
- Conocer cómo cambiar la cultura de manera profunda y permanente.
EJERCICIO
El alumno deberá redactar unas notas para contestar a la pregunta: ¿Cuáles son a su juicio los principales retos con que el mundo de los negocios debe enfrentarse en estos primeros diez años del presente siglo XXI?
PREGUNTAS
1. ¿Porqué los gestores no aplican los resultados científicos de la escuela behaviouristas más frecuentemente?
2. ¿Por qué la resistencia al cambio es uno de los principales problemas de la industria informática?
3. Cite las cuatro razones por la cual los gestores se resisten a los cambios.
4. Indique los cinco niveles de necesidad según Maslow.
5. ¿Por qué es importante el nivel 2 de estas necesidades para que podamos entender la resistencia al cambio?
6. ¿Cómo podemos utilizar la jerarquía de Maslow para superar la resistencia al cambio?
7. ¿Qué factores son los que afectan para que los miembros de la organización se resistan a aceptar el cambio?
8. ¿Qué significa el término "actitud"?.
9. ¿Cuales son los principales aspectos de nuestras actitudes en la organización?
10. ¿Por qué se resisten al cambio las actitudes mas acusadas?
11. ¿Qué medida tomaría usted para cambiar las actitudes de su personal?
Unidad 6 Relación del Gestor con los miembros de la Organización
Tema 22 Responsabilidades sociales de la empresa
Este Tema analiza el contexto social de la gestión y el impacto en el medio ambiente. Relaciona los objetivos de la gestión y los problemas sociales y distingue las distintas áreas de responsabilidad social de la empresa.
INTRODUCCIÓN
En las empresas existen otras obligaciones, al margen de ganar dinero y velar por los intereses de los accionistas. Por ejemplo, las responsabilidades que tiene la empresa desde el punto de vista social.
En Europa no existe una uniformidad de criterio en materia social entre los distintos países y en la mayoría de los casos estas responsabilidades están determinadas por las leyes. Pero esta regulación en materia social no es sino la demanda de la opinión pública que se encuentra inmersa en cambios constantes.
Pueden existir conflictos en el papel que desarrollan los empresarios, cuyo deber inequívoco es la defensa de los intereses de la empresa. Pero es la misma sociedad en su conjunto la que demanda una serie de expectativas y el gestor se verá obligado a satisfacerlas. Obvio es señalar que, el gestor defenderá en primer lugar los intereses de la empresa en vez de los de la sociedad, puesto que son aquellas los que pagan sus salarios.
No obstante, la opinión pública va cambiando paulatinamente y se van formando en la sociedad grupos de presión que van demandando a las empresas acciones concretas para que éstas adopten una actitud más acorde con los problemas que crean los intereses económicos y comerciales.
El hecho de que la industria contamine el medio ambiente se reconoce como una enfermedad de nuestro tiempo que destruye paisajes, emite residuos tóxicos, que levanta construcciones inadmisibles, crea ruido y suciedad, etc.
RESPONSABILIDADES DE LOS GESTORES
En primer lugar debemos establecer las responsabilidades que la empresa tienen para con sus empleados.
El objetivo principal del gestor es obtener los mayores beneficios, aunque en empresas de gran tamaño existen otros importantes objetivos, como es el mantenimiento de su cuota de mercado, pues representa con mayor exactitud el valor de la organización al margen de los beneficios.
Dentro de estos conceptos, está la responsabilidad del gestor hacia los accionistas de la empresa. Esta podríamos considerarla como la primera de las directrices de un gestor profesional, experimentado y cualificado.
Estos gestores tienen a su vez la responsabilidad ante los empleados de la empresa, si bien la mayoría de los gestores relegan esta responsabilidad a un segundo plano. Se sentirán satisfechos si la empresa obtienen suficientes beneficios, lo que permitirá a los empleados continuar en sus puestos de trabajo. Con esto les basta para la estabilidad de su carrera profesional.
Existen leyes destinadas a proteger y defender a todas las partes implicadas. Por ejemplo : disposiciones legales para defender a los accionistas y sus intereses, si el gestor es culpable de fraude societario; hay leyes que protegen al empleado de tratos injustos o no razonables por parte del gestor (Estatuto de los Trabajadores), y existen leyes que protegen al público y a los consumidores, asegurando que las empresas no cometan abusos que pongan en peligro la salud y bienestar o sus ahorros (Asociaciones de Consumidores).
ÁREAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
A medida que surgen o se desarrollan nuevas actitudes, aumentan las obligaciones de las empresas y sus dirigentes.
La opinión generalizada es que los gestores son los responsables de mantener un nivel de vida y de renta justa y razonable para sus empleados. En las empresas españolas existen los llamados "comités de empresa" cuya mayor responsabilidad es vigilar y/o proteger los derechos de los trabajadores, sobre todo los peor pagados, fijando y apoyando los salarios mínimos interprofesionales. Si bien ésta es una responsabilidad que compete a los Sindicatos, los Empresarios y el Gobierno, son muchos los que piensan que los gestores tienen la responsabilidad moral de fijar niveles de salarios que no minen gravemente el nivel de vida del país.
En el ámbito de la Salud y Seguridad, existen en España muchas leyes para proteger a los empleados y los consumidores. Estas son áreas que demuestra cómo la ley responde a la opinión pública, y los empresarios, no todos, reconocen su responsabilidad de proporcionar condiciones de trabajo acorde con lo dispuesto en dichas leyes.
El objetivo de una de estas leyes es concienciar a los empresarios sobre la gravedad de los accidentes laborales y, en segundo lugar, facilitar las herramientas necesarias para que, investigando accidentes e incidentes y analizando sus causas, puedan llevarse a cabo medidas correctoras que las eliminen o controlen.
También hemos de reconocer que la mayoría de las empresas adquieren la responsabilidad para conseguir el bienestar de su personal más allá de lo que propugnan las leyes, con servicios tales como: planes de jubilación, servicios sociales y de ocio; todo esto ha sido bien desarrollado y las organizaciones modernas se ocupan en mejorar estos aspectos, puesto que dan al personal un sentido de compromiso, de integración y elevan su moral y confianza.
En España ha habido desde 1977 una modificación gradual de las actitudes de las personas hacia el papel de los sindicatos, lo que demuestra una vez más el dinamismo con el que hay que considerar las responsabilidades sociales de la gestión. Se daba por hecho que los sindicatos representaban al conjunto de los trabajadores y que tenían una función en la sociedad al expresar sus opiniones desde una postura o situación de fuerza. Esto ha ido cambiando con el tiempo y hoy se percibe que los sindicatos sirven a una minoría de los trabajadores, por lo que la obligación social de los empresarios de negociar con ellos, ha cambiado sustancialmente.
En cuanto a la protección de los consumidores va aumentando y los gestores tienen que responder a esta presión constante. El gestor acepta el código de conducta sobre transporte y suministro de mercancías peligrosas o contaminantes como algo razonable, pero todavía existe una resistencia a modificar enfoques tales como: publicidad, promoción de ventas y competencia desleal.
Quizás, con el tiempo, la actitud y la presión sigan creciendo hasta el punto de obligar a los empresarios a cambiar su enfoque, pero siempre existe el riesgo que alguno de ellos impidan que esto ocurra verdaderamente. La empresa tiene la responsabilidad ante la sociedad en su conjunto de impedir prácticas negligentes y de proteger el nivel de vida de los consumidores. Esto se ha convertido últimamente en un tema candente, bajo el concepto de responsabilidad social de la empresa actual.
TENDENCIAS FUTURAS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Posiblemente se incremente la presión sobre los organismos del Estado para que aumenten sus responsabilidades en materias sociales. Algunas de estas tendencias son:
- Y, utilizar la posición de consejero delegado para impulsar el cambio, liderando con el ejemplo.
- Reducir el consumo de energía y hallar formas más eficaces de conservarlas, al mismo tiempo de buscar otras alternativas.
- Estudiar las formas de reducir la conflictividad laboral.
- Progresar mas en el ámbito del trabajo combinando los sistemas tradicionales con las nuevas aplicaciones tecnológicas.
- Búsqueda de empleo a los más desfavorecidos.
- Mayor transparencia en la información y protección a los consumidores.
Ninguna organización deberá hacer uso indebido, directa o indirectamente, de los elementos medioambientales en los cuales trabaja. Los grupos ecológicos propugnan que las empresas deberían dedicar parte de sus recursos para cubrir sus responsabilidades sociales y les exigen a que éstas planifiquen correctamente sus proyectos, basando su desarrollo y puesta en marcha de acuerdo a las expectativas de la sociedad.
AUMENTO DE LAS RESPONSABILIDADES DE LA GESTIÓN
Podríamos argumentar que las empresas, algunas veces, se embarcan en un tipo de actividades más allá de sus funciones legítimas, pero en la mayoría de las ocasiones se basan en promocionar sus productos y servicios con un fin lucrativo, sin preocuparse de otros aspectos que no sean los estrictamente económicos.
Esto puede parecernos algo duro, y algunos pensarán que es totalmente injusto y que por una ganancia a corto plazo, se sacrifique lo que es herencia de todos. El problema para la industria es que cuando realiza prácticas "poco rentables", los costes lo ha de soportar el consumidor en precios más altos, y esto les supondría ser menos competitivos.
Podríamos decir que si la sociedad estuviera dispuesta a pagar precios más altos para cubrir los gastos extraordinarios de las empresas, si estas utilizaran sistemas en defensa del medio ambiente, no habría argumentos en contra para rechazar estos nuevos costes. Pero es claro que si el 50% de las empresas soportaran estos costes extraordinarios y el otro 50% no, éstos últimos tendrían considerables ventajas competitivas, lo cual no sería justo.
Además, podríamos argumentar que aquellas compañías que utilizaran algunos recursos para fines socialmente loables, podrían obtener mayor acumulación de poder, creando una imperfección en los mercados. Estos postulados, comentados desde un punto de vista teórico-liberal, y las responsabilidades que ello conlleva, deberían recaer en un Gobierno Internacional que rinda cuentas al mundo de sus acciones.
Pero esto es una utopía, dado que los países mas poderosos son los menos dispuestos a asumir estas responsabilidades que chocan frontalmente con sus intereses nacionales.
PROBLEMAS DE LA GESTIÓN
La mayoría de la sociedad desea que sean las compañías más importantes las que asuman sus responsabilidades sociales.
Pero existen problemas, porque si estas empresas trataran de satisfacer las demandas de la sociedad, se encontrarían con los siguientes obstáculos:
- Aunque las decisiones de estas actitudes sociales deberían ser tomadas por los ejecutivos corporativos, serían los ejecutivos medios de las empresas los que tendrían que llevar a cabo estas políticas, lo que les causaría posiblemente una tensión considerable.
- Los sistemas financieros, es decir las políticas de inversiones y de ganancias, deberían ser ajustadas o reestructuradas.
- Los beneficios e incentivos no serían los adecuados para un sistema solo preocupado de resolver los problemas del medio ambiente.
- Al tener las empresas y su personal, prácticas y sistemas basados en incentivar la producción y los beneficios, el mayor problema sería la falta de experiencia de la gestión en éste ámbito.
Un factor que deberemos tener en cuenta y que lleva a recientes demandas en las responsabilidades sociales de las empresas, son los rápidos avances en la tecnología (energía nuclear, industrias petroquímicas y agrícolas, etc.)
El análisis del coste y los beneficios son técnicas que se han aplicado hasta ahora para determinar el rendimiento y utilidades de las empresas, teniendo en cuenta tanto costes sociales como económicos. Siempre se tratan de incluir y cuantificar en lo posible, tanto factores de costes como de beneficios.
RESUMEN
1) La responsabilidad social de las empresas en general y sobre todo las industriales, implican un importante elemento de controversia. Es un tema muy delicado que durante los últimos años ha puesto en evidencia los crecientes temores de la humanidad por la preservación y conservación del medio ambiente.
2) Todo empresario, sea pequeño, mediano o grande, debe darse cuenta de estos procesos y reflexionar sobre sus propias actitudes por si son receptivos, o se resisten a los cambios. Llega un momento en el que el impulso por una mayor rentabilidad tiene que ceder paso a consideraciones más urgentes: la ecología.
EJEMPLO PRÁCTICO (I)
En los Estados Unidos de Norteamérica en la década de los 70 del pasado siglo se produjo un cambio en la estructura de la edad, lo cual, unido a la caída del dólar, las empresas decidieron introducir planes de jubilación anticipada, cargando estos nuevos costes sociales al resto de los empleados activos, sin solucionar totalmente el problema de los mayores.
La solución debería haber sido, el diseñar nuevos programas para seguir empleando a los mayores que querían seguir trabajando porque todavía estaban capacitados para hacerlo, al tiempo que solo aplicarían jubilaciones para aquellos que realmente no podían seguir trabajando. En la Europa del siglo XXI esto se ha tenido en cuenta y los resultados son francamente prometedores.
EJEMPLO PRÁCTICO (II)
El envejecimiento de la población mundial no cabe duda que reducirá la riqueza global, y con el fin de cubrir el déficit en ahorro y en riqueza financiera, las economías domésticas y los gobiernos deberán incrementar sus tasas de ahorro y aumentar los beneficios sobre los activos que ya posean.
Este envejecimiento, y a medida que se vaya incrementando, hará que los saldos bancarios (ahorros) dejen de crecer mientras los niveles de vida podrán estancarse. La razón es que la población de Japón, Estados Unidos y Europa Occidental, donde se crea y acumula la inmensa mayoría de la riqueza mundial, está envejeciendo rápidamente.
A lo largo de las próximas dos décadas, la edad media en Europa pasará de los 42 a los 51 años y en Japón, de los 43 a los 50 años. Debido a que las personas ahorran menos después de su jubilación y a que las generaciones más jóvenes en los años más productivos son menos austeras, las tasas de ahorro llevan camino de caer de manera espectacular.
En tan solo veinte años, la riqueza financiera de las economías domésticas en las principales economías del mundo podría ser, aproximadamente, 31 billones de dólares (24,7 billones de euros) menor de lo que sería si continuara la tendencia histórica. Si no se hace nada para impedirlo, la disminución en las tasas de ahorro global provocará una reducción en la cantidad de capital disponible para la inversión y, en consecuencia, hará más dificil el crecimiento económico.
EJERCICIO
Identifique un tema social importante y redacte un breve informe, indicando como podría o debería actuar la empresa para encontrar una solución.
PREGUNTAS
1. ¿Qué problemas crea la polución a nuestro medio ambiente?
2. Indique cuales son las obligaciones de los gestores con los accionistas de una compañía.
3. ¿Cómo protege la ley a las partes que intervienen en la gestión?
4. ¿Cuál es la función de los comités de empresa en España?
5. ¿En qué ámbitos de las necesidades sociales ha respondido la ley en cuanto a los cambios de la opinión pública?
6. ¿Por qué las empresas incrementan los servicios de bienestar social?
7. Indicar los cambios que la sociedad percibe sobre el papel que juegan los sindicatos en el ámbito empresarial.
8. ¿Cuáles son las tendencias futuras de la responsabilidad social?
9. Indique el principal argumento esgrimido por los ecologistas respecto a las empresas.
10. ¿Qué problemas surgirían si las industrias trasladaran los costes al consumidor en forma de precios más altos, por mantener éstas sistemas más ecológicos en su producción?
11. ¿Qué ocurriría si una compañía asumiera más responsabilidades sociales?
12. ¿Por qué la industria petroquímica es una de las que está a la cabeza de los cambios?
13. ¿En qué consiste la relación coste-beneficio a la hora de analizar una industria del sector anteriormente citado?
Unidad 6 Relación del Gestor con los miembros de la Organización
Tema 23 Motivación y Liderazgo
Es este Tema se describen los estilos de gestión y formas de liderazgo. Identifica los componentes de la motivación del personal, como adaptar la motivación al estilo de gestión y evalúa las características que facilitan el éxito de la Gerencia.
INTRODUCCIÓN
Existen diversas teorías sobre la motivación y éstas se han experimentado en distintas situaciones y todas ellas han aportado algo a nuestra comprensión.
La productividad y la eficacia dependen en gran medida de la preparación de las personas. Cuanta mayor libertad se dé a éstas, mayor será su motivación respecto a la eficacia y rentabilidad de la empresa.
La teoría de la motivación trata de responder a dos cuestiones principales:
- ¿Qué condiciones son necesarias para seleccionar y preparar un grupo de trabajo? Es decir, ¿qué motiva a los miembros del grupo a permanecer en él?
- ¿Qué condiciones de trabajo son necesarias para conseguir los objetivos de productividad que exige la organización?
Las modernas técnicas de gestión indican que el líder tolerante y democrático se apoya en la inteligencia y preparación de los subordinados; aprovechan al máximo sus posibilidades y el líder les presta su consejo, apoyo y comprensión. Sin embargo, en la práctica, todo ello debería estar basado en las siguientes premisas:
- La relación entre las partes requiere una perfecta coordinación y comunicación.
- Es necesario un alto nivel de eficiencia en el líder para hacer frente a las ideas y/u objeciones del grupo.
En muchas de nuestras empresas y en los niveles intermedios de la organización existe una falta de preparación para operar con éxito. Pueden asistir a cursos de formación, pero aún así no se mejora todavía el nivel de preparación óptimo deseado.
LAS PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
No es posible estudiar las teorías de la motivación sin mencionar las teorías de Taylor sobre la "gestión científica" o la de las "jerarquías de las necesidades" de Maslow.
Según Taylor el esfuerzo y retribución económicas a los trabajadores deben estar debidamente compensados, es decir, lo primero que motiva a los trabajadores es la oportunidad de ganar lo más posible. Es por ello que el gestor debe diseñar y coordinar el trabajo de tal forma que ofrezca la posibilidad a los trabajadores de incrementar sus ingresos en función del esfuerzo requerido. Los índices de productividad y los resultados e incentivos financieros son directamente proporcionales.
La gestión científica supone la división del trabajo, donde las tareas de subdividen en pequeñas tareas, ejecutadas por una mano de obra no muy especializada, respecto a otros niveles en el sistema de producción masiva. Esta departamentación lleva generalmente a una continua rotación de la mano de obra, absentismo y falta de cooperación que son, como hemos mencionado anteriormente, los síntomas de baja motivación y moral por parte del trabajador.
Esta reacción negativa de los trabajadores del enfoque de su trabajo a través de la gestión científica, fue lo que motivó a otros científicos a buscar teorías alternativas de motivación que no se basaran o dependieran exclusivamente del aspecto económico.
La "Jerarquía de las Necesidades" de Maslow se ha estudiado anteriormente. Lo importante es recordar que una persona adulta está sometida a todo tipo de necesidades y no puede abstraerse sólo en trabajar y dejar de lado sus necesidades básicas. El trabajador acude al trabajo con sus cinco niveles de necesidad y tratará de satisfacerlas a través del mismo.
La responsabilidad del gestor es brindar la oportunidad a los trabajadores de su empresa de satisfacer todas sus necesidades a través del trabajo.
Las distintas técnicas a emplear se estudian en otra parte de este Curso. Pero hay que advertir en este punto que, las técnicas que podamos aplicar a los trabajadores de un nivel de actuación podrán fracasar estrepitosamente si lo aplicamos en un trabajador de otro nivel.
Por ejemplo: los trabajadores del nivel 5 se ven motivados por el reto, el grado de dificultad y la oportunidad de salir adelante; son personas a las que el riesgo les motiva y estimula. Por el contrario, un trabajador del nivel 2, se opondrá con todas sus fuerzas a los cambios propuestos.
TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG.
Herzberg identificó dos factores que influyen en la motivación en el trabajo. A éstos les llamó factores: "ambientales" y "motivadores". El primero se puede considerar como el ámbito o contexto del trabajo (antecedente), y el segundo el contenido del trabajo (consecuente). Citamos a continuación algunos ejemplos de la diferencia que se dan en estos dos factores.
Los factores de la columna izquierda muestran los niveles mayores de insatisfacción, si no son aceptados previamente por las personas. En cambio los factores de la derecha pueden tener influencia directa en el nivel de motivación experimentado por los trabajadores y son efectivos porque inclinan a la persona a esforzarse y trabajar mejor.
Los factores ambientales se basan en los impulsos primarios y los factores de motivación son de naturaleza psicológica. Cuando a una persona se le niegan los factores motivadores, se producen síntomas de apatía, inquietud, descontento, pereza, errores, absentismo, falta de puntualidad, etc. y toda una serie de actitudes llamadas "crisis de identidad".
En ocasiones los gestores cometen el error de concentrase única y exclusivamente en los factores ambientales para motivar a los trabajadores. No tienen en cuenta de la naturaleza "cíclica" de los factores ambientales; por ejemplo, si introducimos mejoras en las condiciones de trabajo sólo para comprobar si causamos impacto en la actitud o moral de mano de obra.
Durante un cierto tiempo a los trabajadores les habrá encantado las nuevas condiciones, pero muy pronto se habrán habituado a ello como si siempre hubieran existido y desearán más: sus sentimientos habrán dado un giro de 180º.
Podríamos comparar esta reacción con la actitud de una persona que de pronto le toca la lotería. Se comprará un coche nuevo, una casa, quizás un barco. Durante unos meses estará encantado con sus nuevos "juguetes", pero pronto le parecerá que siempre los ha tenido y, a menos que satisfagan sus necesidades psicológicas, se sentirá infeliz. Los cambios en los factores ambientales casi siempre producen este efecto cíclico. Pronto te cansarás de la fortuna y esto será cuando te des cuenta de que te estropea la ocasión de ser un hombre superior. Hay que elegir entre las riquezas de la miseria o las miserias de la riqueza (Barbusse).
Los propios gestores pueden llegar a desilusionarse por este mismo efecto y acusar a sus trabajadores de ser desagradecidos y codiciosos. Lo que debería hacer es combinar los factores ambientales con los motivadores para ilusionar eficazmente a los empleados. No obstante, nunca deberá olvidar los factores ambientales, pues su ausencia conducirá a la insatisfacción; hay que resolver primero los factores ambientales antes de esperar tener éxito con los motivadores.
El enriquecimiento humano a través del trabajo es la aplicación práctica de la teoría de los dos factores de Hertzberg y se distingue por el énfasis que da a la importancia del propio trabajo, o sea, el contenido del mismo.
Hemos observado que la "participación" y que los obreros estén "metidos de lleno", son opciones potencialmente peligrosas para la gestión. La empresa quiere trabajadores que muestren interés en su trabajo y cooperen en el desarrollo de la empresa, pero dentro de unos límites que no pongan en peligro el control de la gestión. Hertzberg se dio cuenta de ello y esta es la razón de que el éxito se base en la técnica de motivación práctica que significa el "enriquecimiento del trabajo".
La esencia del enriquecimiento en el trabajo es elevar conscientemente los factores de motivación y convertirlos en tareas para que las personas construyan sus propios generadores internos. Ofrecer a los trabajadores mejor control en su ambiente laboral, propicia la delegación de responsabilidades y la oportunidad de alcanzar el reconocimiento y el éxito.
El concepto del enriquecimiento del trabajo depende de que la mano de obra esté poco utilizada y sea capaz de aceptar mayor responsabilidad y autoridad. No sería válido para una mano de obra más experimentada ya que tendría exceso de trabajo y protestaría si se le dieran más responsabilidades.
El enriquecimiento del trabajo no significa aumento en las tareas, sino la mejora de la calidad de las mismas. Tampoco significa rotación del trabajo, donde el trabajador pasa de una tarea aburrida o monótona a otra.
Una ilustración de un enriquecimiento del trabajo aplicado con éxito lo observamos en el ejemplo final de este tema.
ESTILOS DE DIRECCIÓN
Algunos gestores autocráticos creen que sus homónimos democráticos son débiles y confunden, su forma de actuar con la falta de confianza. Cuando un dirigente piensa de esta forma anacrónica y pone en evidencia una gestión democrática, su propia actitud es criticable. Su propio grupo continuará afirmando su posición, pero este dirigente mostrará poco respeto por las reglas y la opinión del grupo.
A este gestor podríamos definirlo como inflexible, autocrático e individualista. Nunca comprenderá que las decisiones emanan del grupo y que la opinión del mismo bastará para validar una decisión.
Pero, aunque esta decisión sea crítica, hemos de admitir que existen dos clases de dirección autocrática: rígida y flexible. El individuo flexible, generalmente muy perspicaz, se da cuenta que los objetivos se obtendrán con mayor facilidad si el grupo acepta de buen grado el compromiso. Utiliza la psicología y procede de forma democrática, aunque sea circunstancialmente, para ajustar las normas del grupo hacia esos fines y objetivos. Este gestor se caracteriza por presentar la información al grupo, de tal forma, que favorezca los resultados que pretende.
Este tipo de "individuo seudo democrático" está muy lejos de ser un autentico demócrata y lleva al grupo hacia los objetivos por él propuesto, en vez de permitir que el grupo opine y decida. Durante el proceso, este dirigente promueve la autodisciplina y la moral del grupo, consigue sus compromisos mediante la persuasión y al final logra lo que se ha propuesto con gran satisfacción y petulancia.
Para poder dirigir con eficacia, el gestor debe ser capaz de considerar las cosas desde el punto de vista de sus subordinados. Hay una cualidad en los empresarios menos frecuente, mucho más sutil y fina, más rara que las habilidades: es la capacidad de reconocer el talento de sus colaboradores.
TIPO DE LIDERAZGO SEGÚN LA SITUACIÓN
Si aceptamos la idea de que el liderazgo democrático es el que mejor resultado aporta a la gestión, como hemos visto en el punto anterior, en ocasiones un estilo autocrático también lo produce; tendremos que estudiar en que circunstancias habrá que emplear una combinación de ambos estilos.
La teoría de Fiedler, sobre la cuestión del liderazgo, intenta enfrentarse a estos aspectos de la gestión y se basa en una serie de factores que inciden sobre el liderazgo eficaz, en función de una variedad de casos y situaciones. Identificó tres dimensiones críticas que pueden afectar a la calidad y eficacia del estilo de dirección.
- La relación del líder con el grupo: Esta refleja el grado de confianza y respeto que el grupo siente por el dirigente y hasta que punto es atractiva e interesante la personalidad de éste.
- La misión del líder: Las tareas estructuradas y el trabajo realizado con todo detalle, permite al líder influenciar sobre el grupo.
- Poder de su posición: Es el grado de apoyo que el dirigente espera recibir de la organización y comprende dimensiones tales como: autoridad formal para realizar en nombre de la empresa todas las acciones encaminadas a una correcta gestión.
Fiedler también identificó dos estilos de liderazgo.
- Un enfoque orientado a las tareas donde el líder busca que las mismas se lleven a cabo con eficacia y satisfacción.
- Un enfoque orientado a los miembros de la organización donde el líder busca conseguir una posición de importancia personal.
La base del análisis de Fiedler es que al definir las dimensiones de las distintas situaciones en los términos indicados anteriormente, podremos determinar el estilo más eficiente de liderazgo. La posición más favorable para el líder lo constituye su relación interpersonal basada en el "compañerismo". Si el dirigente enfoca desde este aspecto su relación con el personal, también lo hará éste.
Si el líder orienta sus esfuerzos a colaborar en las tareas y en la productividad, también lo harán los subordinados. Un director financiero, por ejemplo, puede estar en la categoría donde existe una fuerte posición del líder, porque en su departamento están las tareas muy estructuradas y donde las relaciones son excelentes. Este estilo tiene un enfoque orientado a la tarea.
Cuando la situación del líder pueda ir deteriorándose, el enfoque más productivo es el orientado a las personas, sobre todo en tareas muy estructuradas, donde las relaciones laborales son tensas y el poder del dirigente muy debilitado. Esta situación se da en algunas industrias de producción en serie, e indica que predomina en las mismas un estilo de liderazgo incorrecto.
El gestor más eficaz orienta sus acciones hacia la sensibilidad de sus empleados y da prioridad a los trabajos que motive a estos positivamente. El jefe de departamento es el más indicado para determinar cual es la moral de su personal, que cualquier otro miembro de la organización.
Deberemos observar de todo lo anteriormente dicho que la investigación en los estilos de liderazgo se ha realizado dentro de las industrias de producción masiva, lo que viene a ratificar la tesis de que el liderazgo orientado hacia las personas es el más eficaz.
En los trabajos creativos o de investigación, donde la estructura de los mismos es pequeña en proporción con otras y las relaciones laborales son buenas, es recomendable el enfoque del liderazgo orientado a las personas. En estos casos, los miembros del grupo desearán contribuir y participar, pero reaccionarán negativamente a situaciones provocadas por mandos autocráticos que utilicen métodos coercitivos. En situaciones muy desfavorables, el líder tiene que concentrarse en conseguir el objetivo de forma realista donde sus criterios técnicos prevalezcan sobre otros que considere que no favorecen ni enriquecen la organización.
RESUMEN
- En este Tema hemos estudiado muy sucintamente las teorías de la motivación que han tenido mayor impacto en el ámbito empresarial. Este en un tema complejo que hemos analizado superficialmente pero han de pasar aún muchos años antes de que entendamos la sutil naturaleza de los procesos de motivación y más aún llevarlos a la práctica de forma consistente.
- También hemos estudiado brevemente las dos teorías de liderazgo que tienen aplicación práctica en la moderna gestión empresarial. El concepto de liderazgo carismático no se ha puesto en duda, pues es ante todo, una función de la personalidad del individuo.
- Los científicos Behavioristas seguirán teorizando, aportando datos sobre sus investigaciones, conceptos analíticos y modelos de gestión, todos ellos muy beneficiosos para las ciencias empresariales que siguen evolucionando.
- Es nuestro deber como consultores de gestión estar a la cabeza de esta actividad apasionante, ver lo que es útil para nuestro trabajo, adaptar las nuevas ideas relevantes; en definitiva integrar o introducir los nuevos conocimientos en la práctica diaria de la gestión empresarial mirando al futuro y seguir investigando en estas áreas que son de especial significado para los actuales empresarios, mas los que en un futuro se incorporen a la gestión empresarial.
EJERCICIO
Considere Vd. como puede sacar el mejor partido a la organización de su empresa para conseguir los objetivos que se ha propuesto.
EJEMPLO PRÁCTICO (I)
En su libro "Strategic Selling" Robert B. Miller y Stephem E. Herman y a lo largo de su dilatada carrera como consultores y formadores de vendedores comprobaron que los buenos vendedores pasan el 5% al 10% de su tiempo vendiendo—es decir, hablando con sus clientes sobre sus problemas, necesidades y deseos—y que, aunque encontraron alguno excepcional, ninguno empleó más del 25% de su tiempo en vender.
Entonces ¿En qué emplean los vendedores el resto de su tiempo? Los mismos vendedores bien lo saben:
- Vendiendo internamente en su propia empresa.
- Consiguiendo y coordinando los recursos para la venta.
- Preparando informes: actividad, previsiones de venta, gastos, etc.
- Confeccionando otro tipo de informes.
- Asistiendo a reuniones.
- Resolviendo quejas de los clientes.
- Viajando.
- Enseñando a los clientes a manejar los productos.
Un estudio realizado por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL (IEGE) en una empresa española fabricante de electrodomésticos y en su departamento comercial, nos sirve como un ejemplo interesante de enriquecimiento del trabajo:
Se impusieron las siguientes directrices:
- Los factores ambientales se mantendrían constantes.
- Se establecieron grupos de experimentación y control.
- La información de que se estaba llevando a cabo este estudio se mantuvo en secreto para los vendedores y jefes de área.
- Los cambios fueron introduciéndose gradualmente.
- Estos cambios se diseñaron los consultores del IEGE y los directores de la empresa que estaban por encima de los jefes de área.
- Las ideas las propusieron entre todos y se eliminaron las tareas inadecuadas o las que se contemplaban factores ambientales.
Se introdujeron cambios para 38 vendedores, y no se realizó durante la intervención ningún control según el anterior sistema. Hubo seis cambios, todos ellos destinados a dar más responsabilidad a los vendedores pero reduciendo su excesiva dependencia de la unidad central.
La intervención del equipo de consultores del IEGE con su trabajo se puso de manifiesto que los proyectos de racionalización realizados en el departamento comercial obtendrían, como así ocurrió, los siguientes beneficios:
- Incremento de las ventas (aumento por vendedor, hasta un 50%)
- Reducción del coste de las ventas, hasta un 35%.
- Acortamiento del ciclo de ventas, hasta un 25%.
- Incremento del margen en las ventas entre un 2% y 3%.
- Aumento de la "fidelización" de los clientes.
Los resultados fueron muy aleccionadores para la Dirección. Las causas de estas mejoras la encontramos en dos factores sencillos de explicar:
- La mejora de la eficiencia en las ventas.
- La mejora en la eficacia de las ventas.
Por la mejora en la eficiencia se entiende que el vendedor puede dedicar más tiempo a estar con los clientes, puede hacer más contactos aumentando así las posibilidades de éxito.
Por la mejora de la eficacia se entiende que los contactos con los clientes están más cualificados; el vendedor dispone de más información sobre las cuentas que le permiten preparar mejor los contactos, las propuestas y las presentaciones.
En definitiva, se observaron "enormes mejoras" en el equipo de ventas y la activación e intervención se hizo extensible a otras áreas funcionales de la empresa porque esta primera intervención, produjo un aumento de satisfacción en el trabajo.
Las ventajas para los jefes de Área y de Venta fue que obtuvieron información instantánea sobre la marcha del negocio y la gestión de sus vendedores con independencia de su ubicación geográfica. A través de los programas informáticos de gestión implantados se consiguieron informes gráficos de las ventas realizadas y pendientes, eligiendo periodos de tiempo, productos y vendedores.
El equipo de ventas controla fácilmente la actividad o información sobre sus clientes; pueden asignar tareas a otros integrantes del equipo y coordinar recursos de forma instantánea; consultar información sobre estrategias y productos allí donde se encuentren, cerrar citas, entregar información y realizar ofertas en el momento, sin idas y vueltas a la oficina: la oficina va con ellos. Aplicar métodos de venta que faciliten el cierre de las operaciones; realizar de forma mecánica los informes que le soliciten sus jefes, etc.
El departamento de Marketing conoce quién, qué, como y porqué se compra; disponen de herramientas para la automatización de campañas de tele marketing; pueden analizar la rentabilidad de las inversiones en promoción, determinando el coste por euro vendido o por venta realizada; distribuir oportunidades de negocio e información sobre productos electrodomésticos de forma electrónica; coordinar las actividades del grupo de forma eficiente, etc.
EJEMPLO PRÁCTICO (II)
Joseph Isern, consultor de Mckinsey & Company, en su trabajo publicado en el Diario Expansión, nos hablaba de la "Transformación del Rendimiento" y recalcaba que no es fácil adaptarse a los cambios del mercado por el temor a emprender una reestructuración radical de una empresa. Sin embargo, a veces, es necesario reinventarse para seguir siendo competitivo ante compañías más globales.
En esta época de competencia creciente y continua, y de la presión constante a que están sometidos los empresarios, la necesidad de transformar periódicamente los negocios para alcanzar un rendimiento más elevado es mayor que nunca.
Limitarse exclusivamente a obtener un aumento del rendimiento año a año garantiza cada vez menos el éxito a largo plazo. En momentos críticos las empresas necesitan impulsar su rendimiento a un nivel visiblemente superior para mantener a raya a la competencia y mantener en el juego.
Lamentablemente, existe un pesimismo generalizado sobre las posibilidades de los esfuerzos de transformación. Ciertamente, existen casos destacados de empresas extraordinariamente admiradas en su día que no han sido capaces de transformarse a pesar de los múltiples intentos realizados.
Muchas empresas no sólo han descendido poco a poco de los rankings, sino que algunas han caído a plomo o han llegado a desaparecer por completo: de las 100 empresas de Forbes en 1987, sólo se han mantenido 40 en 2002.
Sin embargo, a pesar del bajo promedio de resultados de muchos esfuerzos de transformación, hemos observado tantos éxitos en tantos sectores, y partiendo desde puntos tan diferentes, que hemos llegado a la conclusión de que es posible para prácticamente cualquier empresa pueda desarrollar una transformación con éxito.
PREGUNTAS
- ¿Qué intenta explicar la teoría de la motivación?
- ¿Qué requisitos debe reunir un gestor democrático?
- Según Taylor, ¿qué es lo que es lo que motiva a los trabajadores?
- Comparar cómo debería motivar un gestor a un trabajador en el nivel 2 con otro en el nivel 5, dentro de la jerarquía de necesidades de Maslow.
- ¿Cuáles son los principales factores de la motivación?
- ¿Por qué los factores ambientales son de naturaleza cíclica?
- ¿Qué significa "enriquecimiento del trabajo"?
- ¿Qué significado tienen: "ampliación del trabajo" y "rotación del trabajo"?
- ¿Por qué un líder individualista de carácter rígido y autocrático desprecia el principio democrático?
- Describir como dirige su personal el individualista flexible.
- ¿Qué significa: "liderazgo de la situación"?
- Utilizando el modelo de Fiedler explicar como es el estilo de liderazgo idóneo para una industria de producción masiva o en serie.
- ¿Qué estilo de dirección es el más eficaz para un gestor respetado en un departamento donde las tareas están muy estructuradas?
Unidad 6 Relación del Gestor con los miembros de la Organización
Tema 24 Los Sistemas de Gestión
En este Tema se estudian los distintos sistemas de gestión destinados a obtener resultados efectivos en los trabajos de organización. Identifica las características principales de los sistemas de organización, la aplicación de los análisis funcionales o diagnósticos de calidad para verificar la eficacia de los sistemas implantados.
INTRODUCCIÓN
Hasta principio del Siglo XX el enfoque de la gestión hacia los trabajadores era excesivamente paternalista. Existía la convicción de que los trabajadores satisfechos producían mejores resultados que los descontentos. Para conseguir esta satisfacción, los empresarios más progresistas mejoraron las condiciones tanto ambientales como motivadoras de su mano de obra, con la esperanza de verse compensados con mayores beneficios al disponer de trabajadores más eficientes o entusiastas.
Tuvieron que pasar muchos años para que se dieran cuenta de que, si bien dichos planes podrían producir resultados, en ciertas circunstancias, en vez de presentar una solución satisfactoria, el fracaso era evidente.
Posteriormente los investigadores empezaron a enfocar el asunto en dos vertientes de la gestión, conocidos como: el enfoque tradicional y el enfoque de las relaciones humanas.
El primero eran los estudios efectuados en empresas de todo tipo para poder determinar reglas que fueran de aplicación global. El segundo, fue el resultado de los estudios realizados a las personas en sus propios puestos de trabajo, para averiguar los factores que influyen en la conducta de los trabajadores en esta particular circunstancia.
Con los métodos de investigación operativa utilizados durante la segunda guerra mundial, apareció un tercer enfoque, conocido como "enfoque sistemático".
LOS DISTINTOS ENFOQUES EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Antes de entrar en detalles, deberemos analizar las características principales de los tres enfoques de la gestión a los que venimos refiriéndonos:
- El enfoque tradicional. Estudia la estructura de la organización y define los papeles de las personas en la misma. La contribución más importante de éste enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para crear y potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que permite a los gestores diseñar las tareas, como dividirlas en otras tareas y la coordinación entre las mismas. Este enfoque no es del todo completo porque es un enfoque estático. Se tienen en cuenta más las estructuras formales que las personas que componen la organización.
- El enfoque de las relaciones humanas. Es en definitiva el resultado de la investigación de lo que realmente acontece en la organización, como son las personas que trabajan en ella y la forma de cómo la organización informal existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo, lo que aportan los pequeños grupos de producción y otros muchos aspectos de la conducta humana en el trabajo. La principal limitación de este enfoque es que los seres humanos son tan complejos que todavía se desconocen muchas de las causas de gran parte de la conducta.
- El enfoque sistemático. En el estudio de las organizaciones este enfoque es más amplio y más dinámico que los anteriores. Al estudiar el progreso de las organizaciones se observa toda la interrelación e interdependencia de los distintos elementos que la componen, incluso la relación de la organización con su entorno o medio ambiente.
Hay que subrayar que el binomio "relaciones humanas – tradicional" es parte esencial del enfoque "sistemático". No son alternativas al mismo, pero sí pasos evidentemente necesarios a lo largo de la vida de la empresa, al analizar y comprender la conducta de la organización, como veremos más adelante.
El ANÁLISIS FUNCIONAL
Está claro que para conseguir sus objetivos, el empresario tiene que controlar su empresa, pero antes de gestionarla tiene que conocerla. Este conocimiento puede basarse sólo en un análisis funcional que supone diseccionarla para ver como funciona la misma.
Desde 1986 el IEGE ha venido realizando análisis funcionales y económicos en pequeñas y medianas empresas, de todos los sectores y áreas geográficas, y las conclusiones a que se llegaron en la mayoría de las ocasiones siempre han sido las siguientes:
- Baja productividad.
- Enorme competencia.
- Incremento de los problemas laborales y absentismo desaforado.
- Endurecimiento de los mercados interiores.
- Falta de penetración en las ventas.
- Dificultades en la financiación.
- Creciente presión fiscal tributaria.
- Deficiente formación en los mandos.
- Contabilidades estáticas y poco fiables.
- Erróneas e improcedentes mecanizaciones.
- Etc.
Estos resultados son elocuentes y de la información recibida y procesada, nos permiten hacer unas consideraciones muy importantes y que a lo largo de este curso hemos venido recomendando. Estas concreciones son la esencial problemática de las empresas y de ahí que tengan que implantarse tratamientos específicos que solucionen estos problemas.
Cuando analizamos la complejidad de las organizaciones, incluso las más sencillas, nos damos cuenta de que nos hallamos ante un fenómeno mucho más complejo en el conjunto de seres humanos con sus necesidades físicas y psicológicas, en interacción constante en un ambiente complejo y variable. Es cuando realizamos la reflexión sobre "el enfoque" que hemos de darle a cada organización estudiada.
Después de haber analizado y activado mas de 300 empresas durante los últimos 18 años, nuestra comprensión de los procesos implantados en las empresas y la forma en que se relacionan todos ellos entre sí, está aún muy lejos de ser completa; de ahí que nuestro trabajo como consultores sea todavía un largo camino a recorrer.
Somos muchos los consultores que hemos tratado de analizar organizaciones, pero el elevado número de diferencias en estas apreciaciones, nos demuestra la complejidad de ideas y factores que configuran una organización. Cada consultor puede contemplarlas desde un punto de vista distinto, todos los cuales consideramos correctos, pero suelen dejar al margen algún elemento vital, por lo que ninguno de los diagnósticos es completo. Los distintos "enfoques" de los estudios de las empresas reflejan a grandes rasgos las distintas "escuelas" de pensamiento en materia de organización.
El empresario de hoy, ya sabe que no puede dirigir su empresa sin eficiencia a todos los niveles de la organización. Sus hombres de Venta, Administración y/o Producción están desbordados y de ahí que para hacer más rentables los hombres y mujeres de su empresa, para armonizar y economizar estos recursos, para incrementar la productividad, el empresario debe organizarse.
Los sistemas de organización han evolucionado la empresa moderna. La productividad de una fábrica no es comparable ni con la cuenta de resultado ni en ambiente de trabajo, a una fábrica donde aún subsiste la tradición y lo obsoleto. Los enfoques son distintos evidentemente.
Los resultados de un equipo de venta—continuando con la comparación—necesitan un patrón de medida distinto y al introducirnos en la administración, se detecta que con menos personal pero con un sistema adecuado, se consiguen mejores resultados, existe una mejor información y un correcto control.
- Una mayor preocupación por la decencia, veracidad y honestidad en la comunicación publicitaria, promoción de ventas y relaciones públicas.
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