Introducción a la Gestión Empresarial (página 14)

1. • SISTEMAS PARA ADMINISTRAR LA INFORMACIÓN

     En los momentos actuales se están logrando grandes avances en el control de la gestión empresarial, basado en la aplicación de modernas técnicas de dirección que aportan más eficiencia y control a la empresa. Estas técnicas de gestión dependen enteramente de la disponibilidad de información acerca de las actividades de la empresa, como: producción, ventas, finanzas, servicios, etc.

     Uno de los aspectos fundamentales es la información; pero para que esta sea efectiva, primero debe ser recopilada, procesada e interpretada en tiempo record.

     Los requisitos en relación a la información de la Gerencia, pueden enumerarse de la forma siguiente:

   • Los directores ejecutivos determinan la planificación de la empresa.
   • Los directores de venta y los comerciales necesitan información al día sobre la evolución de las ventas, promociones, tendencias del mercado, nuevos competidores, etc.
   • El departamento de producción necesita conocer como se controlan las materias primas, reposiciones, previsiones y programas de entregas.

   • La información no necesariamente debe ser recopilada o mantenida informáticamente. Sin embargo, el desarrollo de la nuevas tecnologías ha favorecido enormemente el empleo de sistemas de información muy avanzados lo que permite a los responsables de la gestión disponer de su propia terminal a la cual acceder en busca de la información que precise, siempre y cuando disponga de la acreditación de seguridad para entrar en el sistema.

     SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GERENCIA

     La constante evolución que tiene la empresa, como ente dinámico que es, para ser armoniosa precisa de un conocimiento y control permanente de la misma. La falta de recursos, de tiempo o la continua presión a la que está sometido la Gerencia, hacen que la mayoría de los responsables de la gestión, los empresarios en definitiva, no controlen su empresa o lo que es peor, no la conozcan.

     El gerente debe permanentemente tomar decisiones ¿cómo serán éstas si no dispone de información para hacerlo?, casi siempre basada en su intuición. ¿Cuántas veces no hemos equivocado al tomar una decisión por no tener información para decidir?

     Los sistemas de información no deben ser complejos y deben disponer de ciertas características para que puedan funcionar adecuadamente.

     La información debe recibirse a tiempo para ser incluida en el sistema y de esta forma tendrá auténtico valor. Los sistemas de información a través de la informática requieren personal cualificado que mantenga al día la información procesada. Un sistema de procesamiento de datos que no esté actualizado carece de valor y en ciertos casos puede causar serios problemas.

     La información debe estar disponible a todos aquellos que la requieran. En un sistema tradicional, este servicio precisa que la información se centralice en un área específica. Con un sistema informatizado el personal de la empresa tiene acceso a la información a través de un terminal. Si las necesidades de trabajo lo requieren, la empresa incorporará suficientes terminales y de esta forma reducir los tiempos de espera para acceder a la información.

     Debe existir un manual de instrucciones para determinar el riesgo de la pérdida de información y demoras en los procesamientos de la misma. Esta regulación dependerá de la política de comunicación interna de la empresa; si existe una política de libre comunicación, la información será accesible a todos los empleados.

     Sin embargo muchas empresas disponen de un sistema al que solo pueden acceder la gerencia y los ejecutivos. Con un sistema informatizado esto se logra fácilmente mediante la utilización de claves o códigos de acceso exclusivo.

     Si la información proviene de la misma empresa debe ser procesada de la misma forma. Ocurre algunas veces que los gerentes no proporcionan la información que tienen a su disposición de forma inmediata, mientras que la que se recibe del exterior se procesa y registra rápidamente.

     LA PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN

     Conscientes de la dificultades que lleva consigo procesar tanta información, los consultores de empresa ponemos a disposición de los empresarios toda nuestra experiencia en el análisis, diagnóstico, control y gestión, no para sustituirles como gestores, eso es imposible, pero si para ayudarles y para despreocuparles del control de gestión de la empresa, analizarla, controlarla y aconsejarle permanentemente para que el empresario la dirija.

     El objetivo, como hemos dicho, debe ser siempre la simplificación en la presentación de la información y debe existir un término medio entre proporcionar mucha o poca información. Lo fundamental es saber que tipo de información precisan tanto la Dirección General, como los responsables de cada área funcional. La Dirección General preferirá recibir información sucintamente indicativa sobre la evolución económica de la empresa y no querrá recibir un sistema de información sofisticado y complejo. El control que describíamos en el Tema 31 es el que se ajusta perfectamente a los efectos de la Dirección.

     La forma y contenido de la información también es importante. Los directivos están acostumbrados a recibir más información acerca de las actividades que dependen de su control, y los nuevos sistemas informáticos les permiten imprimir estas informaciones en sus propios ordenadores personales (computer print-out).

     Se debe establecer un sistema de administración de la información que asegure que esta llega a los responsables de la gestión. Se considera que esta información es una herramienta clave para la Gerencia que combina perfectamente los elementos de planificación y control y por extensión, puede contribuir en las tareas de coordinación. Esto se denomina "control piramidal"

     La administración de la información también ayuda al proceso de delegación. Por ejemplo, los niveles de rendimiento en los presupuestos, se correlacionan con los niveles de decisiones delegadas a otros ejecutivos involucrados.

     La delegación de autoridad y responsabilidad, con el respaldo de una correcta información ascendente, permite a los gerentes actuar más eficazmente.

     LA PERSPECTIVA DE LA INFORMACIÓN

     En este módulo hemos examinado varios aspectos de la gestión empresarial, y en este punto vamos a revisar los diferentes perfiles que presenta la misma. En la Unidad 1 determinamos la naturaleza y la razón de la Gerencia y cómo podíamos dividir su actividad en varias funciones de las cuales se obtiene información adecuada y relevante.

     El proceso de planificación, la estructura de la organización, los objetivos y estrategias, la ejecución de normas y procedimientos, etc., solo pueden llevarse a cabo si los responsables de la gestión son informados detalladamente. La calidad de las decisiones tomadas, reflejarán si fue satisfactorio el proceso de la información.

     Hemos examinado las técnicas de gestión moderna, el concepto de control y como influyen los niveles de preparación de la Gerencia y como se estructura la misma. Hemos considerado también lo que es el concepto de delegación de autoridad y responsabilidad, así como los procesos de descentralización de las actividades. Todo ello no sería posible si la Gerencia no dispusiese de la información que le es vital. Al delegar la responsabilidad la Gerencia asume un riesgo y por tanto necesita estar debidamente informada para poder mantener el control.

     Los conceptos de sistema de comunicación eficaz, estrategia, fluidez, etc., encajan perfectamente con la eficacia de la información. La circulación y el sistema de administrar la información forman parte del problema que se le plantea a la Gerencia en este importante capitulo de la gestión.

     La introducción de un sistema de información produce cambios en la organización y la Gerencia debe ser consciente del comportamiento psicológico del grupo, para poder afrontar los conflictos que inevitablemente se derivan de ello.

     Los empleados generalmente se sienten molestos si no se les mantiene debidamente informado y responden mejor, cuando son motivados por sus jefes otorgándoles el control sobre su trabajo. Este sistema reconoce la importancia de una comunicación fluida entre ambas partes.

     El control de la Gerencia a través de los presupuestos, evalúa el rendimiento de la misma en algunas áreas funcionales claves. Se ha demostrado que la eficiencia y la eficacia de la gestión han sido mejoradas al ser aplicado el sistema de administración de la información efectiva como una estrategia de comunicación y un sistema de control. Un sistema correcto de administración de la información obtenida puede beneficiar todas y cada una de las funciones de la Gerencia. En el test que desarrollamos mas adelante se incluyen diversas preguntas que deben ser cumplimentadas si deseamos conocer el nivel de información disponible y obtenible sobre la marcha de nuestra empresa. Toda esta información, si existe en su totalidad, nos permitirá un mayor conocimiento de la eficiencia del trabajo en los distintos departamentos o secciones de la empresa.

     RESUMEN

     Hemos estudiado el desarrollo de los sistemas de administración de la información, en particular los sistemas informatizados cuyo avance es incuestionable y los aspectos necesarios para que el sistema tenga éxito.

     La función del gerente moderno se identifica más con la información obtenida a través de los servicios informáticos, que con los sistemas obsoletos o ya pretéritos.

     Si aceptamos esta definición, deberemos aceptar también que las funciones del gerente de nuestros días son muy diferentes. El gerente deberá tener acceso rápido a la información y de acuerdo a este concepto la Gerencia convierte "las ideas en acción".

     EJEMPLO PRÁCTICO (I)

     La empresa sueca Volvo estaba muy preocupada con el bajo nivel de su producción así como la alta rotación de los empleados. Reorganizaron completamente sus métodos de trabajo introduciendo grupos de trabajo homogéneos y aplicando incentivos a la producción. Con este nuevo sistema, grupos de 20 operarios fabricaban los automóviles de principio a fin.

     Este programa precisó una gran inversión en maquinaria y equipos informáticos. El antiguo sistema fue erradicado y reemplazado por un equipo automatizado que eliminó tareas muy complejas. Con el nuevo sistema los propios trabajadores controlaban todo el proceso.

     La solidez de este nuevo esquema se basó en un sistema de administración de la información. Cada centro de coste asociado al proceso productivo disponía de un terminal en el cual todos los empleados introducían sus órdenes, ya fueran de petición de repuestos, verificar el control del almacén o reposición de otros materiales. Este sistema fue un verdadero éxito, aunque las inversiones fueron elevadas, pero el nivel de producción y la moral de los trabajadores mejoraron considerablemente y el proceso de producción es ahora mucho más eficiente.

     EJERCICIO

     Prepare apuntes acerca de los niveles apropiados de organización para que se puedan tomar decisiones en su empresa, derivados de aplicar un sistema de control informatizado de la información.

     EJEMPLO PRÁCTICO ( II )

     Si su inquietud le motiva conocer la calidad de su Gestión Empresarial, le rogamos emplee unos minutos de su tiempo en cumplimentar el TEST-DIAGNÓSTICO que detallamos a continuación; al terminar se dará cuenta que su tiempo ha sido bien empleado.

     La cumplimentación del mismo entendemos que debe llevarse a buen término mediante su criterio personal, sin colaboración interna ni externa. Solo usted y nadie más debe conocer el contenido del mismo, en caso contrario, no merecería fiabilidad alguna los resultados obtenidos, teniendo en cuenta que para tomar decisiones en orden de elaborar futuras estrategias en su empresa éstas deben aflorar única y exclusivamente de su gestión.

     Si usted no contesta afirmativamente al 80% de las preguntas como mínimo, debe mentalizarse sobre la necesidad de proceder de inmediato a revisar la calidad de su gestión, para no llevarse a corto plazo sorpresas desagradables.

     Si ha contestado afirmativamente por debajo del 50%, consideramos que su capacidad de gestión está mermada ya que no dispone de una completa información que le permita conocer la gestión de su empresa. Está entrando en zona peligrosa.

     Si apenas ha contestado afirmativamente entre el 10% y el 20% de las preguntas, le recomendamos que haga revisar todos los departamentos y sus responsables. Al mismo tiempo debe analizar el funcionamiento de los mismos y su incidencia sobre la rentabilidad, porque posiblemente no exista una gestión eficaz en su empresa al no disponer usted de la información que precisa para tomar decisiones en orden de alcanzar niveles óptimos de eficiencia.

     Es obvio que su empresa, sin la adecuada información no podrá adaptarse a los cambios de su entorno. Podremos determinar a priori, sin ser catastrofistas, que su empresa puede encontrarse en la cuarta fase de su vida: en el declive.

     Como venimos comentado a través de este libro, si la empresa empieza a escapársele de las manos acuda a los servicios de un consultor externo. La consultoría de empresas en un servicio profesional de ayuda a los directores de empresas a analizar y resolver problemas prácticos,

     DEPARTAMENTO COMERCIAL

   ¿Realiza una previsión razonada de ventas por zonas y productos? ……….. Su previsión de compras y su programa de fabricación ¿la tiene en cuenta?………………………………………….. ¿Dispone de los medios adecuados para dar a conocer sus productos y/o servicios?…………………………………………………. ¿Conoce el importe de las devoluciones? ……………………………………….. ¿Sabe que carga de trabajo cubre su cartera de pedidos?………………….. ¿Conoce el porcentaje sobre la venta total que representa cada uno de sus clientes?……………………….. ¿Dispone de algún sistema para la captación de nuevos clientes?……………. ¿Conoce el número de nuevos clientes conseguidos por periodo y vendedor?…………………………… ¿Sabe usted lo que vende cada uno de sus vendedores y porqué?…………… ¿Sabe lo que no vende cada uno de sus vendedores y porqué?………………. ¿Ha estudiado la zona por vendedor de forma que el coste sea mínimo y pueda ser atendida perfectamente por él?………………………………………………… ¿Conoce usted el umbral de rentabilidad por vendedor?…………………………… ¿Dispone de elementos correctos para determinar las tarifas de venta?…… ¿Conoce cómo están sus precios con relación a la competencia y las causas de la diferencia?………………………………………………. ¿Conoce cual es el coste de un pedido?……………………. ¿Conoce el número de ventas por zona?………………. ¿Conoce la rentabilidad por sector?………………………. ¿Conoce los costes de distribución por sector?………. ¿Ha racionalizado la distribución para conseguir unos costes mínimos?….

   Si

   No

   DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

   ¿Conoce cual es su capacidad de producción real y efectiva?…………….. ¿Conoce cuales son los cuellos de botella de su proceso productivo, es decir, las operaciones que limitan su capacidad productiva?…………… ¿Conoce si el proceso de fabricación será antieconómico a corto plazo?…. ¿Conoce el porcentaje de horas improductivas y sus causas?………………. ¿Conoce el porcentaje de absentismo y sus causas?………………………. ¿Existe un programa de fabricación que tenga en cuenta los plazos de entrega solicitados por el cliente?…………………………………………………………… ¿Este programa es puesto al día periódicamente y comunicadas las variaciones del plazo de entrega? ………………………. ¿Se planifica la carga de trabajo por operación?……………………….. ¿Se programa el trabajo diario de cada operario dándole el trabajo necesario para conseguir el rendimiento óptimo?……………………. ¿Conoce el valor de coste de los trabajos en curso de fabricación?…………. ¿Conoce los costes previsionales de producción?………………………….. ¿Controla el consumo de materiales y las causas de las desviaciones?…… ¿Controla el porcentaje de desecho que se produce?…………………… ¿Tiene montado un control estadístico de calidad en curso de fabricación? ¿Dispone de algún sistema para controlar de forma periódica el coste de fabricación y las desviaciones sobre lo previsto?……………. ¿Tiene implantado algún sistema de incentivos sobre la producción?……… ¿Tiene implantado algún sistema de incentivos a la calidad?………………. ¿La plantilla en servicio es la mínima indispensable?……………………. ¿El número de mandos es el mínimo indispensable?………………….. ¿Todas las personas del departamento conocen cual es su misión, su responsabilidad y lo que se espera de ellos?…………….

   Si

   No

   ADMINISTRACIÓN

   ¿Conoce cual es la rentabilidad prevista sobre lo que produce o vende?…. ¿Conoce cual es la cifra mínima que ha de fabricar y/o vender a partir de la cual empieza a ganar dinero?………………………………………………. ¿Conoce a cuanto asciende el valor de los clientes de dudoso cobro?…….. ¿Tiene montado un seguimiento para recuperar los impagados?…………… ¿Conoce el porcentaje de sus costes financieros sobre su cifra de negocio?…………………………………………….. ¿Conoce cual es el valor de sus stocks en cualquier momento del año?….. ¿Conoce usted cual debería ser el valor de sus stocks?…………………………… ¿Conoce cuál es el valor de las pérdidas de ventas por rotura de stocks?…. ¿Dispone periódicamente de Cuentas de Resultados?……………………………… ¿Dispone de un control permanente de su gestión?…………………………………. ¿Dispone de un "cuadro de mando" que sintetice todas las coordenadas de la evolución de su empresa?………………………….. ¿Dispone de forma periódica de un Balance de Situación?……………………….. ¿Conoce cual es su tesorería actual con relación a sus obligaciones de pago?……………………………………. ¿Conoce cuál es su solvencia?…………………………….. ¿El uso de capitales ajenos beneficia o perjudica su rentabilidad sobre el capital propio?……………………   ¿Sabe cual es el capital mínimo necesario para obtener la máxima rentabilidad?……………………………. ¿Le dicen algo a usted los "índices de gestión"?……………………… ¿Amortiza usted la cuota lineal máxima autorizada por Hacienda?……………. ¿Qué sistema de amortización realiza?………………………. ¿Conoce con cifras elocuentes la distancia a que se encuentra su empresa de la suspensión de pagos?……………………………..

   Si

   No

   PREGUNTAS

2. Describa las características de los problemas de información.
3. ¿Cuál es el resultado de disponer de excesiva información respecto a las decisiones de la Gerencia?
4. ¿Cuáles son las informaciones prioritarias que requiere la Gerencia?
5. Explique como funciona un sistema de información controlado informáticamente.
6. ¿Cuáles son las consecuencias si la información no se procesa rápidamente?
7. ¿Cómo podremos asegurar que la información llega a todos aquellos que la precisen?
8. ¿Cómo podremos mantener información confidencial dentro del sistema?
9. ¿Cuál es el registro esencial cuando se diseña un sistema de administración de la información?
10. ¿Cómo debe presentarse la información requerida?
11. ¿Qué significa el término "control piramidal"?
12. ¿Cómo facilita el proceso de delegación un buen control de la información?
13. ¿Por qué el sistema de administración de información es una parte vital en la dirección por objetivos?
14. Defina la importancia de la fluidez de la información para acceder al sistema.

    Unidad 10 Administración, Información y Gestión

    Tema 40 Servicios disponibles para la Gerencia

    En este último Tema se estudian los diferentes instrumentos de gestión que están al alcance de la Gerencia como: El Estudio del Trabajo, Organización y Métodos, La Investigación Operativa, los Servicios de Consultoría Interna y Externa (Outsourcing, Interin Management), entre otros.

    INTRODUCCIÓN

    Los "servicios gerenciales" pueden considerarse como las funciones básicas que realiza el gerente para mejorar la operatividad de la empresa a través de la organización, administración y control de la misma. Esto incluye el cálculo y control permanente de los elementos patrimoniales, el perfeccionamiento de las técnicas de gestión y la adecuación de los sistemas y procedimientos de negocio.

    Son varias las áreas de servicio de gerencia:

15. ¿En qué forma un Director de Producción puede utilizar un sistema de información basado en una aplicación informática?
16. Estudio del trabajo.
17. Organización y Métodos ( O&M)
18. Investigación operativa ( IO)

    Estos servicios engloban las diferentes funciones de la Dirección definidas en las áreas de organización, planificación y control. En este último Tema examinamos los contenidos básicos de estas tres áreas funcionales de la Gerencia.

    De alguna forma podemos comparar las funciones de la Gerencia con las de otras secciones de la empresa, como por ejemplo el Dpto. de Personal o de RR.HH, estudiado en temas anteriores. Varios especialistas se agrupan en un staff centralizado y prestan servicios de asesoramiento y asistencia en la gestión a los distintos responsables para apoyarles en sus funciones.

    ESTUDIO DEL TRABAJO

    El Estudio del Trabajo podemos describirlo como el análisis de las tareas que se realizan en la empresa con el fin de evaluar de cada una de ellas, lo siguiente:

    • Qué debe hacerse exactamente.
    • Cuáles son las condiciones idóneas para llevar a cabo el trabajo.
    • La magnitud de la tarea para evaluar su retribución.

    • El estudio del trabajo es un proceso complejo donde intervienen varias etapas:

    • Revisión del puesto de trabajo.
    • Análisis de su relación con otros.
    • Valoración de sus contenidos.
    • Tiempo que tarda en realizarse.
    • Determinar la forma más eficiente para su realización.
    • Obtención del mayor rendimiento con el mínimo esfuerzo.

    • Este aspecto de la gestión causó muchos problemas en el pasado porque la Gerencia debía consultar a los representantes gremiales antes de realizar cualquier estudio.

      Hoy, en la mayoría de las empresas existen verdaderos especialistas en materia laboral que realizan estos estudios, conocen perfectamente todos los aspectos de su profesión y tienen un amplio conocimiento del espectro laboral.

      ORGANIZACIÓN Y MÉTODO

      La Organización y el Método (O&M) es la acción sistemática orientada hacia los problemas y procesos organizativos. La meta es la eficiencia máxima a todos los niveles de la organización.

      Al igual que los demás aspectos de los servicios de gerencia, los expertos en O&M tienen la función de asesorar pero no tienen ninguna autoridad funcional. Utilizan técnicas similares a las funciones desempeñadas en los estudios de trabajo y se relacionan con tareas del equipo directivo y temas administrativos, preferentemente.

      Tanto el estudio del trabajo como O&M, tienen como objetivo:

    • Examen e investigación permanente de la organización.
    • Búsqueda de datos para diseñar e implementar nuevos métodos para mejorar los niveles de productividad.

    • O&M se considera principalmente como la metodología para mejorar las prácticas de dirección en los sistemas económicos de la empresa privada, pública o mixta; y a fomentar los recursos humanos del colectivo mediante el perfeccionamiento de las técnicas de gestión y así rentabilizar los recursos de la empresa.

      INVESTIGACIÓN OPERATIVA

      La investigación operativa (IO) podemos definirla como el método científico para analizar y resolver problemas prácticos de la Dirección. Este concepto hace especial hincapié en los aspectos cualitativos de la investigación operativa para evaluar y analizar la información necesaria para transferir conocimientos y experiencias eficaces a los responsables de la gestión empresarial.

      Las técnicas IO intentan encontrar una relación entre los distintos problemas estructurales, entre los que destacamos:

    • Los problemas de prioridades: en relación a las demandas, el tiempo que se tarda en satisfacerla y los efectos derivados de las demoras o esperas.
    • Los problemas de alternativas: tratando de encontrar el mejor camino cuando se tienen varias posibilidades.
    • Los problemas de I+D+i: la decisión a tomar cuando se disponen de varios recursos para asignar a una investigación o innovación.
    • Los problemas secuénciales: para minimizar los costes asociados en el proceso productivo.

    • Algunos consultores definen la investigación operativa como "la ciencia de los negocios" ya que emplea modelos matemáticos y tratamientos rigurosos y específicos para solucionar los problemas de la gestión empresarial.

      Es una actividad especializada y los profesionales que realizan trabajos de IO son titulados universitarios o de estudio post-grado (MBA).

      LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA INTERNA

      Los motivos para establecer un servicio de consultoría interna, son similares a aquellos estudiados en el Tema 13, cuando tratábamos la centralización. Las actividades de los especialistas que intervienen en las diferentes disciplinas están diseñadas para prevenir conflictos o duplicidad de funciones.

      El trabajo de estos consultores empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora y termina—idealmente–, en una situación en que se ha producido un cambio que constituye una mejora.

      Este departamento que depende directamente de la Dirección General de la empresa tiene asignado un presupuesto de coste y son imputados a cada uno de los departamentos de la empresa en función de la asistencia prestada. En la práctica es un equipo de especialistas independientes que actúa como consultores o consejeros internos para el uso exclusivo de la propia empresa.

      Los directores de departamento o gerentes de línea a veces se sienten inseguros con la presencia y actividad de estos especialistas y quedan al descubierto a las criticas y/u observaciones porque examinan su departamento y su propio trabajo. Es muy importante que la Dirección General apoye y anime a estos responsables de área para que se dejen aconsejar y utilicen los servicios de consultoría interna.

      Estos servicios pueden encuadrarse en cuatro grupos:

      Análisis funcional: que se preocupa del estudio del trabajo, organización y métodos y de la investigación operativa.

      Activación: con la implantación de nuevas técnicas de gestión a todos los niveles de la organización.

      Prospectiva: realización de previsiones a largo plazo y planificación corporativa.

      Desarrollo: operaciones futuras de la empresa y sobre los mercados donde operará en un futuro.

      CONSULTORÍA EXTERNA ( OUT SOURCING)

      Muchas empresas pequeñas y medianas no pueden permitirse el gasto de un departamento de servicios de consultoría propio y contratan temporalmente la realización de estos trabajos a empresas o profesionales externos, definido con el término anglosajón "out sourcing", es decir la externalización de los servicios.

      La consultoría externa es un servicio independiente y se caracteriza por la imparcialidad de los especialistas, que es un rango fundamental de su papel. Pero esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las empresas-clientes y con las personas que trabajan en ellas; en cambio puede, gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaje en la empresa podría serlo.

      La consultoría no proporciona soluciones milagrosas; sería un error suponer que una vez contratado un consultor, las dificultades desaparecen. La Consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales, pero factibles.

      Las cualidades de un consultor son: creatividad, observación, análisis, síntesis y decisión.

      ¿Por qué se emplean consultores?

    • Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.
    • Para que presten ayuda intensiva de forma transitoria.
    • Para que den a la Dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas.
    • Para una formación adecuada a su cuadro de colaboradores y/o mandos intermedios.

    • Las etapas básicas de la tarea operativa del consultor son:

    • Investigación.
    • Análisis de los datos.
    • Propuesta de mejoras y soluciones.
    • Aplicación de los proyectos de racionalización necesarios.

    • La gama de problemas cuya solución se encomienda a consultores es sumamente amplia. Desde el punto de vista de la calidad o nivel de la situación, la Dirección puede pedir al consultor:

    • Que corrija una situación que se ha deteriorado (corrección).
    • Que mejore la situación (perfeccionamiento).
    • Que diseñe una situación totalmente nueva(creación)

    • Generalmente los consultores de empresa no siempre están capacitados para tratar problemas de orden tecnológico, como programar un ordenador. Esta asistencia puede prestarla la misma unidad de consultoría si la empresa es grande o bien empresas especializadas en diseños informáticos (Software).

      El consultor, como promotor de cambio, puede asumir dos funciones fundamentales:

      Consultor de Recursos (Analista): este tipo de consultor facilita información y servicios, recomendando un programa de acción previa, recopila datos y acciones internas de la empresa. El éxito de su trabajo depende del diagnóstico concreto de las necesidades y de la pericia del consultor para facilitar la información adecuada o prestar el servicio que convenga en cada caso.

      Consultor de Procesos (Consultor de Gestión): en este caso, el consultor, como promotor y profesor del cambio trata de ayudar a la organización haciéndole tomar conciencia de procesos orgánicos, de sus consecuencias probables y de las técnicas para lograr cambios efectivos.

      A diferencia del analista que se ocupa principalmente de transmitir conocimientos y de resolver problemas, el consultor de gestión da a conocer su enfoque, sus métodos y valores de manera que conjuntamente con la propia organización se implantan y ejecutan las nuevas metodologías de trabajo e iniciar así el cambio.

      En consecuencia, desde este momento los trabajos que se realizan son prácticos y no teóricos, ya que desde el Director, colaboradores y consultor participan en la evolución y nuevo dimensionamiento de la empresa. En la consultoría de estilo moderno la dos funciones son complementarias.

      Los consultores ayudan a resolver problemas a otras personas y organizaciones. Se suele decir que un experto es alguien que sabe algo que usted ignora. Por consiguiente, existen dos aspectos principales en toda relación de consultoría externa:

    • El análisis y la solución del problema.
    • La relación entre el consultor y el cliente.

    • Estos dos aspectos están interrelacionados y si la relación consultor-cliente no es debidamente entendida por ambas partes, por muy bueno que sea el criterio técnico en que se basa la solución propuesta a determinado problema, no se llegará a resultados prácticos.

      En la historia de la Consultoría se conocen millares de casos archivados que provocaron gran confusión en la organización-cliente porque los papeles complementarios del consultor y del cliente no habían sido definidos o porque las relaciones entre ambos se deformaron en el curso de la consultoría.

      Al iniciar una tarea es necesario disipar la incertidumbre y las especulaciones que el objeto de la presencia del consultor suscita en la empresa.

      La buena práctica directiva y las buenas relaciones laborales exigen que los trabajadores o sus representantes reciban información completa sobre los asuntos de interés para los trabajadores relativos al funcionamiento y perspectivas de la empresa y a la situación presente y futura de la misma. Este punto es importante en muchas tareas de consultoría; tanto el consultor como su cliente deben prestar particular atención a tales tareas que, por su carácter, pueden exigir no sólo información, sino la celebración de consultas e incluso en algunos casos, negociaciones entre la dirección de la empresa y los representantes de los trabajadores (Recomendaciones de la OIT y práctica en todos los países del área comunitaria europea).

      El consultor antes de aceptar la tarea, debe estar seguro de que puede solucionar la definición del problema y su puesta en marcha. A excepción de los casos más sencillos y claros, el consultor desea llegar a su propia solución acerca de la índole del problema y de las dificultades que entraña su posible solución por medio del estudio de la empresa.

      La definición del consultor puede diferir de la del cliente por muchas razones. Con frecuencia los empresarios están demasiado inmersos en una situación particular o son ellos mismos quienes han creado el problema con su solución pasada, y no pueden darse cuenta de su magnitud y su alcance. Pueden ver sólo los síntomas y no el problema real o bien resistirse a admitir la existencia de ciertos aspectos del problema y preferir que el consultor los "descubra".

      El comportamiento del consultor durante todo su cometido repercute acusadamente en las relaciones de trabajo y en la ayuda que logrará obtener del cliente y de su personal. No todas las personas que trabajan en la empresa apreciarán inmediatamente la presencia de alguien que viene del exterior a demostrarles que ellos (individual o colectivamente) podrían trabajar mejor o con más rendimiento. El consultor se gana su confianza y apoyo escuchando sus argumentos, siendo paciente y modesto, demostrando su competencia sin valerse de ardiles para impresionar y trabajando con suma organización y disciplina.

      Si las relaciones de trabajo son buenas y el cliente está plenamente satisfecho por los progresos logrados por el consultor, puede presentarse otro peligro: la tentación de asociar tan estrechamente al consultor a la solución de los problemas de la Dirección, que el cliente le delegue de hecho parte de su función decisoria. En tal caso, el consultor debe emplear la siguiente analogía y decirle al cliente que la función del consultor es la de ser su fisioterapeuta, no la de sus muletas.

      Aunque la mayoría de las tareas de consultoría pueden redundar en mejoras, también las hay que por diversas razones no pueden dar ningún resultado y que, por consiguiente, significarán un gasto financiero inútil.

      Por ejemplo, el cliente desea introducir un cambio que debería haberse efectuado hace tiempo y que ahora ya no puede impedir el deterioro general de la situación. O bien es posible realizar mejoras, pero a expensas de medidas tan graves para el personal que el cliente no las puede aceptar. O bien, el beneficio conseguido sería tan escaso que no justificaría los honorarios del consultor.

      Si el consultor profesional descubre una situación de ésta índole al asumir una tarea, e incluso si ha empezado ya a trabajar en ella, debe informar al cliente con franqueza y sugerirle la cancelación del contrato.

      Ningún consultor profesional perpetúa su tarea haciendo al cliente dependiente de su consejo. El único trabajo realmente digno del consultor es su trabajo educativo y formativo que enseña a los clientes y a su personal a llevar mejor sus asuntos por sí mismos.

      La transmisión de toda la información sobre los métodos empleados y la formación del personal de la empresa, de manera que sean capaces de repetir las mismas operaciones sin ayuda, son elementos fundamentales del método profesional del consultor.

      Esto no significa que cuanto mejor haya enseñado el consultor a su cliente y a su personal, menos trabajo tenga en el futuro.

      Los consultores se comprometen a no desvelar ninguna información confidencial (en el contrato suscrito con el cliente existe una cláusula tipificando el alcance) sobre sus clientes y a no hacer uso alguno de esta información para obtener beneficios o ventajas. Los clientes deben estar convencidos de que pueden confiar plenamente en sus consultores, de lo contrario la consultoría es imposible.

      La confidencialidad es todavía una cuestión importante en España, donde las empresas no están seguras de que la información que facilitan a consultores procedentes de Centros de Dirección de Empresas o de Productividad no sea transmitida a organismos o a las delegaciones de Hacienda. Por lo tanto, una consultoría vinculada al sector público pierde autonomía y fiabilidad.

      RESUMEN

    • En este Tema hemos estudiado brevemente la complejidad de la gestión empresarial y, quizás hayamos aportado al lector una visión de los detalles y aspectos cuantitativos de la función de la Gerencia, aunque en cursos de un nivel más alto que en un futuro puedan realizar éstos, consigan completar un conocimiento más profundo sobre estas materias.
    • En la tarea cotidiana de un Director de empresa, éste puede utilizar todos los instrumentos de gestión puesto a su disposición para analizar los posibles riesgos antes de decidir sobre las políticas, estrategias o tácticas más convenientes para el desarrollo de su empresa. Los servicios gerenciales ofrecen técnicas de gestión cada día más eficaces y éstas están evolucionando constantemente ante los nuevos retos de la economía mundial.
    • El estudio del trabajo, organización y métodos y la investigación operativa son las disciplinas principales que prevalecen en el ámbito de la gestión. Lo único que se le pide al responsable es que entienda y aproveche al máximo los servicios que éstas técnicas le ofrecen de forma práctica.
    • Finalmente, muchas de las teorías que contienen la ciencia de los negocios que Vd. ha leído en esta Unidad, en la práctica no son llevadas a cabo, porque muchos gestores no adquieren compromisos en orden de hacer rentables todos y cada uno de los recursos puestos a su disposición.
    • Difícilmente se puede implicar a una organización en la asunción de una determinada cultura organizativa y mayores niveles de participación cuando el aspecto motivacional falla. El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura técnica que garantice el desarrollo, y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un permanente control de todas las coordenadas de su evolución, mejorando sus puntos débiles, y afianzando y/o potenciando sus puntos fuertes.

    • EJEMPLO PRÁCTICO (I)

      Una Compañía de Telecomunicaciones de ámbito internacional decidió abrir una oficina nueva en Madrid-capital. Existían tres locales disponibles y todos ellos a un coste similar. Un consultor del IEGE fue asignado a la tarea de hacer una selección. Le fueron dadas las siguientes instrucciones:

    • Recomendar cual de los locales era el más adecuado para la instalación de esta nueva sucursal, primera en España.
    • Recomendar cual sería el número de empleados que serían necesarios y su grado profesional para trabajar en la sucursal. Selección y gestión de personal.
    • Diseñar la disposición de las oficinas, los diferentes grupos y el mobiliario y decoración.
    • Trámites para la constitución de la sucursal.
    • Concepción y creación de los documentos generales para la normal relación entre la sucursal y la oficina central de la compañía.
    • Vigilancia tecnológica.
    • Evaluación estratégica de la sucursal y su desarrollo.
    • Marketing práctico.
    • Estructura logística.

    • En definitiva el IEGE le proporcionó un conjunto de competencias operativas a través de un interlocutor único: el Consultor.

      EJEMPLO PRÁCTICO (II)

      Los continuos cambios que experimentan las compañías afectan directamente a la subcontratación de servicios (outsourging), obligándoles a ser flexibles para adaptarse a esta continua evolución.

      El constante movimiento al que se encuentran sometidas las empresas, el alto grado de dinamismo que hoy en día se experimenta en los mercados, las fusiones y adquisiciones y los mercados emergentes, entre otros factores, convierten a las compañías en organizaciones vivas, dinámicas y en constante evolución.

      Los nuevos enfoques estratégicos hacen que los contratos de outsourcing, por lo general firmados a largo plazo, deban ser flexibles y con capacidad para adaptarse a los continuos cambios. Así, se llegan a producir cambios tan rápidos que hacen que el plan de negocio realizado para elaborar el contrato pueda quedar desfasado, incluso antes de cumplirse el primer año de su puesta en marcha.

      La externalización de los servicios aporta innumerables ventajas a las empresas. Entre otras:

    • Es el procedimiento más eficaz para optimizar los costes indirectos y de estructura.
    • Permite contratar mejoras sucesivas con carácter variable, pagando solo por el consumo.
    • Da entrada a un know-how específico de cada actividad.
    • Flexibiliza las estructuras de la empresa.
    • Ofrece disponibilidad de nuevas tecnologías sin inversiones.
    • Racionaliza la gestión operativa.
    • Permite centrase en el negocio principal y liberar a la dirección general de actividades no estratégicas.
    • Facilita la competitividad en un entorno cambiante.
    • Personaliza los servicios.
    • Mejora la productividad.
    • Agiliza la gestión del cambio.

    • Los fundamentos teóricos sobre la externalización indican que todo es subcontratable a excepción de aquello que compromete la filosofía de la empresa, su estrategia y su capacidad de decisión. En los Estados Unidos, el país más avanzado en outsourcing, las actividades que más se subcontratan, tanto de forma permanente como esporádica, son las siguientes:

    A C T I V I D A D	% DE EMPRESAS
    Nóminas Servicios generales (limpieza, seguridad, mantenimiento, etc.) Servicios para empleados (formación, guardería etc.) Servicios jurídicos Gestión de impuestos Desarrollo de software Formación Mantenimiento tecnológico Auditoria interna Finanzas y Contabilidad Estrategia y Planificación Asistencia Técnica Recursos Humanos	62,3% 55,6% 41,5% 39,6% 38,7% 27,4% 25,5% 16,0% 15,1% 11,3% 11,3% 10,4% 8,5%

    El 98% de las compañías norteamericas han externalizado, bien en algún momento bien de forma permanente, una parte de sus actividades, y en España, en algunos segmentos, el nivel de outsourcing llega al 40% de los procesos de la compañía.

    Cualquier directivo sabe que todo lo que ahorra tiempo y todo lo que supone racionalizar esfuerzos siempre se traduce, a largo plazo, en dinero de una u otra manera.

     

    EJEMPLO PRÁCTICO (III)

    INTERIM MANAGEMENT

    Las empresas pequeñas, no suelen contar con recursos de dirección sobrantes para enfrentar circunstancias inesperadas o excepcionales. La dificultad en la gestión simultánea de múltiples proyectos desborda con frecuencia a los equipos directivos de las empresas y, para ellas, el Interim Management proporciona la flexibilidad de contar de una manera rápida con esos recursos, sin sobrecargar las tareas del empresario o de su equipo.

    De hecho, trabajar en cambios que pueden ofrecer nuevas oportunidades, entrar en nuevos mercados o que incluso pueden invitar a fusionarse con un competidor, cambios que pueden ser claves para la supervivencia de una empresa y, al mismo tiempo, gestionar el día a día de la compañía, puede ser una difícil, cuando no imposible tarea, que puede producir enormes dolores de cabeza y exigir excesivamente tiempo y dedicación por parte de los empresarios.

    . Por todo ello, creemos oportuno informar al lector sobre la conveniencia y ventajas del Interim Management, como una perfecta solución para este tipo de problemas. En términos generales, el Interim Management es la contratación temporal de un directivo Senior independiente, por un periodo de tiempo definido, bien para llevar a cabo los cambios en la actividad de la empresa o para hacerse cargo de la dirección de un proyecto concreto. El Interim Management es un recurso flexible, que puede además contratarse con carácter de inmediatez y por un tiempo concreto.

    Entre las circunstancias que a menudo deben llevar a la decisión de contratar a un Directivo temporal, pueden mencionarse la reestructuración o reorganización de las empresas, llevar adelante cambios estratégicos, en procesos de fusión, adquisición o venta de empresas, en situaciones de crisis, para el lanzamiento de nuevos productos, para ganar mercados, para la puesta en marcha de sociedades filiales o sucursales o para situaciones de no sucesión por parte del empresario, que acostumbran a darse con cierta frecuencia en empresas familiares.

    El Interim Management está diseñado para ayudar a los pequeños empresarios, frente a una oportunidad, necesidad específica, o situación de crisis y muchos son sus factores interesantes:

19. Proceso de datos y control de la gestión.
20. La rapidez, pues el puesto se cubre en días y sin costo de tiempo y dinero en seleccionar el directivo adecuado.
21. La experiencia, que, generalmente, sobrará para acometer el proyecto concreto y con la experiencia de haber ya trabajado con anterioridad en un escenario semejante.
22. La objetividad, pues el Directivo temporal, sin cargas ni emociones, sin dependencias extrañas, sugerirá todo lo que crea oportuno acometer para mejorar las condiciones y posibilidades de la empresa.

    El Directivo temporal se compromete a resultados tangibles. No trabajará nunca por las "medallas", pues será consciente de que trabaja solo por objetivos concretos y durante un periodo de tiempo determinado. No compite con nadie, ni quiere hacerlo.

    El Interim Management, finalmente, también puede proporcionar docencia, pues el Directivo temporal, puede ayudar a la formación, entrenamiento y tutoría de un director o equipo directivo joven y poco experto. Se trata de una práctica bastante extendida en países como Inglaterra, Holanda o Estados Unidos pero todavía poco habitual aún en nuestro país, aunque se espera entre en fase de crecimiento. Normalmente, las condiciones del Interim Mangement se basan en que el empresario paga un fijo mensual, más gastos extras previamente acordados y no hay más costo, ni en la selección del directivo, ni en su cubrir sus necesidades para el día a día. No hay coches de empresa, ni ordenador portátil, ni teléfono móvil, ni siquiera compromiso de mantener el empleo fuera de las necesidades más concretas.

    El directivo temporal reporta directamente al propietario o Consejo de Administración de las compañías, pero no solo reporta, también "lo hace" e implementa, con autoridad delegada, los cambios que sean necesarios. "No explica lo que hay que hacer, ni tampoco donde hay que hacerlo. Sencillamente, lo hace". (Alberto Aguelo-DIRINVER-Consultores)

    El marco temporal de ejecución de un servicio de estas características, se sitúa entre los 4 y los 18 meses, pudiendo, en raras ocasiones, superar la barrera de los dos años.

    Las compañías multinacionales, que quieren abrir una filial en nuestro país, suelen contratar servicios de Interim Management para su nueva implantación que van, desde

    • El registro del nombre de la Compañía,
    • La redacción de los Estatutos Sociales y
    • Preparación de todas las formalidades para constitución de la compañía ante Notario,
    • Registro de constitución,
    • Alta en Hacienda,
    • Seguridad Social
    • La obtención de las Licencias Municipales y otros permisos oficiales,
    • Búsqueda de instalaciones,
    • La negociación de contratos de alquiler/compra-venta,
    • Los contratos de servicios, los permisos de apertura,
    • El control de la rehabilitación de las instalaciones,
    • La compra de muebles y equipos,
    • Los contratos de personal y sus registros,
    • Los servicios de back Office: nómina y servicios sociales, contabilidad, informes mensuales de Balance de Situación y Cuentas de Pérdidas y Ganancias.
    • Control presupuestario.
    • Administración de la Compañía.
    • Impuestos.
    • Tesorería.
    • Bancos.
    • Facturación y cuentas a cobrar,
    • Negociación con proveedores, contratos de seguros,
    • Contratos de mantenimiento
    • El soporte al Consejo de Administración o socios,
    • La supervisión de asuntos Fiscales y Legales,
    • El soporte a la Junta de Accionistas,
    • El control del negocio,
    • La representación de la compañía cuando y donde sea necesario.

    • Muchos directivos se oponen a contratar los servicios de Interim Management por miedo a las críticas o porque creen que con ello demostrarían debilidad, cuando es todo lo contrario. Cuando un directivo pide ayuda, muestra un signo de madurez y de interés por mejorar constantemente las posibilidades de la empresa.

       

      EJERCICIO

      Resuma las cualidades esenciales que a su juicio son requeridas para ser un gerente eficaz y cuál sería el entrenamiento adecuado para evidenciar estas cualidades.

      PREGUNTAS

    • Defina el significado "servicios gerenciales"
    • ¿Cuáles son las áreas principales de los servicios gerenciales?
    • ¿Qué es lo que se obtiene al analizar un estudio del trabajo?
    • ¿Qué etapas intervienen en el estudio del trabajo?
    • Defina lo que es Organización y Método (O&M)
    • Compare el estudio del trabajo con O&M
    • Defina lo que es la Investigación Operativa(IO)
    • Defina alguno de los conceptos estructurales estudiados en la Investigación Operativa.
    • ¿Como podemos comparar los servicios de consultoría interna con la centralización?
    • ¿Qué significa la definición "consultores internos"?
    • ¿Por qué los Directores Generales deben apoyar a los responsables de Departamento para que utilicen los servicios de consultoría interna o externa?
    • ¿Como se pueden clasificar los servicios de consultoría interna?

    • PREGUNTAS Y RESPUESTAS

      UNIDAD 10 TEMA 37

    • Es el espacio físico empresarial que se encarga de albergar los servicios de información, planificación y comunicación por medio de los cuales la Dirección de la empresa controla su patrimonio, promueve asuntos y logra sus objetivos.
    • La información que le llega es procesada y luego es archivada y/o enviada de nuevo de forma simplificada o ampliada a los grupos o personas interesadas en esa información.
    • La oficina es el lugar donde son archivados los informes, memorando, correspondencia y otros procedimientos rutinarios. Actúa también como un centro de información.
    • a) Equipos (Ofimáticos e informáticos), b) Alquiler del local, c) Mantenimiento (Electricidad, calefacción, etc.), d) Materiales (consumibles y fungibles), e) Salarios y beneficios del personal, f) Costes de los viajes a la oficina central.
    • Es aquella oficina que está diseñada y equipada con elementos controlados a través de la informática.
    • Porque precisan menos empleados, menos espacios y además algunos trabajos son realizados desde los hogares de algunos ejecutivos.
    • Muchos ejecutivos se encuentran que se están quedando fuera de juego por lo que necesitan aprender a manejar estos instrumentos de gestión puestos a su disposición.
    • Desde la óptica de la reducción de costes, los empresarios están descubriendo que con las aplicaciones tecnológicas es más fácil y cómodo controlar la gestión de todas las coordenadas de la empresa, en términos de eficacia y productividad.
    • Las prácticas administrativas pueden ser cambiadas con resultados negativos si no se realiza un análisis previo.
    • a) El propósito de la oficina periférica y el papel que representa dentro de la organización, b) Las interacciones con otras unidades de negocio y con el mercado objetivo, c) La naturaleza y vigencia de los sistemas disponibles para la gestión administrativa, d) Los procedimientos empleados : cómo están diseñados y por quién, e) Los métodos empleados y los equipos implantados, f) La planificación y control de los trabajos para verificar los resultados alcanzados( cantidad y calidad).
    • Debemos estudiar el fin (propósito) que pretendemos conseguir, antes que el método a utilizar.
    • Una vez establecidos los nuevos procedimientos, deben ser formalmente registrados y formarán parte del manual de calidad de la gestión funcional interdepartanental de la empresa.

    • UNIDAD 10 TEMA 38

      1. El administrador con su experiencia puede aconsejar a los demás departamentos sobre la organización general de la empresa.

      2. Cuida de los aspectos legales de la empresa como son : los contratos, garantías, requerimiento a la morosidad de los clientes y otros problemas legales que puedan surgir. También se encarga de los contratos de trabajo de los empleados, accidentes, seguros, patentes, etc.

      3. Hacen un seguimiento de los materiales requeridos y demás componentes para que estén disponibles a tiempo en la línea de producción.

      4. Vigila los costes presupuestados de producción y generales de la empresa, tanto directos como indirectos y garantiza que los precios de venta produzcan los rendimientos esperados.

      5. La compra de materias primas y elementos manuales y técnicos para el proceso de fabricación. También se encarga de la compra de equipos y material de oficina.

      6. Deben estar situados cerca de las escaleras y ascensores.

      7. Deben situarse en las plantas altas del inmueble para obtener la mayor intensidad de luz natural.

      8. Se necesita más espacio y además aumentan los costes de instalación, decoración y mantenimiento (luz, calefacción, aire acondicionado, etc.) Su supervisión es más difícil.

      9. Ahorran espacios, son más flexibles y minimizan el movimiento interno de los empleados.

      10. Es la versión más sofisticada y científicamente planificada de una oficina moderna.

      11. En 1995 y tiene como propósito fundamental la mejora de las condiciones de trabajo.

      12. Los ficheros deben mantenerse cerrados excepto cuando están siendo utilizados y no deben abrirse más de un cajón a la vez. Los materiales más pesados deben guardarse en los estantes bajos y deben situarse lejos de las puertas.

      13. Todas aquellas funciones que son comunes a todos los departamentos y son aquellos que no son utilizados frecuentemente pero que son requeridos algunas vez por casi todos los departamentos de la empresa y por ello es conveniente tenerlos centralizados.

      14. No son adecuados para ciertos trabajos confidenciales. Pueden ocurrir demoras y existe la posibilidad de crear conflictos potenciales de prioridades por parte de los distintos departamentos que lo demandan.

      UNIDAD 10 TEMA 39

    • a) Sólo existe información parcial, lo que conduce a tomar decisiones incorrectas, b) Demasiada información podrían confundir los verdaderos puntos de referencia, c) Una información irrelevante dará lugar a confusión, d) La distorsión de la información y la pérdida de credibilidad de ésta, provoca incertidumbre, e) Fuente de información con errores en el origen de la misma.
    • Demasiada información puede desembocar en la toma de decisiones incorrectas.
    • Estos requieren información al día sobre ventas, mercados, promociones, la competencia, etc.
    • Todos los responsables de la gestión, gerentes, directores de departamento, ejecutivos, pueden obtener información siempre y cuando tengan acreditación adecuada para acceder a ella.
    • Si la información pierde vigencia podría acarrear consecuencias serias si se toman decisiones basadas en la misma.
    • Poniendo a disposición de éstos terminales de ordenadores y así llegar a todos ellos.
    • En un sistema informatizado la confidencialidad se logra mediante un código de acceso.
    • El primer paso es determinar que tipo de información esperan recibir los ejecutivos claves de la empresa.
    • El método más usual es la edición a través de un sistema de impresoras de papel( computer print-outs).
    • El control asegura que sólo la información importante llega a los ejecutivos indicados.
    • La delegación de autoridad y responsabilidad con el respaldo de una correcta información, permite a todos los gerentes funcionar más eficazmente.
    • En la dirección por objetivos existen ciertos riesgos para los gerentes y es importante tener un correcto control sobre la evolución de la empresa. Un sistema de administración de la información que sea eficaz les ayuda a conseguir sus objetivos.
    • El concepto de fluidez en la comunicación entre departamentos se basa en el diseño de un sistema de información al que se pueda acceder con facilidad y prontitud.
    • Un ejemplo : plazos de entrega, control de existencias, demoras en las adquisiciones, control de la producción, nivel de desperdicios, pérdidas de horas debido a conflictividad laboral, absentismo, gastos por centros de costes asociados, etc.

    • UNIDAD 10 TEMA 40

    • Son los servicios de ayuda a los gerentes de empresa en las áreas de organización, planificación y control.
    • Las áreas principales son: estudio del trabajo, organización y métodos e investigación operativa.
    • a)Que debe hacerse exactamente, b) Cuáles son las condiciones idóneas para llevar a cabo el trabajo, c) La magnitud de la tarea para evaluar la retribución,
    • a) Revisión del puesto de trabajo, b) Análisis del flujo del mismo, c) Valoración de sus contenidos, d) Tiempo que tarda en realizarse, e) Determinar la formación más eficiente para su realización, y f) Obtención del mayor rendimiento con el mínimo esfuerzo.
    • Es la acción sistemática orientada hacia los problemas y procesos organizativos. La meta es la eficiencia máxima.
    • Ambos tienen como objetivo. a) Examen e investigación permanente de la organización, B) Búsqueda de datos para diseñar e implementar nuevos métodos para mejorar los niveles de efectividad.
    • Es el método científico para analizar y resolver prácticas de la Dirección.
    • a) Los problemas de prioridades, b) Los problemas de alternativas, c) Los problemas de I+D+i y d) Los problemas secuénciales.
    • Las actividades de estos especialistas que intervienen en las diferentes disciplinas están coordinados para prevenir conflictos o duplicidad de funciones a todos los niveles.
    • Son especialistas que realizan su trabajo de asesoría en la gestión y son empleados de la propia empresa.
    • Porque estos se sienten a veces inseguros y porque se sienten controlados por los consultores. Es por esto que los Directores Generales deben apoyar y animar a estos responsables para que se dejen asesorar y utilicen los servicios de consultoría interna.
    • a) Análisis funcional, b) Activación, c) Prospectiva y, d) Desarrollo.
23. La eficacia, pues su experiencia le permitirá trabajar con eficacia desde el día uno y, en conexión directa con el primer nivel de decisión de la compañía, gestionará adecuadamente en tiempo y forma, los cambios.