Introducción a la Gestión Empresarial (página 8)

• EL DIAGNÓSTICO A LA EMPRESA

  Los Estados Unidos de Norteamérica son, sin duda, la economía más desarrollada de Occidente y allí, precisamente, es donde brilla con más utilidad y dinamismo la pequeña y mediana empresa. Algunas multinacionales muy conocidas hoy eran pequeñas empresas hace solo 50 años.

  Ya va siendo conocida en España el servicio que prestan muchas empresas consultoras, denominado chequeo, diagnóstico o análisis. No obstante existen una serie de circunstancias que impiden contratar este tipo de trabajos en la pymes. El empresario suele equivocarse, porque considera que es muy difícil que un profesional externo pueda llegar a descubrir puntos débiles o fuertes de su empresa que el mismo desconozca.

  Tampoco este empresario es amigo de abrir a terceros las puertas de su empresa o negocio y guarda suspicacias respecto a la potencial filtración de estas informaciones obtenidas en su empresa a bancos, la competencia o sus relaciones con Hacienda. Por último, sus dudas respecto a la rentabilidad que vaya a producir el coste del análisis también constituyen un freno a la realización de estos trabajos.

  Pese a los inconvenientes apuntados, existen una serie de razones objetivas que sugieren beneficios a la empresa con un análisis realizado por profesionales externos. Entre los motivos que nacen de las dificultades pueden figurar las crisis en las finanzas, en las ventas o en la fabricación; las posibles diferencias de criterios entre los socios o el alto en el camino para replegarse o ser absorbido.

  Por el contrario, otros aspectos positivos y dinámicos, también pueden converger en la conveniencia de realizar un análisis a la empresa, tales como: la proyección de nuevos mercados, los incrementos en la cifra ventas, la racionalización de los procesos productivos de la empresa en sus distintas áreas funcionales, o el intento de consolidación de las actividades actuales antes de entrar en nuevos planteamientos.

  FINALIDAD DE LOS ANÁLISIS

  Cuando se realiza un análisis integral a una empresa no se trata de auditar sus cuentas. No es una mentalidad contable la que preside este tipo de trabajo. El chequeo global implica analizar el área comercial, desde la cifra de ventas hasta el registro de marcas, pasando por las características de la red comercial, analizar los procesos productivos, desde las instalaciones y capacidades hasta los controles de costes y la calidad; el área administrativa y financiera, desde los sistemas contables hasta el análisis de la cuenta de resultados.

  Se trata en definitiva, del estudio del funcionamiento de todos y cada uno los departamentos de la empresa y la incidencia de este funcionamiento sobre la rentabilidad. El diagnóstico global tampoco puede olvidarse de los recursos humanos y la calidad y eficiencia en la gestión de los responsables tanto intermedios como superiores de la empresa.

  Las conclusiones obtenidas por un buen trabajo de análisis podrán permitir al empresario contrastar su opinión subjetiva y la de sus colaboradores más significativos con profesionales externos, lo cual no implica que existan divergencias iniciales o finales. Se supone que el análisis debe aportar objetividad, dado que sus conclusiones no están comprometidas por limitaciones de funcionamiento o intereses internos.

  También el análisis aporta una nueva panorámica y contempla el bosque y los árboles. El analista habrá tenido la oportunidad de conocer empresas y sectores, lo cual enriquece su perspectiva. Por último, la realización de un análisis puede ser un revulsivo eficaz que reactive el espíritu y las responsabilidades de las personas que dirigen la empresa.

  La primera tarea es establecer lo que todas las organizaciones tienen en común y que podríamos generalizar como indicamos a continuación:

• Propósito o meta. Esto no implica necesariamente que todos los miembros de la empresa compartan las mismas metas o las sitúen en mismo orden de prioridades.
• Actividades y procedimiento. Que dicta la organización para conseguir una finalidad y la división de actividades en tareas o deberes que se pueden asignar a individuos dentro de la organización.
• La integración de los trabajos. En unidades organizadas que se pueden coordinar mediante distintos métodos, inclusive con una jerarquía formal o cadena de mando.
• Motivaciones, interacciones, actitudes y valores. La empresa fomenta en sus trabajadores el desarrollo óptimo para alcanzar los objetivos propuestos, en tanto que otros trabajadores son eventuales y pueden estar en conflicto con las necesidades de la totalidad de la organización.
• Procesos. Tales como: toma de decisiones, comunicación, control, incentivos o castigos, esenciales porque se utilizan para poner en marcha los objetivos de la empresa.
• Estilo o patrón de organización. Que no significa otro rasgo más, sino la concordancia y/o compatibilidad entre todos los rasgos anteriormente citados.

• A partir de estos rasgos de la empresa analizada, obtendremos las claves para el desarrollo de las distintas escuelas del pensamiento sobre la Gestión.

• La escuela clásica o tradicional. Tiende a concentrarse casi en exclusiva en los tres primeros rasgos.
• La de relaciones humanas. Se interesa nada más que en el cuarto rasgo, aunque puede también incluir el quinto.
• La escuela de los sistemas. Empezó con el quinto y sexto rasgo, pero por último trató de abarcar en su análisis todos los rasgos.

• EL ENFOQUE SISTEMÁTICO

  Los avances tecnológicos y el ambiente social en el cual opera la empresa influye en sus necesidades y determina, en definitiva, el tipo de estructura apropiada de su organización; estos son los motivos primordiales en el enfoque sistemático y su desarrollo.

  En el Tema 18 vimos que la organización está integrada por dos sub-sistemas: el proceso de la información y la toma de decisiones, y la interacción entre los mismos está perfectamente enfocada desde el punto de vista "sistemático".

  Esto viene ilustrado como un rango esencial en la "Teoría Behaviourista de la Organización" de Cyert y March. Estos autores veían la organización dividida en una serie de sub-sistemas que actúan entre sí, prestando especial atención a los límites entre estos dos sub-sistemas.

  La organización sistemática tiene varios sub-sistemas:

• Operativos. Que tratan de alcanzar los objetivos establecidos de forma eficaz y eficiente.
• Coordinadores. Se refiere a pasar los objetivos a planes y procedimientos de la operación.
• Estratégico. Que relacionan las actividades de la organización con su mercado o entorno inmediato.

• Por ejemplo, la introducción de nuevos procedimientos tecnológicos (Intranet) puede reducir la dependencia del sub-sistema coordinador en lo referido a sistemas de control administrativo y planificación, creando nuevos problemas en la gestión. Esto puede considerarse un problema entre los límites del sub-sistema operativo y el coordinador.

  RESUMEN

  Hemos estudiado brevemente las estructuras y el enfoque del diseño de los sistemas que creemos adecuados para la gestión de nuestra empresa. Pero el gran problema técnico es que su desarrollo resulta a veces demasiado complejo, pero la forma en que los hemos enunciado nos puede servir en la práctica para el desarrollo de la estructura de nuestra propia empresa.

  Los problemas para el enfoque sistemático podemos resumirlos así:

• La falta de claridad en la interpretación de los postulados, y por ello causa confusión.
• Hay que dedicar considerables recursos al desarrollo y formación del personal.
• La organización debe estar muy pendiente de las comunicaciones internas y precisa un alto nivel de calidad en la gestión empresarial para trabajar con eficacia.
• Es necesario dedicar mucho tiempo para administrar la estructura del sistema.
• Todos los integrantes del sistema tienen que tener responsabilidades en la comunicación, para que esta sea eficaz.
• Las aspiraciones deben hacer crecer a la empresa, pero no es conveniente hacer promesas imposibles.
• Para ayudar a los empresarios, los directivos de empresa deben poner en duda los conceptos que estén muy arraigados en la empresa.
• Las aspiraciones sólo son vigorizantes cuando están basadas en ideas nuevas para triunfar, pero el efecto acumulativo de una serie de cambios pequeños y entrelazados puede ser a veces muy complicado.

• EJEMPLO PRÁCTICO (I)

  Pensemos en una organización que ha solicitado a un experto que efectúe un análisis funcional de la misma.

  Los principales problemas a juicio de la Dirección son:

• La Oficina Central no obtiene la suficiente información las Delegaciones territoriales.
• A su vez los delegados se quejan de que la Oficina Central exige cosas sin tener en cuenta los problemas de la Delegación.
• Estos también se quejan que la Oficina Central no suministra los productos que estos demandan lo que a su vez provoca incumplir compromisos con sus clientes de zona.
• Que los ejecutivos de la Oficina Central se entrometen en los asuntos de la Delegación.

• El Consultor, una vez analizado el problema, puede emplear tres enfoques, cada uno de los cuales determinará una serie de cuestiones o planteamientos distintos.

• ENFOQUE TRADICIONAL
• ¿Qué obligaciones contemplan las tareas concretas de los delegados?
• ¿Están bien definidas las relaciones entre ellas?
• ¿Tienen los delegados definidas claramente sus responsabilidades, inclusive las de informar a la Oficina Central?
• ¿Conoce cada delegado cuáles son sus objetivos?
• ¿Están bien definidas las relaciones entre los delegados y los distintos departamentos de la Oficina Central?
• ¿Sabe el delegado cuando la autoridad funcional la tiene el departamento especializado o consultores internos de la Oficina Central?
• ¿Existe una línea clara de autoridad?
• ¿A quién o a quienes informan los delegados?
• ¿Cuantos delegados informan a sus superiores en la Oficina Central?
• ¿Son demasiados delegados para ejercer un perfecto control sobre los mismos?

• El Consultor en este caso con esta batería de preguntas, buscaría el origen de las dificultades con el fin de aclarar responsabilidades y determinar la autoridad. En resumen, un enfoque clásico o tradicional.

• ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
• ¿Cuál es el trabajo del Delegado de Zona?
• ¿Qué es lo que se le pide que haga?
• ¿Qué dificultades o barreras encuentra para su cumplimiento?
• ¿Cómo asume su papel como Delegado?
• ¿Que cree que espera de su gestión la Oficina Central?
• ¿Qué espera él de la Oficina Central?
• ¿Qué esperan sus Jefes de él?
• ¿Qué esperan de él el personal a su cargo en la Delegación?
• ¿Está de acuerdo el Delegado de las distintas expectativas de negocio creadas para su Delegación?
• En caso contrario ¿podría esta situación crear un conflicto entre ambas partes?
• ¿Qué contactos personales mantiene el Delegado con la Oficina Central?
• ¿Con qué periodicidad o frecuencia se producen éstos?
• Si existen discrepancias o puntos de vista diferentes ¿Las discuten?
• ¿Hasta que punto comprende la Oficina Central los problemas de la Delegación?
• ¿Qué opinan los Delegados sobre el papel de Oficina Central y el papel que debe jugar ésta?

• El Consultor con la recomendación de este enfoque propiciaría que las personas de la Oficina Central entendieran mejor los problemas del Delegado. Al igual que en el enfoque tradicional, el de las relaciones humanas puede evidenciar la necesidad de que ambos grupos tengan bien claro cuales son los objetivos del Delegado y como se vinculan a los objetivos generales de la Organización.

  C) ENFOQUE SISTEMÁTICO

• ¿Qué tipo de información se dirige desde la Delegación a la Oficina Central?
• ¿Quién la recibe y donde va a continuación?
• ¿Cómo fluye la información de la O.C. a la Delegación?
• ¿Por qué canales pasa?
• ¿Qué información precisa el Delegado?
• ¿Qué información necesita la Oficina Central?
• ¿Cómo se comparan ambas informaciones y que beneficio se obtiene de esta relación?
• ¿Cómo obtiene la empresa información de su mercado y a través de que canales se procesa para que llegue a los centros claves para la toma de decisiones?
• Una vez que esta información pasa por el sistema de la organización ¿a través de que sub-sistemas tiene que pasar?
• ¿Están los papeles claramente definidos y ubicados en los distintos sub-sistemas de la organización?
• Si un papel actúa en los límites de dos o más sub-sistemas, ¿qué implicaciones existen para que éste facilite el paso de la información?
• ¿Cómo se debe gestionar este proceso?
• ¿Cuál es la función del Delegado?
• ¿Cuáles son los distintos sistemas que deben aplicarse cuando existan problemas en las relaciones entre la O.C. y los Delegados?

• El Delegado se encuentra en este análisis de dos tipos de tesituras: primero, entre la Oficina Central y la Delegación; segundo, entre la empresa y el cliente.

  EJERCICIO (a resolver por el alumno)

  En 1980 Aguilar y Prado fundaron en Madrid una empresa de transportes, la Empresa de Transportes S.A.; en 1990 Prado se retiro completamente del negocio a sus 70 años y se quedó Aguilar, como Consejero Delegado del Consejo de Administración, aunque no implicado directamente en las actividades cotidianas. En realidad el Director Gerente es Juan Más, que a sus 40 años está llevando la empresa, lo cual consiste en supervisar las operaciones en Madrid, Barcelona y Zaragoza; en las demás zonas se gestiona a través de corresponsales.

  La facturación fue de 1.200 millones de pesetas el pasado ejercicio con un beneficio de 50 millones de Ptas. La empresa tiene 50 empleados, de los cuales 35 están en Madrid, 10 en Barcelona y 5 en Zaragoza.

  Esta empresa siempre se ha caracterizado por un servicio rápido, por cumplir los plazos y principalmente por no perder cargas en el camino. Esto le ha valido que si un proveedor estaba interesado en cumplir con su cliente siempre acudía a la Empresa de Transportes S.A., aunque también es verdad que sus tarifas eran un poco más elevadas que las de la competencia.

  A principios de los 90, la empresa todavía se beneficiaba del empuje que le dieron sus fundadores y de su tradición de servicio y Aguilar sentía la necesidad de desarrollarse pues sabía que tenían capacidad para ello.

  Hasta el momento siempre habían trabajado con empresas, principalmente industriales y de alimentación, en las cuales el volumen y el peso estaban suficientemente compensados. A partir de estos momentos empezaron a ver que existía una oportunidad importante dentro del mercado especializándose en grandes volúmenes y poca carga, pero para ello, hacia falta tener algunos de equipos especiales. Los mismos clientes les animaron a empezar a desarrollarse en este tema, ya que muchas veces existía la necesidad de este servicio.

  Compraron algunos equipos que tuvieron gran éxito, aunque esto representó para la empresa una inversión importante y en consecuencia un fuerte endeudamiento; las ventas evolucionaron suficientemente bien y aunque estos servicios solamente representaban el 20% de la facturación, en realidad aportaban el 50% de los beneficios: no obstante esto significaba una gran esfuerzo, tanto desde el punto de vista de inversión como de mantenimiento y esfuerzo de coordinación.

  Ello repercutía también en que disminuyera, en parte, la calidad del servicio, principalmente en el tema de la puntualidad y trato con el cliente. Hacía falta actuar de algún modo, pues la competencia empezaba a darse cuenta de que podían atacar a los clientes de Empresas de Transportes SA., si éstos no recuperaban el prestigio entre sus clientes más importantes. Aunque es posible recuperar en parte el volumen de facturación, no siempre ocurre lo mismo con la reputación.

  Dadas las circunstancias tan desfavorables para la empresa José Aguilar, Consejero Delegado, Juan Más, Director Gerente, Pedro Macaya, Responsable de cargas especiales y Antonio Lucas, Responsable de carga en general, se reunieron en un Hotel de Madrid, durante tres días, para buscar remedio a la situación.

  El objetivo de la reunión era tomar decisiones sobre cual iba a ser el rumbo de la empresa a partir de este momento.

  ¿Era conveniente apoyar a Pedro Macaya en el sentido de ampliar los equipos de transportes espaciales?, en este caso, se podría convertir la empresa en una de las principales en cargas especiales, pero para ello tendría que hacerse una elevada inversión. Por otro lado, existía la necesidad de abrir empresa en Bilbao y en Valencia, ya que cinco de sus principales clientes tenían quejas del servicio que le daban los corresponsales y habían amenazado varias veces con irse a la competencia. Ahora esto ya era inminente, pues por separado habían manifestado a Antonio Lucas que, o bien se resolvía esta situación o bien una vez terminados los contratos, que vencían a fin de año, iban a buscar otra empresa.

  Después de largas horas de discusiones identificaron tres opciones fundamentales:

• Invertir en más equipos y materiales para transporte especial, conseguir así más participación en el mercado en todo el territorio nacional. Ampliar a las de Bilbao y Valencia contentando a 5 clientes y dar al mismo tiempo una mayor amplitud del servicio e introducirse en nuevos mercados.
• Crear una división exclusiva para transporte especial, desarrollando el servicio y las inversiones. Ampliar el servicio a clientes tradicionales creando las oficinas de Bilbao y Valencia, contemplar la expansión a otras poblaciones para satisfacer demandas futuras y cogiendo, además, todo tipo de cargas.
• Revisar el servicio que se da a clientes tradicionales, para parar el deterioro volviendo a los cauces tradicionales. Explicar a los 5 clientes importantes, las correcciones que se van a realizar en el servicio actual. Explotar el material especial en base a conseguir el rendimiento óptimo de los equipos actuales.

• ¿Cuál de las tres opciones sería a su juicio la solución que usted la más viable e interesante para la empresa y porqué?

  PREGUNTAS

• ¿Cómo se desarrollaron los estudios sobre la gestión empresarial?
• ¿Cuáles son las principales limitaciones del enfoque tradicional?
• ¿Cuales son las principales limitaciones del enfoque de las relaciones humanas?
• Describa brevemente que es el enfoque sistemático.
• ¿Por qué la capacidad de dirigir está lejos de ser perfecta en el control de una empresa?
• ¿En qué aspectos se encuentra la escuela tradicional o clásica?
• ¿En qué áreas se concentra la escuela de las relaciones humanas?
• ¿En qué áreas se concentra la escuela de sistemas?
• ¿Qué factores han impulsado el desarrollo del enfoque sistemático?
• ¿Por qué la teoría de toma de decisiones de Cyert y March se encuadran preferentemente en el enfoque sistemático?
• Indique los distintos sub-sistemas dentro de una organización.

• PREGUNTAS Y RESPUESTAS

  UNIDAD 6 TEMA 21

• Los gestores creen que existen límites hasta donde pueden llegar con seguridad, introduciendo planes que aumenten la participación.
• Los programas y equipos de trabajo quedan prácticamente obsoletos al cabo de tres o cuatro años y esto puede causar tensión e inseguridad a todos los niveles de la gestión, es decir empresarios y trabajadores.
• a) Los gestores aplican métodos de gestión experimentados por ellos mismos y dejan al resto del personal un papel más limitado y pasivo. b) La experiencia del gestor en la mayoría de las ocasiones apoya sus tesis profesionales. c) Los gestores piensan que si la empresa es dirigida o gestionada por los trabajadores, ésta será un caos y d) Los gestores prefieren estar en situación de control único en la empresa.
• Psicológico – Seguridad – Social – Autoestima – Auto realización.
• El temor prevalece en este nivel y la gente teme todo lo que es nuevo y por ello se resiste al cambio (mas vale lo malo conocido que lo bueno por conocer).
• Con estas teorías pueden vencerse la resistencia al cambio, si desarrollamos una correcta estrategia de comunicación. Tratando también de elevar el nivel medio de las necesidades de la mano de obra a niveles más altos.
• La reducción de los ingresos del trabajador, b) Cualquier alteración de las normas establecidas del grupo, c) Los sentimientos de incertidumbre e inseguridad, y d) Resentimiento a cualquier incremento en el control.
• Actitud es la acción de evaluar un objeto o suceso, tanto sea positivo, negativo o neutro.
• a) Los sistemas de actitudes se aprenden. b) Los sistemas de actitudes son jerárquicos y c) Las actitudes tienen distintos grados de proyección.
• Porque se relacionan estrechamente con nuestra propia imagen y porque cuanto más significativa o evidente sea una actitud, más difícil será cambiarla.
• No existe una "regla de oro" eficaz para un cambio de actitudes; los factores personales son muy importantes y lo que puede resultar efectivo en una persona, fracasará en otra.

• UNIDAD 6 TEMA 22

• a) Destrucción de la naturaleza, la flora y la fauna. b) Emisión de residuos y gases tóxicos. c) Permisibilidad en la construcción de edificios inaceptables que destruyen el paisaje, y d) Creación de ruidos y basuras.
• Preferentemente maximizar y optimizar los resultados y aumentar consecuentemente la presencia de la empresa en el mercado.
• a) a los accionistas: de los gestores de fraude y deslealtad. b) a los trabajadores: de un tratamiento irracional e injusto, c) a los clientes: de las empresas que cometen abusos y/o alteran la calidad de los productos y/o servicios que éstas fabrican o prestan.
• Su misión es vigilar y/o proteger los derechos de los trabajadores, sobre todo a los mas desfavorecidos.
• Las leyes que regulan la salud y la seguridad de los trabajadores han sido las demandas más significativas satisfechas por la Administración.
• Las empresas mejoran considerablemente estos aspectos y ello propicia en el personal un sentido de compromiso, de integración y elevan su moral y confianza.
• Hace 30 años, en nuestro país, la sociedad reconocía y celebraba que los Sindicatos representaran y defendieran a los obreros. Hoy, sólo se les considera como representantes de los intereses de una minoría de esa mano de obra.
• El Estado deberá vigilar que ninguna organización haga uso indebido, directa o indirectamente, de los elementos medioambientales en los cuales trabaja.
• Que las empresas dediquen más recursos para cubrir sus responsabilidades con la sociedad en materia de salvaguardar el medio ambiente.
• Si la mitad de las compañías del mundo acordaran aceptar un coste extra, esto daría una considerable ventaja comercial a las que rehusaran hacerlo.
• a) Los mandos intermedios serían responsables de ejecutar las nuevas políticas y sufrirían posiblemente la falta de experiencia. b) La estructura financiera y los esquemas de incentivos necesitarían una reestructuración.
• Debido a su alta tecnología, a la peligrosidad y toxicidad de las materias primas, este será una de las industrias más susceptibles a los cambios.
• El análisis del coste-beneficio es una comparación de lo que cuesta fabricar su producto y el valor del servicio, teniendo en cuenta todos los complementos de coste que afectan al beneficio, tanto social como económico.

• UNIDAD 6 TEMA 23

• Que el esfuerzo y retribución económicos de los trabajadores deben estar debidamente compensados.
• Requiera la máxima habilidad para coordinar y comunicar, así como un alto nivel de liderazgo para enfrentarse a las reacciones del grupo.
• Principalmente el motivo es el dinero.
• A los obreros en el nivel 5 les motiva el cambio y la oportunidad de tener éxito. Son personas que asumen riesgos y el reto les estimula. Un trabajador en el nivel 2 resistirá con fuerza los cambios porque teme lo desconocido. Estos trabajadores deberán ser motivados mediante una correcta política de comunicación y apoyo.
• a) Nivel de éxito, b) Reconocimiento, c) La propia naturaleza del trabajo, d) Nivel de responsabilidad, y d) Oportunidades para la formación.
• Son cíclicos porque enseguida parece como si las condiciones hubieran existido siempre, y en el individuo aparece el deseo de obtener algo más.
• Es la aplicación práctica de la teoría de los dos factores de Hertzberg.
• Ampliación del trabajo es la cantidad de tarea encargada a una persona que mejora la calidad de la misma. Rotación del trabajo es cuando el trabajador pasa de un trabajo a otro de calidad similar.
• El líder autocrático ve el liderazgo democrático como un signo de debilidad.
• Un líder autocrático pero flexible utiliza procedimientos democráticos para inclinar u orientar las normas del grupo hacia sus propios fines y objetivos.
• Es el acoplamiento del estilo de liderazgo según las circunstancias de cada situación.
• En tareas muy estructuradas, donde las relaciones laborales internas son tensas y el poder del líder muy debilitado, la gestión más eficaz es la que propugna la orientación hacia los trabajadores.
• El enfoque más adecuado es el orientado a las tareas, porque las personas aceptarán siempre los criterios técnicos del gestor.

• UNIDAD 6 TEMA 24

• El desarrollo de la gestión ha tenido tres preliminares básicos: a) El enfoque tradicional que lo desarrollaron los gestores al estudiar el funcionamiento de diversas organizaciones de distinta dimensión, b) El enfoque de las relaciones humanas fue el resultado del estudio de las personas en sus puestos de trabajo y c) el enfoque sistemático se desarrolla a causa de las diferencias o imperfecciones de las anteriores.
• La concentración estática de las estructuras formales y una cierta similitud, sin apenas diferencias, con otras organizaciones.
• Esta se debe a que aún no sabemos bastante de la complejidad de la conducta humana.
• Se refiere a las interrelaciones e interdependencia de los distintos elementos de una organización que se realiza de forma programada y consistente.
• Las organizaciones generalmente son complejas y precisan para ser gestionadas eficazmente contar con gestores hábiles y eficientes que las dirijan y controlen permanentemente.
• a) Fines y propósitos de la empresa, b) Actividades y procedimientos organizativos, y c) Coordinación de todas las actividades y trabajos en todos los centros asociados de coste.
• a) Motivación del trabajador, b) Interacciones, c) Actitudes y valores, d) Comunicaciones y e) Premios y sanciones.
• Se concentra en un estilo de organización aprovechando lo mejor de las escuelas anteriormente citadas pero todo ello realizado desde el punto de vista sistemático.
• Los avances tecnológicos y un ambiente social más exigente han determinado en gran medida que la estructura de la organización se incline por un enfoque basado en sistemas operativos.
• Porque ven la organización como un ente dinámico compuesto por dos sub-sistemas: el proceso de la información y la toma de decisiones basada en dicha información.
• a) El sub-sistema operativo, b) el sub-sistema coordinador y c) el sub-sistema estratégico.

• Unidad 7 Métodos de Control

  Tema 25 Evaluación del Funcionamiento de la Gestión

  En este Tema se analizan las funciones de la Gerencia y los métodos para evaluar su gestión. Se resumen las distintas técnicas para realizar estas evaluaciones y los objetivos que debe alcanzar la Gerencia.

  INTRODUCCIÓN

  En primer lugar deberíamos definir lo que significa el término "actuación" al referirnos a la Gerencia de una empresa. Existen algunas discrepancias entre los consultores sobre este concepto, desde el punto de vista teórico.

• Algunos se limitan a pensar exclusivamente en términos cuantitativos.
• Otros prefieren enfocarlo desde el punto de vista cualitativo, más sutil y subjetivo.

• No obstante las definiciones comúnmente aceptadas por la mayoría son:

• El grado de cumplimiento de los objetivos de la organización.
• La contribución personal al éxito de la misma.
• Una eficaz política de inversiones y de ganancias.

• Este último punto se considera en forma cuantitativa, donde el éxito del gerente se juzga única y exclusivamente por los resultados obtenidos.

  En caso de éxito, los dos primeros puntos están íntimamente relacionados con el que acabamos de comentar, al considerar el éxito como la contribución personal del gerente y la cumplimentación de las metas que la organización se había fijado y el grado en el cual se cumplen.

  Cada gerente tiene la responsabilidad de marcarse objetivos y tratar por todos los medios de alcanzarlos. Vale la pena que Vd. repase lo estudiado en el Tema 24, antes de pasar a estudiar el contenido del presente Tema.

  PROPUESTAS RAZONADAS DE LA GERENCIA

  Una de las misiones del gerente es la preparación de un informe preliminar, en el cual debe prever razonadamente sus propias metas y objetivos. Es un asunto que veremos más adelante al desarrollar la misión del gerente por medio de la "dirección por objetivos".

  Este informe preliminar tiene diversos contenidos:

• Definición de los objetivos de trabajo.
• Niveles de actuación personal.
• Medios o recursos necesarios para llevarlos a cabo.
• Apoyos que debe recibir de la Organización.
• Forma y momento en que la consecución de los objetivos se van a llevar a cabo.

• Esta declaración de intenciones, previa aprobación de la Dirección General, será la base operativa del Gerente.

  Los principios a que antes nos referíamos se basan sobre las siguientes suposiciones:

• Que el Gerente desea responsabilizarse de la gestión, y como tal debe ser percibido por la Dirección General.
• El deseo de contribuir al éxito de la gestión.
• El deseo íntimo de cumplir su misión y alcanzar el éxito y reconocimiento personal.

• La propuesta por escrito del Gerente es una norma muy habitual en muchas empresas. El problema es que no siempre las metas que el gerente propone se llevan a cabo.

  Decía Propercio: "En las grandes empresas, basta haberlo intentado", con lo cual pretendía justificar el fracaso.

  DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

  La gerencia o dirección por objetivos "Management by Objetives" (MBO) es una práctica muy habitual en muchas empresas. Se basa en proponer y marcar objetivos claros que son asumidos por la organización y tratar por todos los medios de alcanzarlos.

  Es una técnica de gestión que permite la aplicación de teorías de motivación, delegación y comunicación efectivas. Es una técnica de dirección de personal que está diseñada para mejorar la eficacia de la empresa a través de la motivación y satisfacción de dicho personal.

  Es aplicable a todos y cada uno de los miembros de la empresa. El Director General, el Director de Marketing, el Director de Producción pueden utilizar esta técnica, incluso a un nivel inferior también pueden desarrollarla.

  La primera etapa en el proceso es que el Director General describa los objetivos con su staff, intentando lograr un acuerdo respecto al resultado que se espera alcanzar y la naturaleza exacta de las metas. Es posible que existan, en principio, puntos de vista distintos o haya desacuerdos, pero es importante llegar a un compromiso claro en esta etapa preliminar. Si las propuestas del D.G. motivan a los miembros de su equipo, debe tratar de llegar a un compromiso con todos ellos, haciéndoles responsables en cada centro presupuestario.

  Habiéndose logrado un principio de acuerdo con respecto a los objetivos, deberá establecerse un sistema de responsabilidad para un determinado periodo. Ello lleva implícito la máxima libertad posible a los ejecutivos del staff en cuanto a las decisiones de cómo lograr los objetivos que se le han marcado; Sin embargo deberá establecerse un sistema de comunicación para evaluar el progreso del plan, por si es necesario, introducir algún factor corrector a las desviaciones que se pudieran producir.

  El papel del Director General es tratar de eliminar cualquier obstáculo que impida lograr los objetivos de la empresa, entre los cuales pueden estar, por ejemplo, el que no exista una asignación de recursos suficientes o la falta de cooperación entre departamentos. Su misión es asegurar que las metas fijadas se logren y hacer todo lo que esté en sus manos para que sus colaboradores puedan alcanzarlos. En teoría, estos colaboradores deben aportar un sentido de responsabilidad y de compromiso y de sentirse orgullosos, si logran conseguir los objetivos.

  En este sentido, la Dirección por Objetivos, puede verse como la aplicación de lo que Maslow denominaba "auto realización" y Hertzberg llamaba "necesidades de motivación". No siempre estos niveles de necesidad son aplicables y lo que ocurre a menudo en la práctica es que muchos de los ejecutivos consideran que la aplicación del MBO es una tarea dura que está obligado a cumplir.

  MBO se aplica generalmente en las grandes empresas, donde existen muchos departamentos o centros presupuestarios y es necesario llevar un exhaustivo control; también permite que objetivos individuales se mantengan en línea con los objetivos corporativos que han sido establecidos. Otro fallo muy común de esta técnica es la falta de metas claras y objetivas. A menudo los objetivos pueden ser propuestos de forma global sin tener muy en cuenta las habilidades y experiencia del responsable.

  CRITERIOS PARA UNA ACTUACIÓN EFECTIVA

  Ya hemos establecido los objetivos de la Gerencia. Pero corremos el riesgo de que sea unilateralmente el gerente quien marque los objetivos según su criterio, por lo que es necesario establecer métodos adicionales para una evaluación efectiva del Plan.

  La actuación de un gerente se ve reflejada en como ha utilizado los recursos asignados y el resultado de las decisiones que ha tomado. De esto se deduce que el papel de la gerencia tiene tres aspectos fundamentales:

• La actuación efectiva en términos de responsabilidades específicas tal y como se planificaron y presupuestaron los objetivos.
• Identificar las distintas oportunidades para lograr perfeccionar las actuaciones tanto a nivel personal como de grupo o sección.
• Manteniendo la unidad y cohesión de la gerencia con el resto de la organización.

• En cada uno de estos aspectos se hace hincapié en:

• Actuación (performance)
• Productividad (productivity)
• Beneficios (profitability)

• Estos tres aspectos serán estudiados en la unidad 8. Aquí sólo hemos indicado de una forma sucinta, la dimensión de la actuación clave de eficacia /efectividad de la Gerencia.

  BENEFICIOS EMPRESARIALES

  Muchas veces consideramos que la correcta actuación de la Gerencia sólo es cuantificable por los buenos resultados económicos. Sin embargo, aunque los beneficios son aceptados como una medida del éxito del empresario, a veces es una apreciación rodeada de confusión y dudas razonables.

  El concepto de beneficio se desarrolló como base de la filosofía capitalista y siempre se ha asociado con la idea de los ricos acumulando sus ganancias, no haciendo participes de ellas a la sociedad. En nuestro tiempo tal concepto tiene poca consistencia, sin embargo, la sociedad no se ha liberado totalmente de las connotaciones emocionales.

  Para considerar el beneficio como resultado del éxito del empresario debemos analizar, como surgen las ganancias. Si se lograron por cambios accidentales e inesperados del mercado, entonces podríamos decir que nos encontramos con un empresario que le ha sonreído la suerte y no un éxito profesional.

  En nuestro país en la década de los 90, se realizaron muchos negocios que posteriormente se demostró que más que una acción empresarial programada y consistente fueron verdaderos "pelotazos" siendo obtenidos sin ningún juicio o talento personal por parte del empresario.

  En el otro extremo, muchos empresarios que estudiaron la evolución económica de nuestro país, la situación de los mercados, etc. desarrollaron planes efectivos y dirigieron hábilmente y con valentía sus empresas y podremos acreditarlos como merecedores del éxito. En este contexto la palabra "beneficio" va unido a un verdadero criterio profesional del empresario.

  De todo lo anteriormente expuesto, podremos decir que los beneficios y el éxito reflejan el talento y el juicio acertado de los empresarios.

  RESUMEN

  En este Tema se han considerado dos criterios principales para evaluar la actuación de la Gerencia:

• El logro de los objetivos previstos.
• Los beneficios obtenidos.

• Estas no son, por supuesto, los únicos criterios para medir la efectividad de la actuación del empresario, pero representan los vectores más acertados.

  La Dirección por Objetivos se ha estudiado con detalle y demuestra que está basada principalmente en las teorías modernas de participación por parte de la Gerencia. El problema está en que muchos gerentes no la entienden y tampoco tienen la capacidad y preparación suficiente para llevarla a la práctica con éxito.

  La "declaración de intenciones" del gerente se ha evidenciado y se ha comprobado que se desarrolla en el MBO, es decir, este sistema permite al mismo planificar sus propios objetivos lo que demuestra que tiene validez en los momentos actuales.

  La obtención de beneficios como única medida para valorar la actuación de la gerencia concluyó que era aceptable, siempre y cuando, los resultados económicos positivos fuesen el resultado directo de una correcta planificación y actuación de la gerencia, y no a subterfugios incorrectos.

  EJEMPLO PRÁCTICO (I)

  Una Compañía de Seguros británica introdujo un programa de mejoras para sus Delegados regionales en España. Potenció una estructura centralizada, ocupada exclusivamente para tratar temas relacionados con las demandas de indemnizaciones, control de costos, cursos de formación y reciclaje, etc.

  Al principio la organización trabajó muy bien y los delegados regionales cumplían perfectamente sus objetivos, pero no todos, ya que la actuación individual de alguno de ellos comenzó a deteriorarse.

  Un análisis llevado a cabo por el IEGE detectó que los delegados pasaban más tiempo completando formularios para la Oficina Central y menos tiempo en la prospección y captación de nuevos clientes. La situación empezó a reflejarse negativamente en la cuenta de resultados.

  El IEGE propuso la incorporación de un nuevo Director General que reorganizó la estructura funcional, eliminó la complejidad del circuito documentario e introdujo técnicas de gestión basadas en el MBO.

  El resultado fue una recuperación paulatina de la cuota de mercado y una actuación más ágil de los Delegados y la del personal a su cargo.

  EJEMPLO PRÁCTICO (II)

  El rendimiento financiero por sí solo no es suficiente. Los Gerentes—y sus organizaciones—deben comprender por qué la salud corporativa también es importante.

  Cuando John S. Varley fue nombrado presidente del Banco Barclays en 2004, heredó un legado envidiable: Barklays había conseguido desprenderse de su reputación adquirida a finales de los años 90 de ser un organismo financiero con bajo rendimiento y había dejado de ser un posible objetivo de compra.

  Entre los años 2000 y 2003, los beneficios económicos aumentaron un 56%, su ratio de eficiencia operativa (relación coste-ingresos) bajó en nueve puntos porcentuales y la rentabilidad del accionista se situó en el cuatril superior a escala global. Barclays se había convertido en uno de los bancos con mejores resultados del mundo.

  Sin embargo, no todo iba bien. Varley era sumamente consciente de que aún había mucho trabajo para garantizar que este alto rendimiento financiero fuera sostenible. Lo que él llama la "salud de los ejes claves" debía reforzarse, y en algunos aspectos, transformarse.

  Según apuntaba "El compromiso de los empleados y la satisfacción del cliente son la garantía para la rentabilidad y el crecimiento futuro. Durante muchos años nos hemos centrado en iniciativas para mejorar el rendimiento y la salud ha caído completamente en el olvido". Alcanzar un rendimiento financiero admirable es una cosa, y crear una empresa sana es otra.

  De modo que, ¿de que deben preocuparse los directores?

  Cinco aspectos del rendimiento

  Las empresas deben medir cinco aspectos de su rendimiento para asegurarse de que lo están considerando desde un punto de vista integral:

• Rendimiento financiero, es decir, la capacidad de la organización para obtener beneficios para satisfacer a los propietarios de la empresa.
• Rendimiento operativo—la calidad y coherencia de la organización para ejecutar procesos clave de creación de valor.
• Rendimiento organizativo—la capacidad de una organización para motivas u coordinar las acciones de sus empleados para que cumplan con sus objetivos.
• Rendimiento en el mercado—calidad de las relaciones con los clientes, satisfacción y complacencia del mismo, repetición de compras y fuerza de la empresa en segmentos clave del mercado.
• Rendimiento de los contactos externos—la calidad de las relaciones externas, con los socios, las autoridades, etc.

• EJERCICIO

  Redactar un informe que se base en la aplicación de las técnicas de Dirección por Objetivos en su Departamento Comercial.

  PREGUNTAS

• ¿Qué tareas comprende la actuación del Gerente?
• Indique los puntos más significativos de la "declaración de intenciones" del Gerente.
• ¿Sobre que supuestos se basa esta declaración?
• ¿Qué problemas puede tener dicha declaración?
• Resuma los conceptos sobre los cuales se basa el MBO.
• ¿Para qué nivel de empleado es más apropiado el MBO?
• ¿Cuál es el primer paso en el proceso del MBO?
• ¿Cuál es el papel del Director General en la última fase del MBO?
• ¿En que forma actúa el MBO respecto a los postulados de las teorías de Maslow?
• Resuma los principales problemas en la aplicación de esta técnica.
• ¿Cuáles son los aspectos esenciales del papel del gerente para poder valorar su actuación real y efectiva?
• ¿Se puede resumir la actuación efectiva en una sola apreciación o valoración?
• ¿Por qué a veces el exceso de beneficios de un empresario o empresa no es bien visto o valorado por la sociedad?
• ¿Bajo que circunstancias pueden considerarse los beneficios como una medida válida de la actuación del empresario?

• Unidad 7 Métodos de Control

  Tema 26 El Control Permanente de la Gestión

  En este Tema se presentan los métodos de control utilizados en la Gestión Empresarial. Define puntualmente lo que significa control e identifica los elementos principales de los sistemas de control aplicados en la empresa.

  INTRODUCCIÓN

  En cualquier organización, el control suele estar relacionado con otras actividades, como por ejemplo, la planificación. Esta actividad detecta e identifica, a través del control, cualquier variación de los planes existentes y las estrategias.

  El "control" es una actividad que observa los hechos ocurridos y de este ciclo de control, existe una etapa preliminar que es como se va a realizar dicho control a todas y cada una de las actividades de la gestión.

  Existen otros elementos en el proceso de control:

• El control financiero, que es llevado a cabo a través del seguimiento de la política presupuestaria y la corrección de las desviaciones.
• El control de personal, para observar el grado de disciplina de los empleados y la influencia que mantienen los mandos intermedios sobre las distintas actividades en línea.
• El control de ventas, para comprobar el rendimiento de las zonas de venta, vendedores, productos, etc.
• El control de producción, para observar la evolución de los costes, rendimiento de la maquinaria, productividad, plazos de entrega, calidad, etc.

• El control podríamos definirlo como una síntesis crítica del funcionamiento de la gerencia, su personal y demás elementos de la gestión. La delegación de responsabilidad y autoridad a los empleados es visto por muchos gerentes como una estrategia que implica cierto riesgo y, para que llegue a funcionar con éxito, los mecanismos de control deberán ser más eficientes.

  EL CONCEPTO DE CONTROL

  Kast y Rosenzweig definieron el término control como: " la fase del proceso de la dirección por la cual ésta mantiene la actividad de la empresa dentro de los límites establecidos de acuerdo a las expectativas de la misma dentro de su mercado objetivo".

  Estas expectativas pueden ser:

• Implícitas, es decir, lo que se desea hacer.
• Explícitas, en términos de: planes, procedimientos, normas reguladoras de la actividad, etc.

• Existen cuatro elementos dentro de esta definición:

• Mantener constantemente la actividad de la empresa.
• Prestar especial atención a los clientes establecidos.
• Ejercer algún tipo de medida o contraste.
• Comparar los resultados con las expectativas previstas.

• Estos elementos de control definen los puntos básicos a tener en cuenta en todos los sistemas de control implantados. Existen algunas actividades en la empresa a las cuales se les asignan distintos niveles de actuación esperados. En el proceso de la actividad se marcan inicialmente unas medidas estandarizadas que posteriormente son comparadas y valoradas con las que definitivamente se han alcanzado.

  La función del control es hacer que los sistemas operen del modo más eficaz posible. El Director de Producción propone planes que incorporan:

• La compra de materias primas.
• Personal necesario para alcanzar los niveles de producción.
• La logística en la expedición de mercancías y servicios.

• Este control incluye todas y cada uno de los elementos del proceso productivo. En cualquier etapa del proceso, el control permanente aporta una valiosa información que nos sirve para contrastarla con la que habíamos planificado, permitiendo introducir y/o modificar vectores, e incluso introducir una estrategia alternativa.

  ÁREAS CLAVES DE CONTROL

  Todo proceso productivo tiene un nivel máximo de actuación a alcanzar. En la mayoría de los casos los niveles son conocidos y sus características pueden ser fácilmente medidas y controladas. Un director de producción puede marcarse metas de un determinado volumen de unidades a fabricar, de una calidad determinada y realizarla en un periodo de tiempo, por ejemplo un mes.

  Existe un procedimiento para medir regularmente el proceso productivo. Siguiendo con el ejemplo anterior, a los empleados de producción se les pide que cumplimenten unos formularios donde deben anotar sus niveles de producción y detallando cualquier problema o variaciones que se hayan producido.

  Existen una serie de metas previstas cuyas variaciones pueden ser medidas. Por ejemplo, el director de producción tendrá unas metas muy concretas en el control de calidad dentro de unos límites de aceptación definidos, precisos e inalterables.

  Pueden existir normas que pueden ser modificadas de acuerdo a los cambios en las condiciones ambientales. En el control de calidad, por ejemplo, modificaciones en las leyes de salud y seguridad podrían requerir un cambio en las materias primas o una mejora en las normas de calidad utilizadas en la fabricación de los productos.

  CONTROL POR FASES

  La coordinación eficaz es un elemento importante de los sistemas de control. No tiene sentido implantar un sistema de chequeo del control de producción que detecte los fallos y problemas "después" de que el producto haya sido enviado al mayorista o distribuidor.

  La primera fase de control se conoce como precontrol y es preventivo por naturaleza. Por ejemplo los controles regulares de mantenimiento sobre los equipos de producción, pueden detectar una pieza o elemento en mal estado que debe ser sustituido antes de que provoque una avería mayor.

  El control simultáneo se lleva a cabo durante el proceso productivo. El supervisor de una fábrica realizará chequeos constantes sobre la actividad de la mano de obra y, al mismo tiempo, controlará el funcionamiento de los equipos de producción, verificará la calidad de la materia prima y los niveles de acabado de los productos terminados.

  En una fábrica de cerámica, por ejemplo, no servirá de nada que un analista esté controlando la calidad de la arcilla después que la serie a la cual se refiere ya ha sido utilizada en el proceso de cocción.

  En el Tema 39 y en el ejemplo práctico II, al analizar la gestión de una empresa y en lo referente al cuestionario de "producción", el alumno podrá observar que en el cumplimiento positivo de los distintos pasos del proceso productivo, la anticipación se puede utilizar como control y, normalmente su correcta observación hará que la empresa no pierda dinero y se eviten trastornos en la organización.

  CONTROL Y MOTIVACIÓN

  Una de las grandes ventajas de la dirección por objetivos es que permite al gerente controlar su propia actividad. Muchas veces este autocontrol se considera superior al control impuesto por y desde la propia Dirección General.

  Aunque el control lo hemos definido hasta ahora de una forma global y estricta, en sí, tiene ciertas connotaciones emocionales. Para muchos significa la dominación de una persona sobre otra. Es más, una de las importantes contribuciones de la Dirección por Objetivos es que nos permite sustituir "gerencia a través del autocontrol" en vez de "gerencia por dominación".

  El gerente para controlar su actuación precisa, además de conocer los objetivos de su misión, tener la preparación adecuada para llevarla a cabo. Estas medidas no necesitan ser muy rígidas, ni tampoco ser exactas; pero si tienen que ser relevantes y debe prestarle una atención directa y un gran esfuerzo personal.

  El gerente debe ser el único responsable de los resultados derivados de su actuación. Para que esto ocurra solo él debe controlar la situación, aunque debe actuar dentro de las normas operativas diseñadas por la propia empresa. Dentro de esos límites, el gerente debe tener plena libertad para decidir lo que en cada momento se ha de hacer, ya que él tiene la suficiente información con relación a las operaciones de la empresa, y es lógico que se le atribuya esa responsabilidad. No obstante, como dijimos, en el Tema 39 estudiaremos con detenimiento los sistemas de control y motivación de la Gerencia.

  RESUMEN

• Como hemos visto la Gerencia es un proceso en el cual el responsable de la gestión coordina el trabajo de otras personas dentro de la empresa. La relación interpersonal es imprescindible, pero en este aspecto el gerente puede actuar basándose en otros instrumentos válidos en su gestión.
• En este Tema se han definido las características de los distintos procesos del control y hemos puesto ejemplos para su ilustración. No obstante, desde el punto de vista práctico y para que el alumno conozca como implantar estas técnicas, en los próximos temas entraremos con más detalle en su explicación.
• Hemos explorado la relación entre motivación y control. La Dirección por Objetivos se presenta nuevamente como una técnica que aporta nuevos y modernos métodos en la gestión y su control. Incluso estos mecanismos de control puede el gerente extrapolarlos y usar esta técnica al resto de su personal más significativo dentro de la organización

• EJEMPLO PRÁCTICO (I)

  La mayoría de las empresas fabricantes de automóviles disponen de un servicio de control especial a través de auditores de calidad. Estos profesionales analizan funcional y económicamente cada una de las unidades gerenciales dentro de la compañía y lo hacen periódicamente, por lo menos una vez cada seis meses. Estos informes son enviados posteriormente al gerente de la unidad estudiada.

  Esto demuestra el sentido práctico de los responsables del sector, ya que esta información se usa de forma efectiva para los propósitos de auto-control a los niveles de gerencia.

  EJERCICIO

  Piense en una empresa en la cual Vd. haya trabajado en el pasado o que conoce bastante bien Trate de identificar los sistemas de control que configuran la operación de su propia área de trabajo.

  PREGUNTAS

• ¿Por qué el control es un elemento fundamental del proceso moderno de la dirección participativa?
• Resuma los cuatro elementos de control.
• Defina el término "control".
• Resuma las fases más importantes del Control de Producción.
• Ponga un ejemplo de una norma cuantitativa y cualitativa.
• ¿Qué tipo de metas básicas podrían ponerse para el control de calidad?
• ¿Cuántos prototipos tendrán que ser modificados para enfrentarse con las condiciones en los cambios ambientales?
• Ponga un ejemplo para ilustrar el concepto de pre-control.
• ¿Cómo funciona el control simultáneo?
• ¿Cuál es el mejor sistema para ejercer el control?
• ¿Cómo están relacionados el MBO y el Control?
• ¿En que condiciones debe un gerente ser totalmente responsable de su actuación?

• Unidad 7 Métodos de Control

  Tema 27 El Control Presupuestario

  En este Tema se hace hincapié de la importancia del presupuesto como un instrumento de control. Se estudian los procedimientos y funciones del Control Presupuestario, identifica los elementos del proceso del presupuesto y loas distintos métodos para la realización de los mismos.

  INTRODUCCIÓN

  El presupuesto de una empresa es muy similar al de una familia numerosa. Todos hemos hecho presupuestos desde la edad en la que recibíamos el primer dinero de nuestros padres y teníamos que ajustar estos recursos mínimos a nuestro peculio de golosinas y cromos. El ama de casa tiene siempre el problema de estirar los gastos del hogar un poquito más y poder llegar a fin de mes.

  Los presupuestos de una empresa son más complejos y enunciados bajo términos financieros y casi desconocidos para el ciudadano de a pié, pero en sus conclusiones finales no son tan diferentes a los del ama de casa. Los presupuestos de las empresas son también utilizados para un correcto control y en esto basaremos el estudio de este Tema.

  Los sistemas contables tradicionales siguen siendo utilizados por los gerentes de las empresas para formular normas y administrar los departamentos y funciones de los cuales son responsables.

  Puesto que la actividad económica de la empresa es medida en términos monetarios, la prueba definitiva de la eficacia del gerente será el margen de beneficio obtenido en función de los recursos que le han sido confiados.

  Los niveles de beneficio que razonablemente se esperan de la gestión empresarial dependen de muchos factores económicos y funcionales, incluyendo las características de los escenarios en el cual está operando la empresa. Una vez definido los beneficios que se esperan obtener, el gerente debe traducirlos a términos económicos en un amplio informe, donde deberá prever razonadamente los objetivos de la empresa para un determinado ejercicio económico.

  El presupuesto anual debe llevarse a cabo mediante un plan detallado de su realización que requerirá la consideración y compromiso de los responsables de cada centro presupuestario de costes.

  PROPÓSITO DEL PRESUPUESTO

  Unos de los elementos más útiles del control presupuestario es la oportunidad que ofrece para poder realizar una evaluación o síntesis critica del funcionamiento y rentabilidad de cada área funcional de la empresa. Las presiones diarias a las que se ve sometido el gerente de una empresa no le permite realizar un seguimiento coherente de la marcha del presupuesto. Por esta razón hay que potenciar la participación de todos los responsables de la gestión para un correcto seguimiento y supervisión de la política presupuestaria de la empresa.

  El principio de delegar la responsabilidad para el control de los costes, permite a la dirección un mayor conocimiento de la forma en la cual se utilizan los recursos disponibles. Si cada director de departamento es consciente de su participación y responsabilidad en los presupuestos, será el mejor sistema para conocer el equilibrio de la política de inversiones y de ganancias de la empresa.

  De todo ello podemos deducir que el control presupuestario tiene cuatro propósitos específicos:

• Es una herramienta de planificación para los directores de empresa.
• Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlos para lograr los mejores resultados.
• Es un método que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro presupuestario de costes.
• Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los resultados y las alternativas a introducir como factor correctivo para su obtención.

• Estos presupuestos están preparados de forma que sirven para ejercitar el control sobre los gastos financieros y de forma desglosada, deben incluir los puntos de gastos en los cuales los gerentes puedan ejercitar su control dentro de un periodo de tiempo determinado. El proceso de planificación presupuestario tiene cinco fases bien definidas:

• Preparar los presupuestos de venta basados en los estudios de mercado y utilizando las previsiones de venta del equipo comercial y cualquier otro dato o conjeturas de la Dirección Comercial.
• Calcular las tarifas de precios de los productos en función de las ventas esperadas y los costes de distribución que deberemos asumir.
• El departamento de producción informará si los equipos y la mano de obra, disponibles y/u obtenibles pueden respaldar los niveles de venta programadas.
• Evaluar las inversiones económicas necesarias en función de la política de inversiones y de ganancias de la empresa.
• Someter estas propuestas a la Dirección General para su aprobación definitiva o la introducción de algunos criterios discrepantes o diferentes en su apreciación.

• Es necesario comenzar el proceso evolutivo de la empresa con objetivos bien definidos y planificados correctamente y como retornará a la empresa el capital invertido o cual serían las ventas mínimas a alcanzar a partir de la cual la empresa empieza a ganar dinero o una combinación de dichas medidas.

  Deberemos dejar claro que los presupuestos son el conjunto de las opiniones de los responsables involucrados en esos presupuestos. Sin embargo, sigue siendo un requisito previo para cualquier proceso de planificación, ofrecer un modelo de cálculo y control permanente que garantice plenamente el cumplimiento de los objetivos que persigue el control presupuestario.

  PLANIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

  Los primeros pasos para la confección de los presupuestos pueden ser en principio:

• La cifra de venta a conseguir, o
• El volumen de producción.

• Todo ello dependerá de la situación económica de la empresa al principio de cada ejercicio económico. En condiciones de excesos de mercancías o productos almacenados, las ventas y no la capacidad de producción, se convierte en el factor crítico; sería todo lo contrario si existiese una cartera de pedidos no suministrados.

  Las cifras que figuran en los presupuestos serán establecidas por los respectivos directores funcionales (Ventas, Producción y Administración). Cuando se establecen los presupuestos de ventas se deben preparar simultáneamente los de producción y fabricación en términos de utilización de los recursos propios de la empresa, como son: los equipos de producción, la mano de obra directa al proceso productivo y las materias primas necesarias para completar el programa de fabricación.

  Es importante distinguir entre los costes sobre los cuales se le puede exigir a un director funcional ejercer un cierto grado de control y los costes que surgen de las decisiones tomadas por la Dirección General. Los directores de departamento deben presupuestar y controlar los salarios, incentivos, consumos energéticos, materiales y otros gastos de naturaleza similar, y es razonable que estas partidas sean incluidas exclusivamente dentro del presupuesto específico de cada departamento.

  Sin embargo, otros costes indirectos a los productos y/o servicios que presta la empresa, como los referidos a la Dirección General, Marketing, Recursos Humanos, etc. no deben ser imputados de forma particular a ningún departamento funcional, sino al conjunto operativo de la empresa.

  CÁLCULO DE LOS PRESUPUESTOS

  La planificación y cálculo del presupuesto se realiza mediante un cuidadoso estudio de todos los gastos que la empresa debe soportar para hacer efectiva y rentable su gestión. Un sistema contable claro y dinámico debe ser introducido para analizar los gastos producidos y cargar estos al centro presupuestario que le corresponda. Cuanto más grande es la empresa, es más difícil asegurar que gastos deben ser imputados al centro presupuestario correcto. En estos casos los documentos justificativos del gasto son codificados mediante un número o dígito que facilita su contabilización en un sistema muy similar a la clasificación de los libros en las bibliotecas (CDU. Código Decimal Universal).

  Con las cifras financieras reflejadas en el presupuesto anual, el gerente se apoyará en los datos que le aporta la contabilidad para estar informado periódicamente sobre la evolución económica de la empresa. Este procedimiento logra su mayor eficacia cuando aporta un desglose detallado por cada uno de los centros presupuestarios.

  Analizando los gastos por departamento podremos detectar las variaciones que se vayan produciendo, sobre todo, aquellos gastos excesivos que puedan afectar a la cuenta de resultados. La ventaja de este método es que refleja claramente, a través de las desviaciones detectadas, hasta que punto los márgenes de eficacia se ven influenciados por el cumplimiento en el logro del presupuesto.

  Medir o comprobar los costos presupuestados se realizan con más detalle, si analizamos individualmente a cada una de las partidas de gastos asignadas a cada departamento.

  CONTROL PRESUPUESTARIO

  Las múltiples ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les permiten ver con claridad la evolución de la misma en toda su extensión. Es importante introducir unos índices de gestión que informen a la dirección de cualquier desviación sobre el plan previsto.

  El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean planificadas con antelación y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos presupuestos estarán integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que deberán ser variables; los primeros por definición se consideran improbables que se vean alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos están sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos últimos estarían, por ejemplo, los precios de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes.

  En algunas industrias, por ejemplo, la elaboración de productos alimenticios, las fluctuaciones en los precios de origen de las materias primas pueden causar enormes trastornos en el control del presupuesto. Algunos de estos componentes están sujetos a las variaciones en calidad y cantidad, debido a los cambios climatológicos. Los precios pueden fluctuar al alza en porcentajes muy importantes y esto hace que sea casi imposible mantener un presupuesto válido para el departamento de producción.

  RESUMEN

• En este tema hemos analizado de una forma global y finalista el papel de los presupuestos. Muchas empresas disponen de procedimientos muy detallados para establecer sus presupuestos por departamento y controlan los mismos en función a los presupuestos establecidos.
• El tema de las inversiones financieras es cuidado con el máximo detalle dado que a cada departamento se le asigna una cantidad alícuota de estos recursos, y en la mayoría de las veces cada director de departamento competirá con los demás para obtener lo que justamente le corresponda.
• En este aspecto existen a menudo divergencias en la mayoría de las empresas y una de las tareas fundamentales de la Dirección General es crear un ambiente idóneo donde tanto directivos como personal intermedio se esfuercen en lograr las metas de la empresa.
• Sin embargo esto es muy difícil de lograr cuando los responsables de cada área funcional anteponen muchas veces las prioridades de su departamento sobre las metas generales de la empresa. Por lo tanto el sistema de presupuestos puede ser a veces contraproducente en el sentido de que puede provocar rivalidades y competencias internas debido a los recursos económicos asignados.

• EJEMPLO PRÁCTICO CLÁSICO: PROAIRESIS.

  El deseo firme de poner en ejecución lo proyectado (Aristóteles)

  Es un deseo que reflexiona y aconseja, es apetito y pensamiento mancomunados activamente en un trabajo de cara a lo venidero, y agregó: el plan es principio de la ejecución y arranque del movimiento, pero no es el fin perseguido, pues el plan es deseo y acción de cara al fin.

  Este pensamiento de Aristóteles ha de completarse con

  LA EUPRAXIA esto es, su cabal ejecución; para lo cual es necesario que el plan sea ejecutado con diligencia acuciosa y esmerada, echando en la cosa todo cuanto fuera menester a la más perfecta realización.

  Entonces tenemos una determinada acción

  LA PROAIRESIS SPOUDAÍA

  Los elementos esenciales son:

• El apetito o deseo interno de alcanzar el fin.
• El pensamiento discursivo que analiza lo alcanzado y de continuo alienta la voluntad de conseguirlo.
• La diligencia atenta al empeño, esto es, poner también de continuo los esfuerzos necesarios, sin desmayar, para alcanzar lo propuesto.
• El habitual dominio de si mismo, para atenerse al juicio práctico del caso, actuando con el "seny" o sentido común práctico, para que el objetivo no degenere en pura utopía.

• En cualquier programa, el presupuesto y plan que formulemos, hemos de reconocer el pensamiento de Aristóteles sobre "proaíresis". Implementando a términos de gestión empresarial las clásicas ideas griegas, podríamos resumirlas diciendo que la actuación de la gerencia actual ha de estar impregnada de "proairesis spoudaía" que supone:

• Una decisión previa sobre el fin a conseguir, valorando comparativamente distintas alternativas, con sus posibilidades.
• Un firme deseo de conseguir el fin.
• El acopio y disposición de los medios y elementos necesarios para conseguir lo propuesto, coordinados adecuadamente.
• La puesta en práctica, con tesón, inteligencia y voluntad, del plan y programas establecidos.
• Un análisis mental continuado de cómo se va consiguiendo el fin.
• La permanente corrección de los planes para adecuarlos a las posibilidades, con pleno conocimiento del porqué de la modificación, con sentido práctico de las realidades con que nos enfrentamos.

• El control presupuestario ha de cumplir cuanto acabamos de indicar, y por esto es oportuno utilizar un vocablo griego aunque sea difícil de pronunciar: proaíseris, cuya idea podríamos resumir como: "voluntad firme de dominar el futuro de la empresa, actuando con previsión consciente"

  EJERCICIO

  Después de lo que Vd. ha estudiado en este tema y en los anteriores, trate de contestar la siguiente pregunta:

  "¿Cuál es el propósito del control financiero y en que forma permite al Director General de la empresa lograr una actuación más efectiva?"

  PREGUNTAS

• ¿Cuál es la prueba final de la eficiencia del Gerente?
• ¿Cuál es la función del comité de presupuestos?
• ¿Cuál es el resultado más útil obtenido con la aplicación de los presupuestos?
• Indique los propósitos objetivos del control presupuestario.
• ¿Cuál es el punto de partida de cualquier presupuesto?
• ¿Qué tipo de puntos se deben incluir en un presupuesto departamental?
• ¿Qué otros puntos no son razonables incluir en un presupuesto departamental?
• Indique los procesos principales en la planificación del presupuesto.
• ¿Qué seguridad se puede esperar en las planificaciones de los presupuestos?
• ¿Por qué existen problemas con la contabilidad en las grandes empresas?
• ¿Qué es un sistema contable codificado?
• ¿Qué función cumple la contabilidad en la tarea de dirección?