Introducción a la Gestión Empresarial (página 5)

Unidad 3 Relaciones dentro de la Organización

Tema 11 Control por niveles y diseño de la estructura

El contenido de este Tema ayuda a comprender lo que es una estructura organizativa, las diversas formas de implantarlas y los distintos controles por niveles de actuación. Define las distintas formas de la estructura empresarial.

INTRODUCCIÓN

El término "control por niveles" (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de División, Director de Departamento, etc.).

Lo que pretendemos indicar con esta definición es saber donde se sitúa el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el organigrama de la organización, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podrá variar en función, como es lógico, de las características y circunstancias de la organización, su tamaño o dimensión, el grado de competencia dentro de los valores de la organización y el grado de complejidad tecnológica de la misma.

En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.

No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que sí se verá reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energía de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al diseñar la organización funcional. Habrá que tener en cuenta como es el estilo de la gestión general dentro de la organización. Una empresa con un estilo de gestión "orgánica" que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comités de trabajo, estará habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades.

Este tipo de estructura permitirá un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirán frustración al no poder acceder fácilmente a sus mandos superiores por estar éstos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las áreas bajo su control que no han sido delegadas.

EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS

Algunos consultores de gestión, han determinado que el número ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Dependerá en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos.

Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe del departamento se involucrará constantemente en discusiones sobre la definición y dirección de los trabajos y colaborará estrechamente en la aportación de ideas innovadoras.

Para trabajar con eficacia en un departamento de estas características, el número de personas máxima serían seis para realizar un control por niveles eficaz.

Para definir el control por niveles idóneo de un departamento dentro de la pirámide de la organización, se tendrá en cuenta la relación existente con las funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas "piramidales" – figura 1 -, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar más autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras "planas",- figura 2 – con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios.

Figura 2

EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES

El control por niveles tiene una consecuencia directa con los "niveles de responsabilidad". Un control de niveles más amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organización.

Desde el punto de vista práctico, un control por niveles bajo, podría permitir al responsable de la gestión mantener un control absoluto sobre su área funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se amplía el área de actuación, también aumenta el área de influencia, pues el gestor participa o se involucra más en los circuitos de comunicación interna de la empresa.

El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organización.

Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite una perfecta coordinación de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o sugerencias.

Esta misma empresa, con más control por niveles, los gestores se verían agobiados y tendrían que delegar tareas y perderían la posibilidad de supervisar ellos mismos los trabajos. Serían entonces los propios trabajadores los que tendrían que responsabilizarse del control y organización de sus propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la productividad.

EL JUEGO DE LAS CANICAS

El trabajo de investigación sobre las distintas formas de comunicación dentro de una organización, nos ha servido para desarrollar e ilustrar el tema que estamos estudiando.

Veamos el ejemplo de dos tipos de estructuras.

La estructura "estrella" tiene cinco puntas – figura 3 -(cinco miembros), cuatro de los cuales informan y se comunican sólo con el quinto que llamaremos "líder". Hay que tener en cuenta que los miembros no pueden comunicarse entre sí, y que su único canal de comunicación es a través del líder.

Figura 3

La estructura "hexagonal" – figura 4 – también tiene cinco miembros pero es un grupo "sin líder".

Figura 4

Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es averiguar cual es el color común a todos los miembros. Al comienzo del juego el grupo "sin líder" va mal, pero poco a poco mejora a medida que se desarrollan las estructuras y formas de comunicación. El grupo "liderado" o "dirigido" empieza bien, pero a medida que trata de estructurar su concepción empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al anterior.

Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con colores "grises", ambiguos. El funcionamiento del grupo "sin líder" mejora con respecto al otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El grupo"sin líder" pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigió como un grupo creativo e imaginativo para encontrar la solución.

Al contrario, aunque el líder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros cuatro componentes les parecía bastante aburrido el juego, porque se habían acostumbrado simplemente a responder a las solicitudes de información del líder. Cuando éste solicitaba su cooperación y ayuda, estos no deseaban, no podían o no sabían dársela.

Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las organizaciones.

Un trabajador que no participa en las decisiones, en quién se delega poco o nada y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo, responderá igualmente como lo hacen los "trabajadores" del grupo "con líder".

Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organización puede orientar a sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y así crear una organización eficaz, con mayor participación a todos los niveles y deseos de cooperación, cuando la organización lo demande.

EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIÓN

Los directivos de empresa tienen la misión primordial de coordinar las actividades de los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo; todo ello variará en función de que exista un control de niveles, grande o pequeño, es decir una estructura pequeña, mediana o grande.

Un grupo capaz de trabajar con cohesión conseguirá descargar tareas a su inmediato superior, lo que permitirá a éste dedicar más tiempo a la planificación, presupuestos, políticas y estrategias, así como a otras decisiones corporativas.

Por este motivo, deberá existir una comunicación muy fluida que permita disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creación de equipos homogéneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.

Un control de nivel superior necesita una gran concentración, cuanto mayor sea el número de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una organización pequeña, también es necesario que sus gestores se preocupen de la coordinación, aunque no existan canales de comunicación tan complejos como en otras organizaciones superiores.

Nunca olvide…

"Es preferible una pequeña empresa mal organizada que una grande mal organizada"

La apuesta de una pequeña empresa por la organización es un objetivo inmediato a conseguir, mientras que si una gran empresa adolece de una organización eficaz, puede repercutir negativamente en su desarrollo corporativo.

Sobretodo…

"No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 años, eran pequeñas empresas"

Definitivamente…

"La gestión empresarial es una necesidad imperiosa en la economía moderna. Nada de remedios-tipo, sino proyectos de racionalización a todos lo niveles de la organización, para aumentar la productividad y los beneficios de nuestras empresas".

Postulado de CEDEC (Centro Europeo de Evolución Económica) Bruselas.

RESUMEN

1. Hemos estudiado detalladamente los efectos del "control por niveles" en las estructuras de las empresas, las responsabilidades y las estrategias de coordinación más eficaces.
2. Hemos llegado a la conclusión de que un "control por niveles" en organizaciones menos complejas, fomenta la participación de todos sus componentes y donde se pueden implementar técnicas de gestión modernas.
3. Una empresa bien administrada puede tener distintas formas de aplicar su "control por niveles", en función de los distintos departamentos que configuran la organización. También pueden variar las normas de aplicación según la localización geográfica y otras circunstancias, por ejemplo, las culturales.

EJEMPLO PRÁCTICO

El Consejo de Administración del El Corte Inglés se compone casi en exclusiva de antiguos empleados que han alcanzado niveles de decisión importantes para la empresa. El número es muy reducido.

Esta empresa es una de las más importantes de nuestro país que da empleo a miles de personas y es, hoy por hoy, la de mayor éxito comercial.

El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo de dirección tan pequeño, ilustra como en la misma se aplican los principios de control descendentes, de la cúpula de la organización hacia abajo.

Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza. Jamás toman una decisión importante desde el punto de vista corporativo, sin la aprobación unánime de todos ellos.

EJERCICIO

Realice un análisis de cómo a su juicio funciona la organización de la empresa mencionada anteriormente. Aplique los principios desarrollados y estudiados en este tema.

PREGUNTAS

1. ¿Qué significa el término "control por niveles"?
2. ¿Cómo influye el estilo de gestión en el control por niveles?
3. ¿Cuál es el número ideal de personas o acciones en un control por niveles?
4. ¿Por qué se obtiene un mejor control por niveles cuando las tareas están estructuradas?
5. ¿Cuáles son las características de las tareas u operaciones de nominadas "planas"?
6. ¿Cuál es el efecto que produce el control por niveles en la actitud y conducta de los trabajadores?
7. ¿Cómo responde el personal de una empresa grande al control por niveles?
8. ¿Qué conclusiones obtenemos del juego de las canicas?
9. ¿Cuál es el beneficio obtenido por los Jefes de Departamento al implantar el "control por niveles"?
10. ¿En que deberán ocuparse los Jefes de Departamento en las empresas con un bajo control por niveles?
11. ¿Qué significado tiene la expresión "orientación de la empresa"?

Unidad 3 Relaciones dentro de la Organización

Tema12 Delegación de Responsabilidades

En este Tema se estudian y determinan las responsabilidades de los gestores y los métodos de gestión mas adecuados. Se dan a conocer los principios básicos de la delegación e identifica los defectos más comunes en las prácticas actuales de gestión.

INTRODUCCIÓN

Un empresario que dirige su empresa personalmente, no tiene necesidad de delegar. Si emplea a otras personas podrá delegar en ellos algunas funciones, pero será él en definitiva quien tome las decisiones.

A medida que el negocio o empresa vaya creciendo, la situación cambiará y entonces tendrá que nombrar a un Director Gerente en el que delegará su actividad, responsabilidad y el control de gestión de la empresa.

Esta delegación de responsabilidades se contemplan en los convenios de colaboración interprofesional y otros documentos legales en los cuales se especifican con precisión la naturaleza exacta de esta delegación de funciones, por parte del empresario individual o del Consejo de Administración, si son más socios.

Son por tanto estos socios participes los que delegan poder en el Consejero Delegado para actuar en nombre de aquellos para que a su vez, los responsables que dependen de él, ejecuten las directrices que marca el Consejo, de la mejor forma posible y para la consecución de los objetivos generales de la empresa. Este Consejero Delegado responde ante los demás socios de la gestión encomendada y a presentar con la periodicidad que se precise, un informe detallado de la gestión realizada y los resultados obtenidos.

Como hemos visto, el poder para la toma de decisiones reside en el Consejo de Administración, que en la mayoría de las empresas importantes delega la responsabilidad y autoridad, bien a un consejero delegado y/o director general, que a su vez delega en otros directivos o comités. Es lo que se denomina el "staff" de la dirección.

Recuerde siempre la frase anglosajona "you cannot delegate and forget it" –usted no puede delegar y olvidarse.

LOS CONCEPTOS DE LA DELEGACIÓN

Definimos el término delegación como: conceder a otra persona la autoridad necesaria para que actúe en nuestro nombre, tome decisiones y/o acciones especificas en la gestión empresarial.

Cuando concedemos esta autoridad y responsabilidad para que se actúe en nuestro nombre, hemos de comprometernos con la decisión tomada. Este es un principio fundamental que, paradójicamente, no siempre funciona en la práctica; pero es un principio que deberemos aceptar siempre que decidamos delegar nuestra autoridad en otra persona.

El concepto de responsabilidad se refiere a las tareas o trabajos que configuran la organización de una empresa.

A recibe autoridad y responsabilidad y éste a su vez delega en B

La naturaleza de la responsabilidad cambia de mano.

A es ahora responsable de comprobar que B ejecute el trabajo y que tiene la responsabilidad de realizarlo.

Si A delega en B , y este a su vez delega en C , B sigue rindiendo cuentas a A y C a B…

LAS BASES DE LA DELEGACIÓN

El empresario ha de tener presente que la función de delegar, obtener resultados y las tomas de decisiones, se basarán en tres aspectos:

1. La delegación refuerza la influencia del Gerente.

1. La delegación proporciona el medio para que este Gerente desarrolle el liderazgo a través de la experiencia.

1. La delegación aumenta el sentido de responsabilidad del Delegado.

El empresario no puede realizar por sí solo todo el trabajo de su empresa, por tanto tiene que delegar.

Algunos empresarios al sentirse imprescindibles, tienen cierta aversión a delegar. Esto estaría justificado si no encuentra a nadie que le sustituya en ciertas tareas significativas.

Pero desde un punto de vista práctico, los empresarios deben introducir ciertos cambios en su estructura que propicie la delegación a todos los niveles.

Los trabajos que el empresario debe delegar son:

1. Asuntos rutinarios de menor trascendencia.

1. Trabajos que eventualmente puedan poner a prueba la capacidad y experiencia del delegado o subordinado.

1. Trabajos que el delegado pueda desarrollar óptimamente o que pueda precisar un cierto grado de especialización.

Por el contrario, el empresario no debería delegar nunca:

1. Todo su trabajo.

1. Todos aquellos asuntos que por su trascendencia o gravedad precisen la toma de decisiones correctas.

1. Asuntos que puedan tener ciertas repercusiones para la vida de la empresa y su continuidad.

1. Evaluación de recompensas o castigos al personal, tanto directivo, mandos intermedios y personal de apoyo.

¿COMO DELEGAR FUNCIONES?

El primer paso es hacerse las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es la necesidad a cubrir?

1. ¿En qué departamento o sección?

1. ¿Qué niveles de responsabilidad se precisan?

1. ¿Qué medidas de control van a tomarse?

1. ¿Quién es la persona idónea?

Antes de determinar la última cuestión, se deben analizar las cuatro primeras.

Desde estos puntos de vista podremos considerar finalmente que persona está capacitada técnicamente y psicológicamente, es decir quién aceptará la propuesta. Una vez tomada esta última decisión, habrá que exponer con claridad al delegado lo que esperamos de él, es decir, cual es el verdadero objetivo de su misión.

Posteriormente se tratarán conjuntamente los pormenores de la misión y se delimitarán las funciones de la delegación. Es necesario indicar con precisión hasta donde se le permitirá llegar a la persona en la ejecución de la tarea delegada.

El siguiente paso es verificar si se ha comprendido la misión, obtener la aceptación del delegado y fijar un método o sistema de información ascendente. Es necesario establecer un tiempo determinado para que el delegado informe de los resultados.

Todas las personas vinculadas directamente con la misión deben conocer las tareas delegadas y a quién se ha delegado. Los resultados deben ser revisados y evaluados periódicamente.

Siempre deberemos estar dispuestos para comentar y analizar la situación, pero no imponer nuestra decisión, ni siquiera de forma indirecta.

DELEGACIÓN Y ESTRUCTURA

Los conceptos tradicionales de autoridad y responsabilidad deben adaptarse continuamente al estilo de gestión más participativo y orgánico. Estas premisas se dan actualmente en la mayoría de las empresas.

La definición rigurosa de: estructura, autoridad y responsabilidad de la organización es un aspecto de la escuela clásica del pensamiento (ver Tema 24) y su contenido hoy, no se considera muy relevante entre los nuevos empresarios que aplican prácticas más contemporáneas.

Uno de los grandes problemas del estilo orgánico de gestión es la falta de atención que se presta a la estructura formal y la especificación del trabajo, y el problema es que muchos empleados se sienten inseguros, pues no saben con exactitud que se espera de ellos.

Hay una cualidad en los empresarios menos frecuente, mucho más sutil y fina, más rara que las habilidades: es la capacidad para reconocer el talento.

A través de mi experiencia como consultor he visto muchas empresas o negocios que luchaban por seguir adelante y en la que los empleados o trabajadores tenían la respuesta a los problemas, pero nunca se les pidió opinión.

La finalidad principal en toda empresa organizada es crear un marco efectivo para la delegación de responsabilidades y la coordinación de las mismas. No siempre la estructura es lo más importante, pues no es sino el marco donde las actividades de la empresa se hacen de forma adecuada.

El marco es lo más importante porque permite la delegación a través de la propia organización; lo que importa en este caso es una correcta delegación, más que una compleja estructura.

La delegación a través de una estructura organizada significa que todos los componentes de la empresa: Directores, Especialistas, etc. les han sido delegada autoridad y responsabilidad por la Dirección General.

Este a su vez, como ya hemos comentado, lo recibe directamente del Consejo de Administración, ante el cual deberá rendir cuenta de las actividades especificas, operaciones y servicios.

Si la estructura de la organización se ha subdividido, existe el peligro que dicha estructura pueda presentar, como así ocurre a veces, una actitud compartamentalizada (reinos de taifas).

Los delegados aceptarán la delegación en un doble papel de responsabilidad:

1. Área especifica de responsabilidad y/o autoridad de su propio puesto.

1. Parte de responsabilidad en el proceso general de la gestión, es decir, su responsabilidad corporativa.

Ambos aspectos se relacionan entre sí, y los dos son esenciales.

RESUMEN

1. En este tema hemos observado con detalle como funciona la delegación a nivel individual. Hemos visto los aspectos técnicos de la responsabilidad, autoridad e información sobre los resultados y la aplicación práctica de qué y cómo delegar.
2. Hemos analizado también, aunque brevemente, la relación existente entre estructura de la delegación y el concepto de delegación. El propósito de este tema ha sido ilustrar que la delegación es el fundamento principal de la organización de la empresa y que contempla todos los aspectos del proceso de gestión.

ANÉCDOTA HISTÓRICA

¿Cómo queréis que considere buen gobernante a un hombre que empobrece su reino para enriquecer el mío?. Anécdota de Bayaceto II, Sultán del Imperio Otomano al escuchar que un cortesano alababa la prudencia política de Fernando de Aragón, al expulsar los judíos de España.

Se podría aplicar al empresario que deja escapar de su empresa a personas válidas y de talento, a las que no ha dado la oportunidad de demostrar su autentica valía. Estas se marchan a otras empresas donde si son tenidas en cuenta y valoradas.

EJEMPLO PRÁCTICO

Un especialista en Marketing, joven, muy preparado, pero sin experiencia, recibió el encargo de su Director de organizar el lanzamiento de un nuevo producto: una cerveza sin alcohol.

El joven aceptó entusiasmado la oportunidad que se le presentaba, pero debido a su inexperiencia no aclaró o concretizó los preliminares básicos a tener en cuenta, los límites de su gestión, ni los recursos exactos con que contaba. Sus superiores no le habían aportado suficiente información o no habían determinado los recursos necesarios para que el joven pudiera tener éxito en su gestión. Es decir, habían fallado en su responsabilidad; o no habían previsto correctamente la situación; o no habían realizado una perfecta selección del candidato.

Los superiores tampoco habían discutido con él los puntos fuertes y débiles del proyecto ni habían determinado con claridad cual era el resultado que se esperaba. No se realizó un feedback para aclarar las expectativas. O los superiores estaban demasiado ocupados, o permanecían indiferentes para discutir y resolver los problemas que iban surgiendo.

EJERCICIO

¿Cómo resolvería usted el problema planteado en el ejemplo práctico anterior?

PREGUNTAS

1. ¿En quién delegan su autoridad y responsabilidad los miembros del Consejo de Administración de una empresa privada?
2. ¿Cómo y cuando debe informar el Consejero Delegado a los miembros del Consejo?
3. Defina brevemente el término "delegación".
4. ¿Qué entendemos por la expresión "autoridad"?
5. ¿Cómo cambia el sentido de la responsabilidad cuando el empresario delega?
6. Defina que es "rendición de cuentas".
7. ¿Qué efectos positivos aporta la delegación?
8. No querer delegar ¿es un fallo corriente de los empresarios?
9. ¿Cuándo no se debe delegar?
10. ¿Qué puntos ha de considerar el empresario antes de delegar?
11. ¿Porqué es necesario establecer un método de información reciproco entre el empresario y el delegado?
12. ¿Qué factores tiene que considerar el empresario para decidir en quién delegar?
13. ¿Qué disposición debe tener el empresario si el delegado desea tratar los asuntos que le han sido delegados?
14. ¿Cuál es el beneficio que aporta a la delegación una estructura organizada?
15. ¿Existe algún riesgo delegar a través de una estructura organizada?
16. ¿Qué entiende usted por "doble papel de responsabilidad?

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

UNIDAD 3 TEMA 9

1. Sinergia es el proceso por el cual una organización se hace fuerte como resultado de las interacciones de sus componentes. Entropía es el término opuesto y significa la desintegración de la organización a través de sus componentes.
2. Este trabajo fundamental puede indicarnos los posibles escenarios en lo que se moverá la empresa y permite al empresario responder con rapidez a los cambios de su entorno o mercado. Si el empresario no realiza estos análisis, con la periodicidad que se precisen, puede llegar a situarse en una posición de desventaja respecto a sus competidores.
3. Los objetivos cuantitativos como pueden ser medidos, nos pueden indicar el tiempo posible para alcanzarlos y evaluar la actividad de la empresa.
4. Este análisis nos proporciona un buen marco para conocer la posición actual de nuestra empresa, tanto desde el punto de vista interno como sus relaciones con los mercados. Nos permitirá obtener una visión de conjunto de nuestra organización y dará como resultado un enfoque realista y crítico de nuestro trabajo.
5. Los planes estratégicos sólo son útiles si los ponemos en marcha y se comprueban. Los resultados obtenidos nos servirán de comentario para que ajustemos la estrategia si ésta hay que revisarla y/o actualizarla.
6. Identificando los diversos puntos que caracterizan la actividad empresarial y decidir la forma y momento de verificar los resultados obtenidos en cada una de las acciones emprendidas.
7. Entrada en su mercado de nuevas empresas importantes, tendencias y gastos de los clientes potenciales, crecimiento del mercado objetivo, etc.
8. Establecer la misión económica, perfil de la capacidad de la empresa, diseño de la estrategia competitiva, redacción de un plan de acción detallado, implementar un programa y la evaluación de sus resultados, y por último, comentarios finales.
9. Como será un equipo humano, usted tendrá que identificar los puntos fuertes y débiles de sus componentes, para equilibrar su fuerza y eficacia.
10. Necesitaremos obtener información una vez establecidos los objetivos. En los primeros momentos las reuniones serán frecuentes, al menos una vez a la semana; una vez desarrollado el plan debe ser comentado entre sus componentes para observar cual es su desarrollo. Este plan debería cubrir un periodo de cinco años y revisado anualmente.

UNIDAD 3 TEMA 10

1. Los enfoques mecánicos son secuénciales y sus elementos van unidos entre sí. Si se produce un cambio en uno de sus elementos, tendrá una influencia pequeña en otras partes que no sean las adyacentes y se podrán reemplazar fácilmente. El enfoque ecológico o medioambiental sus componentes tienen individualmente gran impacto en el conjunto de los elementos. Con la falta de equilibrio en uno de ellos, alterará al resto.
2. El término "jerarquía" significa orden, a quien se subordinan una serie de niveles. Gráficamente se refleja en la figura de una pirámide.
3. Ventajas: Las áreas de autoridad están bien definidas y no existen conflictos de intereses entre los responsables. Desventajas: Responsabilidades limitadas, actitudes inflexibles hacia el trabajo, barreras en la comunicación y pocas oportunidades de desarrollo y promoción personal a cualquier nivel.
4. Asume un nivel elevado de desarrollo individual (mayor competencia); es más difícil una relación estrecha con los que mandan; los empleados pueden sentirse amenazados por la indefinición real de su trabajo, si adolecen de competencias profesionales; la organización se deshumaniza por su magnitud; y excesiva información muy difícil y compleja de procesar y evaluar.
5. Cuando los equipos de trabajo tienen que conseguir sus objetivos en un periodo de tiempo determinado.
6. El empresario deberá definir la utilidad del tipo de estructura que mejor se ajuste a las necesidades de su empresa. Al hacerlo, combinará las distintas tareas que deben funcionar solas y aquellas que deben apoyarse entre sí.
7. La organización se hace menos flexible cuando las decisiones son inconsistentes. Los directores se preocupan mas de garantizar su posición jerárquica y pierden de vista los problemas y fines de la empresa.
8. Estos tienen la última palabra y por tanto el subordinado las escuchará directamente.
9. Cuando los productos y servicios de la empresa se enmarcan en diferencias tecnológicas; en las regiones o zonas geográficas donde existen variaciones en gustos y maneras de comprar, distintas e importantes.

UNIDAD 3 TEMA 11

1. La capacidad de reacción que tienen los responsables y personal de apoyo para responder a las directrices del Director General.
2. Permite un mayor control y beneficia la eficiencia de la empresa en su evolución económica y funcional.
3. El número ideal, para un control eficaz, es de cinco o seis.
4. Porque el empresario puede delegar con mayor eficacia y permite a los delegados ejecutar sus trabajos sin problemas.
5. Tienen un amplio control de nivel, con pocos niveles de responsabilidad.
6. Intentan agradar a sus jefes, en vez de contribuir con ideas innovadoras.
7. Son responsables en sus tareas y funciones y contribuyen en lo posible con sus ideas y sugerencias para la mejora de sus habilidades y prácticas laborales.
8. Si no delegamos ninguna responsabilidad en los trabajadores, ni se les pide que participen con sus ideas, cuando surjan problemas no sabrán o no estarán interesados en ofrecer ninguna ayuda a la empresa.
9. Los jefes de departamento podrán dedicar más tiempo a asuntos de política y estrategia y les permitirá mantener un contacto mayor con otros jefes de departamento y participar con más frecuencia en los comités de Dirección.
10. Creando las estructuras necesarias para una coordinación eficaz.
11. Una actitud positiva y entusiasta hacia la consecución de las metas que la empresa se ha marcado desde su puesta en marcha.

UNIDAD 3 TEMA 12

1. En el Consejero Delegado o cargo similar. Los términos de ésta delegación están contemplados en los estatutos de la sociedad y basados en la legislación vigente.
2. En la Junta General anual y en las fechas que se marquen normalmente durante el primer semestre posterior al cierre del ejercicio que finalice. También deberá informar a cualquier requerimiento que Consejo de Administración le realice.
3. Delegar es dar a otra persona la facultad y autoridad de actuar en nuestro nombre, haciéndole responsable de la ejecución de los trabajos y la obtención de resultados.
4. Es el carácter o representación de una persona que reúne ciertas condiciones. En el caso del máximo responsable de la empresa, representa el poder que tiene el mismo sobre el resto del personal que le está subordinado.
5. El empresario tiene la obligación de comprobar que el delegado ejecute el trabajo y éste es el responsable de hacerlo bajo la supervisión de aquél.
6. Es el deber del delegado ante su inmediato superior de presentarle los documentos contables y extracontables requeridos a los trabajos o acciones del delegado.
7. La delegación aumenta la eficacia y dinamismo de la empresa; Proporciona los medios necesarios para desarrollar el liderazgo a través de la experiencia; y aumenta el sentido de responsabilidad a todos los niveles.
8. Si, porque el deseo de hacerse indispensable en la empresa provoca una inseguridad y desinterés en el resto de la organización.
9. No debe delegar: todas sus funciones y responsabilidades; situaciones complicadas o de emergencia las cuales precisan habilidad y experiencia; asuntos que puedan repercutir seriamente en la marcha de la empresa; y, la evaluación, recompensas y/o sanciones al personal.
10. Las premisas son: ¿cuál es la necesidad a cubrir?; ¿Qué departamento o división?; ¿Qué niveles de ejecución se precisan?; y, ¿quién será la persona facultada para llevarlo a cabo?
11. Porque es imprescindible mantener un control permanente de lo que está ocurriendo cuando se ha delegado.
12. Tendrá en cuenta quién es la persona más preparada para llevar a buen fin la delegación, tanto desde el punto de vista profesional como personal.
13. Debe tener una actitud positiva para comentar y analizar conjuntamente la distintas situaciones que se estén produciendo, pero sin tratar de imponer su decisión, que solo corresponde al delegado.
14. Una estructura bien organizada permite el marco eficaz para la delegación.
15. Solo se corre el peligro de crear una actitud basada en la instalación de departamentos múltiples (torres de marfil o reinos de taifas).
16. Supone la responsabilidad para un área específica y participación en el proceso general de la gestión.

Unidad 4 La Comunicación en la Empresa

Tema 13 Centralización o Descentralización

En este Tema se evalúa el paso de una organización o corporación centralizada a un sistema de gestión descentralizada. Distingue lo que es una estructura y otra y da a conocer las ventajas y desventajas de ambas. Identifica los pasos en el proceso de descentralización.

INTRODUCCIÓN

En la unidad anterior hemos visto como es una estructura centralizada, basada en la organización empresarial tradicional. En este tema vamos a considerar, por el contrario, una estructura descentralizada moderna.

Anteriormente observamos como una estructura centralizada limita la eficacia de la gestión de un empresario. La empresa es vulnerable y depende demasiado del personal cualificado o de mayor preparación: ofrece pocas alternativas de promoción y puede causar un efecto negativo en la motivación o interés del personal.

La descentralización aporta mayor eficacia y responsabilidad, cuando las unidades de negocio periféricas o regionales se encuentran situadas lejos de la unidad de gestión central, tanto si la empresa es comercial o industrial.

Las descentralización absoluta no es recomendable (que no posible), porque siempre deberá existir una unidad de gestión centralizada que coordine todas y cada una de las acciones y sea el punto de referencia de las demás unidades periféricas. La descentralización es simplemente un tipo de delegación que se basa en las directrices que recibe de la Central. A esta acción se le llama generalmente "descentralización de la gestión".

La descentralización es importante para la gestión y administración en las grandes empresas. Aporta suficiente autonomía a los centros periféricos, reduce o evita complejos circuitos en la información, reduce tensiones en la gestión, etc.

UNIDADES DE NEGOCIO DESCENTRALIZADAS

Una organización grande se divide en otras unidades de negocio separadas entre sí, que a todos los efectos son unidades autónomas. Este tipo de estructura aun prevalece en muchas organizaciones empresariales. Son las llamadas comúnmente "sucursales".

Estas unidades son responsables del cumplimiento de los objetivos marcados por la unidad Central y en todas ellas se aplican las mismas políticas económicas, financieras, marketing, personal, etc. dimanadas de la Central, pero ajustadas a cada una de ellas respecto a sus necesidades, dimensión o localización.

Existen varias razones que justifican la descentralización autonómica o regional:

• Los delegados son directamente responsables de la gestión de su unidad de negocio.
• Permite una gestión más ágil, se trabaja por objetivos regionales y el delegado puede desarrollar sus propias iniciativas.
• Cada responsable recibe las especificaciones a implementar en su propia área de responsabilidad y de esta forma se reducen considerablemente las tareas de control por parte de la unidad Central.
• Los resultados de la gestión se pueden medir con mayor facilidad, permitiendo la efectividad de la delegación y el desarrollo personal del responsable.

También existen una serie de limitaciones a la eficacia de la gestión descentralizada que estamos estudiando:

• En organizaciones empresariales grandes, la coordinación de las actividades inherentes a esta delegación puede llegar a ser un problema, por lo que será preciso disponer de una unidad Central "potente" que fije los objetivos concretos, como medio para cuantificar y controlar con exactitud el trabajo de las unidades periféricas.
• Cada unidad periférica debe tener una dimensión y/o proyección razonable, si no, se corre el riesgo de llegar al colapso de la misma, bien por verse desbordada por exceso de trabajo o por carecer de personal suficiente para absolver el mismo por un aumento de la demanda. Por ello la unidad periférica tiene que ser capaz de seguir creciendo, de otro modo, surgirían los problemas señalados.
• El diseño de los trabajos, la definición de las responsabilidades, etc. deben estar redactados de forma clara y estimulante para permitir a los componentes de los equipos de gestión, un crecimiento y desarrollo acorde con sus posibilidades y deseos de alcanzar objetivos profesionales y económicos.

DESCENTRALIZACIÓN FUNCIONAL

Existen departamentos, por ejemplo, Producción o Marketing, que tienen sus propias responsabilidades. Como es obvio, no es fácil descentralizar sus funciones, puesto que su coordinación resultaría difícil. En cada uno de estos departamentos se definen sus objetivos a nivel general de la organización.

La descentralización funcional es más eficaz cuando ésta se aproxima más al concepto de descentralización regional o autonómica. Los responsables de las unidades de negocio periféricas deben ostentar la mayor autoridad posible; de otro modo las ventajas en términos de desarrollo y motivación serán menores en la organización.

En una cadena de mando tradicional, los problemas que plantea la descentralización funcional tienen efectos negativos; a menudo, el establecimiento de una estructura funcional descentralizada, puede mermar la autoridad funcional y de gestión "unipersonal", porque la autoridad no se delega a una persona, sino a todo el grupo.

CENTRALIZACIÓN FRENTE A DESCENTRALIZACIÓN

Existe una cierta confusión respecto al término "descentralización" que a menudo se define como un método dentro de la organización en la que normalmente se delegan responsabilidades específicas. Esto ¿nos sugiere que la delegación es sólo un proceso de descentralización?

La delegación, como tal, se puede llevar a cabo de la siguiente forma:

• Los procesos de gestión y liderazgo se dividen en unidades pequeñas.
• Los procesos de gestión se dividen de manera que existan responsables especializados para satisfacer al líder.

El primero supone delegar el liderazgo, en tanto que el segundo únicamente desarrolla un sistema de consulta a especialistas para ayudar al líder en la toma de decisiones.

No obstante, sugerir que la descentralización no es sino el proceso práctico del concepto de delegación, es bastante ingenuo, porque:

• La delegación puede realizarse bien a nivel general o individual.
• Puede ser de forma permanente o solo temporal.
• Puede englobar tareas rutinarias de poca trascendencia o para la toma de decisiones estratégicas importantes en la política corporativa de la empresa.

En cambio, la descentralización es un aspecto mucho más específico que la delegación ya que nos referimos a delegar autoridad y responsabilidad a unidades periféricas, independientes, dentro de una gran organización.

La cuestión surge cuando hemos de determinar el grado de descentralización que hemos de implementar en una organización.

Existen ventajas tanto en la centralización como en la descentralización; todo es cuestión de sopesar las ventajas de una y de otra, respecto a las necesidades de la empresa.

La descentralización se considera más eficiente, pues centra el poder y la responsabilidad en los Delegados de las unidades de negocio periféricas, puesto que se supone que este delegado tiene las habilidades suficientes para tomar decisiones correctas.

No obstante, existe el riesgo de delegar, cuando los mecanismos de control de la gestión no es el adecuado.

ASPECTOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

Una de las ventajas más importantes de la descentralización es la reducción de los circuitos, tanto funcionales como económicos, característicos en toda gran organización; es sobre todo una forma eficaz de reducir o eliminar un porcentaje muy amplio de prácticas o tareas innecesarias.

Otra ventaja es la rapidez con la que se pueden tomar decisiones importantes al no tener que consultar constantemente a la unidad Central. La organización en su conjunto se puede adaptar con mayor rapidez y eficacia a cualquier cambio que se produzca en su mercado o zona geográfica.

Quizás la ventaja más importante de una estructura descentralizada es el clima y moral del personal de las unidades periféricas en la realización de su trabajo: aumenta la iniciativa y participación de este personal y también la calidad de las decisiones.

Un enfoque centralizado de la gestión, puede llegar a desconocer los cambios que se puedan producir en el entorno o condiciones locales donde estén ubicadas las unidades periféricas.

En algunas industrias o comercios detallistas, por ejemplo, esto puede llegar a ser un factor importante, puesto que una organización descentralizada podrá determinar políticas y tácticas ajustadas a las distintas regiones nacionales o países foráneos donde opera la empresa.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

Una ventaja importante de una estrategia centralizada es la uniformidad de criterios en las operaciones. En algunas industrias esto puede llegar a ser más importante que la capacidad de responder con rapidez, como decíamos anteriormente, a los cambios de las condiciones locales.

Las grandes industrias piensan que este criterio es el más importante a tener en cuenta, ya que se enfrentan a responder cualitativamente al público objetivo y en donde deben mostrar ante el mismo la máxima consistencia y garantía.

El centralizar, por ejemplo, los servicios Jurídicos que atienden los problemas que puedan surgir a todos lo niveles operativos y contractuales de la organización, es más rentable y eficaz que disponer de un abogado en cada una de las unidades periféricas.

Si la fuerza de la empresa descansa en la gestión de un equipo de dirigentes en la unidad Central, una política centralizada puede ofrecer una mayor eficacia y un mayor realismo de sus capacidades.

Con frecuencia, la función de una unidad informática central para el proceso de datos de todas las operaciones de la empresa, donde éstas están normalizadas, permite un mejor criterio técnico y una mayor eficacia.

Por ejemplo, las Centrales de Datos de las entidades bancarias.

LA DESCENTRALIZACIÓN EN LA EMPRESA MODERNA

La introducción y desarrollo de las nuevas aplicaciones tecnológicas, ha acelerado el crecimiento de la descentralización y al mismo tiempo, se ha visto el incremento del poder e importancia de la unidad Central.

Los especialistas en información están ubicados en la unidad Central, donde procesan y controlan la información y los servicios que proporcionan los equipos informáticos.

La gestión general de la empresa se realiza más eficazmente desde esta base o unidad operativa y, por tanto, ejecutar eficazmente decisiones que se marquen a todos los niveles.

El objetivo es utilizar todos estos recursos de la forma más eficaz y económica posible. Cuanto mayor sea el volumen de negocio que genere la empresa, mayor será la complejidad en el tratamiento y proceso de los datos, por lo que la empresa deberá estar constantemente preparada para revisar sus políticas y operaciones e incorporar acciones alternativas para la agilidad en la información.

Estos servicios, como hemos apuntado anteriormente, se deben realizar en la unidad Central para asegurar la uniformidad de criterios en todas las unidades periféricas, y sobre todo, por las ventajas de costes.

Este planteamiento aumentará lógicamente la carga de trabajo en la unidad Central, sin perder de vista que también las unidades periféricas podrían resolver parte de estos problemas organizativos, con una delegación de funciones adecuada.

RESUMEN

1. El dilema de la centralización frente a la descentralización es constante y necesita revisarse periódicamente a la vista de las circunstancias cambiantes de los elementos organizativos de la empresa.
2. Se trata de una cuestión de equilibrio y decidir lo mejor en función del tipo de empresa o industria, cultura organizativa y el escenario en que se mueve o se moverá la empresa.
3. Los sistemas descentralizados siguen respondiendo al control central a través de los sistemas regulares de información, estudios de mercado, programas de formación, selección y rotación del personal, etc.
4. La delegación es la principal finalidad de la estructura de la organización y la forma en que se diseña ésta será parte del carácter esencial de la organización. No puede existir una estructura basada en una única opción. La combinación de ambas es necesario.

EJEMPLO PRÁCTICO

Lezzmer Ibérica es un ejemplo de organización independiente descentralizada. En una empresa que está presente en varios mercados internacionales, con sus propias plantas de fabricación. Esta empresa fabrica diversos elementos a la industria de automóviles. Compra directamente sus materias primas, investiga sus propios productos, así como el desarrollo y producción de los mismos. Incluso en el ámbito de las relaciones laborales, mantiene una relación directa en la discusión y negociación con los sindicatos. Los servicios que utiliza de las multinacionales del automóvil para las cuales trabaja son I+D+i, investigación del mercado y asesoramiento legal en algunas cuestiones

PREGUNTAS

1. ¿Qué problemas existen en una estructura centralizada de estilo tradicional?
2. Defina la descentralización tanto autonómica, regional o local.
3. ¿Qué ventajas obtenemos de la descentralización autonómica o regional?
4. ¿Qué diferencias existen entre descentralización autonómica y descentralización funcional?
5. ¿Que ventaja obtiene el empresario al delegar su autoridad?
6. Antes de decidir el grado de descentralización, ¿qué aspectos deberemos tener en cuenta?
7. ¿En qué forma y momento adoptaríamos una estrategia descentralizada?
8. ¿Cuál sería la dimensión y el grado de complejidad si los servicios de la empresa llegaran a descentralizarse?
9. ¿Cómo reducir la complejidad de los circuitos para llegar a dicha descentralización?

Unidad 4 La Comunicación en la Empresa

Tema 14 La Comunicación Efectiva

En este Tema se definen los principios de "comunicación eficaz" y su aplicación en las distintas situaciones de gestión. Describe los procesos de comunicación en la empresa, demuestra por qué pueden distorsionarse las comunicaciones y considera los aspectos personales en la comunicación y su repercusión en el proceso de la misma.

INTRODUCCIÓN

Uno de los factores más importantes de la empresa, es la correcta comunicación. El problema más significativo de la gestión empresarial es la incapacidad manifiesta de la dirección para comunicarse con su personal y viceversa. Algunos consultores atribuyen, como uno de los fracasos de la gestión, la falta de una eficaz comunicación interna.

En primer lugar hemos de destacar que el concepto de comunicación efectiva es la interacción que se produce entre:

1. El emisor ( que transmite)

1. El receptor ( que escucha o recibe)

En muchos casos, es difícil conseguir una comprensión mutua porque los interlocutores no entienden que para conseguir una comunicación eficaz, ambos deben compartir el mismo conocimiento y la utilización de igual lenguaje.

Una palabra o término es un código operativo que simboliza una cosa u objeto. La palabra "árbol", por ejemplo, puede tener distinto significado para dos o más personas. Algunos interpretarán la definición como "arbusto" o "matorral", incluso para otros el significado será algo más simple; por tanto, puede ocurrir que no se produzca una total comprensión, sencillamente, porque las partes atribuyen distinto significado a la palabra o término.

Si este problema puede ocurrir con un sustantivo tan sencillo y concreto como "árbol", podremos imaginarnos que ocurriría con las palabras "honor", "justicia" o "libertad".

Al emplear el lenguaje utilizamos palabras que para nosotros tienen sentido, pero que pueden no significar lo mismo para el receptor, por lo que se producen confusiones y una incorrecta comunicación.

Cuando analizamos las frases, en las que una serie de palabras tienen un significado implícito, el problema se agrava. Esta incorrección en la comunicación, por este motivo, no podemos evitarla. Tan sólo trataremos en lo posible reducir sus efectos negativos.

CARACTERÍSTICAS DE UNA CORRECTA COMUNICACIÓN

Existen cuatro conceptos claves que deberemos aplicar siempre en nuestras comunicaciones. Esta ha de ser:

A) CLARA, para permitir que todas las partes puedan compartir y comprender las ideas. Probablemente éste es el aspecto más importante de una correcta comunicación y requiere mucha precisión y atención por parte del emisor.

El idioma empleado debe ser entendido con facilidad por el receptor y no deberemos emplear jergas o modismos que no le resulten familiares a éste.

Esta situación pone en dificultad al emisor para estructurar un buen mensaje y a veces, por comodidad, utiliza sus propios términos coloquiales y si el receptor no le entiende lo que dice, peor para él, es su problema.

Antes de iniciarnos en la práctica de una comunicación eficaz, tenemos que aceptar la responsabilidad de redactar el mensaje de forma fácil de entender o interpretar. No olvidemos que la comunicación debe buscar siempre la "percepción" por parte del receptor.

B) RÁPIDA, si no es así, el tiempo transcurrido puede desvirtuar el mensaje, e introduce otro concepto que se denomina "comunicación deformada".

Un famoso ejemplo es aquel del comandante de un ejercito que envió un mensaje a un mando inferior que decía "enviad refuerzos, vamos a avanzar". Poco a poco se fue alterando el contenido del mensaje y debido a la mala comunicación y comprensión humana, llegó a transformarse en "hacer esfuerzos, vamos a danzar".

Este ejemplo, tantas veces citado, evidencia el problema para conseguir una eficaz comunicación; todo canal de comunicación que suponga algún retraso causará inevitablemente una distorsión del mensaje original, por lo que será difícil conseguir la comprensión pretendida.

C) CONCISA, para obtener un nivel óptimo de respuesta por parte del receptor. El comentario que realiza éste es un elemento esencial en el proceso de conseguir una mutua comprensión, es decir, que ésta sea compartida. Este proceso se le denomina con el término anglosajón feedback o reacción y aunque su planteamiento es simple, en la práctica es difícil conseguirlo.

Si prevemos que puedan existir problemas de lenguaje, resulta esencial que el receptor "parafrasee" el mensaje, es decir poniendo énfasis en las palabras recibidas y así asegurar el mutuo entendimiento evitando que puedan producirse errores de interpretación.

D) CORDIAL, es la base de toda buena comunicación y debe establecerse siempre que sea posible una correcta relación interpersonal. Los problemas de entendimiento o interpretación del mensaje se deben resolver desde el inicio, con lo cual obtendremos más fácilmente el feedback y/o comentario de su contenido.

Los buenos ejecutivos establecen su trabajo a través de una correcta relación entre los miembros de un mismo equipo, donde las comunicaciones se establecen a través de un canal de comunicación muy personal. Un ejecutivo agradable, jovial y de trato exquisito, obtendrá el máximo éxito si en éste aspecto de la comunicación aplica correctamente los principios anteriormente explicados.

LA IMPORTANCIA DE UNA CORRECTA COMUNICACIÓN

Después de lo explicado en los puntos anteriores, podremos definir la comunicación como "los distintos procesos a través de los cuales se transmiten y reciben informaciones, recomendaciones, ideas, opiniones, etc. creando una base sólida para la mutua comprensión y acuerdos comunes entre las personas".

La comunicación no es sólo enviar información, sino garantizar que la misma se recibe adecuadamente. La comunicación debe estructurarse de forma que:

1. Facilite las respuestas a unas propuestas, tareas o funciones con la posibilidad de que el receptor realice los comentarios que crea conveniente.

1. Dé al receptor la oportunidad de reformular sus preguntas con el fin de aclarar cualquier duda y también para que pueda aportarnos a su vez, cualquier información que nos sea útil.

La correcta comunicación, tanto sea formal o informal, es la clave para crear buenas relaciones dentro de una organización. Existen varias preguntas o dudas que a veces nos hemos de cuestionar respecto a la calidad de nuestras comunicaciones:

1. Lo importante no es lo que nosotros decimos sino lo que nuestros interlocutores oyen. Hay que tener presente que son individuos como nosotros y debemos adaptar la comunicación a su situación personal y/o necesidades.

1. Las reacciones se pueden basar más en los aspectos anímicos o emocionales que en la lógica.

1. Hemos de estar preparados a escuchar más que hablar.

1. ¿Hemos creado la atmósfera propicia para que nuestro interlocutor tenga la oportunidad de que aporte sus puntos de vista e ideas?

1. ¿Hemos comunicado a todos los que forman parte del proceso de comunicación lo que pretendemos conseguir y los progresos que hemos logrado?

1. ¿Conocemos y utilizamos correctamente los recursos y canales de comunicación existentes?

COMUNICACIÓN ORAL Y ESCRITA

La comunicación oral y escrita son los dos canales básicos existentes. En cada caso decidiremos cual de estos canales hemos de utilizar en función de la información que se trate.

Más adelante estudiamos estos aspectos, pero ahora vamos a considerar los rasgos relativos a ambos tipos de comunicación.

La comunicación ORAL, tiene cuatro rasgos esenciales:

1. Es la forma de comunicación por excelencia y como vimos anteriormente es un componente vital en la comunicación eficaz.
2. Es de ida y vuelta instantánea. Tenemos la oportunidad para el comentario y para expresar sin reservas nuestros desacuerdos o discrepancias.
3. Es flexible, es decir, si la oposición o comentario del interlocutor es evidente, podremos optar por dar otro enfoque o ampliar nuestras explicaciones.
4. Es simple y rápida, que son los elementos esenciales del proceso en la comunicación.

La comunicación ESCRITA, tiene también cuatro rasgos esenciales:

1. Reafirma nuestra autoría, queda por escrito.
2. Se basa en la precisión y podemos revisarla y corregirla antes de enviarla; puede, en definitiva aportar mayor claridad.
3. Es permanente y es una referencia constante. Tiene un alto grado de retención.
4. Llega con mayor facilidad a un amplio número de receptores con el mínimo esfuerzo.

Si comparamos ambos conceptos de la comunicación, veremos que la comunicación oral ofrece mayores ventajas en cuanto a conseguir una mejor comprensión entre ambos interlocutores.

La versión escrita tiene sus ventajas porque podemos mantener la información archivada o registrada de forma permanente. De todo ello deducimos que la comunicación oral deberemos utilizarla siempre para transmitir información vital o importante, y la escrita para confirmar lo que ya se ha emitido y entendido. Nunca deberemos utilizar la comunicación escrita para transmitir algo que quién lo escriba tema decirlo cara a cara al receptor.

La mayoría de los problemas de la comunicación se asocian con la dificultad de asegurar que los datos que vamos a transmitir se reciben en la forma y momento en que deseamos que se reciban. Esto ocurre cuando creemos que ser detallista en la información es algo superfluo y damos instrucciones incompletas a nuestros colaboradores y estos no se atreven a pedírnoslo. A su vez éste trata de dar sentido de lo que ha recibido o le pide consejo a otro; sea como sea la persona sigue adelante, muchas veces con resultados erróneos.

OÍMOS, PERO NO ESCUCHAMOS

Una persona con ideas preconcebidas solo oye las partes de la conversación que mejor se acomodan a sus ideas. A veces, ni siquiera escucha y sus respuestas son totalmente irrelevantes a las cuestiones de quién le está hablando. Otras veces ignora o deforma los hechos, etc.

Este es el auténtico problema de la comunicación eficaz, porque si la persona está tan empecinada en lo que quiere decir, es muy difícil que escuche lo que está diciendo. No es que deforme deliberadamente lo que dice, sino que simplemente varía el sentido de las cosas de forma inconsciente, admitiendo sólo parte de lo que se dice fuera de contexto.

La memoria también es selectiva: si un dato no encaja, se modifica hasta que encaje.

En una conversación o discusión entran en juego dos factores:

1. El oyente agudo distrae parte de su atención, el tiempo justo para preparar su respuesta.

1. Una vez utilizada esta estrategia, vuelve a conectar, pero sólo para decir lo que tiene que decir, simplemente esperando que su interlocutor termine de hablar.

Hay personas que hablan normalmente haciendo un preámbulo, antes de lanzarse a la parte esencial de su exposición y cierre final. Se ha comprobado que la atención es menor cuando empezamos a hablar exponiendo el elemento de mayor significación.

El oyente puede superar en parte este problema tomando nota de lo que se le está sugiriendo y volviendo a escuchar nuevamente con rapidez. Esta facultad o habilidad de "oír y desoír" se desarrolla rápidamente con la práctica y agudiza nuestra eficacia en la forma de escuchar. Recordaremos los puntos, notas o palabras claves que hemos tomado, en los que queremos intervenir o apelar.

La habilidad de escuchar es una parte muy importante de nuestro repertorio como interlocutores en conversaciones o reuniones de trabajo.

BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN

Además de los problemas antes indicados, existen otros que hacen casi imposible la comunicación. Las condiciones ambientales, como el ruido de una fábrica puede dificultar las comunicaciones, incluso cualquier distracción banal pueden dificultarla también.

Seguro que alguna vez nos hemos encontrado en una situación donde nuestro interlocutor se ha distraído por algún motivo sin importancia.

Puede existir preocupación por algún problema subyacente en nosotros o en nuestro interlocutor que haga que el asunto "entre por un oído y salga por otro".

Quien oye, puede asimilar el contenido de la conversación como poco interesante y ni siquiera escucharlo. En ocasiones, esto es bien cierto, pero es una descortesía hacia quien nos habla. El momento puede ser inadecuado, es decir, la persona que nos tiene que escuchar puede estar ocupada en un asunto o trabajo muy importante o urgente.

Una organización deficiente impide que la información llegue a cuantos debieran recibirla. Este aspecto se estudia detalladamente en otros temas.

Los errores personales por parte de quien comunica pueden ser una barrera infranqueable en la comunicación. Un conferenciante incapaz de expresarse correctamente dejará mucho de desear y desvirtuaría la eficacia del mensaje.

La comunicación puede producir una reacción negativa o indebida, cuando existen malas relaciones en el trabajo o animosidad personal entre las partes.

FACTORES PERSONALES

Las características personales de los individuos, que son necesarias para que se produzca una eficaz y correcta comunicación, deben basarse en:

1. Un aspecto clave es la capacidad de enfrentarnos a las emociones propias de forma positiva. En la mayoría de las ocasiones un enfado manifiesto desemboca en ruptura. Esto no significa que debamos reprimir nuestras emociones, sino expresarlas de forma constructiva, no destructiva.

1. Nuestra propia imagen nos condiciona en nuestra capacidad de comunicar. Las personas que no tienen un concepto positivo de sí mismas, muchas veces tienen gran dificultad para comunicarse con los demás.

1. Otro atributo personal es la voluntad de mostrase abierto en el trato con los demás. Esto reafirma que el concepto de una buena comunicación se basa sobre todo en las relaciones personales cordiales y persistentes.

RESUMEN

1. Hay que adaptar siempre el medio a quién nos dirigimos. La transmisión de la información en pequeñas dosis ayuda a la retención. Los efectos acumulativos de estas pequeñas unidades superan el efecto de la misma información emitida de una sola vez; pero esto no es óbice para delegar los problemas sin suficientes conocimientos de la situación.
2. Hemos de ofrecer a nuestro interlocutor la oportunidad de comentar, es decir, debemos tratar de observar su reacción y obtener una recapitulación. Una forma de lograrlo es invitando a nuestro interlocutor a que discuta o comente la información que se le da.
3. Los principales criterios para una comunicación eficaz son: que sea clara, completa, concisa, correcta y concreta.

EJEMPLO PRÁCTICO (I)

La lengua tiene la propiedad de la semántica, es decir, todas las palabras tienen un significado. La combinación de los sonidos que forman una palabra se asocia inmediatamente con algún aspecto de nuestro mundo o experiencia.

Así la palabra "libro" indica exclusivamente algo muy específico. Aunque esta es una explicación arbitraria, de hecho en otros idiomas se usan sonidos muy distintos para el mismo significado. Podríamos llamar a una vaca, una "tarka", con tal de que nos pongamos de acuerdo en que "tarka" indica un animal concreto: la vaca.

Un campesino escuchaba a dos estudiantes de astronomía que hablaban de las estrellas. El les dijo: comprendo que con ayuda de los instrumentos los hombres puedan medir la distancia de la tierra a los astros más remotos y hallar su posición y movimiento. Pero lo que me gustaría saber es ¿cómo disteis con los nombres de las estrellas?

EJEMPLO PRÁCTICO (II)

El director de una empresa de la Comunidad Autónoma de Madrid decidió que sus subalternos necesitaban ayuda con tareas tan sencillas como escribir un memorando o expresarse con claridad.

Tomó como modelo un curso que él mismo había hecho un par de años atrás, dirigido por un periodista de tabloides que le enseñó que las palabras cortas eran mejores que las largas y que lo más importante se coloca siempre en primer lugar.

Pidió al departamento de Recursos Humanos que encontrara un curso similar al realizado por el, a lo que el departamento respondió con programas para ejecutivos de precio prohibitivos. El peor era un curso que se había impartido a un millón de personas de todo el mundo. El programa de tres días cuesta 14.680 euros para un máximo de 12 personas. ¿Para qué? Para, después de nombrar mil y una técnicas, llegar a la conclusión de que el secreto de la buena comunicación es la sencillez, algo que todos sabemos.

Si, mientras intentáis expresar algo os tenéis que preocupar de todas esas técnicas, acabareis por no poder articular palabra. Dado que hay cientos de empresas que ofrecen este tipo de cursos, cuesta creer que solo el 25% de los directivos españoles recibe formación una vez al año. El gran escándalo de la formación en España no es que las empresas inviertan tan poco, sino que inviertan tan mal.

EJERCICIO

Calcule el tiempo que usted trabaja de media:

1. Escribiendo
2. Leyendo
3. Hablando
4. escuchando

PREGUNTAS

1. ¿Que características presenta el lenguaje en la comunicación?
2. ¿Por qué existen problemas cuando en la comunicación se utiliza un lenguaje inadecuado?
3. Defina el término feedback.
4. ¿Cuál es la base de una correcta comunicación?
5. ¿Que entendemos por comunicación eficaz?
6. ¿Que deberemos preguntarnos sobre la efectividad y calidad de nuestras comunicaciones?
7. ¿Cuales son las características básicas de la comunicación oral y escrita?
8. Contraste la eficacia de ambos tipos de comunicaciones.
9. ¿Que factores entran en escena cuando el diálogo se produce entre dos oponentes?
10. ¿Cuales son las barreras existentes en la comunicación?
11. ¿Es importante una imagen propia en una comunicación eficaz?

Unidad 4 La comunicación en la empresa.

Tema 15 Estrategia de la Comunicación

Este Tema desarrolla ampliamente los principios de la comunicación en el contexto de la gestión. Se estudian los distintos canales de comunicación y su grado de eficacia, detecta factores críticos de la comunicación dentro de la empresa y determina las prioridades y su implantación dentro de la misma.

INTRODUCCIÓN

En el tema anterior estudiamos el proceso de la comunicación efectiva desde el punto de vista personal. En este tema, nos vamos a ocupar de la estructura de las comunicaciones dentro del ámbito empresarial.

Una red de comunicaciones eficaces es el componente más importante para el éxito de una empresa. Podemos afirmar que la "gestión" es el control y resolución de una deficiente estructura de la comunicación empresarial.

Lo que si es cierto es que un mal diseño de las comunicaciones es uno de los puntos débiles de la empresa. El empresario puede tener excelentes aptitudes para dirigir su empresa, pero si adolece de las habilidades técnicas de comunicación para relacionarse con su personal, su gestión no será tan eficiente. En este sentido la gestión técnica y la gestión de la comunicación, van íntimamente ligadas o relacionadas entre sí.

Muchas empresas españolas no disponen de una correcta estrategia de comunicación y se han desarrollado a lo largo del tiempo sin directivas coherentes. Una empresa moderna marca CÓMO tomar decisiones y como comunicarlas a los miembros de la misma. El "como" es tan importante como el contenido de la comunicación, es decir, QUÉ.

No es fácil diseñar e implementar una estrategia y unos procedimientos eficaces de comunicación; se necesita una forma especial de pensar, un conocimiento profundo de las relaciones humanas y de correctos procedimientos organizativos, y sobre todo, mucha habilidad. Estos requisitos son básicos para que las empresas tengan éxito en el control de sus comunicaciones.

CANALES DE COMUNICACIÓN

Un canal de comunicación es, en esencia, el método empleado para enviar un mensaje al receptor; no es el contenido del mensaje. Como mejor podremos entender esta relación es, comparando analógicamente la comunicación con el tendido del ferrocarril. Las vías (los canales) entre los distintos destinos puede estar bien trazado, pero el servicio ser lento e ineficaz. La solución no es poner vías nuevas.

Dentro de una empresa existen diversos canales de comunicación, como son:

• Reuniones (formales e informales).
• Sesiones informativas (interés e impacto).
• Instrucciones o normas generales.
• Memorando y actas.
• Circulares y manuales.
• Tablón de anuncios.
• Relaciones entre el personal y los cargos representativos.

En esta relación no están todos los canales con que cuenta una empresa, pero representa los más habituales. Habrá que seleccionar el canal apropiado en cada caso para relacionarnos o comunicarnos con el personal, secciones o departamentos interesados.

No obstante, antes de considerar con más detalle estos aspectos, deberemos observar otras áreas dentro de la estrategia de la comunicación.

FACTORES EN LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

Podríamos determinar las necesidades generales de comunicación y los métodos empleados, pero inicialmente deberemos considerar los factores que afectan al contenido y estilo de las comunicaciones.

El factor más importante es el tamaño de la empresa. Una pyme no tendrá grandes problemas en establecer su estrategia de comunicación, como es obvio.

Todas las facetas de las comunicaciones importantes y urgentes pueden realizarse en el momento y de forma personal, que como vimos anteriormente, es el medio de comunicación por excelencia, sobre todo si luego se confirma por escrito.

Esto no significa que las pymes no tengan problemas de comunicación, incluso si se dan las circunstancias o situaciones como las que hemos comentado.

Cuanto más grande es la organización, más tiempo y más esfuerzo tendrá que dedicar al diseño de una estrategia eficaz de comunicación. Otro inconveniente en las grandes empresas o multinacionales es el número de empleados y la distancia entre ellos (delegaciones diseminadas por todo el mundo).

Recordemos al actor Michael J. Fox, al interpretar una de sus películas "El secreto de mi éxito" (1987). Un joven estudiante de Kansas llega a Nueva York para trabajar en una empresa multinacional de la que es Director un tío lejano. Le da un empleo por compromiso y lo destina al departamento de Mensajería. Al observar los enormes problemas de comunicación existentes en la empresa, lo aprovecha para su propio beneficio. Al cabo de un corto espacio de tiempo llega a convertirse en Director General de la compañía, relegando a su tío a un segundo plano. Su secreto: aprovechar la información que circulaba por los distintos canales de comunicación utilizados en la compañía y hacerla rentable, como así demostró en sus razonamientos ante el Consejo de Administración.

Uno de los problemas más importantes para este tipo de empresas es, como comunicar con eficacia e interrelacionar entre sí a todo su personal y la selección de los medios adecuados.

Otro factor importante es la estrategia de comunicación es el cambio. La gente tiene cierta aversión a los cambios. La gestión tiene que tener en cuenta estas circunstancias para formular la estrategia de comunicación adecuada si se quiere inducir al personal sobre los cambios que se pueden producir.

Está demostrado que la resistencia al cambio será menor si se invita al personal a participar en el proceso de toma de decisiones que aceptará, consecuentemente, porque son parte de la misma.

Cuando necesitamos comunicar cualquier decisión con consecuencias importantes para nuestra empresa, y ello suponga un cambio sustancial en la gestión, deberemos prestar especial atención a la forma y momento de enfocar el proceso de comunicación. Muchas empresas que no lo hicieron en el momento adecuado se vieron abocadas a una serie de problemas y el proceso de implementación fue largo y costoso.

Otros factores importantes en la estrategia de comunicación son las expectativas y aptitudes del personal. Esto se refleja en la cultura organizativa de la empresa. Hace cien años un obrero esperaba que le dijeran lo que tenia que hacer y rara vez se le pedía opinión.

Este problema, como hemos mencionado en otra parte de nuestro trabajo, sigue ocurriendo en muchas empresas de nuestro país. El empresario debe tener siempre en cuenta dichas actitudes para planificar una correcta estrategia de comunicación.

A medida que la empresa mejora en sus técnicas de comunicación, más se acostumbrarán los equipos de trabajo a los nuevos niveles de organización. Si esto no ocurriera, estaremos creando otros problemas que antes no existían.

PRIORIDADES EN LA COMUNICACIÓN

Cuando hablemos de comunicación, tenemos que pensar siempre en términos de prioridades. De un lado disponemos una serie de canales, unos más efectivos que otros; por otro, una gran variedad de información que se intercambian las partes interesadas.

Toda esta información o contenidos, variarán en términos de importancia o urgencia: los asuntos más importantes o urgentes deberán cumplimentarse utilizando los canales más eficientes, mientras que los menos importantes se pueden enviar a través de canales más sencillos. Esta es la esencia de la gestión de las comunicaciones.

Volviendo a la analogía del ferrocarril, pero esta vez cambiándola por carreteras, aquí los canales de comunicación son autopistas de dos vías de categoría A y las anteriores de categoría B y las carreteras nacionales y/o comarcales de categoría C. Las primeras son más eficaces en términos de rapidez y ahorro de combustibles.

En la comunicación empresarial utilizaremos todos estos canales analógicos, pero si enviamos todos los vehículos (asuntos) por el mejor canal (la autopista), posiblemente atascaremos el tráfico y el resultado será que sólo pasarán algunos. De ahí que la gestión no deba mandar la información sólo por los canales más eficientes, sino "gestionar correctamente" que información debe ir por cada canal.

Lo que deberemos conseguir en definitiva es encajar el contenido del mensaje en el canal más apropiado. Esta información la podríamos distinguir en:

a) Información que la gente tiene que conocer, es decir, la definición de los puntos vitales y necesarios para conseguir los objetivos del mensaje.

b) Información que la gente debería conocer, es decir, información que se desea recibir pero que no es esencial.

c) Información que la gente podría conocer, o sea, temas poco importantes pero que pueden interesar.