Introducción a la Gestión Empresarial (página 9)

• Unidad 7 Métodos de Control

  Tema 28 Datos y Estadísticas Operacionales

  Este Tema estudia los distintos sistemas de control puestos a disposición de la Gerencia, los analiza y evalúa la utilidad práctica de dichos controles.

  INTRODUCCIÓN

  El control presupuestario no es el único sistema para efectuar el cálculo y control permanente la empresa; existen otros métodos disponibles como: datos y cifras estadísticas, información extracontable, auditorias externas, análisis funcionales y económicos referidos al sector donde opera la empresa y cuyas coordenadas nos pueden servir de referencia etc.

  Al tratar este asunto también deberemos considerar qué mecanismos de control deberán ser incorporados, si existen en la empresa políticas de delegación que forman parte de la filosofía y prácticas de la misma, por ejemplo: la descentralización, la gerencia temporal, el out sourcing, interim management etc. que son elementos importantes en el control del proceso de la dirección.

  El control funcional y económico necesitan estar vinculados entre sí para que el control total sea lo más efectivo posible. Un encargado de producción ejercitará un control particular para observar y verificar que el trabajo transcurre sin interrupciones, que los plazos de entrega se cumplen sin dilación, que las averías de la maquinaria son evitadas por medio de un mantenimiento preventivo, que se minimiza el consumo de material, etc.

  CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL INTEGRAL

  Existen distintas características dentro de un sistema de control integral y son, los efectos subjetivos de dicho control.

  Como ya hemos mencionado, el término "control" tiene connotaciones emotivas en la reacción que provoca dentro del individuo. Consideremos, por ejemplo, la reacción de un gerente al introducir la Dirección General un nuevo sistema de presupuestos; con toda seguridad se pondrá a la defensiva porque este nuevo sistema lo percibirá como una amenaza a su posición de autoridad dentro de la empresa.

  Los controles deben ser tenidos en cuenta a la hora de establecer metas y en las propuestas de futuro que realiza la Dirección. En este sentido tienen un gran valor y deben ser aceptados por el equipo de Dirección, como parte integral del proceso de la dirección por objetivos.

  Los gerentes se enfrentan diariamente al problema de los cambios ambientales. En muchas empresas es necesario que los controles sean enfocados desde la óptica de la "obtención de resultados" y que controles muy sensitivos sean instalados para tal fin. Pero no tendrá mucha validez un sistema de control que detecte las áreas con problemas, si la gerencia está demasiado atareada con asuntos urgentes, como para tomar nota de la información que aporta dicho control.

  De todo ello se deduce que los controles pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos, y es necesario para una correcta gestión, equilibrar estos aspectos mensurables dentro del sistema del control integral.

  ESPECIFICACIONES DEL CONTROL

  Existen una serie de especificaciones del control determinados por conceptos que lo explican como: interesante, significativos, coherente, simple, oportuno, operativo, práctico, apropiado, correcto.

  Un sistema de control no será interesante si desde el punto de vista operativo es caro, a no ser que los beneficios que se obtengan, prevalezcan sobre los factores de coste. Es necesario realizar un análisis de la relación beneficio /coste sobre el sistema de control operativo, es decir, un control sobre los propios controles.

  Otra especificación importante es que el sistema de control aporte resultados significativos y que éstos sean los apropiados a la actividad que se está controlando. Una vez más, un análisis del beneficio /coste debería, si es realizado correctamente, identificar los beneficios exactos que la empresa espera del sistema.

  La coherencia es definida como la calidad del sistema y está relacionado al concepto de control integral. Esto puede ser difícil de lograr, particularmente en las organizaciones multinacionales que suelen estar separadas por lugar, cultura y prácticas de trabajo diferentes. La función principal de la Oficina Central es implementar un sistema de control coherente dentro de la organización.

  Todo buen sistema de control debe ser también simple; este es el componente secreto de muchas empresas de éxito. Pero no todos los sistemas de control tienen esta ventaja que inevitablemente, para muchas empresas es el resultado de utilizar procedimientos muy complejos en la administración de los sistemas de control.

  La importancia de los sistemas está asociada con el concepto de ser oportunos y operativos. Finalmente los sistemas deben ser prácticos y poder ser utilizados convenientemente por los gerentes, que en la mayoría de los casos están muy ocupados y agobiados.

  DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

  El equipo de Dirección es el responsable de diseñar los sistemas de control, pero necesita plantearse una serie de cuestiones antes de su puesta en marcha.

• ¿Cuál es la información mínima que necesitamos conocer para disponer de un perfecto control? Los gerentes son bombardeados con mucha información y es importante asegurar que solo se incluye la información pertinente.
• ¿Cómo se relacionan los asuntos a controlar con los objetivos corporativos de la empresa? Los objetivos corporativos deben ser el punto de partida para cualquier actividad de la gerencia.
• Estas medidas, ¿se relacionan en su contexto apropiado?
• ¿Hasta qué punto los datos obtenidos del control podrán aportar una evaluación acertada? Los gerentes siempre deben tomar este punto en consideración porque la sutilidad de cualquier ocasión, en la práctica, puede perderse en un laberinto de cifras, por lo tanto el sistema debe introducir controles en su propio seno para contrarrestar esta eventualidad.
• ¿Cuál es el tiempo que asignaremos para controlar y medir una actuación? Esto es importante y es vital que los controles funcionen antes de que sea demasiado tarde y el problema sea irreversible.
• ¿Pueden los trabajadores entender o interpretar con facilidad el funcionamiento de los sistemas de control?
• ¿Las personas encargadas de vigilar el sistema de control serán capaces de tomar las acciones apropiadas? Aquí deberemos considerar los problemas derivados de la delegación, o por lo menos deberemos asegurarnos que una decisión excepcional nos sea notificada rápidamente para intervenir en su solución.

• RESUMEN

• Las personas que diseñan los sistemas de control son generalmente los Directores o Gerentes de las empresas y solo serán efectivos estos controles si funcionan a través de los principios básicos de motivación y comunicación.
• En los temas siguientes, el concepto de control será estudiado respecto a otros factores de la organización y podremos apreciar que es un componente básico en la dirección moderna.
• Hace años, el gerente de una pequeña fábrica se tomaba el tiempo necesario para efectuar diariamente una inspección a las instalaciones. Realizaba un control visual para asegurarse que todo funcionaba de acuerdo a su plan.
• Hoy existen dos tipos de control que son complementarios:
• Supervisión directa de la actuación del operario.
• Control de la operación mecánica a través de inspecciones frecuentes de los paneles de control.
• Actualmente, la tendencia es que la Dirección pase mas tiempo supervisando lo que está ocurriendo en la fábrica y menos tiempo en tareas administrativas. Esta quizás sea la mejor respuesta puesto que al reorganizar y minimizar el papeleo para mejorar su efectividad en cuanto a control, el gerente requerirá menos tiempo para interpretar los resultados y podrá dedicar más tiempo para el "control visual" donde realmente es importante su presencia.

• EJEMPLO PRÁCTICO

  Una empresa compró una pequeña fábrica que durante los últimos años había obtenido beneficios superiores a la media de empresas similares de su sector. Al inspeccionar la fábrica con el propietario anterior, en cuyo acuerdo de compra se pactó que quedaría como gerente, los nuevos propietarios se hicieron muchas preguntas respecto la gestión de la empresa, como: procesos de producción, determinación de los precios, control de costes, gastos de personal, etc.

  Las respuestas que recibieron, fueron del estilo de:

• "nosotros simplemente revisamos aquellos puntos que creemos interesante"
• "sabemos lo que nos cuesta la materia prima, la mano de obra y que producción debemos hacer para obtener los beneficios esperados"
• "no nos molestamos en controlar los gastos generales"

• Los nuevos propietarios pensaron que podrían ahorrar mucho dinero si introducían, como así hicieron, controles minuciosos. Sin embargo, un año después los beneficios de la fábrica descendieron en casi un 50%. La introducción de unos procedimientos de control complejos no resultó rentable y provocaron un considerable incremento en los costes de explotación.

  EJERCICIO

  Considere los tipos de sistemas de control que esperaría usted encontrar en:

• Una entidad bancaria.
• Una fábrica de calzados.

• Resuma las diferencias más relevantes entre ambas actividades empresariales.

  PREGUNTAS

• ¿Cuáles son los efectos subjetivos del término "control"?
• ¿Qué valor y significado tiene el control para la organización?
• ¿Por qué los sistemas de control deben disponer de receptores sensitivos?
• Defina el concepto de "control global".
• ¿Cómo se aplica el concepto de coherencia al sistema de control?
• ¿Cuál es la importancia del análisis beneficio/coste en la aplicación de los sistemas de control?
• ¿Cuál es el principal problema de los sistemas de control al ser implantados en la empresa?
• ¿Cómo se relacionan los sistemas de información de la gerencia con los sistemas de control?
• ¿En que momento deben comenzar las actividades de planificación?
• ¿Por qué es necesario incluir factores de evaluación en el sistema de control global?
• ¿Que autoridad debe delegar un gerente para asegurarse que los sistemas de control son operativos?

• PREGUNTAS Y RESPUESTAS

  UNIDAD 7 TEMA 25

• a) El grado de cumplimiento de los objetivos de la empresa, b) la contribución personal y profesional al éxito de la misma, y c) determinar la política de inversiones y ganancias.
• a) Definición de los objetivos de trabajo, b) niveles de actuación personal, c) medios o recursos necesarios para llevarlos a cabo, d) apoyos que debe recibir de la organización, y e) forma y momento en que la consecución de los objetivos se van a llevar a cabo.
• a) Que el gerente desea responsabilizarse de la gestión y como tal, debe ser percibido por la Dirección General, b) es deseo de contribuir al éxito de la gestión, y c) el deseo intimo de cumplir su misión y alcanzar el éxito y reconocimiento personal.
• El problema es que no siempre las metas presupuestadas son realistas ni las exposiciones son claras.
• El MBO está basado en el establecimiento de objetivos claros y precisos que motivan al personal, tanto directivo como de apoyo, a lograr las metas de la empresa.
• Es apropiado a todo y cada uno de los niveles de responsabilidad de la empresa, pero no es aconsejable para los empleados o trabajadores sin cualificación.
• El Director General discutirá los objetivos previstos en los estados de rendimiento, intentando llegar a un acuerdo o compromiso con su staff.
• Debe tratar de eliminar cualquier obstáculo que impidan lograr los objetivos de la empresa.
• En teoría existe una aplicación de necesidades de auto-realización porque el gerente adquiere un sentido de orgullo y compromiso al lograr los objetivos con éxito.
• Esta técnica requiere talento y experiencia por parte del Director General. A menudo los objetivos pueden ser propuestos de forma global y finalista sin tener en cuenta la falta de preparación del mismo.
• a) La actuación efectiva en términos de responsabilidades específicas, tal y como se planificaron y presupuestaron los objetivos, b) identificar las distintas oportunidades para lograr perfeccionar las actuaciones tanto a nivel personal como del grupo o sección, y c) mantener la unidad y cohesión de la gerencia con el resto de la organización.
• Muchas veces consideramos que la correcta actuación de la dirección sólo es medible por los buenos resultados económicos. Sin embargo, aunque los beneficios son aceptados como una medida del éxito del empresario, a veces es una apreciación rodeada de confusión y dudas razonables.
• Los beneficios son popularmente asociados con la idea de la existencia de empresarios desaprensivos y sin escrúpulos.
• En el otro extremo, muchos empresarios que estudiaron la evolución económica de nuestro país, la situación de los mercados, etc. desarrollaron planes efectivos y dirigieron hábilmente sus empresas y podremos acreditarlos como merecedores de su éxito. En este contexto la palabra "beneficio" va unida a un verdadero criterio profesional del empresario.

• UNIDAD 7 TEMA 26

• El control podríamos definirlo como una síntesis crítica de la actuación y funcionamiento del gerente. Delegar la responsabilidad y autoridad a sus colaboradores es visto por los gerentes como una estrategia muy arriesgada y para que todo funcione correctamente los mecanismos de control tienen que ser eficientes.
• a) Mantener constantemente la actividad de la empresa, b) Prestar especial atención a los límites establecidos, c) Ejercer algún tipo de medida o contraste, y d) Comparar los resultados con las expectativas previstas.
• El control es aquella fase en el proceso de la dirección que trata de mantener la actividad de la organización dentro de los límites establecidos. Las expectativas esperadas pueden ser indicadas de forma implícita y/o explícita en términos de: objetivos, planes, procedimientos o reglamentos.
• a) La compra de materias primas, b) Personal necesario para alcanzar los niveles de producción, y c) La logística en la expedición de mercancías y servicios.
• El director de producción puede marcarse metas de un determinado volumen de unidades a fabricar (cuantitativa) y de una calidad determinada (cualitativa) y realizarla en un determinado periodo de tiempo (cuantitativa).
• El director de producción tendrá unas metas definidas en el control de calidad dentro de unos límites de aceptación definidos, precisos e inalterables.
• Las recientes modificaciones en las leyes sobre la salud y la seguridad en el trabajo, podrán requerir algunos cambios en la utilización de materias primas o una mejora en las normas de calidad en la fabricación y terminación de los productos.
• El pre-control puede implicar la realización de chequeos regulares en el mantenimiento preventivo y correctivo de todos y cada uno de los equipos de producción.
• Este control se lleva a cabo durante todo el proceso productivo y realizado en todos los centros de coste asociados (mano de obra, funcionamiento de la maquinaria, verificación de la calidad de la materia prima, niveles de acabado, consumos energéticos, etc.).
• El mejor sistema es la fase preliminar, es decir el pre-control, la anticipación puede utilizarse como el control más rentable para la empresa.
• El MBO, la dirección por objetivos, permite al gerente controlar permanentemente su propia actuación.
• El gerente debe ser el único responsable de los resultados derivados de su actuación, ya que dispone de suficiente información con relación a las operaciones de la empresa por lo que hay que atribuirle a él solo la responsabilidad.

• UNIDAD 7 TEMA 27

• Puesto que la actividad económica de la empresa es medida en términos monetarios, la prueba definitiva de la eficacia del gerente será el margen de beneficio obtenido en función de los recursos económicos y funcionales que le han sido confiados.
• Un comité de presupuestos define ampliamente los objetivos por departamentos, determina los gastos que se van a realizar y asigna los recursos financieros necesarios.
• La operación anual de hacer los presupuestos ofrece la oportunidad de determinar las funciones y gastos por departamento, para un correcto control de los mismos.
• a) Es una herramienta de planificación para los directores de empresa, b) Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlos para lograr los mejores resultados, c) Es un método que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro presupuestario de coste, y d) Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los resultados y las alternativas a introducir como factor correctivo para su obtención.
• La cifra de ventas y los niveles de producción suelen ser los puntos de partida más importantes en los presupuestos.
• Deben incluirse solamente los puntos de gastos en los cuales el director de departamento pueda ejercitar su control dentro de un periodo corto de tiempo.
• Aquellos costes indirectos que corresponden al conjunto operativo de la empresa, como: impuestos, amortizaciones, Dirección General, Marketing, Recursos Humanos, gastos generales, etc.
• a) Preparar los presupuestos de ventas según los estudios del mercado y utilizando las previsiones de venta del equipo comercial y cualquier otro dato o conjetura de la Dirección Comercial, b) Calcular las tarifas de precios de los productos en función de las ventas esperadas y los costes de distribución que deberemos asumir, c) El departamento de producción informará si los equipos y la mano de obra, disponible y/u obtenibles, pueden respaldar los niveles de venta programadas, d) Evaluar las inversiones económicas necesarios, en función de la política de inversiones y ganancias de la empresa, y e) Someter estas propuestas a la Dirección General para su aprobación definitiva o la introducción de algunos criterios discrepantes o diferentes en su apreciación.
• Un plan presupuestario no es más que la gama de opiniones de los distintos responsables de cada área funcional de la empresa.
• Cuanto más grande es la empresa, es más difícil asegurar qué gastos deben ser imputados a la unidad presupuestaria correcta.
• Los documentos justificativos del gasto o de la inversión son codificados mediante un número que facilita su contabilización correcta y es un sistema parecido al CDU (Código Decimal Universal) utilizado en las bibliotecas.
• El gerente se apoyará en los datos que le aporta la contabilidad para estar permanentemente informado sobre la evolución económica de la empresa.

• UNIDAD 7 TEMA 28

• El término control tiene connotaciones emotivas y promueve la idea de dominación de una persona sobre otra.
• Los controles deben ser tenidos en cuenta a la hora de establecer metas y en las propuestas de futuro que hace la organización. En este sentido tienen un gran valor y deben ser aceptados por el equipo de dirección como parte integral del proceso de la dirección por objetivos.
• En muchas empresas es necesario que los controles sean enfocados desde la óptica de la "obtención de resultados" y que controles muy sensitivos sean instalados para tal fin. Son los llamados ·" índices de gestión", contemplados en el "cuadro de mando" de la gerencia.
• El control global incluye tanto aspectos cualitativos como cuantitativos como calificativos de control integral.
• La coherencia es definida como la calidad del sistema y está relacionado con el concepto de control integral que incluye aspectos medibles y no medibles.
• Este análisis permite la evaluación de los aspectos económicos que determinan la conveniencia o no de implantar un sistema de control apropiados a las características y/o exigencias de la actividad empresarial.
• La importancia de los sistemas está asociada con el factor oportunidad y operatividad. Si no se dan estas circunstancias fracasarán allí donde se implanten.
• Los sistemas de información de la gerencia aportan elementos susceptibles de introducir procedimientos de control.
• Desde el mismo momento en que se diseñan y ponen en funcionamiento los objetivos corporativos.
• Los factores de evaluación deben ser incluidos porque la utilidad de cualquier situación pueden perderse en un laberinto de cifras.
• Debe delegar la autoridad a los empleados involucrados en los procedimientos de control para que estos tomen las decisiones adecuadas en los momentos que existan variaciones.

• Unidad 8 Cómo valorar el funcionamiento del Gestor

  Tema 29 Áreas Funcionales de la Empresa

  En este Tema se estudia la relación existente entre la Gerencia y sus empleados en cuanto a un objetivo común: el éxito en la gestión empresarial. Identifica los distintos componentes de la actuación del gerente y describe las cualidades personales y profesionales del mismo.

  INTRODUCCIÓN

  ¿Por qué criterios hemos de valorar la actuación de la Dirección?

  El éxito de cualquier empresa depende de las habilidades y grado de compromiso de sus trabajadores y esto es particularmente necesario en puesto claves y estratégicos, como es el caso del gerente y sus colaboradores directos.

  Incluso la mejor estrategia puede fracasar si las empresas –independientemente a su dimensión—no cuentan con un cuadro de directivos con las capacidades adecuadas en los niveles adecuados de la organización.

  Peter Drucker dijo que "el fin primordial de una organización es permitir a los seres humanos corrientes realizar cosas extraordinarias". Se estará usted preguntando que es lo que quiso decir exactamente Drucker con esta afirmación; pues se estaba refiriendo a los efectos sinérgicos de una serie de personas que realizan una actividad común. Es decir, la suma de los esfuerzos de todos ellos, siempre es mayor que el mero esfuerzo individual.

  Esta es quizás la mejor definición de la actuación de la Dirección.

  Un gerente está permanentemente ocupado en obtener el mejor rendimiento de cada persona, tomar decisiones, planificar y coordinar, pero su labor dependerá en gran parte de la contribución de su personal para lograr sus planes. Si el gerente logra conseguir que el grupo, departamento o sección actúen sinérgicamente, entonces podremos decir que nos encontramos ante un gerente eficaz.

  Sin embargo, para que esto ocurra, es necesario definir las áreas funcionales para un correcto funcionamiento de la organización, en vez de introducir conceptos abstractos de sinergia, que en la práctica son difíciles de controlar y medir.

  Aunque la calidad de la actuación es importante, deberemos especificar los criterios cuantitativos y cualitativos por los que hemos de medir el éxito de la gestión.

  GESTIÓN Y AUTORIDAD

  La actuación del gerente lleva implícita ciertas habilidades para el mando lo que le permite actuar mas allá de sus limitaciones normales. En cualquier organización, la mayoría de los individuos desean, como es natural, que sus jefes se comporten de forma correcta, comprensiva y equitativa. Sin embargo, es inevitable que los gerentes tengan que hacer y decir cosas que pueden ser consideradas rígidas e injustas

  William J. Reddin, profesor y consultor canadiense, desarrolló una teoría múltiple sobre la eficacia de la gerencia e identificó cuatro estilos básicos de comportamiento:

• Un estilo indiferente, que muestra poco interés tanto por el personal como por las tareas.
• Un estilo convergente, que demuestra mucho interés por el personal pero no por las tareas.
• Un estilo concordante, que es lo opuesto al estilo convergente.
• Un estilo integral, que demuestra un alto nivel de un interés por el personal y las tareas.

• Cualquiera de los cuatro estilos puede ser eficiente dependiendo de las circunstancias particulares en las cuales son aplicados. Reddin identificó otra dimensión que denominó:

• Eficacia de la gerencia, la medida por la cual un gerente tiene éxito al reunir los requisitos adecuados a cada situación.

• Por tanto, al analizar la actuación de la gerencia nos encontramos con la paradoja de que el estilo de mando eficaz, depende totalmente de los factores de cada situación, por lo que deberemos observar detenidamente otros aspectos del trabajo del gerente para definir las facetas claves de sus acciones.

  LAS SIGLAS DE LA EFICACIA

  El gerente de una empresa tiene la responsabilidad de que las cosas se realicen correctamente y sin fallos. Las tres "P’s" es un lema utilizado para acentuar la obligación del gerente en la búsqueda de mejoras y son:

• Performance = ACTUACIÓN
• Productivity = PRODUCTIVIDAD
• Profitability = BENEFICIOS

• Los cuales representan los aspectos más significativos de los procedimientos de trabajo de la gerencia.

• Actuación, es la obligación del gerente de lograr una correcta y acertada aplicación de los recursos económicos. Esto lo puede conseguir ajustándose en lo posible a las especificaciones contempladas en los estados de rendimiento: presupuestos, metas, objetivos y programas específicos, todo ello enmarcado en la realización de acciones eficientes en todas las actividades de la empresa.
• Productividad, el gerente debe seleccionar las mejores técnicas de gestión para mejorar los procedimientos o métodos de trabajo.
• Beneficios, la obligación de la gerencia de la utilización de los recursos económicos a través de una acertada política de costes que aumente la ventaja competitiva de la empresa.

• Lo que se le requiere a un gerente para poder cumplir con estas obligaciones, no es fácil explicarlo. La actuación del gerente refleja fielmente la aplicación que ha dado a los recursos puestos a su disposición y es el resultado de su gestión. Pero para poder cumplir correctamente en estas premisas, el gerente precisa a su vez disponer de una información veraz y coherente, como veremos más adelante.

  NIVELES DE ACTUACIÓN

  Como hemos dicho anteriormente, la información es una herramienta fundamental para el gerente y esta le permite tomar importantes y delicadas decisiones. Necesita datos y cifras que le ayuden a decidir correctamente para que estas decisiones desemboquen en operaciones efectivas.

  Las nuevas aplicaciones tecnológicas y mediante la informática de gestión posibilitan el desarrollo en el procesamiento de la información con una mayor calidad y precisión.

  Lo que no cabe duda es que los niveles de actuación se establecen más fácilmente cuando algún tipo de actividad física está presente. Es muy difícil establecer niveles de actuación en los dirigentes cuando sus trabajos son muy variados y prevalece más la actividad intelectual que la física.

  En algunos casos pueden existir metas concretas, por ejemplo:

• Del Director Comercial se espera que cumpla las cifras de ventas a un nivel mínimo exigido.
• Al Director de Producción que mantenga el tiempo de ejecución de los trabajos por debajo de las previsiones.

• Pero si la meta de este último es mantener las relaciones industriales internas de forma satisfactoria, dada la naturaleza subjetiva de este nivel de actuación y la falta de parámetros cuantitativos, estaríamos ante una actuación sin valor añadido aparente.

  Cuando establecemos metas cualitativas para la gerencia, pueden existir muchos factores que pueden impedir que el gerente logre sus objetivos, porque éstos están fuera de su control. Nos encontramos nuevamente ante otra paradoja, porque si establecemos metas cuantitativas como medida de la actuación del gerente, muchas veces dependerá de la "suerte" y no de sus habilidades. Sin embargo, en ausencia de otra alternativa más adecuada, la posibilidad de lograr metas cualitativas, es todavía una de las áreas fundamentales de la medida de actuación de la gerencia.

  ÁREAS CLAVES DE LA ACTUACIÓN DIRECTIVA

  Podremos establecer metas y niveles individuales para el gerente, pero el apoyo activo de su equipo de colaboradores es fundamental para medir su rendimiento y eficacia.

  Un líder no nace de la noche a la mañana. Si se planifica con la suficiente antelación, una empresa puede contratar a una persona con talento para formarla con un objetivo fijado. Si el directivo desarrolla las habilidades adecuadas, podrá lograr el poyo de los que le rodean para acometer el proyecto para el que se le ha preparado durante varios años.

  El gerente se enfrenta continuamente a las estrategias competitivas de los mercados y por ello tiene que tomar importantes decisiones y ésta es una de las misiones vitales de la empresa. Esta situación es el fiel reflejo del ambiente competitivo del mundo de los negocios en el que operan muchas empresas y donde todas ellas aportan soluciones creativas, prácticas y agresivas para incrementar su presencia en el mercado.

  Es pues la calidad y consistencia de las decisiones del gerente los atributos claves de su actuación. Los empleados de una empresa se sentirán muy inseguros con una Dirección irregular en su comportamiento y que cambia continuamente de decisiones en función de su estado anímico.

  La integridad es una función primaria de la gerencia, aunque lamentablemente es una virtud muy escasa. La importancia de este concepto ya fue comentada al estudiar la Unidad 4 (Los Principios de la Comunicación), pero es preciso considerar ahora como este principio se relaciona con la Dirección General. En una empresa donde exista una falta de integridad en los niveles jerárquicos superiores, la podríamos comparar con un árbol que se está muriendo de arriba hacia abajo, y su enfermedad puede contagiar todo el bosque.

  Los principios de conducta y responsabilidad necesitan mantenerse de forma permanente en la Gerencia, predicando siempre con el ejemplo. Si la Dirección practica un estilo de dirección participativa que requiere que los trabajadores acepten y hagan buen uso de la autoridad que se les delega, deben establecerse al mismo tiempo lo niveles esperados de su actuación.

  Es importante respetar a los individuos y su trabajo, y tener la habilidad suficiente para tratar correctamente los problemas personales y los del grupo, relacionado con la tarea que se les ha encomendado. No obstante, las cualidades personales del mando dependen según cada actuación, y la habilidad de hacer que otros hagan lo que se les requiere, debe ir siempre acompañada de una acusada personalidad por parte del gerente.

  La facultad de comprender y responder a la psicología primaria de los grupos es una tarea difícil para cualquier gerente que tiene que dirigir grandes grupos de personas.

  LA SELECCIÓN DEL PERSONAL CLAVE

  Posiblemente una de las tareas más difíciles en el trabajo de la Gerencia sea la selección y contratación de personas que reúnan el perfil requerido para ocupar puestos claves La selección de personal es un tema muy subjetivo y se pueden cometer muchos errores. Los problemas de selección y contratación son estudiados en detalle en el curso "Gestión de los Recursos Humanos" que edita el IEGE.

  La selección y promoción del personal son las decisiones más importantes que un gerente ha de tomar. De una forma muy sucintamente indicativa a continuación detallamos las bases sobre las cuales se debe enfocar este trabajo:

• Identificación el objetivo deseado.
• Cómo elegir el candidato idóneo.
• Revisión de los datos aportados por el aspirante.
• Preparación de las preguntas para la entrevista.
• Condiciones del entorno de la misma.
• La entrevista en sí (como parte central del proceso).
• A quién se debe ofrecer el puesto.
• Relaciones contractuales.

• Una selección errónea puede tener consecuencias muy serias para la empresa. Surge entonces la siguiente pregunta. ¿Que debemos hacer cuando nos hemos dado cuenta que existe un problema con una persona que desempeña su función en un puesto clave? Las consecuencias de mantener una persona inoperante en una posición clave pueden ser graves. ¿La solución será despedirlo? Las opiniones en la práctica variarán dependiendo de la cultura y circunstancias de la organización.

  Las organizaciones burocráticas o ineficaces, tienden a no tomar ninguna acción de despido ya que la promoción se basa generalmente en la antigüedad de la persona en la empresa y no sobre la habilidad del empleado. Organizaciones más modernas y competitivas son más realistas y sustituyen a la persona por otra que reúna un perfil más acorde con el puesto en cuestión. En las empresas japonesas, trasladan a los trabajadores menos eficientes a puestos menos relevantes, porque ellos tienen una cultura de respeto hacia el mantenimiento del empleo.

  RESUMEN

• Hemos puesto de manifiesto que la actuación del gerente se apoya en su calidad humana que cuida el clima y moral de sus empleados, se compromete con ellos y su voluntad de actuar va más allá de sus limitaciones normales.
• El éxito del gerente si logra metas cuantitativas, sigue siendo el análisis más efectivo para determinar su nivel de actuación. Sin embargo existen factores exógenos que contribuyen al éxito o fracaso del mismo.
• Las medidas de actuación cualitativas de la gerencia deben combinarse con las medidas cuantitativas. El "espíritu" de la Gerencia es un concepto fundamental que tiene en consideración los principios de conducta y responsabilidad, los niveles de actuación de los empleados y el respeto a la labor que estos realizan.
• La Gerencia se identifica cuando genera destacados logros de rendimiento con el equipo de trabajo.
• Si la empresa no dispone de una buena Gerencia, el plan es muy difícil que salga adelante.
• Nuevas experiencias y cometidos flexibles son los principales vehículos de desarrollo de la Gerencia.
• En las empresas de hoy los problemas que causan los trabajadores que están en posiciones claves de la organización, son resueltos de forma expeditiva, mientras que en las organizaciones de cuño o trayectoria burocrática o ineficaz son condescendientes con el problema.
• La práctica japonesa de trasladar a los trabajadores de bajo rendimiento a otros departamentos de menos exigencias o responsabilidades ha sido comentada como modelo de "continuismo" a través de una cultura de empleo vitalicio.
• Nunca deberemos subestimar ningún puesto de trabajo, por poco importante que nos pueda parecer.
• La empresa tiene que identificas a los líderes mejor capacitados.

• EJEMPLO PRÁCTICO

  General Motors editó y distribuyó un cuestionario entre los encargados de planta que incluía una pregunta extraña:

  ¿Cuándo los 90 días igualan los 30 años?

  Lo que pretendía la Dirección de la empresa era conocer por qué el trabajador que superaba el periodo de prueba durante los primeros noventa días, posiblemente permanecería en la empresa los próximos treinta años.

  Cuando la empresa decide que una persona se prepara para acoplarse en su puesto de trabajo durante los primeros noventa días, en realidad está tomando una decisión de por vida.

  Este planteamiento puede parecer muy simple, pero el objetivo que pretendía lograr la empresa era muy válido. La General Motors hizo bien en acentuar la importancia de tal decisión.

  Si embargo, también pudo observar los problemas que se plantean en estas situaciones, ya que es imposible determinar si una persona es eficaz en tan corto espacio de tiempo.

  EJERCICIO

  Realice una síntesis crítica del funcionamiento de una tarea que usted haya realizado correctamente.

  Identifique por qué tuvo éxito y las cualidades que resaltaría de su trabajo.

  PREGUNTAS

• ¿Qué son los efectos sinérgicos de un grupo?
• ¿Por qué la sinergia es un concepto poco práctico para medir la actuación de la Gerencia?
• Resuma los cuatros estilos básicos de la Gerencia identificados por Reddin.
• ¿Qué conclusiones se obtienen del análisis del estilo de mando en la actuación de la Gerencia?
• ¿Qué son las "tres P’s"?
• ¿Cuál es la herramienta de gestión más importante del gerente?
• ¿Cuáles son los aspectos fundamentales de la misión del gerente?
• ¿Por qué es difícil establecer niveles de actuación en la Gerencia?
• ¿Hasta qué punto es válida la medida de la actuación del gerente tomando como referencia la actuación de sus empleados?
• En mercados muy competitivos ¿Cómo debe actuar el gerente?
• ¿Qué similitud existe entre la falta de integridad de la Gerencia con un árbol moribundo?
• ¿Por qué es tan difícil especificar las cualidades personales que debe reunir un buen jefe?
• ¿Sobre qué factores debe basarse el gerente para seleccionar a su personal?
• ¿Por qué las organizaciones burocráticas u obsoletas mantienen el personal durante tantos años?
• La práctica de las empresas japonesas de mantener los puestos de trabajo de "por vida" ¿Cómo afecta a su política de personal?

• Unidad 8 Cómo valorar el funcionamiento del Gerente

  Tema 30 Eficiencia y Eficacia

  En este Tema se estudia la eficiencia del gerente y se explica por qué este concepto forma parte del análisis de la actuación del mismo. Diferenciamos los distintos componentes de la actuación de la Gerencia como: eficiencia económica, dirección y organización. El objeto de este Tema es como distinguir eficacia y eficiencia, y la relación entre ambos conceptos.

  INTRODUCCIÓN

  En este tema estudiamos la misión del gerente desde el punto de vista de la empresa y los esfuerzos de éste, hacia la consecución de objetivos y resultados positivos en todas y cada una de las áreas funcionales de la empresa.

  El enunciado de este tema es "eficacia y eficiencia", pero antes de relacionar ambos conceptos deberemos distinguir cuidadosamente la diferencia existente entre ellos:

• Eficacia, (virtud, actividad, fuerza y poder) trata de hacer las cosas lo mejor posible y aquí es donde entran en juego aspectos creativos, fuerza y dinamismo de los valores de la Dirección.
• Eficiencia, (virtud para hacer una cosa // acción con que se muestra) está vinculada a las cualidades técnicas de organización y administración de la misma.

• La integración de estos dos conceptos requiere un equipo de dirección eficaz y eficiente y debe estar compuesto por personas con talento y experiencia. Un equipo integrado exclusivamente por idealistas o innovadores quizás tenga dificultades para controlar las otras actividades de la organización. En definitiva:

• La eficacia trata el área de la empresa que produce resultados.
• La eficiencia sólo puede rendir resultados dentro del marco de su definición.

• ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN

  Es posible definir en una amplia clasificación las tareas de la Gerencia, pero este asunto es bastante complejo debido sobre todo a las modernas técnicas de gestión que condicionan básicamente la actuación de la misma.

  Todos los gerentes deben lograr sus objetivos por medio de los diversos recursos puestos a su disposición. Este planteamiento consiste en el siguiente proceso:

• La planificación de objetivos y la determinación de las actividades y recursos necesarios para lograrlos.
• El diseño de una estructura organizada, dividiendo el trabajo en departamentos, delegaciones o secciones.
• La selección y contratación de personal con la preparación adecuada y su incorporación correcta dentro de la plantilla.
• La evaluación de la organización con los niveles requeridos de actuación; controlar y dar los pasos necesarios para elevar la eficacia individual o de grupo en relación a las expectativas corporativas.
• La coordinación y mantenimiento de las relaciones internas, entre los distintos segmentos de la empresa.
• La dirección, formación o reciclaje del personal para llevar a cabo las actividades de la organización.

• Las actividades empresariales no podría llevarse cabo "eficazmente ó eficientemente" sin implementar los procesos arriba mencionados. La falta de planificación y la ausencia de coordinación pueden poner en peligro los esfuerzos personales y financieros aportados por los responsables de la organización.

  ÁREAS DE EFICACIA

  Las cuestiones básicas que propugnan la eficacia son:

• ¿Qué productos o mercados son capaces de alcanzar resultados satisfactorios?
• ¿Cómo obtener los recursos económicos para producir estos resultados?

• El principio de Pareto es utilizado frecuentemente para contestar a estas preguntas. De acuerdo a este principio el 20% del mercado debe producir el 80% de los resultados comerciales de una empresa. Se denomina la regla 20/80 e implica una gestión eficaz, enfocada para que el 20% de las actividades productivas de la empresa se obtenga el 80% de los resultados.

  Los empresarios, por tanto, deben evitar que el 80% de las transacciones solo sean capaces de aportar el 20% de los resultados, lo que significaría una implicación de costes desproporcionados. Por ejemplo: en la Banca las cuentas corrientes pequeñas contabilizan muchos movimientos o apuntes: cheques, efectos, recibos, etc., pero con el cobro de estos servicios se nutre la asignación de fondos para préstamos. Los bancos penalizan las cuentas pequeñas con recargos y recompensan las grandes cuentas con el abono de intereses.

  Sin embargo en el Sector Público se trabaja en niveles mucho más bajos de actuación. En los Hospitales, Cárceles, Organismos del Estado, Autonomías, Ayuntamientos, etc. la orientación de los costes en interés de la eficacia es un factor fundamental, evitando sus gestores que se les pregunte sobre la eficacia del servicio.

  Estos ejemplos ponen de manifiesto el conflicto de intereses que pueden surgir entre eficacia y eficiencia. En una organización eficaz las dos están debidamente combinadas, pero en otras organizaciones un área de actuación es sacrificada en beneficio de la otra.

  ANÁLISIS DE LA EFICACIA

  Hasta hace poco tiempo el único control aplicado a los costes de Marketing y Ventas era el de comparar los costes finales con la cifra presupuestada. Esta fórmula es todavía esencial en el control financiero y gerencial, pero se precisa de algo más.

  La necesidad añadida, es un chequeo de la eficacia del plan de marketing y las previsiones de venta. Se pueden comparar las inversiones económicas en publicidad, gastos de vendedores, etc., con el volumen extra conseguido en las ventas mediante una eficaz estrategia de marketing, pero es extremadamente difícil realizar este análisis porque es complejo evaluar que cifra de ventas "extras" se han alcanzado por estas acciones de marketing.

  Sin embargo sobre este tema se han realizado diversas investigaciones, en razón a su importancia, para conocer la realidad de la gestión empresarial. Los factores que hacen difícil la obtención de estos datos para un posterior análisis son:

• La presencia en el mercado de otros competidores.
• Los cambios en las tendencias de la economía de escala.
• Los cambios inesperados del gusto o predilección de los consumidores de los productos de nuestro sector.
• La diferencia de los precios de venta fijados por la competencia.
• Otras causas ajenas a nuestra voluntad, etc.

• Existen estadísticas operacionales para identificar y valorar estos factores, sin embargo, su complejidad matemática hace que estos trabajos sean difíciles de realizar por los propios gerentes, y deben ser consultores especializados en esta materia los que deben llevar a cabo estos trabajos.

  ASPECTOS DE LA EFICIENCIA

  La eficiencia puede ser considerada en tres aspectos:

• Económicas
• Gerenciales.
• Organizativas.

• El control de la eficiencia más utilizado es el económico, conocido como el "control flexible" de los presupuestos.

  CONTEXTO ECONÓMICO.

  Los presupuestos para los departamentos o secciones son previamente preparados y luego aprobados por los distintos responsables a los cuales afecta. Los Directores de Departamento tienen la responsabilidad de mantener los gastos asignados a sus áreas respectivas dentro de los límites acordados. En teoría no deberán surgir problemas siempre y cuando se cumplimenten correctamente las partidas presupuestadas y no se vean superadas o excedidas.

  El control presupuestario de gastos consiste en una comparación simple de los costes resultantes con los previstos. Un control flexible calcula de antemano el coste previsto para cada producto en todos los niveles posibles dentro del proceso productivo. Al final de cada periodo o fase, los costes finales son comparados con los presupuestos y se analizan las variaciones o desviaciones que se hayan producido.

  Si las operaciones de fabricación han sido realizadas por encima de los costes previstos, debido a una baja productividad o por el aumento en el consumo de materiales, esta diferencia se conoce como "variaciones desfavorables de eficiencia". Si la actuación rebaja las expectativas de costes, estas variaciones se conocen como "favorables".

  CONTEXTO GERENCIAL

  La eficiencia de la gerencia la hemos tratado de forma no muy amplia al principio de este Tema, pero deberemos hacer énfasis en:

• Uso del tiempo y del esfuerzo de la mejor forma posible.
• La calidad de la toma de decisiones y de los procedimientos de control
• El área de los Recursos Humanos.

• CONTEXTO ORGANIZATIVO

  Los problemas de eficiencia organizativa pueden surgir en cualquier situación, debido sobre todo a estructuras inadecuadas por crecer demasiado deprisa, cambios en la tecnología o de alguna de las muchas otras modificaciones que son difíciles de prever.

  Otros problemas provienen de las tensiones nerviosas que pueden dilatar o retrasar las comunicaciones internas lo que incrementa la complejidad de las mismas y la burocracia. La organización corre el riesgo de no poder adaptarse a los cambios que se puedan producir en el mercado y otros factores medioambientales.

  Una empresa en continua evolución debe vigilar la dimensión de su estructura para poder enfrentarse a las nuevas demandas que le son requeridas. Puede encontrase en un momento dado donde los responsables de la gestión se ven obligados a ir más allá de sus posibilidades y puede pasar bastante tiempo antes de que las responsabilidades sean revisadas y los trabajos delegados convenientemente.

  Existen otros problemas frecuentes dentro de algunas organizaciones, como:

• Empresa mal definida, con políticas discrepantes.
• Inadecuada integración de especialistas funcionales.
• Comunicaciones deficientemente coordinadas.
• Insuficiente descentralización de las decisiones.
• Empresa bien orientada, pero mal explotada, o a la inversa.
• Funciones y responsabilidades mal definidas.

• Todos estos factores conducen a prácticas ineficaces dentro de la empresa y se requiere de la Dirección General detecte cualquier cambio que se produzca.

  RESUMEN

• Los términos "eficacia" y "eficiencia" son utilizados habitualmente en las conversaciones entre directivos de empresa. Los dos términos han sido definidos cuidadosamente:
• La eficacia, implica que se han tomado las decisiones correctas.
• La eficiencia, se refiere a los métodos que hemos empleado para llevarlas a cabo.
• Sin embargo, en las discusiones comunes entre directivos no existe una diferencia real entre los dos términos.
• Lograr eficacia y eficiencia en cualquier organización es una tarea difícil de lograr; existen factores complejos que a veces parecen trabajar como sistemas contrapuestos.
• Por ejemplo, los principios de eficiencia de la gerencia que incorpora un sistema de "relación cordial" con la plantilla, a veces, dicha postura estará en contra de los principios de eficiencia económica en organizaciones que no contemplan los aspectos humanos en su gestión empresarial.

• EJEMPLO PRÁCTICO

  La empresa británica Marks and Spencer, previo análisis, determinó que los complejos circuitos documentarios podrían tener un efecto directo sobre los precios de venta, e inició un trabajo para eliminar en lo posible parte del papeleo y la considerable duplicación del esfuerzo del personal en estas tareas burocráticas.

  Después de nueve meses la compañía había logrado los siguientes resultados:

• Los gastos administrativos se redujeron en un 50%.
• Una reducción en la plantilla administrativa en la misma proporción.
• Un ahorro considerable de material de papelería.

• Los cambios en la organización incluyeron la descentralización de las responsabilidades y el control a los gerentes de las sucursales; la centralización del pago de sueldos y salarios; eliminación el control de entrada a los centros de trabajo a través de reloj registrador y su sustitución por la supervisión directa por parte de los jefes de sección.

  EJERCICIO

  Analice una empresa que usted conozca bien o haya trabajado en ella, y:

• Considere en que forma trabaja desde el punto de vista de la eficacia y de la eficiencia.
• Sugiera algunos cambios en la estructura.
• Cambios que debería efectuar para resolver los problemas en su funcionamiento.

• PREGUNTAS

• Distinga entre eficacia y eficiencia en la gestión empresarial.
• ¿Con qué problema se encontrará un equipo de dirección compuesto por miembros exclusivamente idealistas o innovadores?
• Resuma los elementos principales en los procesos organizativos.
• Explique que es el Principio de Pareto.
• ¿Cómo ponen en práctica los Bancos este principio?
• ¿Por qué las áreas de servicio en los sectores públicos se preocupan más de la eficiencia que de la eficacia?
• ¿Cuál es el chequeo normal de eficiencia aplicado a las actividades de Marketing y Venta?
• ¿Qué técnicas se emplean para medir la eficacia de las campañas de Marketing y Ventas?
• ¿Cómo funciona el control flexible en los presupuestos?
• ¿Cuándo se produce la eficiencia positiva?
• ¿A qué se deben principalmente los problemas de ineficiencia organizativa?
• Indique las deficiencias típicas en una organización.

• Unidad 8 Como valorar el funcionamiento del Gerente

  Tema 31 La Gerencia Excepcional

  Este Tema desarrolla la eficacia/eficiencia de forma práctica, y como los gerentes deben ocupar su tiempo de la forma más rentable posible. Define el concepto de "Gerencia Excepcional" como medio de lograr tanto la eficacia como la eficiencia y demuestra que la función del gerente es multidisciplinar, las tareas numerosas y el tiempo muy limitado.

  INTRODUCCIÓN

  La gerencia "excepcional" es el método que permite administrar el trabajo de la organización estableciendo controles que resaltan las "excepciones", es decir, los trabajos no habituales que los gerentes prestan especial atención, mientras que las tareas cotidianas siguen su curso normal. En una técnica que combina perfectamente los principios de delegación con el control sistemático de la misma. Los gerentes se liberan así de las presiones diarias a que se ven sometidos y concentran toda su atención en aquellas circunstancias donde debe aplicar políticas excepcionales.

  La delegación, en sí, es un propósito excepcional y la forma y momento en que se produce ésta, debe ser la expresión del sentido práctico de la organización. La aplicación de los principios generales de la gerencia puede obtener respuestas, no siempre consistentes, porque se debe tener en cuenta la calificación de los trabajadores, los métodos de producción, los tipos de mercado, la financiación, y otras variables importantes.

  EL CONTROL EXCEPCIONAL

  Este tipo de control viene definido por la toma de medidas frecuentes y evaluaciones del dinamismo evolutivo de la empresa, realizando de forma periódica comparaciones entre las cifras presupuestadas y las que se van produciendo.

  La Dirección General intervendrá de forma excepcional si aparecen variaciones en los resultados esperados. Es lo que hemos definido anteriormente como "cuadro de mando". Es como el panel de mando de un avión donde se aplica el manejo automático: el piloto sólo interviene cuando detecta una variable en los instrumentos de control.

  El cuadro de mando es un conjunto de indicadores que permiten controlar y diagnosticar la marcha de la empresa. Cada gerente elabora su cuadro de mando que le aporta una mejor comprensión sobre la evolución económica y financiera de la misma. En muchas empresas organizadas se utilizan los códigos de color para resaltar las áreas funcionales donde se producen problemas. El código opera de la siguiente forma:

  

  En la práctica, el control excepcional interviene en:

• La comparación de los resultados que se están produciendo en un momento dado, con los previstos.
• La comparación de los costes acumulados con los costes presupuestados.

• Estos procedimientos se prestan a la delegación de autoridad y responsabilidad.

  PRINCIPIOS DE LA GERENCIA EXCEPCIONAL

  Lo primero que hemos de realizar es desglosar del presupuesto por áreas funcionales, en partidas de gastos e ingresos. Cada responsable de área conoce sus propios objetivos y dispone de los medios para verificar periódicamente que todo va de acuerdo al plan previsto.

  El control global también deberá simplificarse de modo que la Dirección General pueda comparar por cifras totales y grupos, en vez de tener que analizar detalle a detalle. Solo deberá verificar las partidas del presupuesto donde algunos elementos relevantes hayan variado.

  Se pueden aplicar los siguientes principios de acción:

• Obviar las partidas o acciones que se estén comportando de acuerdo al presupuesto.
• Atención únicamente a las desviaciones importantes y los porcentajes, en mas o menos, de las variaciones.
• Análisis por separado de las cifras discrepantes, detallando el motivo de la variación experimentada.
• Decidir si se debe tomar alguna medida excepcional y de que tipo.

• Al decidir la acción a tomar, la gerencia estará utilizando el concepto de "presupuesto de factores críticos" que observará las partidas que superan de forma significativa el presupuesto total. El informe deberá recoger en detalle qué acciones recomienda la Dirección General para subsanar estas incidencias.

  LAS LIMITACIONES DE LA GERENCIA EXCEPCIONAL

  Quizás, la mayor dificultad puede surgir al establecer el nivel de importancia de las desviaciones. Algunas veces la crítica realizada al presupuesto depende exclusivamente del análisis financiero, sin tener en cuenta otros aspectos de la situación. Esta eventualidad puede ser superada si la técnica del análisis contempla los niveles de eficiencia.

  Además, en muchas empresas grandes estos controles pueden ser tan complejos e interrelacionados que un mero análisis, en más o menos, puede ser inadecuado para conocer exactamente la raíz del problema.

  El control excepcional depende de muchos factores para su eficacia:

• La comparación de las cifras obtenidas con las presupuestadas no será válida, si las cifras del presupuesto inicial fueron mal calculadas.
• Para tomar una acción correctiva, estas deberán ser definidas con la máxima claridad y coherencia.
• Los informes del análisis del control efectuado deben ser emitidos inmediatamente, si no, sería demasiado tarde para aportar alguna acción correctora. En la práctica, la rapidez de la presentación de las conclusiones es más importante que la precisión de los detalles.

• Es importante recordar que cualquier procedimiento de control, para que sea efectivo, precisa que esté vinculado con el factor humano de la empresa. Si los aspectos de delegación, motivación y comunicación no son los adecuados, los empleados posiblemente no mostrarán ningún interés y podrán desentenderse de la obtención de buenos resultados para la empresa.

  CONTROLES AUTOMÁTICOS

  El control depende de una correcta información de la actividad que se está controlando. En las empresas grandes existe la tendencia a que éste circuito informativo se complique. La gerencia excepcional es una técnica que está diseñada para evitar estos problemas, pero solo es viable si todo el sistema funciona automáticamente. Una vez establecido un sistema automatizado, los gerentes no tienen que intervenir, por no ser necesario. Por ejemplo, en el Departamento de Contabilidad un sistema de facturación automático, permitirá:

• Emisión de las facturas a los clientes en las fechas concertadas.
• Si el abono de las facturas no se ha efectuado después de un determinado tiempo, se envía una carta al cliente recordándole el pago.
• Si después de esta carta no tenemos contestación se envía un último recordatorio.
• Si pasado un tiempo máximo, el cliente no ha pagado la factura, se le envía una carta advirtiéndole que tomaremos medidas drásticas. Una copia de esta carta se envía a los servicios jurídicos de la empresa.

• Los procesos informáticos están cambiando todos los sistemas de control, por su agilidad y rapidez en tratar un volumen extraordinario de información en tiempo real. Existen aún en muchas empresas sistemas de control que son realizados exclusivamente por personas, pero esto está cambiando gradualmente con el avance imparable de las nuevas aplicaciones tecnológicas.

  Los ordenadores personales (PC) se adaptan perfectamente al control excepcional, ya que los equipos y programas informáticos diseñados para tal fin, trabajan muy rápidamente e informan a la Gerencia las variaciones que se producen sobre los índices de gestión marcados, e incluso, recomendando la gestión adecuada, como alternativa.

  RESUMEN

• La Gerencia siempre toma sus decisiones dentro de un entorno que cambia constantemente. Esto lo podremos comparar con el artesano que trata de buscar la perfección o la optimización de las piezas que está manipulando. Hemos visto que la gerencia trabaja casi siempre con problemas de tiempo y con recursos limitados, por tanto el gerente deber ser preciso y concreto a la hora de tomar decisiones.
• La gerencia excepcional es una técnica que, cuando se usa correctamente, permite a los gerentes utilizar su tiempo y esfuerzo convenientemente. En esta técnica como en otras, existen limitaciones, pero la aplicación de la gerencia excepcional evoluciona cada día más a medida que avanzan las tecnologías y desarrollos informáticos.
• Estos programas permiten medir la evolución funcional y económica de los objetivos corporativos de la empresa, contemplando los resultados alcanzados respecto a los que estaban planificados en el mismo periodo. Al medir la evolución o progreso económico se comparan los valores obtenidos respecto a los costes asumidos para alcanzar los resultados logrados. En esta área económica los programas informáticos están permitiendo un avance rápido de la gerencia excepcional, como un procedimiento de apoyo, esencial para la misma.
• Escritores como Peter Drucker han propugnado con sus teorías un cambio considerable en la forma en que el control debe ser realizado. Antes, el control era impuesto solo a los subordinados, pero ahora forma parte de la delegación y motivación de los mismos.
• Un empleado tiene ahora metas establecidas dentro de una política presupuestaria flexible, que contempla niveles de medida en sus estados de rendimiento, donde el control es utilizado simplemente para verificar la actuación de la persona en función de los niveles marcados.

• EJEMPLO PRÁCTICO

  El IEGE intervino una empresa de fabricación de componentes electrónicos, ubicada en el sur de España, que se encontraba inmersa en el dilema de bajar sus precios respecto a sus competidores, todos ellos multinacionales del sector.

  La Dirección General se puso a trabajar en el diseño de nuevas estrategias corporativas y de marketing, para contrarrestar la amenaza surgida en su evolución económica.

  A ello dedicó bastante tiempo y mientras, empezaron a surgir problemas dentro de la empresa y el Consejo de Administración se dio cuenta que deberían recurrir a soluciones urgentes para resolver esta eventualidad, dado que todos los directores de departamento empezaban a tener problemas porque su tiempo y recursos empezaban a colapsarse.

  Los problemas se agudizaron cuando las relaciones laborales, que siempre habían sido buenas, empezaban a deteriorarse debido al oscuro panorama que se presentaba y los trabajadores reivindicaron soluciones inmediatas para tajar el problema.

  El Consultor asignado en esta intervención, propició mediante un dialogo constructivo con los trabajadores que sus quejas serían pronto solucionadas y que la empresa introduciría a muy corto plazo un sistema totalmente nuevo para poder dar satisfacción a los nuevos retos.

  El IEGE introdujo un sistema de gerencia temporal "excepcional" que gradualmente fue implementado. Esto permitió que la Dirección General y su staff se concentraran en una nueva política estratégica, mientras se revitalizó la moral de los empleados que respondió a las nuevas responsabilidades extras que le fueron impuestas.

  EJERCICIO

  Considere su presupuesto familiar, mes a mes, durante un año. Trate de identificar las partidas que han variado y trate de explicar la razón.

  PREGUNTAS

• Defina lo que es la "gerencia excepcional"
• ¿Cuáles son los principios que se combinan en la gerencia excepcional?
• ¿Qué características destacan en el empleo de la gerencia excepcional?
• ¿Que es el sistema de códigos de colores?
• ¿Cuáles son las áreas de comparación que intervienen en la gerencia excepcional?
• ¿De qué manera podemos simplificar los problemas de control utilizando la gerencia excepcional?
• Resuma los principios de acción de la gerencia excepcional.
• ¿Qué significa el término "presupuesto por factores críticos"?
• ¿Qué criterios deben contemplarse al analizar el resultado de los presupuestos?
• Resuma los factores que dependen del control excepcional.
• ¿Por qué el factor humano es importante en los procedimientos de control?
• ¿Por qué la informática de gestión es tan útil en el control excepcional?
• ¿Qué área de control es la más adecuada para la aplicación de la tecnología informática?

• PREGUNTAS Y RESPUESTAS

  UNIDAD 8 TEMA 29

• Se trata de la actividad de un grupo, donde la suma de los esfuerzos es mayor que la simple adición del esfuerzo individual (la unión hace la fuerza).
• Porque son conceptos abstractos que suelen ser muy difíciles de controlar o medir.
• a) indiferente, b) convergente, c) concordante y d) integral.
• El estilo de mando eficaz depende totalmente de los factores de cada situación.
• a) performance = actuación, b) productivity = productividad y c) profitability = beneficios.
• La información veraz y coherente.
• Una correcta aplicación de los recursos disponibles y obtenibles, cumplimentar los programas y especificaciones establecidos y realizar operaciones eficientes y rentables.
• El trabajo del gerente es muy variado y en la mayoría de las veces prevalece más la actividad intelectual que la física.
• El apoyo activo de sus colaboradores más significativos es fundamental para valorar y medir su rendimiento y eficacia.
• El gerente afronta continuamente las estrategias competitivas de los mercados y por ello tiene que tomar importantes decisiones para contrarrestarlas y esta es una de las misiones vitales de la dirección eficaz.
• La falta de integridad se contagiará como una enfermedad por toda la empresa y posiblemente afectará a la cultura de la comunidad empresarial del país.
• Porque las cualidades personales del mando dependen según cada situación y la forma en que se haya podido resolver el problema.
• Identificar el objetivo deseado. Como elegir el candidato idóneo. Revisión de los datos aportados por el aspirante. Preparación de las preguntas de las entrevistas. Condiciones del entorno de la misma. La entrevista en sí (como parte central del proceso). A quien se debe ofrecer el puesto. Relaciones contractuales.
• Estas organizaciones tienden a no tomar ninguna acción de despido ya que la promoción o mantenimiento de la persona se basa más en la antigüedad en el puesto de trabajo que en los méritos profesionales o habilidades de la misma.
• Los japoneses no despiden a los empleados que tienen un bajo rendimiento, simplemente los trasladan a otros puestos menos importantes o relevantes dentro de la organización.

• UNIDAD 8 TEMA 30

• a) La eficacia trata el área de la empresa que obtiene resultados, b) la eficiencia sólo puede medir resultados dentro del marco de su definición.
• Un equipo integrado exclusivamente con personas de estas características quizás tenga problemas o dificultad en controlar las otras actividades de la organización.
• a) La planificación de objetivos, b) el diseño de la estructura organizativa, c) la selección y contratación del personal, e) la evaluación de la organización con los niveles requeridos de actuación, f) la coordinación y mantenimiento de la relaciones internas y g) la dirección, formación o reciclaje del personal.
• Dice que el 20% del mercado debe producir el 80% de los resultados comerciales de la empresa.
• Captan en el mercado cuentas corrientes o de ahorro pequeñas a las que cobran los servicios y los márgenes obtenidos permiten crear los fondos para su expansión de créditos.
• La orientación de los costes en el logro de la eficiencia se torna en una obsesión por parte de los organismos del Estado, evitando en lo posible que se le hagan preguntas sobre la eficacia del servicio.
• La comparación de los costes finales con las cifras presupuestadas.
• Las técnicas para evaluar el éxito de estas campañas incluyen los efectos positivos al comprobar las inversiones realizadas respecto a los objetivos conseguidos.
• Con el control flexible, los costes previstos son calculados con antelación en todos los niveles o puntos de gasto. Al final del periodo los costes resultantes son comparados y las desviaciones analizadas.
• Cuando las expectativas han sido superadas.
• a) unas estructuras inadecuadas, b) a cambios en la tecnología productiva, c) a retrasos en las comunicaciones internas, y d) a incrementos o complejidad de los circuitos documentarios.
• a) Empresa mal definida, con políticas discrepantes, b) inadecuada integración de especialistas funcionales, c) comunicaciones deficientemente coordinadas, d) insuficiente descentralización de las decisiones, y e) funcionales y responsabilidades mal definidas.

• UNIDAD 8 TEMA 31

• Es el método de administrar el trabajo de una organización incorporando controles que resaltan las excepciones.
• Se combinan el principio de delegación y la necesidad de control.
• Las características que lo distinguen son la medida y evaluación permanente de la evolución funcional y económica de la empresa, comparando las cifras obtenidas con las presupuestadas. La Gerencia solo interviene si se detecta una variación en los resultados.
• a) Verde = no existen problemas, todo está de acuerdo con el presupuesto, b) amarillo = ¡ atención! Entramos en zona peligrosa, c) rojo = problemas graves ¡ hay que actuar! , y d) azul = la marcha supera las expectativas del presupuesto.
• a) Es la comparación de los resultados que se están produciendo en un momento dado con los previstos, b) en la comparación de los costes acumulados con los costes presupuestados.
• El control debe ser sucintamente indicativo para que la Dirección General pueda comparar cifras por grupos o centros de costes, en vez de tener que analizar un sinfín de detalles de los mismos.
• a) Obviar las partidas o acciones que se estén comportando de acuerdo al presupuesto, b) poner atención únicamente a las desviaciones importantes y los porcentajes, en más o menos, de las variaciones, d) analizar por separado las cifras discrepantes, detallando el motivo de la variación experimentada, y e) decidir si se debe tomar alguna medida y de que tipo.
• Es cuando al analizar los resultados se detecta de forma significativa variaciones negativas del presupuesto total.
• Algunas veces la crítica realizada al presupuesto depende exclusivamente del análisis financiero, sin tener en cuenta otros aspectos de la situación.
• a) La comparación de las cifras obtenidas con las presupuestadas no serán válidas, si las cifras del presupuesto inicial fueron mal calculadas, b) para tomar una acción correctiva, estas deberán ser definidas con la máxima claridad y rigor, c) el informe analítico del control efectuado debe ser emitido rápidamente si no, será demasiado tarde para aportar alguna acción correctora.
• Porque si los aspectos que contemplan la delegación, motivación y comunicación no son eficaces, posiblemente los empleados mostrarán poco interés y podrán desentenderse de obtener buenos resultados para la empresa.
• Porque los equipos informáticos trabajan muy rápidamente y ofrecen a la Gerencia las variaciones o fluctuaciones del presupuesto, en tiempo real.
• Sobre todo en el área económica que permite un avance rápido como procedimiento de apoyo esencial para la Gerencia.