La siguiente generación recibe el nombre de "dirección por extrapolación" y fue el sistema dominante a mediados del siglo pasado. Supone una continuación del sistema anterior y se basa en los mismos principios y supuestos. La dirección por extrapolación surge ante la necesidad de las empresas de considerar un horizonte futuro más allá del siguiente año. Cuando una empresa va a llevar a cabo una inversión elevada, debe considerar todo o parte del horizonte temporal durante el cual la inversión va a generar resultados. Esto exigía el empleo de la planificación a largo plazo, que supone establecer por anticipado las actividades a desarrollar y los efectos que producirán. Esta planificación parte del supuesto que el entorno no cambiará y que las tendencias del pasado continuarán en el próximo futuro. Igual que en el caso del presupuesto, la empresa elabora un plan multi-anual que va revisando anualmente en función de las desviaciones que se producen.
En ambos sistemas de dirección el entorno se consideraba estable y predecible. La coordinación interna de las decisiones de la empresa se conseguía mediante el establecimiento de políticas. Una política consiste en el establecimiento, por parte de la dirección, de un marco de decisión y actuación de los directivos, lo que exige un entorno relativamente estable que permita conocer las posibles contingencias a las que se enfrentan los directivos en su toma de decisiones.
Sin embargo, cuando se producen cambios en el entorno, cambios en los gustos de los consumidores, en la tecnología o en la competencia, la planificación a largo plazo deja de ser eficaz.
Es necesario otro sistema de dirección que permita anticipar esos cambios y adoptar las decisiones oportunas. Surge de esta forma la preocupación por la estrategia. Este nuevo sistema de dirección se conoce como "dirección por anticipación al cambio". Tiene una orientación externa y se desarrolla en los años sesenta y setenta.
La planificación adquiere el carácter de estratégica porque trata de anticipar los cambios del entorno. Las grandes empresas de la época se habían ido diversificando, lo que les había llevado a introducirse en muchos y diversos negocios. Así la planificación estratégica constituía un buen sistema para decidir las actividades más convenientes para la empresa.
En los años setenta se acuñó la frase "la parálisis por el análisis", que venía a reflejar la lentitud en la adopción de decisiones a causa de los estudios y reflexiones que se realizaban. El énfasis se ponía en la formulación de la estrategia, en la construcción del plan, prestando poca atención a la implantación del mismo.
Estos problemas inherentes a la planificación estratégica dieron lugar, en los años ochenta, al nacimiento de lo que actualmente se conoce como "dirección estratégica", consistente en un nuevo sistema de dirección también basado en la anticipación al cambio, pero con características distintas al anterior. La dirección estratégica surge, por un lado, por la necesidad de prestar una mayor atención a las cuestiones de implantación de la estrategia. Actualmente, no basta con diseñar unas buenas estrategias, sino que es imprescindible unos sistemas de planificación más flexibles. Esta flexibilidad facilita una adaptación más rápida a los cambios y la posibilidad de anticiparse a los rivales
Esta necesaria flexibilidad en los sistemas de dirección ha devuelto el protagonismo a la dirección ejecutiva en la formulación e implantación de las estrategias. Ahora también, cada vez con mayor frecuencia el diseño y puesta en práctica de la estrategia exige la participación y colaboración de directivos de niveles inferiores y de personal de todas partes de la empresa.
La dirección estratégica ha supuesto también un cambio en las preocupaciones de la alta dirección. En la planificación estratégica la cuestión dominante era la diversificación. En el nuevo sistema de dirección el interés se centra en la búsqueda de la competitividad, es decir, en el logro de algún tipo de ventaja frente a los competidores. La dirección estratégica impone una actitud proactiva a los directivos de la empresa: no sólo supone aceptar los cambios sino promoverlos y sacar provecho de ellos.
Actualmente, los cambios, sobre todo en determinados sectores, se han acelerado. Ante esta situación, la dirección estratégica tiene que ser aún más flexible y proactiva. Algunos autores hablan incluso de la aparición de un nuevo sistema de dirección que supondrá una mayor intensidad en esos rasgos de la dirección estratégica.
1.3. Objetivos de las empresas
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
1.3.1. Funciones de los objetivos organizacionales
a) Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
b) Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c) Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
d) Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.
1.3.2. Características de los objetivos
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas.
Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos).
1.3.3. Establecimiento de objetivos
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.
Para establecer objetivos se debe tener en cuenta lo siguiente:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia.
Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.
1.3.4. Tipos de objetivos
De acuerdo con la naturaleza de la organización se pueden identificar objetivos con o sin ánimo de lucro.
Según el alcance en el tiempo se pueden definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.
Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.
Objetivos generales de una empresa:
Consolidación del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnología de punta.
Crecimiento sostenido.
Reducción de la cartera en mora.
Integración con los socios y la sociedad
Capacitación y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.
Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de
1.3.5. Importancia de los objetivos organizacionales
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes parámetros para la acción en áreas como:
1) Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
2) Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.
3) Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.
4) Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.
1.4. Fines y contenido del control de gestión
Antes de iniciar a establecer los fines y contenido del control de gestión, se hace necesario establecer lo que es cambio, planificación estratégica y control.
1.4.1. Cambio
Es el estado de lo que evoluciona o se modifica, puede ser provocado o sufrido y se manifiesta en forma rápida y constante. Se encuentra en todas partes de la organización y cada vez está más presente.
Los cambios se están presentando: rápidos, profundos, irreversibles y volátiles, tales como:
Globalización Económica (CE, Mercosur, C. Andina, TLC, etc.)
Revolución Tecnológica
Exigencias del consumidor
Conciencia Ecológica
Tal como lo señala Tom Peters and Robert Waterman, en su libro En Busca de la Excelencia, los cambios que han dado las empresas más exitosas del mundo:
Sesgo hacia la acción
Cercanía al consumidor
Autonomía y espíritu empresarial
Productividad a través de la gente
Empuje mediante valores
Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor
Diseño organizativo simple. Staff económico
Propiedades de flexibilidad y firmeza simultáneamente logradas
1.4.2. Indicadores de gestión y gerencia
La planificación estratégica es una herramienta, que como toda será efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestión a futuro tendrá un comportamiento excelente o deficiente:
Indicadores de Gestión y Gerencia
1.4.3. Planificación estratégica
Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las actuales condiciones del medio en que ésta opera. El cual permite fijar lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros.
Everett Adams.
La Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado, conducido sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente:
¿Qué tipo de esfuerzos de planificación deben hacerse?
¿Cuándo y cómo deben realizarse?
¿Quién los llevará a cabo?
¿Qué se hará con los resultados?
Igualmente, como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es estático. Es decir, cambiante.
1.4.4. Objetivos de la planificación estratégica
1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los demás competidores.
2. Adaptación al medio ambiente
3. Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.
4. Utilización optima de los recursos.
5. Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor flexibilidad: La preparación y adaptación al cambio deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez más difíciles, turbulentos y cambiantes.
Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en el tiempo o que difícilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo.
6. La planificación estratégica se diferencia de la simple planificación: Eleva el nivel en el cual se formuló, pasando de una planificación departamental realizada por los empleados, a una planificación que involucra a los directivos y el Top Managament, en el diseño y formulación de la estrategia genérica o de la organización.
7. Consecución de metas.
8. Agregación de valor a la empresa.
1.4.5. Importancia de la planificación estratégica
Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es más básico imprimirles dirección y propósitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.
Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica se encuentran:
Aceleración del cambio tecnológico.
La creciente complejidad de la actividad gerencial.
Creciente complejidad del ambiente externo.
Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.
1.4.6. Gerencia estratégica y planificación estratégica
Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e innovación, respondiendo rápidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar valor.
La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación estratégica (lo previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta estratégica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:
Existen claras diferencias ente planificación estratégica y gerencia estratégica:
1.4.7. Control y gestión
Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIÓN, y después ver de que forma se puede CONTROLAR ESA GESTIÓN.
Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la guía de una planificación de sus esfuerzos. Gestión comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas eficientemente.
Significado de Gestión y su Efecto
La Gestión Empresarial, es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas y la experiencia de la organización en procesos como planificación, dirección y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.
Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del ser humano, conscientemente o no.
Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificación y, por tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.
1.4.8. El proceso de control
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de interés, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.
El proceso de Control
1.4.9. Importancia del proceso de control y cuanto control
¿Por qué es Importante del Control?
Existe el cambio
El medio ambiente
Complejidad de la empresa
Errores (el SCG se anticipa a ellos)
La delegación de autoridad
Es oportuno
¿Cuánto Control?:
Excesivo o ninguno: perjudica a la organización
Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa.
1.4.10. Control de gestión
Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe concentrar fundamentalmente en el ámbito económico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen común de eficiencia.
Control de Gestión es "la intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propósitos, con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".
El control de gestión tiene que ver con la planificación, ejecución y dirección, y mide la calidad del desempeño, a través de indicadores.
1.4.11. Características de un sistema eficaz de control de gestión
Aceptación por los miembros de la organización
Exactitud
Oportunidad
Concentración en puntos estratégicos de control
Objetividad y claridad
Flexibilidad
Centrase en las zonas primordiales de desempeño
Coordinación con la corriente de trabajo
Zonas Primordiales de Desempeño: Aquellos aspectos de la unidad o de la organización que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.
Puntos de Control Estratégico: Puntos críticos donde debe verificarse la comprobación o el recogimiento de información. Esto reduce información, ya que normalmente están presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos más significativos de una operación.
Reglas Prácticas para la Implementación de un Sistema de Control de Gestión
Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.
Fuerte implicación y participación de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio de herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino además de crear procedimientos que en el futuro evolucionará el sistema.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la contabilidad, el control de gestión y las finanzas.
Las adaptaciones de la organización debe tratarse con el mayor pragmatismo: únicamente el cambio necesario.
Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es más económico y menos arriesgado que diseñar.
El sistema de información debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa
UNIDAD II:
Modernas filosofías de gestión
Las modernas filosofías de gestión incluyen entre sus técnicas: gestión de la calidad total, producción JIT, teoría de las limitaciones, benchmarking, reingeniería de la empresa, balanced scorecard, downsizing / rightsizing, mejoramiento continuo, empowerment, outsourcing, entre otras.
Sin embargo ninguna será útil sino se orientan a la creación de valor para el accionista y a incrementar de forma sostenible la rentabilidad del negocio.
2.1. Gestión de la calidad total
Calidad es "hacer las cosas bien". Calidad es "ofrecer al cliente lo que se le ha prometido". Calidad es "identificar, aceptar, satisfacer y superar continuamente, las expectativas y necesidades de las personas relacionadas con la organización". Es un conjunto de características inherentes a un producto, sistema o proceso, para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas' (ISO 9000). No debe confundirse calidad con control de la calidad.
El enfoque que evolucionó del Control de la Calidad Total, la Gestión de la Calidad Total, GCT, está basada en los siguientes componentes: las acciones se centran en el consumidor o cliente, apoyados en un sistema de actividades de gestión de la calidad total, la mejora continua y el respeto al individuo y la participación de de todos.
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se hablaba de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión con base en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Se pueden definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
La tercera era de la gestión de la calidad se caracterizó por el desarrollo del sistema que rodeaba al proceso y al producto manufacturado, para el cual se ganó más flexibilidad. Los especialistas ya no eran capaces de gestionar la calidad por sí mismos y esto creó el ímpetu y la necesidad de incrementar su aplicación en toda la toda organización. Los sistemas de calidad, tales como la ISO 9000
La cuarta era de la gestión de la calidad fue el desarrollo de la gestión de la calidad total (GCT). La GCT es una filosofía que busca obtener el compromiso global de la organización a través de la participación, y gestionar eficazmente la calidad para minimizar errores y satisfacer a los clientes de una forma constante. La GCT necesita el equilibrio de cinco sistemas: proceso, tecnología, personas, tareas y estructura.
Los problemas surgidos al intentar aplicar la GCT son considerables y necesitan ser dirigidos tempranamente en el programa de cambio cualitativo. Los aspectos de su implementación incluyen consideración de la estructura de la organización, compromiso de la dirección, gestión y cultura del trabajador. Elementos de la puesta en práctica:
1) Generar el compromiso de la alta dirección y desarrollar la visión de la calidad y los directivos de calidad necesarios.
2) Formar un consejo de calidad, equipos de planificación y equipos de mejora de la calidad.
3) Recoger datos y estimar el costo de la calidad.
4) Desarrollar una cultura de la calidad por medio de técnicas efectivas de resolución de problemas y programas de acciones correctoras.
La aplicación de la GCT significa esencialmente facultar a los trabajadores ampliando la comunicación, la educación y la formación.
2.1.1. Sistemas de aseguramiento de la calidad
El Aseguramiento de la Calidad, tal como se mencionó inicialmente, nace como una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad.
Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.
2.1.2. Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece.
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.
2.2. Producción JIT (Just In Time)
La metodología de la producción justo a tiempo es utilizada en empresas que utilizan el modelo da la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboración de sus productos terminados.
La metodología de producción Justo a tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción. Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación del producto.
La filosofía del justo a tiempo tiene una visión dinámica de como optimizar la producción, basando sus fundamentos en la minimización de las tareas que no añaden valor sin preocuparse mucho por la optimización y tamaño de los lotes de producción.
Esto tiene como consecuencia dentro de estos parámetros que los inventarios se ven como una forma de remanentes, conduciendo a la idea que "los inventarios más altos son la necesidad de proteger estadios de producción de la escasa calidad o de la producción y aprovisionamiento inciertos"
Por lo anteriormente mencionado y para la aplicación de esta metodología las empresas que adoptan un programa de calidad total son las que más eficientemente pueden aplicar el modelo del justo a tiempo, ya que en ellas el problema de la calidad desaparece y las posibles fallas o tareas que no agreguen valor son erradicadas en un gran porcentaje.
En la aplicación del justo a tiempo los tiempos de producción son disminuidos considerablemente, ya que al producir en pequeños lotes, son fácilmente detectadas las partes defectuosas en cada uno de los departamentos que entran en el proceso de producción, así llevando un control que permite en cualquier momento modificar el proceso que está causando la desviación. El trabajo que añade valor a la producción, es aquel que durante el procesamiento sobre los materiales y componentes representa un agregado más del producto final.
2.2.1. Beneficios del justo a tiempo
Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotación del inventario.
Reducen las perdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
ahorro en los costos de producción.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinación, proveedores no confiables etc.
Racionalización en los costos de producción.
Obtención de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.
2.2.2. Entorno para la aplicación del justo a tiempo
La metodología del Justo a Tiempo como procedimiento de gestión y manejo productivo puede ser utilizado en cualquier tipo de empresa, tanto industrial como de servicios.
Cualquier proceso se puede examinar con el fin de determinar las operaciones que no le añaden valor y las causas para que el trabajo se interrumpa, facilitando la detección de las anomalías, eliminando las tareas ineficaces que impiden un buen desarrollo de la organización.
Muchos autores consideran el JIT solo como una técnica de gestión de inventarios, pero esta va más allá de un manejo físico ya que no es meramente una técnica sino más bien, una herramienta de gestión. La filosofía que enmarca la producción justo a tiempo es producir únicamente las cantidades necesarias de producto y en el momento que lo requieran los clientes.
2.2.3. Justo a tiempo vs. Producción tradicional
Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la metodología de la producción tradicional se resumen a continuación:
Disminución de inventarios
El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.
Células de producción
En la producción tradicional, los productos se mueven desde un grupo de máquinas idénticas a otro departamento con máquinas que realizan otro trabajo específico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrón por uno de células de producción en las cuales se agrupan las máquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada célula es instalada para realizar un grupo de productos o uno en particular.
Mano de obra interdisciplinaria
En la metodología tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola máquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de máquinas creando entorno interdisciplinario.
Gestión de la Calidad Total
El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestión de la Calidad Total, ello por que si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podrá crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo.
Descentralización de servicios
Para la aplicación del Justo a Tiempo se requiere de un fácil y rápido acceso a los servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la producción, lo que no ocurre en el sistema tradicional.
2.3. Teoría de las limitaciones
La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones (Theory of Constraints – TOC) fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física de origen israelí. Siendo empresario de la industria del software y siendo su empresa la 6ª de más rápido crecimiento en 1982 según Inc. Magazine, se preguntó si acaso existiría alguna relación válida entre las técnicas utilizadas en la resolución de problemas científicos y los que él encontró en su trabajo empresarial. Inició su investigación y el desarrollo de su teoría en forma de una novela, su best-seller: La meta.
La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos:
Identificar las restricciones del sistema.
Decidir cómo explotarlas.
Subordinar todo a la decisión anterior.
Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.
La teoría de las limitaciones ofrece una vía eficaz para dar respuesta a la pregunta: ¿Qué se pueden cambiar?, por ejemplo identificar los factores y los objetivos que tienen el impacto más importante en los resultados de la empresa. De igual forma la pregunta: ¿Cómo se debe hacer el cambio? por ejemplo identificar las "palancas" y las actividades requeridas para convertir los objetivos en resultados.
También indica como identificar los eslabones débiles y para determinar de qué manera se deberían atacar. Es un instrumento eficaz para identificar los objetivos prioritarios a corto y mediano plazo.
2.4. Benchmarking
Es "Adaptar las mejores prácticas de las organizaciones o grupos considerados lideres en las diferentes disciplinas".
Es "un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores mas duros o aquellas compañías reconocidas como lideres en las Industrias"
David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation
2.4.1. Qué es y qué no es Benchmarking
No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.
No es una panacea o un programa.
No es un proceso de libros de cocina que solo requiere buscar ingredientes para tener éxito.
Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
No solo es una moda pasajera, sino una estrategia de negocio ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
Es una nueva forma de hacer negocios.
Es un nuevo enfoque administrativo.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos, más bien que el interés personal, individual.
2.4.2. Aspectos importantes del Benchmarking
Calidad: Nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producción.
Productividad: Búsqueda de la excelencia en áreas que controlan los recursos de entrada y la productividad deber ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo: El tiempo como la calidad simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. El desarrollo de programas enfocados al tiempo han demostrado una habilidad para acortar los tiempos de entrega.
2.4.3. Categorías del Benchmarking
Benchmarking Interno: Es el primer paso del benchmarking para descubrir diferencias de interés, ayuda a definir el alcance de un estudio externo.
Benchmarking Competitivo: Los competidores directos de los productos son contra quienes resultan mas obvio llevar a cabo en Benchmarking.
Benchmarking Funcional: No es necesario continuar únicamente en los competidores directos de los productos.
Benchmarking Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las industrias, ejemplo el despacho de pedidos.
2.4.4. Procesos de Benchmarking (Robert Camp / Xerox)
Las fases de un proceso de Benchmarking, según Robert Camp (Xerox), son: planeación, análisis, integración, acción y madurez.
1. Planeación: Se planean las investigaciones de Benchmarking. Qué y cómo, con las siguientes etapas:
Identificar que se va a someter a Benchmarking.
Identificar compañías comparables.
Determinar formas de recolectar los datos.
2. Análisis: con las siguientes actividades:
Determinar brecha de desempeño actual.
Proyecta niveles de desempeño futuro.
Productividad histórica.
Brecha benchmarking.
Productividad futura.
3. Integración: Se fijan los objetivos operacionales para el cambio, con las siguientes etapas:
Comunicar hallazgos de benchamarking y obtener aceptación.
Establecer metas funcionales.
4. Acción: Los Hallazgos de benchmarking y principio operacionales se convierten en acción:
Desarrollar planes de acción.
Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.
Recalibrar los benchmarking.
5. Madurez: Será alcanzada cuando se incorporan las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio asegurando la superioridad.
2.5. Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
"…Es una herramienta de medición y gestión que permite traducir la estrategia que una organización ha diseñado para alcanzar la misión, en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos"
Kaplan, R. y Norton, D. ("The Balanced Scorecard", 1996)
Tiene la finalidad de comunicar objetivos múltiples y coordinados que las empresas deben alcanzar para competir sobre la base de sus capacidades e innovación y no sobre activos físicos tangibles. Transforma las misiones y estrategias en objetivos y medidas, organizados en cuatro perspectivas.
2.5.1. Objetivos, características y dimensiones del Balanced Scorecard
Entre los objetivos del Cuadro de Mando Integral, se encuentran:
Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella.
Comunicar la estrategia a toda la organización.
Alinear objetivos personales y departamentales.
Vincular objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
Identificar y alinear iniciativas estratégicas.
Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
Entre las Características del Balanced Scorecard se encuentran las siguientes:
a) Incluye medidas financieras y no financieras.
b) Incluye medidas referidas al corto y largo plazo.
c) Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura.
d) Las medidas responden a relaciones de causa y efecto.
e) Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro de la estrategia de la compañía.
Mientras que entre las dimensiones del Balanced Scorecard:
Estrategia: Agenda organizativa principal.
Enfoque: Alinear recursos a la estrategia.
Organización: Proporciona la arquitectura de la estructura organizativa.
2.5.2. Proceso de definición de la estrategia en el Balanced Scorecard
Para el proceso de definición de la estrategia en el Balanced Scorecard, se deben tomar en cuenta y responder las siguientes interrogantes:
2.5.3. Las "Perspectivas" del Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard, tiene por lo menos cuatro perspectivas, como son: financiera, aprendizaje y crecimiento, procesos internos y clientes, los cuales tienen una relación causa / efecto, tal como se expone a continuación:
Perspectivas
Relación causa / efecto
Con un funcionamiento de relaciones y actividades integradas:
Perspectiva financiera: en esta los indicadores financieros permiten resumir las consecuencias económicas mensurables de las acciones ya tomadas.
Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad (medida por los resultados operativos, la rentabilidad del capital utilizado, el valor económico añadido, nivel de crecimiento sobre ventas, generación de flujo de caja, etc.). En este sentido se pueden plantear, de forma genérica, tres factores de impulso:
1. Crecimiento y diversificación de ingresos.
2. Reducción de costos y mejoras en la productividad.
3. Utilización eficiente de los activos.
Perspectiva de los clientes: Identificación previa de los segmentos de clientes y mercados en los que compiten las U.E.N. (unidad estratégica de negocios) y las medidas de los rendimientos de estas unidades en cada segmento objetivo.
En esta perspectiva se define la propuesta de valor a cada segmento objetivo y organización de la misma desde la óptica de tres categorías genéricas de atributos: de los servicios, de las relaciones con los clientes y de la imagen corporativa.
Perspectiva de los procesos internos: en esta se identifican las necesidades de los clientes, con el fin de satisfacer estas necesidades, tomando en consideración el ciclo de innovación, el ciclo de operaciones y el ciclo de servicios postventa.
En el ciclo de innovación se plantea una identificación del mercado (tamaño del mercado, preferencias de los clientes, política de precios del servicio-producto, etc.) y la creación de la oferta de servicios al cliente (desarrollo del servicio mercado de prueba).
En el ciclo de operaciones, los procesos enfatizan una eficiente, consistente y puntual prestación de los servicios al cliente, lo cual ha sido el foco de la mayoría de los sistemas de medida del rendimiento de las organizaciones, a partir de los objetivos de excelencia operativa y la reducción de costos en los procesos.
En la actualidad, la tendencia apunta a mediciones de tiempos, calidad del servicio y costos de diversificación del servicio-producto. Es importante la identificación de las características diferenciadoras de los servicios críticos para el negocio.
Para el ciclo de servicios postventa, se configura en muchas empresas la característica diferenciadora de sus servicios-productos principales.
No basta con indicadores para la medición de la capacidad de respuesta operativa a los reclamos de los clientes. Es necesario incorporar en el cuadro de mando integral indicadores tanto de satisfacción del cliente, como de necesidades actuales y potenciales de los clientes, que permitirían desplazar un servicio postventa a la categoría de servicio-producto.
Dentro de este ciclo se incorporan los procesos de créditos, cobranzas y devoluciones.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: en esta se identifica la infraestructura que la organización debe construir para poder crecer y mejorar a largo plazo.
Las empresas necesitan del desarrollo de nuevas capacidades y tecnologías para alcanzar los objetivos a largo plazo de los clientes y procesos internos, en este caso el concepto de mejora continua conduce a la creación de valor para los clientes y los accionistas.
2.5.4. Proceso de implantación del Balanced Scorecard
Para el proceso de implantación del Balanced Scorecard, se debe tomar en cuenta lo siguiente:
Reuniones con los Directores para realizar el análisis externo e interno de los negocios.
Preparación de la matriz FODA y elección de la estrategia competitiva en cada caso.
Discusión de los objetivos estratégicos en las 4 perspectivas del Balanced Scorecard, definición del plazo de cumplimiento y de los indicadores de medición y control.
Elección de las acciones críticas de la cadena de valor y su relación con los objetivos del Balanced Scorecard.
Definición de los planes de acción (4 perspectivas) por cada una de las acciones estratégicas.
2.6. Reingeniería de la empresa
"Es una visión totalmente nueva de cómo se deben organizar y administrar los procesos, negocios y recursos humanos de una organización para que tengan éxito en la actualidad y en el nuevo milenio que se acerca.
Es como "Empezar de nuevo", y el objetivo es alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
2.6.1. Palabras claves en la Reingeniería:
Fundamental: La reingeniería determina primero qué debe hacer la organización; luego, cómo debe hacerlo. No da nada por sentado; se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser y lo que se desea obtener.
Radical: Se tiene que rediseñar todo desde la "raíz". Es reinventar la organización. Cambios parciales o progresivos no es Reingeniería.
Espectacular: Significa dar saltos gigantescos en rendimiento. La mejora espectacular exige votar lo viejo y cambiar por algo nuevo, que sea útil y no esté de moda necesariamente.
Procesos: Es la más importante de todas. Muchas personas no están orientadas a los procesos; están enfocadas en tareas, oficios, personas, estructuras, pero no en procesos.
"Proceso es un conjunto de actividades que recibe uno o más "insumos" y CREA UN PRODUCTO DE VALOR, DE UTILIDAD PARA EL CLIENTE, PARA EL CIUDADANO"
La reingeniería es volver a empezar a escribir en una hoja de papel en blanco. Es rechazar las creencias o dogmatismos. Es inventar nuevos enfoques de la estructura del proceso que tienen poca o ninguna semejanza con los de épocas anteriores. La reingeniería es un nuevo comienzo.
2.7. Downsizing
Consiste en el redimensionamiento de la empresa que implica la reducción del tamaño de la organización y que se caracteriza por la reducción del personal (achicamiento).
Es una forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
Es la búsqueda de la estructura organizativa ideal, se define con mayor claridad la operación principal de la empresa, ayudando a concentrar todos los esfuerzos en aquellas actividades que le permitan generar valor, dejando de lado aquellas que distraen sus recursos de las actividades principales. Frente al aumento de la competitividad y a la necesidad de optimizar la gestión se recurre a prácticas y estrategias como el outsourcing y el downsizing, también llamada "poda" organizacional.
Esto trae repercusiones desastrosas si no son bien manejadas:
Desplazamientos masivos de personal, muchas personas se ven afectadas por la pérdida del empleo, a todo nivel.
Afectación de la imagen de la empresa ante la opinión pública y sus clientes.
Espíritu de los trabajadores ("síndrome de los sobrevivientes"): depresión, paranoicos, enojados, estupefactos y traicionados.
Enormes costos involucrados: reclamos legales, tiempo de los ejecutivos dedicados a negociar y resolver los ceses.
Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, y recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta de personal experimentado, lo cual se ha denominado rightsizing, es decir, diseño del "tamaño correcto" de la organización.
2.7.1. Tipos de downsizing
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
2.7.2. Condiciones para un downsizing estratégico
Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.
Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
Desarrollo de un plan de administración del cambio.
Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing.
Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
2.7.3. Ventajas del Downsizing:
1) Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.
2) Organizaciones más flexibles y ligeras.
2.7.4. Conceptos Relacionados con el Downsizing
Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
2.7.5. Principios básicos del Rightsizing
Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor
Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos
Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto.
Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.
2.8. Mejoramiento continuo
2.8.1. Conceptos de mejoramiento continuo
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
2.8.2. Importancia del mejoramiento continuo
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
2.8.3. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo
Ventajas
1) Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2) Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3) Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4) Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5) Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6) Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1) Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
2) Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
3) En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4) Hay que hacer inversiones importantes.
2.8.4. Actividades básicas de mejoramiento
De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:
Obtener el compromiso de la alta dirección.
Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
Conseguir la participación total de la administración.
Asegurar la participación en equipos de los empleados.
Conseguir la participación individual.
Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).
Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
Establecer un sistema de reconocimientos.
Pasos para el Mejoramiento Continuo
Fuente: Luís Gómez Bravo
2.9. Empowerment
2.9.1. Conceptos de Empowerment
Empowerment es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Un equipo con empowerment, son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
2.9.2. Características de equipos con empowerment
1) Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2) Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
3) El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4) Son comprometidos flexibles y creativos.
5) Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6) Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
7) Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Los factores que intervienen en el cambio son la mayoría de las veces fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las siguientes:
Competencia global acelerada
Clientes insatisfechos.
Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
Organizaciones más planas y lineales.
Inercia y lucha burocrática.
Tecnología que cambia rápidamente.
Cambio de valores en los empleados.
Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con empowerment.
Los elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment son: compartir responsabilidades, propiedad, responsabilidad, autoridad, poder, recompensa, energía
Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Se debe tener muy claro que compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los métodos para: Crear misión y visión, ofrecer guía, apoyo y capacitación, y evaluar el desempeño conforme se va logrando.
2.9.3. Organización de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
2.9.4. Por que fracasa el empowerment?
Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.
Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de él.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres. Las opciones al delegar responsabilidad: Encomendarle el trabajo a la persona adecuada, delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones y delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
2.10. Outsourcing
2.10.1. Conceptos de Outsourcing
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima. Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
2.10.2. Beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing
Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización
Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
2.10.3. Desventajas del Outsourcing
Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
Reducción de beneficios
Pérdida de control sobre la producción.
Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial y cada día más organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estándares de calidad y servicio al cliente exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing están involucradas actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.
UNIDAD III:
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