Control de la Gestión Empresarial

(Manual de Fundamentos Teóricos)

Introducción

A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios importantes, impredecibles en muchos casos, bien sea en entornos de protección regulada o en escenarios abiertos altamente competitivos.

La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporación de alta tecnología ha sido lo más importante, se está transformando rápidamente. En la actual era de la información y la informática, las empresas solo pueden obtener ventajas competitivas sostenibles mediante la aplicación de nuevas tecnologías a los bienes físicos o llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros.

El logro de la competitividad de la organización debe estar referido al correspondiente plan, el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategias corporativas, con base en un adecuado diagnóstico situacional, mientras que el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en el.

En esta medición, el control de gestión y los indicadores empleados para este fin se convierten en los signos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificación de los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una organización se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización.

La gestión moderna de la empresa y la teoría de la organización tienden a estudiar el microclima social de las empresas más que los factores económicos tradicionales: el comportamiento de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. Así, aunque el pago por ejecución y otros incentivos siguen siendo factores clave para lograr mayores beneficios y cuotas de mercado, otras medidas, como el control de calidad y la gestión de recursos humanos se emplean al margen de las estrategias tradicionales.

UNIDAD I:

Fundamentos teóricos del control de gestión

1.1. Características de organizaciones económicas

Las organizaciones tienen características distintas y presentan diferencias, es así como las organizaciones comerciales presentan discrepancias con las entidades sin fines de lucro, respecto a su administración, como obtiene su personalidad jurídica, su contabilidad, tratamiento de sus cuentas, situación tributaria y los estados financieros.

Diferencias Entre las Organizaciones Comerciales y Sin Fines de Lucro

1.2. El sistema de dirección

De forma muy general, un sistema de dirección es un método formal, para la coordinación de actividades. Toda empresa u organización necesita un sistema de dirección. No obstante, el nivel de desarrollo de éste depende de la complejidad de la empresa y del entorno con el cual se relaciona.

Una empresa pequeña con un entorno simple y sin muchos cambios no plantea graves problemas de coordinación interna (todas las decisiones y actuaciones son llevadas a cabo por la misma persona –puede ser el propietario- o por un número muy reducido de empleados).

Por el contrario, las empresas grandes, con muchos empleados y unidades organizativas, que venden una diversidad de productos en múltiples mercados, están caracterizadas por una mayor complejidad. En estas compañías son innumerables las decisiones que se adoptan, por ello estas empresas necesitan sistemas de dirección sofisticados que permitan coordinar todas esas decisiones y mantener el control sobre esas acciones, así como responder y anticipar los cambios del entorno.

La dirección estratégica trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y del entorno. Hoy la dirección estratégica es considerada como el sistema de dirección típico de las grandes compañías. Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia la dirección de las pequeñas y medianas empresas necesita incorporar los principios estratégicos.

El primer sistema de dirección era el dominante en los comienzos del siglo XX y todavía hoy es el único empleado en empresas pequeñas con entornos estables. Se conoce con el nombre de "dirección por control", pues se fundamenta en el uso del presupuesto y del control financiero. La empresa elabora el presupuesto de ingresos y gastos para el próximo ejercicio, suponiendo que los años se suceden sin cambios sustanciales. La tarea de la dirección consiste en identificar las desviaciones que se producen respecto al presupuesto, determinar las causas de esas desviaciones y establecer las medidas correctoras oportunas.