Cuando se utiliza para identificar problemas y mejorar un proceso.
Realice un primer flujograma con las actividades que realmente ocurren.
Elabore un segundo flujograma con las actividades que deberían ocurrir (el deber ser).
Compare los dos flujogramas, analice las diferencias y tome las medidas correspondientes.
Ventajas
Facilita la comprensión del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado.
Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseño del proceso, o el diseño de uno alternativo.
Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
Ubica de manifiesto las relaciones proveedor – cliente, sean éstos internos o externos.
6.3.5. Diagrama de Causa – Efecto (espina de pescado)
¿Qué es?
Es una representación gráfica de la relación entre un efecto y todas las posibles causas que influyen en el, permitiendo identificarlas y clasificarlas para su análisis.
¿Cuándo se utiliza?
Cuando se desee realizar un análisis en forma gráfica y estructurada.
Cuando se necesite analizar una situación, condición o problema específico, a fin de determinar las causas que lo originan.
Cuando se desee analizar el resultado de un proceso y las cosas que se necesitan para lograrlo (visualización positiva).
¿Cómo se elabora?
Seleccione claramente el efecto que se desea analizar.
Reúna a las personas que mejor conozcan el efecto que se va a analizar.
Realice una especie de tormenta de ideas o T.G.N. Acerca de las posibles causas del efecto estudiado.
Trace una flecha horizontal de izquierda a derecha colocando el efecto al final de la misma.
Agrupe por categorías las causas identificadas, por ejemplo: mano de obra, materiales, maquinaria, etc.
Por cada causa pregunte el ¿por qué? Tantas veces como sea posible y coloque las respuestas como ramificaciones de la causa.
De esta manera determine sucesivamente el origen de cada causa, para después tomar las acciones respectivas a cada una de ellas.
Ventajas
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
Utilidades
Identificar las causas – raíz, o causas principales, de un problema o efecto.
Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.
6.3.6. Histograma de frecuencia
¿Qué es?
Es un gráfico de barras que muestra la frecuencia con que ocurre una determinada característica que es objeto de observación.
¿Cuándo se utiliza?
Cuando se requiere mostrar la distribución de los datos y representar la variación propia de un proceso.
El histograma de frecuencia es una fotografía de lo que sucede en el proceso de análisis. El histograma de frecuencia se debe analizar siempre en equipos de trabajo y se deben considerar en el análisis los límites de especificaciones requeridos por el cliente (no los límites de control determinados estadísticamente). De igual forma el porcentaje de confianza del proceso debe ser el establecido por el grupo de trabajo.
¿Cómo se elabora?
Esto se visualiza con un ejemplo:
Los resultados de 125 mediciones del espesor de una banda (mm) son los siguientes:
Las especificaciones del cliente son las siguientes:
Límite Inferior de Especificación (L.I.E.) = 3,4 mm
Límite Superior de Especificación (L.S.E.) = 4,4 mm
Se ha establecido que el proceso es aceptable, o está bajo control, si el 90 % de los datos están entre las especificaciones dadas por el cliente.
El Rango (R) es de 1,7 mm (4,7 – 3,0), o sea Valor Mayor menos Valor Menor del la muestra. El número de intervalos de clase (k), se establece de acuerdo a la recomendación de la siguiente tabla:
En este caso el n = 125, lo cual de acuerdo con la tabla se pueden tomar valores comprendidos entre 7 y 12, para el ejemplo se tomará k = 9 y con este valor se determina el intervalo de clase (Ic)
Con este intervalo de clase se determinan los límites de clases y se construye la tabla de frecuencia.
En este caso la distribución de los datos tienen una tendencia central entre 3,40 mm y 4,40 mm y siguen una distribución normal, sin embargo aproximadamente el 87 % de los datos están entre los valores de especificaciones establecidas por el cliente (3,40 mm y 4,40 mm), por lo tanto el proceso no es aceptable.
Ventajas
Su construcción ayudará a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de los distintos valores.
Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su distribución.
Utilidades
El Histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.
Es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma precisa e inteligible.
Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en qué grado el proceso está produciendo buenos resultados y hasta qué punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en las especificaciones.
Proporciona, mediante el estudio de la distribución de los datos, un excelente punto de partida para generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.
6.3.7. Diagrama de Pareto
¿Qué es?
Es un gráfico de barras que jerarquiza los problemas, condiciones o las causas de estos por su importancia e impacto, siguiendo un orden descendente de izquierda a derecha.
Principio de Pareto: Entre las muchas variables que pueden ocasionar un problema, sólo hay pocas de importancia vital (cerca de un 20 % que representan el 80 % del problema) y muchas de poca importancia (alrededor de un 80 % que contribuyen, aproximadamente, en un 20 % a la magnitud del problema)
¿Cuándo se utiliza?
Cuando se necesita determinar el orden de importancia de los problemas o condiciones, a fin de seleccionar el punto de inicio para la solución de estos o la identificación de la causa fundamental.
¿Cómo se elabora?
Identificar los problemas, condiciones o causas a ser analizas y ordénelos por categoría utilizando una tormenta de ideas o T.G.N.
Seleccione la unidad de medición para comparar las categorías y defina el período de tiempo a ser estudiado.
Reúna los datos necesarios de cada categoría en una tabla y calcule las frecuencias relativas y acumuladas.
Colocar un eje horizontal y dos ejes verticales (uno en cada extremo). Los datos correspondientes a las frecuencias de las categorías se representan en el eje vertical izquierdo y su respectivo porcentaje de frecuencias acumuladas en el eje vertical derecho.
Colocar en el eje horizontal las diferentes categorías, en orden de mayor a menor, según la frecuencia.
En forma de barras se grafican para cada categoría del eje horizontal la frecuencia que le corresponde. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la anterior.
Trace una curva de frecuencia acumulada.
Ejemplo: Una fábrica que produce bolígrafos, se han encontrados varios defectos de fabricación que obligan a su rechazo. De un total de 742 muestras, el número de defectos fue de 112 y los defectos encontrados fueron los siguientes: longitud defectuosa 25; espesor indebido 11; rigidez inaceptable 18; punta defectuosa 52; curvatura del cargador 6. Con esta situación se quiere hacer un análisis utilizando Pareto.
6.3.8. Gráfico de Corridas
¿Qué es?
Es una representación gráfica mediante líneas del comportamiento de una variable de un proceso durante un período determinado.
¿Cuándo se utiliza?
Cuando se requiere mostrar las tendencias de puntos observados en un período de tiempo especificado.
¿Cómo se elabora?
Determine la variable a medir y establezca la escala a utilizar en los ejes. En el eje horizontal se representa período de tiempo y en el eje vertical los valores de la variable del proceso.
Graficar los puntos y calcular el promedio, representándolo en la misma gráfica.
Interpretar el gráfico resultante.
Gráfico de Corridas
6.3.9. Gráficos de Control
¿Qué es?
Es una gráfico que muestra la variabilidad de un proceso en el tiempo con respecto a dos límites de control determinados estadísticamente, lo cuales se denominan Límite Superior de Control (L.S.C.) y Límite Inferior de Control (L.I.C.) y se colocan equidistante a ambos lado de la línea que indica el promedio del proceso.
¿Cuándo se utilizan?
Se utiliza para establecer si un proceso está bajo control estadístico y conocer si la variabilidad del proceso se debe a causas comunes y/o causas especiales. Esto permite determinar si el proceso es consistente en el tiempo. También es útil para identificar las mejoras obtenidas en el proceso.
Tipos de Gráficos de Control:
Los gráficos de control dependen del tipo de característica de calidad.
Si la característica es cuantitativa por ejemplo dimensiones, temperaturas, presión, horas de demoras, horas de sobretiempo, etc. Se utilizan gráficos de control por variables, entre los más importantes se encuentran los gráficos X y R.
Si la característica es cualitativa por ejemplo apariencia, color, textura, etc. Se utilizan gráficos de control por atributos, entre los más importantes se encuentran los gráficos p y np.
Los gráficos de control por variables muestran las características de calidad que son medidas y expresadas en unidades mediante números.
Los gráficos de control por atributos tratan con las características de calidad que son observadas solamente porque se ajustan o no a los requerimientos especificados y se expresan por dos palabras opuestas, tales como sí o no, bueno o malo y defectuoso o no defectuoso. El gráfico p (fracción defectuosa, gráfico np (número de defectuosos) y la gráfica c (número de defectos).
Ventajas
Permite distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de los procesos, como guía de actuación de la dirección.
Los gráficos de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para estimar la capacidad del proceso.
Utilidades
Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.
Proporcionan un lenguaje común para el análisis del rendimiento del proceso.
6.3.10. Gráficos X y Gráfico R
El gráfico X-R nos ayuda a conocer si nuestro proceso se encuentra dentro de las especificaciones. La medición de las variables y de los rangos de estas nos indican si nuestro proceso es constante o no. Si hay una gran variación en nuestros valores significa que el proceso esta fuera de control o en otras palabras que existen variables asignables o atribuibles que están ocasionando una variación.
Proceso de Implantación del Gráfico X y R
1. Definir característica de calidad (Variable). Selección de la característica que se deba controlar: longitud, área, dureza, etc.
2. Controlar condiciones de proceso. Eliminar todas las variables asignables o atribuibles.
3. Toma de muestras y tamaño de muestra. Tomar K muestras, deben ser más de 25 muestras (K > = 25), el tamaño de muestra es el número de piezas que se van a tomar en cada muestra (n).
4. El tamaño de todas las muestras debe ser constante. Las muestras deben tomarse a intervalos regulares de tiempo, y se van registrando los datos de cada una en el mismo orden en que sean seleccionadas y medidas.
5. Cálculo del valor promedio y de la amplitud de la muestra. Cálculo de los promedios X y del rango de las muestras R.
6. Calculó de X y R
7. Establecer los límites de control. Límite superior de Control (LSC), Límite Central de Control (LCC) y límite Inferior de Control (LIC).
8. Graficar.
9. Analizar los datos y modificar los límites en caso de que haya puntos fuera de los límites. Analizar los promedios y las amplitudes de cada muestra con relación a los límites de control. Ajustar los límites eliminando los puntos que se encuentran fuera de los límites y volviendo a calcular estos últimos.
10. Comparar el proceso con los límites de especificaciones. Analizar los datos para ver si no existe un punto fuera de los límites de control y revisar si existen variables asignables o atribuibles en el proceso.
Gráficos X
Para afianzar más el concepto del Gráficos X, un ejemplo es lo mejor.
Los resultados de diez (10) muestras del espesor de una banda (mm), donde para cada muestra se tomaron nueve mediciones, son los siguientes:
Se desea realizar un gráfico de control X. Para resolver el ejercicio se debe proceder de la siguiente forma:
a) Se determina la sumatoria de los elementos (Xi) de cada muestra.
b) Calcular la media de cada muestra.
c) Se determina la varianza y la desviación estándar de cada muestra.
d) Se calcula la media de las muestras (la media de las medias de cada muestra X )
e) Se calcula la varianza de las muestras (la varianza de las varianzas de cada muestra)
f) Determinar el Límite Inferior de Control (L.I.C.) y el Límite Superior de Control (L.S.C.).
g) Se grafican las medias de cada muestra y los límites inferior y superior de control.
También se pueden determinar los límites de control utilizando el RANGO (R) o sea Valor Mayor menos Valor Menor de cada muestra y luego se determina el promedio de los rangos para cada muestra.
Gráficos R
El gráfico R, se puede visualizar mejor analizando el mismo ejemplo anterior:
a) Se determinan los rangos de cada una de las muestras.
b) Se toma la sumatoria de los rangos de cada una de las muestras, para determinar la media de los rangos.
c) Con los factores de la tabla se determinan los límites inferior y superior de control.
6.3.11. Gráficos np
Características:
Se lleva el control del número de unidades o artículos defectuosos en la muestra en lugar de la proporción o porcentaje.
Tiene como base la distribución binomial.
El tamaño de muestras (número de unidades inspeccionadas) debe ser constante.
Se usa en procesos de montajes complicado y la calidad del producto se mide en términos de la ocurrencia de disconformes.
Como solo se requiere un conteo, los cálculos son más sencillos.
Los resultados de una inspección se pueden llevar directamente a la grafica sin necesidad de hacer cálculos muy complicados.
Si varía el tamaño de la muestra, la línea central y los limites de control también varían, deben ser recalculados.
Usos:
Los operarios controlan las causas atribuibles y es necesario reducir el rechazo del proceso.
El proceso de una operación de montaje complicada y la calidad del producto se mide en la cantidad de procesos disconformes del funcionamiento exitoso o fallido del proceso.
Supongamos que tenemos las mediciones 25 muestras (en cada una 200 unidades inspeccionadas y los unidades defectuosas en cada muestra (np).
6.3.12. Gráficos p
Objetivos:
Calcular el nivel promedio de la calidad
Llamar la atención del área administrativa siempre que se produzca cualquier desviación respecto del promedio.
Mejorar la calidad del producto, puesto que le da las herramientas, tanto a los operarios como al personal administrativo para tener un poder absoluto de esta.
Evaluar el desempeño del personal, de operación y administrativo.
Sugerir posibles aplicaciones de las graficas X y R
Definir el criterio de aceptación de un producto antes de enviarlo al cliente.
Usos:
En fabricación de productos manufacturados.
Líneas de ensamble de piezas eléctricas y electrónicas (chips de semiconductores).
Para controlar características de calidad.
Para controlar un grupo de características de calidad del mismo grupo o de la misma parte.
Para controlar un producto en su totalidad.
Para medir la cantidad de un centro laboral, en un turno o en toda la planta.
Para dar cuenta del desempeño de un operario o de un grupo de operarios o del área administrativa.
Supongamos que tenemos el mismo ejercicio anterior sobre las mediciones 25 muestras (en cada una 200 unidades inspeccionadas y los unidades defectuosas en cada muestra (np).
6.4. Capacidad de un proceso
La capacidad del proceso se refiere básicamente a la evaluación de si un proceso produce producto de manera consistente con las especificaciones fijadas por el diseñador del proceso del producto o servicio. Se refiere a la determinación de una predicción cuantificable del desarrollo del proceso. La evaluación del proceso se realiza normalmente para verificar si un proceso puede producir un producto dado con las especificaciones. Por ese motivo, es una herramienta que está siendo usada cada vez más frecuentemente en las planificaciones de la calidad. Juran y Gryna (1993) indican que la capacidad del proceso es la variación inherente medida en el producto resultante de cualquier proceso. La capacidad, por lo tanto, se refiere a la capacidad de un proceso de entregar un producto consistente con las especificaciones.
6.4.1 Usos de la capacidad del proceso
Los usos de la capacidad de un proceso incluyen:
1) La provisión de datos sobre un proceso a los diseñadores para comprender las limitaciones con las que tienen que trabajar.
2) Elegir el proceso más adecuado para generar un producto o servicio.
3) Asegurar que las máquinas se utilizan en los procesos más apropiados en relación con su capacidad.
4) Evaluar los procesos secuenciales y evaluar su eficacia en relación con los requisitos de todo el proceso.
El amplio rango de aplicaciones y el enfoque orientado a la acción del método proporcionan una base para una herramienta eficaz que asegura que los procesos son verificados y asignados de manera apropiada de acuerdo a las necesidades y requerimientos de diseño. Se asume que la capacidad de proceso abarca ± 3?. En este sentido, las tolerancias y 6? son inherentemente similares y esta similitud según contexto proporciona la base para una comparación equitativa. Es con respecto a esto que los diseñadores pueden, a través de la comprensión del funcionamiento de los procesos en la vida real, determinar los límites de diseño que crean.
6.4.2. Capacidad del proceso y Especificación del producto
La principal razón para cuantificar la capacidad de un proceso es la de calcular la habilidad del proceso para mantener dentro de las especificaciones del producto. Para procesos que están bajo control estadístico, una comparación de la variación de 6s con los límites de especificaciones permite un fácil cálculo del porcentaje de defectuosos mediante la tolerancia estadística convencional.
El índice de capacidad del proceso es la formula utilizada para calcular la habilidad del proceso de cumplir con las especificaciones y se expresa:
El ICP puede asumir varios valores, que los analistas clasifican entre valor 1 y valor 4 según sea la habilidad del proceso para cumplir con las especificaciones:
Análisis de la capacidad del proceso
En la Figura anterior, se muestran los tres casos para valores de ICP, en (a), cuando es menor a uno, significa que se están obteniendo valores fuera del rango especificado. En (b), se ve que la variación del proceso es menor a la especificada, pero se puede dar el caso de que se encuentre lejos del valor deseado. Cuando el valor de ICP es igual a uno (c), implica que coincide la variación con los límites especificados.
6.4.3. La capacidad del proceso en proyectos
Un proyecto se evalúa y se controla de alguna forma, y existen diferentes formas de evaluar cómo se desarrollan uno o más proyectos; un criterio generalizado es tomar en cuenta las variaciones en relación al tiempo y costo en términos de programado, realización y presupuestado, algunas organizaciones le llaman a esto avance fisco y financiero y, en general, se consideran variaciones con respecto al avance del proyecto y ejercicio presupuestal. Se debe agregar el cumplimiento de objetivos y acuerdos con cliente, si es que aplica, en donde se tienen índices y siempre se tiene un valor deseado.
La variación entre los valores reales y los programados, presupuestados o deseados debe ser cero, por lo que, en teoría, la variación puede ser un número negativo o positivo, con un significado que haga sentido como por ejemplo, gastar más o menos de lo presupuestado. No se debe olvidar que lo que se observa es la variabilidad, de tal forma que se puede llegar a establecer una carta de control bajo una relación dada, asumiendo desde luego que dicha variabilidad se comporta atendiendo a una distribución normal. Al obtener el cálculo del CPK, cero sería el valor deseado. El CPK se determina de la siguiente forma:
Por ejemplo, en la tabla, se muestran datos del gasto correspondiente al rubro I de un proyecto en diez períodos, con los correspondientes egresos y desviaciones.
En la siguiente figura se muestra la gráfica correspondiente a las desviaciones:
La media resulta ser 0,5057 y la desviación estándar s = 2,0256 y el valor deseado es cero.
De donde se concluye que la variación del proceso es menor a la especificada. En este caso el proceso corresponde al gasto del rubro I del proyecto.
6.5. Herramientas administrativas de la calidad
Las herramientas administrativas de la calidad son un conjunto de técnicas que siguen un procedimiento sistemático y estandarizado para la solución de situaciones y/o problemas.
6.5.1. Diagrama de Afinidad
El Diagrama de Afinidad, referido a veces como método KJ (debido a que fueron desarrollados y popularizados por Kawakita Jiro). Se asemeja en cierto modo al Mapa Cognitivo de individuos, al trazar conexiones entre ideas, pero intenta realizar un mapa cognitivo construido en grupo. Es un proceso asociativo-creativo más que lógico.
Es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,…) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente, esta técnica de creatividad el punto de partida para la elaboración del diagrama.
Utilidades
Promueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso.
Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos.
Promueve la "apropiación" de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introducción detallada de contribuciones como los resultados generales.
Ventajas
1) Se pretende abordar un problema de manera directa.
2) Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.
3) El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.
¿Cómo se construye?
1) La comunicación en el proceso puede estructurarse según la técnica del grupo nominal.
2) Formular todos los puntos o temas a tratar de forma global, algo vaga y sin descender a detalles (la construcción conceptual-verbal del sistema de conocimiento debe adecuarse a la dimensión lógica del objeto, que si es complejo y multidimensional es la lógica de los conjuntos). Por ejemplo: Se plantea la cuestión "¿Cuáles son los puntos clave que debe tratar la Alta Dirección en referencia a la introducción de una metodología de Gestión de la Cadena de creación de Valor?", o "¿en referencia a la introducción de un concepto de Gestión Total de la Calidad?".
3) Traducir respuestas del equipo a formulaciones escritas de forma accesible y visible. Debe procurarse resumir con la mayor exactitud y fidelidad a lo formulado. Captar lo esencial de la respuesta. Por ejemplo: Escribir las respuestas en un Rotafolio y transcribirlas luego a pequeñas fichas (una idea por ficha).
Por ejemplo: Escribirlas directamente en fichas individuales
El equipo puede tomar las fichas, mezclarlas, extenderlas al azar sobre una gran mesa.
4) Se realiza una agrupación de fichas por el equipo, o un subgrupo:
Buscar dos fichas que parezcan tener alguna relación de afinidad. Situarlas a un lado. Buscar otras fichas que sean también afines.
Repetir el proceso hasta haber ordenado todas las fichas. Procurar no rebasar la cifra de 10 agrupaciones. No forzar la pertenencia de fichas a grupos con los que no se ve clara afinidad. Pueden dejarse como "Solitarias" o "sin hogar".
5) Seleccionar la ficha de cada grupo que parezca reflejar mejor el contenido de la agrupación. Esta se situará a la cabeza. Si no existe habrá que escribirla para dar una etiqueta común al conjunto. Escribirla concisamente.
6) Transferir la información en fichas al papel, con líneas circundando cada agrupación de ideas. Procurar situar cerca los clusters similares o que sean más afines, y trazar líneas de conexión.
7) Dibujar el diagrama de afinidad: Se dibujan líneas conectando cabeceras primarias y secundarias, grupos, subgrupos, etc. indicando la relación existente. El resultado final se asemejará bastante a un diagrama organizacional.
Ejemplo:
6.5.2. Diagrama de Relaciones
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se represente más de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situación en su totalidad.
El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lógicas que existen entre los factores causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son: el desarrollo de políticas de calidad, la introducción y promoción del control total de calidad, mejoras a diseños con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, promoción de actividades en grupo, cambios administrativos, etc.
El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas teóricas del problema bajo estudio. Para ello se recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido a que las ideas pueden ser de muy diversa índole, el siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para después representarlas en un diagrama causa – efecto o de Ishikawa.
De la lista de causas reales se deben seleccionar las más importantes y viables para pensar en posibles soluciones. Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda. Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implementación de soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa.
La aplicación de esta herramienta está justificada por los siguientes motivos:
1) El tema es lo suficientemente complejo como para que la interrelación entre ideas (causas y efectos) sea difícil de determinar, clasificar y priorizar.
2) La secuenciación correcta de las actividades llevadas a cabo por la dirección es crítica en la resolución del problema.
3) El número de causas y las relaciones entre estas es significativo y difícil de analizar por separado.
Características principales
A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta.
Creatividad: El método seguido para su construcción permite expresar opiniones libremente y fomenta el desarrollo de ideas nuevas.
Impacto visual: Presenta problemas o situaciones complejas de forma clara, concisa y ordenada, facilitando una visión global del conjunto de elementos implicados y sus interrelaciones.
Facilita el consenso: El carácter participativo e iterativo del proceso de construcción ayuda a la eliminación de prejuicios y a la obtención de consenso.
6.5.3. Diagrama de Árbol
El Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear.
Ventajas
Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones.
Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y sub metas generales de una tarea.
Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real.
Utilidades
Descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases u objetivos concretos.
Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.
6.5.4. Diagrama Matricial
El diagrama matricial permite representar e identificar, a través de gráficos, la relación existente entre varios factores (procesos-causas-resultados, causas-efectos, métodos-objetivos, etc.). Para ello, es preciso colocar ordenadamente los factores sobre las filas y columnas de una matriz, de tal modo que, la representación o identificación de las relaciones entre unos factores y otros, se realiza a través de la intersección de las filas y columnas.
Otro aspecto a tener en cuenta en esta clase de diagramas, es determinar la intensidad o grado de fuerza de la relación existente entre los aspectos concretos que configuran cada uno de los factores. Para medir dicha intensidad, se utilizan diversos símbolos a los que se asocia un valor concreto, tal como se expone a continuación:
Teniendo en cuenta que por medio de estos diagramas es posible representar e identificar la clase de relación existente entre varios factores y, además, analizar y expresar la intensidad de dicha relación a través de símbolos, es aconsejable utilizar cualquiera de los formatos posibles, en función del número de factores que se deseen relacionar. Los tipos de diagrama matricial más empleados son: en forma de L, en forma de T, en forma de Y, y en forma de X.
El uso de este tipo de matrices es muy recomendable, entre otras razones, porque es posible representar y analizar a la vez todas las posibles relaciones existentes entre los factores que intervienen.
En general su utilización resulta adecuada en los casos siguientes:
Cuando es necesario escoger o clasificar asuntos u opciones que han sido identificadas con anterioridad mediante otras herramientas.
En el supuesto de necesitar determinar la existencia de relaciones entre diversos factores, y el nivel o grado de afectación existente entre ellas; por ejemplo, para conocer quiénes son las áreas o aspectos con problemas y, de este modo establecer las prioridades de actuación.
Utilidades
Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribución pareja y apropiada de las tareas.
Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñas decisiones, mejorando la calidad de, y el apoyo a, la decisión final.
Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran número de factores de decisión importantes.
Ventajas
Establecer la relación entre distintos elementos o factores, así como el grado en que ésta se da.
Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la distribución de tareas.
6.5.6. Diagrama de Flechas
Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo más pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo es determinar el tiempo óptimo de un proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mínimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeación y clasificar las prioridades del proyecto. Es similar a la técnica conocida como CPM (Camino de Ruta Crítica).
6.5.7. Diagrama de Decisiones
El Diagrama del Proceso de Decisión (DPD.) es similar al Diagrama de Árbol, tanto en su estructura como en su propósito. Tiene la ventaja de que permite determinar contramedidas y planificar su utilización con anticipación suficiente a que sucedan los problemas.
El DPD es la herramienta que permite, ante un proceso planificado para conseguir un objetivo, contestar a preguntas del tipo:
¿Cuáles son los posibles caminos para conseguir este objetivo?
¿Qué obstáculos pueden presentarse?
¿Cómo podemos prevenir la aparición de estos obstáculos?
¿Cómo podemos reaccionar de forma oportuna en caso de que se presente un obstáculo específico?
Construcción del Diagrama del Proceso de decisión
El tema o asunto principal que desencadena el proceso de construcción del DPD provendrá de la utilización de las otras herramientas. Se puede partir por ejemplo del Diagrama de Árbol (DA), de la siguiente manera:
1) Una vez construido el DA., se toma la fila de la derecha (objetivos previsibles) y una por una se realiza la pregunta ¿Qué podría ir mal en este paso? o ¿Qué otro camino podría tomar este paso? Este proceso será sencillo porque están registrados estos elementos en tarjetas.
2) Se registran las respuestas a las citadas preguntas a la derecha de la fila de los últimos objetivos en color.
3) Se registran en otro color y a la derecha de las respuestas las acciones/contramedidas que deberían tomarse.
4) Se continúa el proceso hasta agotar el camino principal y con cada rama.
UNIDAD VI:
Utilización de los sistemas de costos en el control de gestión
6.1. Costos y gastos
Los costos representan una porción del precio de adquisición de artículos, propiedades o servicios, que ha sido diferida o que todavía no se ha aplicado a la realización de ingresos. El costo se puede definir como "el sacrificio económico que hace una organización para obtener objetivos futuros".
Costo también se puede definir como la "cantidad desembolsada para comprar o producir un bien". Otra definición de costo es la erogación o desembolso para producir un bien o la prestación de un servicio, teniendo como elementos: Materia prima, Mano de obra y gastos indirectos.
El cálculo del costo en una compra es inmediato, y consiste en el precio del bien más los costos financieros de la compra (cuando se compra a plazos). El cálculo del costo de producción es algo más complejo, porque hay que tener en cuenta el costo de las materias primas utilizadas, el de la mano de obra empleada y la parte proporcional de los costos de la inversión de capital necesaria para producir el bien o el servicio en cuestión.
De igual forma se puede definir gastos como "las erogaciones que se han aplicado contra el ingreso de un período determinado".
En el lenguaje común los términos costo y gasto se utilizan a menudo como conceptos equivalentes. Expresiones tales como ¿cuánto te costó la entrada al cine? o ¿cuánto gastaste en el supermercado?, son de uso común en el lenguaje cotidiano. En el mundo de los negocios, sin embargo, aunque ambos términos comparten una raíz común, apuntan a conceptos distintos. De hecho, en el desarrollo de sus actividades cotidianas las empresas incurren tanto en costos como en gastos.
Las empresas comerciales, es decir, aquéllas que compran los productos que después venden, como las empresas que prestan servicios o las que producen artículos tienen gastos financieros y gastos de operación (gastos de ventas y gastos de administración).
Asimismo, aunque no se realice ningún proceso de producción, todas las empresas tienen costos. El costo de una empresa comercial es lo que le cuestan los productos que compra. Mientras que el costo para una empresa que produce bienes es el costo de producción. Para entender mejor:
El costo de los artículos que vende una empresa comercial, está dado por el costo de los artículos que compró.
El costo de los artículos que vende una empresa de producción está dado por el costo de producción, es decir por el costo de los materiales y el costo de la mano de obra y los gastos generales de fabricación, necesarios para transformar los materiales en artículos terminados.
Saber esta diferencia es importante ya que se refleja directamente en el Estado de Resultados de una empresa. El costo de ventas de una empresa comercial es lo que le costaron los artículos que vende. Mientras que el costo de ventas de una empresa de producción se determina mediante el informe de costo de producción y ventas.
En términos generales concluyentes, y para efectos del programa, costo es el consumo de recursos (materias primas, mano de obra, etc.) para realizar actividades relacionadas directamente con la producción del bien o la prestación del servicio, o sea el beneficio obtenido por el sacrificio de estos recursos se obtendrá una vez se venda el producto final. Ejemplo: Los materiales utilizados para la fabricación del producto, el salario de los obreros.
Mientras que gastos, a diferencia de los costos, es el consumo de recursos requerido para realizar actividades que apoyen la producción del bien o la prestación del servicio. El sacrificio de estos recursos deberá cargarse al estado de resultados del periodo en el cual fueron consumidos, por lo tanto, no se relacionan con la venta de los productos. Ejemplo. El salario del personal administrativo.
Gastos y Costos
6.2. Los costos y los sistemas contables
La contabilidad patrimonial tiene dos objetivos fundamentales: informar acerca de la situación del ente (Balance) y evaluar los cambios que se producen en el capital como resultado de las actividades (Estado de Resultados). Los informes relativos al costo afectan a ambos, ya que el costo de los productos no vendidos se refleja en el primero y el de los vendidos en el segundo. Por tanto el sistema de contabilidad de costos no es independiente de las cuentas patrimoniales. El sistema de contabilidad de costos se ocupa directamente del control de los inventarios, activos de planta y fondos gastados en actividades funcionales.
La contabilidad de costos también se encarga de la clasificación, acumulación, control y asignación de costos. Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u otros segmentos del negocio. La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad general que sintetiza y registra los costos de los centros fabriles, de servicios y comerciales de una empresa, con el fin de que puedan medirse, controlarse e interpretarse los resultados de cada uno de ellos, a través de la obtención de costos unitarios y totales en progresivos grados de análisis y correlación.
Los costos sirven, en general, para tres propósitos:
1. Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el inventario (estado de resultados y balance general).
2. Ofrecer información para el control administrativo de las operaciones y actividades de la empresa (informes de control).
3. Proporcionar información a la administración para fundamentar la planeación y la toma de decisiones (análisis y estudios especiales).
Una función importante de la contabilidad de costos es la de asignar costos a los productos fabricados y comparar estos costos con el ingreso resultante de su venta. La contabilidad de costos sirve para contribuir al control de las operaciones y facilita la toma de decisiones.
Las características de la contabilidad de costos son las siguientes:
Es analítica, puesto que se planea sobre segmentos de una empresa, y no sobre su total.
Predice el futuro, a la vez que registra los hechos ocurridos.
Los movimientos de las cuentas principales son en unidades.
Sólo registra operaciones internas.
Refleja la unión de una serie de elementos: materia prima, mano de obra directa y cargas fabriles.
Determina el costo de los materiales usados por los distintos sectores, el costo de la mercadería vendida y el de las existencias.
Sus períodos son mensuales y no anuales como los de la contabilidad general.
Su idea implícita es la minimización de los costos.
Al igual que la contabilidad general se basa en la partida doble. Es una parte de la contabilidad general que exige ser analizada con mayor detalle que el resto.
La cadena de valor que toma la contabilidad de costos es la siguiente:
Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, se encuentran los siguientes:
Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de comercialización.
Facilitar la toma de decisiones.
Permitir la valuación de inventarios.
Controlar la eficiencia de las operaciones.
Contribuir a la planificación, control y gestión de la empresa.
6.3. Clasificación de los costos
Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:
1) Según los períodos de contabilidad:
Costos corrientes: Aquellos en que se incurre durante el ciclo de producción al cual se asignan (ejemplo: Electricidad, salarios).
Costos previstos: Incorporan los cargos a los costos con anticipación al momento en que efectivamente se realiza el pago (ejemplo: Hospitales, escuelas).
Costos diferidos: Erogaciones que se efectúan en forma diferida (ejemplo: Seguros, alquileres, depreciaciones, etc.).
2) Según la función que desempeñan: indican como se desglosan por función las cuentas Producción en Proceso y Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obtención de costos unitarios precisos:
Costos industriales.
Costos comerciales.
Costos financieros.
3) Según la forma de imputación a las unidades de producto:
Costos directos: Aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo puede establecerse con precisión (materia prima, jornales, etc.)
Costos indirectos: Aquellos que no pueden asignarse con precisión; por lo tanto se necesita una base de prorrateo (seguros, lubricantes).
4) Según el tipo de variabilidad:
Costos variables: El total cambio en relación a los cambios en un factor de costos.
Costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en un factor de costo.
Costos semifijos o semivariables
El cuadro siguiente sintetiza la clasificación de costos desarrollada antes:
6.4. Los elementos del costo de producción
El costo de producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial. Las partes con las que se elabora un producto o servicio. Los tres elementos básicos del costo de producción son:
Materias primas: Todos aquellos elementos físicos que es imprescindible consumir durante el proceso de elaboración de un producto, de sus accesorios y de su envase. Esto con la condición de que el consumo del insumo debe guardar relación proporcional con la cantidad de unidades producidas.
Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que contribuyen al proceso productivo.
Carga fabril: Son todos los costos en que necesita incurrir un centro para el logro de sus fines; costos que, salvo casos de excepción, son de asignación indirecta, por lo tanto precisa de bases de distribución.
La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituyen el costo primo.
La combinación de la mano de obra directa y la carga fabril constituye el costo de conversión, llamado así porque es el costo de convertir las materias primas en productos terminados.
Los rubros integrantes del precio de venta son los siguientes:
Costos, Gastos, Precio de Venta y Ganancia
6.5. Los sistemas de costos
El flujo de los costos de producción sigue el movimiento físico de las materias primas a medida que se reciben, almacenan, gastan y se convierten en artículos terminados. El flujo de los costos de producción da lugar a estados de resultados, de costos de ventas y de costo de artículos fabricados. Este flujo y estados de resultados se logran a través de los sistemas de costos, que no son más que un conjunto de procedimientos y técnicas para calcular el costo de las distintas actividades. Los sistemas de costos se pueden clasificar de la siguiente forma:
Según el tratamiento de los costos:
Costeo por absorción: Todos los costos de fabricación se incluyen en el costo del producto, así como se excluyen todos los costos que no son de fabricación. La característica básica de este sistema es la distinción que se hace entre el producto y los costos del período, es decir los costos que son de fabricación y los que no lo son.
Costeo variable: Los costos de fabricación se asignan a los productos fabricados. La principal distinción bajo este sistema es la que existe entre los costos fijos y los variables. Los costos variables son los únicos en que se incurre de manera directa en la fabricación de un producto. Los costos fijos representan la capacidad para producir o vender, e independientemente del hecho de que se fabriquen o no los productos y se lleven al período, no se inventarían. Los costos de fabricación fijos totales permanecen constantes a cualquier volumen de producción. Los costos variables totales aumentan en proporción directa con los cambios que ocurren en la producción.
La cantidad y presentación de las utilidades varía bajo los dos métodos. Si se utiliza el método de costeo variable, los costos variables deben deducirse de las ventas, puesto que los mismos son costos en los que normalmente no se incurriría si no se produjeran los artículos.
Según la forma de concentración de los costos:
Costeo por órdenes: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos especiales de los clientes.
Costeo por procesos: Se utiliza cuando la producción es repetitiva y diversificada, aunque los artículos son bastante uniformes entre sí.
Según el método de costeo:
Costeo histórico o resultante: Primero se consume y luego se determinan el costo en virtud de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por órdenes como en costos por procesos.
Costeo predeterminado: Los costos se calculan de acuerdo con consumos estimados. Dentro de estos costos predeterminados se pueden identificar 2 sistemas:
Costeo estimado o presupuesto: sólo se aplica cuando se trabaja por órdenes. Son costos que se fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo básico es la fijación de precios de venta.
Costeo estándar: Se aplica en caso de trabajos por procesos. Los costos estándares pueden tener base científica (si se pretende medir la eficiencia operativa) o empírica (si su objetivo es la fijación de precios de venta). En ambos casos las variaciones se consideran ineficiencias y se saldan por ganancias y pérdidas.
6.6. Sistema de costos por actividades ABC
En inglés es llamado ABC Costing System. Este método de Costos Basados en "Actividades y, (debe agregarse), Niveles de Responsabilidad", es tan sólo enfocar o ampliar el Sistema de Administración por Áreas y Niveles de Responsabilidad (conocido como "Administración por Objetivos", desde 1954), al área de Costos de Producción y cambiar o dar otro enfoque y estructura al prorrateo de Gastos Indirectos de Fabricación, exclusivamente.
En los últimos años y con bastante aceptación, se ha tenido en cuenta un método para la definición de los costos de los productos y servicios, el cual se basa en la cuantificación de las actividades productivas, operativas y administrativas necesarias en la elaboración y venta de los mismos, representando por ello una alternativa aplicable a operaciones no solamente productivas sino de índole administrativa o de apoyo.
Bajo esta metodología, las bases de asignación utilizadas en la fijación de los costos indirectos y algunos gastos administrativos son unidades de medida determinadas por las actividades operativas más significativas realizadas durante el proceso productivo, como serían número de montajes de partes, horas de preparación de insumo; en el caso de actividades administrativas pueden estar definidas por el número de empleados atendidos, por el área ocupada, por el tiempo de dedicación, por la cantidad de líneas telefónicas disponibles.
Las bases de asignación utilizadas en la metodología de Costeo Basado en Actividades (ABC), para la distribución de los costos y gastos de los procesos de apoyo a las actividades productivas y operativas, se denominan generadoras de costos o DRIVER. La calidad y razonabilidad del Costeo Basado en Actividades radican en la definición de una base de asignación adecuada para cada proceso de apoyo o administrativo; las actividades de estos procesos pueden depender de la cantidad de lotes o servicios producidos, como los de planeación de producción, alistamiento de máquinas y movimientos de inventarios, los cuales son costos variables a largo plazo y dependen del número de actividades; otros dependen del volumen de producción y de la complejidad en la elaboración de los productos o servicios, como serían los de ensamble y corte, procesos productivos directos, estos son variables a corto plazo por cuanto su asignación depende de las horas hombre o máquina trabajadas.
6.6.1. Particularidades del costeo por actividades ABC
El Método de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) mide el costo y desempeño de las actividades, fundamentado en el uso de recursos, así como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades.
El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que propende por la correcta relación de los Costos Indirectos de Producción y de los Gastos Administrativos con un producto, servicio o actividad específicos, mediante una adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilización de bases de asignación -driver- y su medición razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo.
El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según definición dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime Humberto solano "es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnología) en salidas".
Otras ideas extraídas de otros autores la señalan a la actividad como: La Actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtención de un bien o servicio. Son el núcleo de acumulación de los costos.
6.6.2. Objetivos fundamentales del Costeo Basado en Actividades
Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o entidad.
Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad gerencial.
Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar el desperdicio en actividades operativas.
Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.
6.6.3. Beneficios del método de "Costos Basados en Actividades" (ABC)
a) Claramente visualizar, los logros sobre los costos de los productos y descubrir las fallas en las asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos.
b) Precisar la manera de valuar o no las actividades.
c) La información confiable para soportar decisiones estratégicas.
d) Alienta el trabajo en equipo en las áreas de Producción y Contabilidad, ya que sin ello, no se puede tener la idea clara de Ingeniería de Producción y la diversidad de Costos, surgiendo la interacción de áreas.
e) Identifica y precisa los costos de cada actividad.
f) Para lograr el punto anterior, se necesita una revisión de estructura, en cuanto a "Áreas y Niveles de Responsabilidad", de la Organización.
6.6.4. Importancia del sistema de costeo gerencial ABC
Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultados).
Considera todos los costos y gastos como recursos.
Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una jerarquía departamental.
Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.
6.6.3. Pasos a seguir para lograr el ABC
a) Analizar e identificar las actividades de apoyo, a la fabricación que aportan los "Departamentos de Servicio" (a los productivos y los generales) denominados por los autores " Departamentos Indirectos".
b) Formar grupos de costos homogéneos (costos de cada grupo, referido a una actividad) valuándolas, las actividades, separadamente.
c) Localizar las "Medidas de Actividad", identificándolas en "Unidades de Actividad", que mejor apliquen el origen y la variación de los gastos de referencia. Un argumento clásico en el que se basan los autores del ABC, es que dicen que: "no son los productos sino las actividades, quienes causan los costos, y son los artículos fabricados quienes absorben las actividades. Contradiciendo la primera parte con la segunda, pues los productos originan las actividades, por lo que es lógico que aquellos absorban sus costos, de acuerdo con el "Principio de Origen y Beneficio", que es inobjetable.
d) Procede ahora obtener el "Costo Unitario de Proveer cada Actividad al Proceso de Fabricación", dividiendo el costo total de cada actividad entre el "NÚMERO DE UNIDADES DE ACTIVIDAD CONSUMIDAS" de la "Medida de Actividad Identificada".
e) Identificar el "Número de Unidades de Actividad", consumidas por cada producto.
f) Aplicación de los Gastos Indirectos de Fabricación a los artículos elaborados, multiplicando el "Costo Unitario de Proveer Cada Actividad", por el número de "Unidades de Actividad" ocupadas para cada producto.
La asignación de costos por este método se da en dos etapas donde la primera consiste en acumular los Gastos Indirectos de Fabricación por centros de costos con la diferencia que no solamente se utilizan más centros que en los métodos tradicionales sino que estos toman otro nombre: se denominan ACTIVIDADES. En la segunda etapa los costos se asignan a los trabajos de acuerdo con el número de actividades que se requieren para ser completados.
El método para la obtención de costos ABC sólo se refiere a un elemento del Costo de Producción, o sea, a los Gastos Indirectos de Fabricación. El costo de operación interviene importantemente en la obtención de utilidades o en originar pérdidas.
Uno de los objetivos del ABC es concientizar a la Organización, y en particular a la Alta Gerencia, lo importantes que son los Departamentos de "Servicio Indirecto", cuestión que siempre se ha sabido, pues si fueran innecesarios, se hubieran desaparecido o minimizado, como acontece con los inventarios utilizando "Justo a Tiempo", aunque siempre puede aplicarse.
El Método ABC no es útil si se ocupa sólo él para la obtención de los Costos, porque queda corto en las más importantes tomas de decisiones, así como Dirección y Planeación Estratégicas, que repercuten en la vida de la Empresa, puesto que ABC dista mucho de alcanzar el Costo Total, o su aproximación: Costo Integral-Conjunto.
El ABC presenta un espejismo al asignar, prorratear, o identificar los Gastos Indirectos de Producción a las Actividades, pero en realidad, hacia la unidad de fabricación quizá los prorrateos hayan aumentado, para después ser aplicados en mucha mayor cantidad, pues todo lo puesto en actividades, es indirecto a la unidad elaborada, por lo que son indispensables los prorrateos, presentando menos verdad que el Costo Tradicional, respecto a la unidad.
Los orígenes del Costo, ocupados por el Método de Costos Tradicional, han sido el volumen de producción, la unidad elaborada o por hacerse, y el tiempo, en cambio, el Método ABC, reconoce o propone muchos otros "Orígenes del Costo", según las actividades, es decir, agrega el aspecto "Actividad", que explica el comportamiento desde ese punto de vista, el cual no había sido considerado en el Método Tradicional, mismo que no quiere decir que sea el correcto hacia el Costo Unitario de Fabricación, por todas las subjetivas características, o bases habidas en cada uno de los pasos, para obtener el Costo Unitario de Fabricación con el Método ABC, circunstancia que no acontece con el Método de Costo Integral-Conjunto, que además del "Origen Causa", toma en consideración el "Efecto", no pensado por el Método ABC.
6.7. Presupuestos
Un presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
6.7.1. Funciones de los presupuestos
La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.
6.7.2. Importancia de los presupuestos
Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Facilitan que los miembros de la organización.
Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.
Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.
6.7.3. Objetivos y finalidades de los presupuestos
a) Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
b) Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.
c) Coordinar los diferentes centros de costos para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.
d) Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
e) Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
f) Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
g) Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
6.7.4. Clasificación de los Presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1) Según la flexibilidad, 2) Según el periodo de tiempo que cubren, 3) Según el campo de aplicabilidad de la empresa, 4) Según el sector en el cual se utilicen.
Según la flexibilidad
Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.
Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.
Según el periodo de tiempo
A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.
A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
Según el campo de aplicación en la empresa
De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.
Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.
Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
Según el Sector de la Economía en el Cual se Utilizan
Presupuestos del Sector Público: Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.
Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por las empresas particulares. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
6.7.5. Principios de la Presupuestación
Principios de Previsión: Son tres: 1) Predictibilidad, 2) Determinación cuantitativa y, 3) Objetivo.
Principios de Planeación: Se destacan: 1) Previsión. 2) Costoabilidad, 3) Flexibilidad, 4) Unidad, 5) Confianza, 6) Participación, 7) Oportunidad y, 8) Contabilidad por áreas de responsabilidad.
Principios de Organización: Son: 1) Orden y 2) Comunicación.
Principios de Dirección: Se destacan: 1) Autoridad y 2) Coordinación.
Principios de Control: Son: 1) Reconocimiento, 2) Excepción,3) Normas y, 4) Conciencia de Costos.
6.8. Presupuesto Integral: planes, programas y presupuestos
Planear y presupuestar es el mejor método para anticiparse al futuro, esto asegura de alguna forma la consecución de los objetivos que la empresa se ha trazado.
La planificación es el proceso por el cuál los órganos directivos de la empresa diseñan continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible, funciona como un sistema global utilizando la metodología del pensamiento sistémico y la interacción conjunta de sus componentes estratégica y tácticamente.
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