Presupuestar como palabra análoga para este estudio resulta de hacer el cómputo anticipado del costo, de los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los presupuestos se realizan en base al conocimiento acumulado que la organización tiene de la actividad concreta de la empresa, de los cambios y pronósticos sobre las cantidades y precios de los INPUTS y los OUTPUTS, el periodo del presupuesto se realiza correspondiendo con el año financiero-fiscal-contable.
Uno de los recursos más utilizados para hacer planeación es el "Presupuesto Integral", a continuación se presenta un delineamiento de lo que es, su estructura y sus ventajas al aplicarlo dentro de las organizaciones.
6.8.1. Descripción y contenido del presupuesto integral
El presupuesto integral es un medio de acción empresarial que permite dar forma en términos económicos a las decisiones contenidas en los planes y programas, y se conforman con lo siguiente:
a) Presupuestos operativos o de explotación:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de producción
De compras
De mano de obra
De gastos de fabricación
Presupuesto de gastos
b) Presupuestos financieros:
Presupuesto de inversiones
Presupuesto de tesorería
c) Presupuestos por programa:
Presupuesto de investigación y desarrollo
Presupuesto de publicidad y propaganda
Presupuesto de relaciones públicas
d) Síntesis presupuestaria:
Estado de resultados provisionales (pro forma)
Balance provisional (pro forma)
Estado de cash-flow proyectado
El presupuesto integral es un medio de acción empresarial que permite dar forma en términos económicos a las decisiones contenidas en los planes y programas.
El presupuesto se relaciona con los planes de producción de una empresa y en adición es una herramienta que permite medir el desempeño de una gestión. A su vez cuantifica los planes de tal manera de poder evaluar en que medida se van cumpliendo los objetivos.
El uso de los presupuestos también incluye a las organizaciones gubernamentales, empresas no lucrativas y a individuos. Como ejemplo se tienen los presupuestos familiares que se sustentan en el ingreso mensual, sueldos o salarios y son gastados de tal manera de satisfacer necesidades.
El administrador utiliza el presupuesto como una herramienta que le permite tener un orden para la planificación y control de las gestiones relacionadas con la producción aumentando la eficiencia en la gestión administrativa. Este aumento de la eficiencia no es más que un incremento en la productividad de la empresa que traerá como consecuencia la capacidad de colocar productos con costos unitarios menores y así ser más competitiva por el lado de los costos.
El presupuesto maestro es aquel que resume las actividades que han sido planeadas en una organización tales como ventas, producción, distribución y finanzas, convirtiéndose así en una expresión formal y cuantitativa de los planes de la empresa.
El presupuesto maestro involucra todas las actividades de la empresa a través de la coordinación, es decir, integra a la organización y ayuda al cumplimiento de las metas y objetivos.
Las ventajas principales de un presupuesto son las siguientes:
1) Al formalizar las responsabilidades de los administradores en la planeación, se ven obligados a pensar en el futuro.
2) Proporciona expectativas definitivas que son el mejor marco de trabajo para juzgar el desempeño subsiguiente.
3) Ayuda a los administrativos a coordinar sus esfuerzos de tal manera que los objetivos de la organización en conjunto sean congruentes con los objetivos de sus partes.
Si la administración de la organización solamente se lleva a cabo con una visión diaria, el cumplimiento de los objetivos se dificulta. Sin embargo, dada la responsabilidad diaria de la organización, en muchos casos se pierde el concepto de la gestión futura y por tanto el esfuerzo sufriría una distorsión con respecto a las metas y objetivos trazados por la empresa.
En tal sentido, se hace necesario tener claro los objetivos y por tanto las políticas que conduzcan al cumplimiento de éstas.
La gestión de presupuesto permite en la organización la comunicación en los diferentes niveles jerárquicos, en el sentido de coordinar los objetivos y el cumplimiento de éstos. Luego la gestión traerá como consecuencia que la organización en su conjunto sea más eficiente y eficaz en la asignación de los recursos y en logro de los objetivos, respectivamente.
Las diferentes actividades de la organización se integrarán a través de sus planes de tal manera que el esfuerzo sea conjunto y no aislado por actividades. El administrador no solamente visualiza su departamento sino todos lo demás pudiendo de esta forma tener una visualización global de todas las actividades y departamentos de la organización.
Siendo así, las decisiones de asignar recursos no crearán conflictos entre los departamentos y actividades en vista que el presupuesto ha sido coordinado con una visión general de la organización.
Para una gestión de presupuesto efectiva se hace necesaria la proyección precisa de las ventas y de los costos de operación.
Un pronóstico y un presupuesto de ventas no son lo mismo. El pronóstico se efectúa teniendo en consideración unas condiciones dadas en el mercado, es decir, se asumen supuestos. El pronóstico es una predicción de las ventas, en cambio un presupuesto de ventas es básicamente una decisión para crear condiciones de ventas. En base a varios pronósticos, para diferentes condiciones de mercado, se diseña un presupuesto de ventas.
En el presupuesto de ventas se toma en cuenta las opiniones del personal de ventas, administradores, funcionarios y personal que de alguna manera contribuyan a enriquecer la información que permita tomar la decisión de presupuestación; también se considera el análisis de la información estadística disponible tal como la correlación entre las ventas y las condiciones del mercado (investigación de mercado).
La comparación entre los resultados reales y la gestión de presupuesto permitirá evaluar el desempeño de los funcionarios. Los resultados reales se relacionan con el logro de los objetivos de manera cuantificada. Sin embargo la diferencia entre los objetivos reales y el presupuesto que cuantifica los planes y los objetivos, puede deberse a muchos factores de mercado. Estas diferencias harán las veces de retroalimentación al sistema lo que permitirá replantear, si fuese necesario, los objetivos.
Relación Entre los Planes y Presupuesto (ciclo típico de planificación)
DONDE:
1.- Formulación de lineamientos generales.
2.- Formulación de planes de largo plazo.
3.- Consolidación de planes de largo plazo.
4.- Generación, evaluación y selección de planes estratégicos de mediano plazo.
5.- Planes funcionales de mediano plazo.
6.- Consolidación de planes estratégicos de mediano plazo.
7.- Desarrollo de planes de corto plazo y presupuesto.
8.- Planes funcionales de corto plazo.
9.- Consolidación de presupuestos.
UNIDAD VII:
Control de gestión del área comercial
El área comercial de la empresa es la encargada de poner los productos y servicios que genera la empresa en su proceso productivo, por ello es necesario implementar un control eficiente dentro de su estructura
La función comercial es considerada, en términos funcionales, como la última etapa de la cadena de producción, que comienza con la contratación de recursos materiales y humanos, continúa con la transformación de dichos recursos en productos y servicios y finaliza con la colocación de estos en el mercado.
Con base en lo anterior, se podría decir que los resultados obtenidos por la empresa en gran parte están supeditados a los obtenidos en el área comercial, debido a que cuando se completa el ciclo es cuando verdaderamente se miden y concretan los mismos.
7.1. Fijación del volumen de ventas
El volumen de ventas, es un factor importante, pero no el único, para medir el rendimiento de los vendedores, se expresa en unidades o en porcentajes y está condicionado a factores que no tienen que ver con la capacidad del vendedor, como las circunstancias económicas y las tendencias del mercado. Puede ser incrementado con promociones, rebajas, descuentos especiales, y debe establecerse una norma o meta (cuota de ventas) con base en los pronósticos, publicidad, precio.
7.1.1. Cantidad de ventas
El regulador decisivo del flujo de los productos a través del ciclo de fabricación es la demanda efectiva del consumidor. En último análisis, ésta es la verdadera razón para la existencia de todo el sistema.
La experiencia muestra que durante determinado periodo, existen inevitables variaciones en la demanda del consumidor. En cierto grado, pueden controlarse tanto la ENTRADA como el PROCESO para armonizar con estas variaciones en la demanda de la SALIDA.
El control de cantidad sirve para proporcionar un flujo ordenado y uniforme de mercancías y servicios. Como todo control, sigue el proceso básico de control. La extensión de las operaciones que cubre el control de cantidad depende de la situación particular. Algunos cubren áreas relativamente pequeñas, en tanto que otros san muy extensos. Para propósitos de claridad es conveniente seleccionar un área que sea importante, básica y sobre la cual exista cierto conocimiento.
7.1.2. Control de la cantidad de ventas
La cantidad de productos o servicios que se mueven a los mercados está regulada o controlada, en último análisis, por la aceptación y la compra de estos productos o servicios por los compradores o usuarios. Desde el punto de vista de una empresa, el requisito fundamental es el de vender en cantidades suficientes, a precios satisfactorios, y dentro de límites razonables fijados. El buen control sobre los esfuerzos de ventas ayuda enormemente a lograr un buen control de la cantidad de los productos y servicios.
Sin el adecuado control de las ventas, se crean algunas situaciones inconvenientes. La más notable, tal vez, sea el desequilibrio en las ventas (mayor venta de los artículos más fáciles). También es común que sólo se les venda a determinados clientes; a unos se les visita con regularidad, y a otros rara vez, o no se les visita.
Sin control de ventas hay la tendencia a que en algunas zonas se venda más que en otras, y que la diferencia entre las zonas buenas y las malas tienda a aumentar, a menas que se hagan esfuerzos administrativos por corregir la situación. Además, si no hay control de ventas, en algunas zonas puede haber pacos vendedores, y demasiados en otras. Muy seguramente, el control de cantidad puede ser aplicado a los productos y servicios que se mueven a los mercados, sin importar dónde se encuentren estos mercados, pero el control de cantidad más efectivo se realiza cuando existe un control de ventas efectivo.
7.1.3. Bases del control de ventas
La medición y evaluación del funcionamiento de las ventas no son especialmente difíciles. Sin embargo, antes de aplicar el familiar proceso de control, es imperativo determinar la base del control que será usada. Para las ventas, la determinación de la base de control es el núcleo del problema. En realidad, es una norma originada en la planeación. Sin embargo, parece justificado un tratamiento más detallado de la base del control debido a su importancia y también por la razón de que incluye características no discutidas con anterioridad. La base del control de ventas por lo general consiste de (1) una unidad de control de ventas, (2) del potencial de ventas para esta unidad y (3) las características de los canales de distribución de las ventas que se empleen para el producto o servicio.
Unidad de control de ventas: La unidad de control de ventas es normalmente una región geográfica donde pueden identificarse las ventas. Su uso facilita la determinación de factores como tendencia de las ventas, nuevos clientes, magnitud de los pedidos, y comparaciones entre ventas y costos.
En la selección de la unidad de control intervienen numerosos factores; pero entre los más importantes se citará el producto o servicio, los métodos de venta y la extensión del mercado de los productos de la empresa. La unidad de control debe ser práctica, y tan pequeña como sea necesario para revelar los datos pertinentes a las ventas. Esto es, la unidad no debe incluir demasiados productos o una región demasiado extensa. La unidad escogida debe contener regiones limitadas de operaciones de venta normales o de una rama de artículos usuales, para que los resultados de cada unidad de control sean significativos para la empresa que los utiliza. Las barreras artificiales o las influencias indebidas sobre las ventas, ya sea en un área, o de un producto, deben reducirse al mínimo mediante la selección apropiada de la unidad de control. La unidad seleccionada deberá facilitar la comparación entre gastos y ventas; de otra manera, la contabilidad, los análisis de ventas y el trabajo del control se dificultarán innecesariamente.
Potencial de ventas: El control de ventas requiere un nivel o par de ventas, aceptable, que fije el objetivo de las actividades de ventas. Las decisiones respecto a si se promueve más enérgicamente en una área que en otra, a aceptar como satisfactorias las ventas logradas para algún producto, o a contratar más vendedores, pueden lograrse mejor cuando existe un potencial de ventas: una meta establecida para las ventas que cubra un periodo definido.
Para fijar equitativamente tales posibilidades, se necesitan considerables datos, criterio y experiencia. El trabajo puede iniciarse dividiendo todo el mercado que haya que atender, en el mayor número de áreas de venta que permitan los fondos disponibles. Luego se calculan las ventas totales de la compañía para el periodo siguiente, para lo cual se requiere un buen criterio basado en la apreciación de las condiciones generales del mercado, la capacidad de la compañía para producir y los requisitos para este objetivo.
Características de los canales de ventas: La tercera consideración en el establecimiento de una base para el control de la cantidad de ventas, son las características de los canales de las ventas. No todos los canales son idénticos; difieren en cuanto a magnitud, tipo de propiedad, dirección, métodos de compra y, en el caso de artículos industriales, al uso a que se destinan los productos.
Todo programa de control de ventas está afectado por estas características de los canales, y su influencia debe ser tomada en cuenta siempre que sea posible.
7.2. Comparación del funcionamiento de las ventas con el estándar
Mediante la comparación de las ventas que se están realizando con el estándar o base del control, se determina el grado de penetración en el mercado. Esta penetración indica el éxito que se está obteniendo en el trabajo de ventas dentro del área que se considera.
Como ya se dijo anteriormente, pueden emplearse otras unidades aparte de las monetarias en el trabajo de control de ventas. Por ejemplo, el número de visitas hechas por los vendedores, comparado con un número predeterminado, podría servir para determinar el grado de eficiencia. Cuando se hace esto, las comparaciones del funcionamiento con el estándar cubren consideraciones tales como el número de visitas de ventas, y la relación de pedidos a visitas de ventas.
Cuando el funcionamiento de las ventas es mucho menor que su estándar respectivo, es necesario emprender una acción correctiva.
En el campo de las ventas, la corrección de esta desviación puede tomar muchas formas distintas. Se puede necesitar reformar el servicio o el producto, el precio puede requerir un ajuste o puede sugerirse el uso de nuevos canales de distribución al mercado. Sin embargo, en muchos casos lo que se busca es el mejoramiento de la efectividad de los vendedores.
Mejor selección de vendedores, entrenamiento de ventas más cuidadoso, mejor motivación mediante concursos de ventas, reuniones de ventas y el pago de incentivos. En ocasiones se ajusta el estándar de ventas o base de control. En cualquier caso, si las ventas están por abajo de lo esperado, falta la cantidad adecuada de mercancías o servicios que se mueven a través de los canales normales comerciales y amerita la atención administrativa. Son necesarios esfuerzos de control de la cantidad adecuada y efectiva, como lo reflejan los ajustes y mejoras en la planeación administrativa, la organización y el control desarrollado e implantado.
7.3. El precio de venta
7.3.1. Precio definición
El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los otros producen costos. El precio también es unos de los elementos más flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de los productos y los compromisos con el canal.
Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema más grave que enfrentan las empresas. Pese a ello, muchas empresas no manejan bien la fijación de precios.
7.3.2. Los errores más comunes en la fijación del precio de venta
La fijación de los precios está demasiado orientada a los costos.
Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los cambios del mercado.
El precio se fija con independencia del resto de la mezcla de marketing y no como un elemento intrínseco de la estrategia de posicionamiento en el mercado.
El precio no es lo bastante variado para los diferentes artículos, segmentos de mercado y ocasiones de compra.
7.3.3. Cómo fijar precios
Una empresa debe poner un precio inicial cuando desarrolla un nuevo producto, cuando introduce su producto normal en un nuevo canal de distribución o área geográfica y cuando licita para conseguir nuevos clientes.
La empresa tiene que considerar muchos factores al establecer su política de precios. Se describirá un procedimiento de seis pasos: (1) Seleccionar el objetivo de la fijación de precios; (2) determinar la demanda; (3) estimar los costos; (4) analizar los costos, precios, ofertas de los competidores (5) Escoger un método de fijación de precios; (6) seleccionar el precio final.
A. SELECCIÓN DEL OBJETIVO DE FIJACIÓN DE PRECIOS
Lo primero que hace la empresa es decidir dónde quiere posicionar su oferta de mercado. Cuánto más claros sean los objetivos de la empresa, más fácil será fijar el precio: Una empresa puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales al fijar sus precios:
Supervivencia.
Utilidades actuales máximas.
Participación máxima de mercado.
Captura máxima del segmento superior del mercado.
Liderazgo en calidad de productos.
También existen algunas condiciones que favorecen la fijación de bajos:
El mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su crecimiento.
Los costos de producción y distribución bajan al irse acumulando experiencia en la producción.
El precio bajo desalienta la competencia real y potencial.
B. DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA
Cada precio genera un nivel de demanda distinto y por tanto tiene un impacto diferente sobre los objetivos de marketing de la empresa. La relación entre las diferentes alternativas de precio y la demanda resultante se captura en una curva de demanda. En el caso normal, la demanda y el precio tiene una relación inversa: cuanto más alto el precio, menor es la demanda.
La curva de demanda muestra la cantidad de compra probable del mercado a diferentes precios; toma en cuenta las reacciones de muchos individuos que tienen sensibilidad a los precios.
La mayor parte de las empresas intenta medir sus curvas de demanda. Hay varios métodos para hacerlo.
El primero implica analizar estadísticamente los precios en el pasado, las cantidades vendidas y otros factores, para estimar sus interrelaciones. Los datos pueden ser longitudinales (con el tiempo) o transversales (en diferentes lugares al mismo tiempo). La construcción del modelo apropiado y el ajuste de los datos con las técnicas estadísticas correctas requieren de mucha habilidad.
El segundo enfoque consiste en realizar experimentos de precios. Un enfoque alternativo es cobrar diferentes precios en territorios similares y ver su efecto sobre las ventas.
El tercer enfoque consiste en preguntar a los compradores cuántas unidades comprarían a diferentes precios. Sin embargo, los compradores podrían citar deliberadamente cifras bajas con los precios más altos a fin de desanimar a la empresa de poner un precio alto.
C. ESTIMACIÓN DE COSTOS
La demanda establece un límite superior para el precio que la empresa puede cobrar por su producto. Los costos establecen el límite inferior. La empresa quiere cobrar un precio que cubra su costo de producir, distribuir y vender el producto, y que incluya un rendimiento justo por su esfuerzo y riesgo.
Los costos de una empresa son de dos tipos: fijos y variables. Los costos fijos (también llamados gastos generales) son costos que no varían con la producción ni con los ingresos por ventas. Una empresa debe pagar facturas cada mes por concepto de renta, calefacción, intereses, salarios, sea cual sea la producción.
En contraste, los costos variables son los gastos que varían en relación directa a los volúmenes de producción y que serán nulos cuando la producción sea igual a cero.
D. ANÁLISIS DE COSTOS, PRECIOS Y OFERTAS DE LOS COMPETIDORES
Dentro de la gama de posibles precios determinada por la demanda del mercado y los costos de la empresa, la empresa debe tomar en cuenta los costos, precios y posibles reacciones de los competidores. Si la oferta de la empresa es similar a la de un competidor importante, la empresa tendrá que poner un precio cercano al del competidor, o perder ventas. Si la oferta de la empresa es inferior, la empresa no podrá cobrar más que el competidor.
Si la oferta de la empresa es superior, podrá cobrar más que el competidor. Sin embargo la empresa debe tener presente que los competidores podrían responder con un cambio de precios.
E. SELECCIÓN DEL MÉTODO DE FIJACIÓN DE PRECIOS
Un vez que ser conocen las tres "ces" – la estructura de demanda de los Clientes, la función de costos y los precios de los competidores – la empresa está lista para escoger un precio. Los precios de los competidores y de los sustitutos sirven de orientación, los costos que establecen el límite inferior para el precio y la evaluación que hacen los clientes de las características exclusivas del producto establecen el precio máximo.
La empresa selecciona un método de fijación de precios que incluye una o más de estas tres consideraciones. A continuación se definen algunos de estos métodos:
Fijación de precios por sobreprecio: El método más elemental para fijar precios es sumar un sobreprecio estándar al costo del producto. Los sobreprecios suelen ser más altos en artículos de temporada (para cubrir el riesgo de no venderlos) artículos de especialidad, artículos que no se venden mucho, artículos con costo de almacenamiento y manejo elevados y artículos con demanda inelástica.
Fijación de precios por rendimiento objetivo: En la fijación de precios por rendimiento objetivo la empresa determina el precio que produciría su tasa de efectivo de rendimiento sobre la inversión (ROI).
Fijación de precios por tasa vigente: En la fijación de precios por tasa vigente, la empresa basa su precio primordialmente en los precios de sus competidores. La empresa podría cobrar lo mismo, más o menos que sus principales competidores. Algunas empresas podrían cobrar un poco más o hacer un pequeño descuento pero mantienen la diferencia.
La fijación de precios por tasa vigente es muy popular. En los casos que los costos son difíciles de medir o la respuesta competitiva es incierta, las empresas sienten que el precio vigente representa una buena solución.
Fijación de precios basada en las condiciones del mercado: Hasta aquí los enfoques para fijar precios que se han considerado son aquellos que se derivan de la consideración de los factores internos, al saber: la estructura de costos de la empresa y las metas de márgenes de ganancia. El enfoque de fijación de precios con base en las condiciones de los mercados, que son aquellos que se realizan a partir de factores externos a la organización, como es el mercado.
Los competidores inevitablemente entrarán en el mercado en algún momento, si es potencialmente rentable hacerlo, y el innovador finalmente deberá seguir la tendencia declinante de los precios de venta de la unidad a medida que aumenta la oferta. Las estrategias de penetración apuntan a lograr la entrada en el mercado de masas. El énfasis está en el volumen de ventas. Los precios de la unidad tienden a ser bajos. Esto facilita la rápida adopción y difusión del nuevo producto. Los objetivos de ganancia se alcanzan logrando un gran volumen de las ventas en lugar de un margen grande por unidad.
Fijación de precios sobre bases psicológicas: La fijación de precios tiene dimensiones psicológicas así como económicas y los mercadólogos deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijación de precios. La fijación de precios según la calidad, precios extraños, la fijación de precios según líneas, y precios habituales, son formas de fijar los precios sobre bases psicológicas apelando a las emociones de los compradores.
Fijación de precios según la calidad: Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del producto, ya sea examinándolo por sí mismos, o como resultado de la experiencia anterior con él, o porque carecen de la especialización necesaria, el precio se vuelve un signo de calidad importante. Por consiguiente, si el precio del producto se fija a un nivel demasiado bajo, su calidad también puede ser percibida como siendo baja.
Precios extraños: Los precios extraños pueden crear la ilusión que un producto es menos costoso para el comprador que lo que realmente es. Un precio con un número raro, como $9,99, se prefiere a $10, supuestamente porque el comprador enfoca su atención en los 9.
Fijación de precios según líneas: Dado que la mayoría de las organizaciones comercializa un rango de productos, una estrategia de fijación de precios eficaz debe considerar la relación entre todas estas líneas de productos en lugar de ver cada uno de ellos en aislamiento. La fijación de precios por líneas de productos consiste en la práctica de comercializar la mercancía a un número limitado de precios. Por ejemplo, una compañía de vinos podría tener tres líneas de vino, una con un precio de $15, una segunda a $25 y una tercera a $45. Estos precios puntuales son factores importantes para lograr una diferenciación de las líneas de producto y permiten a la compañía servir a varios segmentos del mercado.
La habilidad en la fijación de precios por líneas descansa en seleccionar diferenciales de precio que estén suficientemente apartados como para que los consumidores puedan distinguir entre ellos, pero no tan separados que quede un hueco que pueda ser llenado por los competidores.
Precios habituales: En algunos mercados y en el caso de ciertos productos de bajo costo como dulces, raíces y tubérculos, y en algunos casos los alimentos de primera necesidad, existe una amplia resistencia a incluso aumentos modestos del precio. Bajo tales circunstancias una estrategia común es mantener hasta donde sea posible el precio de la unidad, aunque reduciendo el tamaño de la unidad. Esto se llama mantenimiento de los precios habituales o acostumbrados.
F. SELECCIONAR EL PRECIO FINAL
Los métodos de fijación de precios reducen el intervalo dentro del cual la empresa debe seleccionar su precio final. Para escoger su precio final la empresa debe considerar otros factores, que incluyen la fijación de precio psicológica, la influencia de otros elementos de la mezcla de marketing sobre el precio, las políticas de precio de la empresa y el impacto del precio sobre otros participantes.
7.3. El presupuesto del área comercial
Se distinguen dos tipos de presupuesto en el área comercial:
El presupuesto objetivos de ventas y
El presupuesto de gastos de funcionamiento.
Ambos presupuestos no están relacionados en el sentido que, en términos generales, las variaciones en las ventas no se transmiten en igual medida, a los gastos de funcionamiento. Es decir, un incremento de en el volumen de ventas no implica, necesariamente, que se produzca un incremento similar en los gastos de funcionamiento.
Es por ello, que para este tipo de análisis resulta necesaria la elaboración y control, por separado, de ambos tipos de presupuesto.
El área comercial se reconoce generalmente como un centro de ingresos, cuya misión es obtener los ingresos por ventas que han sido previamente presupuestados como producto de cantidades físicas de ventas y precios unitarios, todo ello para cada uno de los productos y por cada uno de los canales de ventas que se consideren.
Esto aún en el caso de que los responsables de ventas no tengan competencias sobre los precios de ventas que son fijados a nivel central. En este caso, el centro de ingresos se convierte en un centro de ventas.
El fundamento conceptual radica en que las áreas de producción, de distribución y postventa giran a la de comercial unos costos unitarios presupuestados y en ningún caso, los realmente producidos. El control de la función comercial tiene que proporcionar una evaluación del comportamiento de esta función en la que no debe entrar el costo unitario de venta.
La razón para el comportamiento anterior es doble:
Las desviaciones entre los componentes unitarios presupuestados del costo unitario de venta y el real es atribuible a áreas distintas de a la comercial.
El área comercial necesita disponer de un costo unitario de venta previamente aprobado y aceptado a fin de articular una política de precios y por tanto, no es razonable imaginar unas transferencias de costos reales que, lógicamente, serían distintos para el mismo producto en diferentes momentos del tiempo.
7.4. El control de gestión del área comercial
Para todo modelo de control estático, es decir, referido a un mismo periodo, se crea una ecuación de control para medir las posibles desviaciones como la diferencia entre los objetivos y la realidad.
En esta aplicación se deben sintetizar las funciones directivas de diseño futuro de la empresa, coordinación de medios humanos, materiales y financieros y toma de decisiones correctoras sobre los objetivos fijados o sobre las personas implicadas en la realidad producida. El comportamiento real del área comercial se expresa, mediante el producto de la cantidad real de ventas y el margen unitario real de ventas.
Las desviaciones que se presentan en el análisis se dan frente a las relativas a los márgenes de ventas o también llamadas desviaciones económicas y por otro lado las desviaciones físicas, que reflejan una diferencia entre los volúmenes físicos, reales y presupuestados.
La desviación económica no es ilustrativa de la gestión comercial debido a que, los márgenes de ventas contienen una variable, el costo de venta, que esta fuera de la influencia de la gestión comercial.
Este control de gestión puede denominarse como interno en el sentido de que se informa sobre las variaciones producidas por cada producto en su competición con los restantes productos de la misma empresa a fin de conseguir un mayor peso específico en los planes de producción y comercialización.
Pero también puede realizarse un control de gestión externo, en el cual se explican las desviaciones en función del mercado de un producto y la relación con el mismo, teniendo en cuenta la variación que se ha producido en la demanda total de mercado para ese mismo producto.
UNIDAD VIII:
Control de gestión del área de producción
Para medir de manera adecuada el desempeño de una empresa, deben utilizarse dos series de mediciones: la primera desde el punto de vista financiero y la segunda desde el punto de vista de las operaciones.
Respecto a las mediciones financieras existen tres medidas de la capacidad de una empresa para hacer dinero:
1. Utilidad neta: una medición absoluta en dólares.
2. Rendimiento sobre la inversión: una medida relativa basada en la inversión y los flujos de efectivo.
3. Flujo de efectivo: una medida de supervivencia.
Mientras que las mediciones operativas, se indican a continuación.
8.1. Gestión del área de operaciones
Las mediciones financieras funcionan bien al más alto nivel, pero no pueden utilizarse al nivel operativo. Se necesitan otra serie de mediciones que darán orientación en el control de la gestión de producción:
1. Demanda atendida o throughput (volumen de trabajo o de información que fluye a través de un sistema): tasa a la cual el dinero es generado por el sistema, a través de las ventas.
2. Inventario: todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que intenta vender.
3. Gastos operativos: todo el dinero que el sistema gasta para cambiar el inventario a demanda atendida o throughput.
La demanda atendida o throughput se define específicamente como los bienes vendidos. Un inventario de bienes terminados no es la demanda atendida sino el inventario; se deben registrar las ventas reales. Se define específicamente de esta manera para evitar que el sistema siga produciendo con la ilusión de que los bienes puedan venderse. Tal medida simplemente incrementa los costos, aumenta el inventario y consume efectivo. El inventario que se lleva (ya sea trabajo en proceso o bienes terminados) se valora sólo según el costo de los materiales que contiene. Los costos de la mano de obra y de las horas de maquinaria se ignoran. (En términos contables tradicionales, el dinero gastado se llama valor agregado).
Aunque éste es con frecuencia un punto discutible, el hecho de utilizar sólo el costo de las materias primas es una idea conservadora. Al utilizar el método del valor agregado (que incluye todos los costos de producción), el inventario se infla y presenta algunos problemas de ingresos y balance. Considere, por ejemplo, un inventario de trabajo en proceso o de bienes terminados que se ha vuelto obsoletos o para el cual un contrato se ha cancelado. Una decisión gerencial difícil es declarar grandes cantidades de inventario como material de desecho porque con frecuencia se llevan en los libros como activos, incluso aunque realmente ya no tengan valor. El hecho de utilizar sólo el costo de las materias primas también evita el problema de determinar qué costos son directos y cuáles son indirectos
Los gastos operativos incluyen los costos de producción (tales como la mano de obra directa, la mano de obra indirecta, los costos de mantenimiento del inventario, la depreciación de los equipos y los materiales y suministros utilizados en la producción) y los costos administrativos. La diferencia clave aquí es que no hay necesidad de separar la mano de obra directa y la indirecta.
Desde el punto de vista de las operaciones, el objetivo de la empresa es:
INCREMENTAR LA DEMANDA ATENDIDA O THROUGHPUT y DE MANERA SIMULTÁNEA REDUCIR EL INVENTARIO Y REDUCIR EL GASTO OPERATIVO.
La Productividad, es también un indicador importante del control de la gestión de producción, en general, la productividad se mide en términos de producción por horas de trabajo. Sin embargo, esta medición no asegura que la empresa haga dinero (por ejemplo, cuando la producción extra no se vende y se acumula como inventario). Para probar si la productividad ha aumentado, es necesario preguntarse lo siguiente: ¿Las medidas tomadas han incrementado el throughput o demanda atendida? ¿Han reducido el inventario? ¿Han disminuido el gasto operativo? Esto conduce a una nueva definición:
PRODUCTIVIDAD SON TODAS LAS MEDIDAS QUE LLEVAN A LA COMPAÑÍA
MÁS CERCA DE SUS OBJETIVOS.
8.2. Los costos de producción: fórmulas y cálculos
El costo es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Para obtener los recursos utilizados en la producción y distribución del producto o servicio.
Costo Total = Costo Fijo + costo Variable
Los costos de producción, tal como se mencionó inicialmente son directos e indirectos.
De manera general para la elaboración de las curvas de costos en el corto plazo, se involucran a los: costos fijos. Costos variables, costos marginales o increméntales. El análisis de costos y el control de estos es una función, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posición económica satisfactoria.
Costo fijo
Se define como el grupo de gastos que la empresa desembolsa, aunque no produzca ningún bien (Alquiler, sueldo de los vigilantes, etc.).
Costo variable
Son aquellos costos que varían con él número de unidades producidas, los componentes más importantes de estos son: la mano de obra y materia prima.
Costos marginales o increméntales
Es la adición al costo total que se atribuye a una unidad más de fabricación.
8.2.1. Curvas de costos en el corto plazo
Se define el corto plazo como un periodo de duración suficientemente largo para permitir a una empresa hacer cambios en sus niveles de producción, a partir de su capacidad de instalada; pero no lo suficientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta misma capacidad.
Ejemplo: La capacidad máxima de producción de una empresa es de 5000 unidades, podría producir 1000, 2000,…., 5000 pero si quiere aumentar su producción a mas de 5000 entonces tendría que aumentar su capacidad en las instalaciones.
El efecto de esta definición permite afirmar que algunos costos están sujetos a un cambio, pero el tamaño de la planta permanece igual.
Formulas:
Ejemplo:
A partir de los siguientes datos, obtenga los CT, CF medio, CV medio, CT medio y C Marginal.
Cuadro Nº 2: Costo Variable, Costo Fijo y Costo Total y Costo Marginal
8.2.2. Cómo calcular los costos de producción
Para obtener el costo de producción de un producto, se puede visualizar mejor con un ejemplo:
Para obtener los costos de Fabricación de la Joyería, se deben considerar en el precio los siguientes puntos importantes, los cuales se distribuirán de manera proporcional en el número de piezas que un taller pueda producir en un mes.
a) Costo de los materiales, rentas y salarios.
b) Porcentaje de Ganancia para el accionista.
c) Porcentaje de Ganancia para su Taller.
d) Porcentaje de Ganancia del distribuidor (promedio 15 %).
e) Porcentaje de Ganancia de la tienda (promedio 50 %).
Si sus diseños los vende directamente al público su nivel de ganancia será mucho mayor, ya que no tendrá que dar porcentajes a personas intermediarias como son las tiendas y los distribuidores.
EJEMPLO de como calcular el costo de producción Para una persona que trabaja sola en un taller de joyería instalado en su casa.
COSTOS:
a) Alquiler: $ 50 /mes (renta aproximada del espacio que ocupa su taller dentro de su casa).
b) Electricidad: $ 10 /mes (gasto promedio mensual de los equipos de joyería).
Si esta persona produce sin ayuda, 80 pares de aretes de plata mes, de 10 gr. el par. Entonces los costos de los materiales serían aproximadamente:
c) Plata: 800 gr. de los aretes + 40 gr. de perdida de plata (5%) = 840 gr. de plata, el cuál tendía un costo aproximado de $160 (Considerando el costo de la plata por kilogramo de $190)
d) Materiales: Aproximadamente $ 60, por el costo de materiales necesarios para producir los 80 pares de aretes. Estos materiales sor por ejemplo: soluciones, seguetas, pasta de pulir, mantas, envolturas, etc.
Por tanto los costos mensuales para producir 80 pares de aretes de plata de 10 gr. cada uno son de: $50 Alquiler + $10 Luz + $160 Plata+ $60 Materiales = TOTAL: $ 280.
e) Ganancia del taller (15 %) para que este crezca y/o pague reparaciones o mantenimiento de los equipos. El 15 % de $280 es $ 42.
El costo de los aretes es de: $50 Alquiler + $10 Luz + $160 Plata + $60 Materiales +$42 Ganancia del Taller = TOTAL: $ 322.
Así, el costo de producción de los aretes sería de $ 4 por cada uno (se divide $ 322 entre 80 pares de aretes).
Si los aretes se venden a una tienda, se tiene que contemplar la ganancia del 50% para la tienda y 50% para el/la artesano(a). Por tanto el precio de los aretes sería de: $ 16 cada par de aretes, En este ejemplo la tienda tiene una ganancia de $ 8, y el artesano(a) de $ 4.
Como se observa siempre los intermediarios como son las tiendas ganan más que la persona que fabricó la joya. Por esto es siempre más recomendable tratar de vender directamente la joyería al público para que la ganancia sea mucho más alta.
Si se vende la joyería directamente al público, se recomienda darla más económica que el precio ofertado en las tiendas, para que el público vea en su producto un precio atractivo.
En el ejemplo, el precio al público del par de aretes vendido directamente sería razonable a $12, lo cual representa aproximadamente un 30% de descuento del precio que se pagaría por estos mismos aretes si se comprara en la tienda ($ 16); y la ganancia para usted sería de $ 8 por cada par de aretes, lo cual representa el doble que si se vendiera la joyería a una tienda.
8.2.3. Análisis del punto de equilibrio
En muchas ocasiones se ha mencionado que alguna empresa está trabajando en su punto de equilibrio o que es necesario vender determinada cantidad de unidades y que el valor de ventas deberá ser superior al punto de equilibrio; sin embargo este termino no es lo suficientemente claro o encierra información la cual únicamente los expertos financieros son capaces de descifrar.
Sin embargo la realidad es otra, el punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje y/o unidades, además muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará perdidas, por tal razón se deberán analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas generadas.
Punto de Equilibrio Operativo: El estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por el procedimiento gráfico conocido con el nombre de gráfica del punto de equilibrio económico, que sirve como base para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compañía opera sin perdidas. Los ingresos y costos totales, a diferentes volúmenes de ventas, pueden estimarse y graficarse.
Ejemplo: Una empresa presenta los siguientes datos.
Cuadro Nº 3: Datos Para Determinar el Punto de Equilibrio
A) Calcule el Costo Total.
B) Determine los ingresos totales, mediante la expresión IT =q x Precio Unitario (Precio Unitario =20 $ / Unidad y Costo Variable de 20 $ / Unidad).
Otra forma de determinar el punto de equilibrio es mediante el procedimiento analítico, en el cual se requiere hacer estimaciones del costo fijo, variable y ganancias; fórmulas:
Punto de Equilibrio en unidades = Costo fijo total / Precio Unitario – Costo Variable Unitario.
Cabe mencionar que la diferencia entre los ingresos y todos los costos variables se les llama margen de contribución.
Punto de Equilibrio en dólares = Costo Fijo Total / (1 – costo variable / precio de venta)
Observaciones:
El objetivo de análisis del punto de equilibrio es el de encontrar el punto en el que el costo iguala a los beneficios.
El análisis del punto de equilibrio es un modelo muy útil cuando se trata de un solo producto. Pero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicación.
Supuestos.
1. Todos los costos y volúmenes son conocidos.
2. Las relaciones costo – volumen son lineales.
3. Toda la producción puede ser vendida.
Ventajas.
1. Es simple y fácil de visualizar.
2. Se enfoca sobre la rentabilidad.
3. Usa una presentación tanto gráfica como algebraica.
La representación gráfica del punto de equilibrio operativo se muestra a continuación:
Gráfica Nº 2: Punto de Equilibrio Operativo
Punto de equilibrio para las ventas: Para la determinación del punto de equilibrio se debe en primer lugar conocer los costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos que cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas, por ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.
Tal como se mencionó anteriormente, se entiende por costos fijos, aquellos que no cambian en proporción directa con las ventas y cuyo importe y recurrencia es prácticamente constante, como son la renta del local, los salarios, las depreciaciones, amortizaciones, etc. Además se debe conocer el precio de venta de él o los productos que fabrique o comercialice la empresa, así como el número de unidades producidas.
Al obtener el punto de equilibrio en valor, se considera la siguiente formula:
En el siguiente ejemplo los costos fijos y variables, así como las ventas se ubican en la formula con los siguientes resultados:
El resultado obtenido se interpreta como las ventas necesarias para que la empresa opere sin pérdidas ni ganancias, si las ventas del negocio están por debajo de esta cantidad la empresa pierde y por arriba de la cifra mencionada son utilidades para la empresa.
Punto de Equilibrio en Porcentaje
Cuando se requiere obtener el punto de equilibrio en porcentaje, se manejan los mismos conceptos, pero el desarrollo de la formula es diferente:
Al ser los mismos valores se ubican de acuerdo como lo pide la formula para obtener el resultado deseado:
El porcentaje que resulta con los datos manejados, indica que de las ventas totales, el 70% es empleado para el pago de los costos fijos y variables y el 30% restante, es la utilidad neta que obtiene la empresa.
8.3. Costos por procesos
En las empresas que utilizan el sistema de fabricación por procesos, se elaboran productos relativamente estandarizados para tenerlos en existencia, lo cual corresponde a técnicas de producción masiva. La división del trabajo y la mecanización expandieron el uso de procesos continuos y por departamentos, y perfiló el sistema de costos por procesos.
Procesos de producción:
Un proceso es una entidad o sección de la compañía en la cual se hace un trabajo específico, especializado y repetitivo. Algunos términos que se usan son: departamentos, centros de costos, centro de responsabilidad, función y operación.
Cualquier proceso puede utilizarse para la fabricación de varios productos. También, cualquier producto puede requerir procesamiento en varios procesos. El plan de producción depende de las características técnicas del diseño de producto y proceso.
Además de la naturaleza del diseño del producto y del proceso, la organización y distribución de la planta también determina la relación de los procesos entre sí (si se van a arreglar como procesos en secuencia o como procesos paralelos). Los procesos paralelos operan independientemente unos de otros. La producción de uno de estos procesos paralelos no se convierte en materia prima ni insumo para el otro. Cuando un proceso recibe la producción de otro proceso, ambos procesos están dentro de un arreglo secuencial.
Requisitos:
Se aplica en industrias que trabajan en forma continua o en serie y en las que los artículos demandan procesos similares, y en las que se van transformando por etapas la materia prima hasta que alcanza el grado de producto terminado.
Los artículos, en su mayoría homogéneos, consumen iguales costos de materiales, mano de obra e indirectos de fabricación; en procesos paralelos o secuenciales y en los que las unidades se miden en términos físicos (litros, kilos, metros).
El costo unitario se calcula mediante un promedio entre la suma de los costos consumidos por los departamentos o procesos en un período, y las cantidades producidas en el mismo.
Es un sistema simple y económico, porque no existen trabajos individuales ni cálculos específicos por elemento.
Se lo puede aplicar cuando:
Se trata de productos estándar u homogéneos.
Existen elevados volúmenes de producción.
La imposibilidad de conocer los costos consumidos por cada tipo de trabajo, hace que las erogaciones no se acumulen por elemento, por lo tanto no se utiliza la hoja de costos.
Los elementos se cargan a los departamentos o procesos, y se van transfiriendo de uno a otro, determinando valores:
Productos transferidos.
Inventarios de producción en proceso.
En este sistema, el traslado recíproco o secuencial entre procesos es lo habitual.
8.3.1. La contabilidad de costos por procesos
Se hace hincapié en la acumulación de costos para cierto período de tiempo (por ejemplo, un mes), por procesos, departamentos, funciones o centros de costos, por los cuales es responsable un gerente.
Los costos que son directos con respecto a los procesos o departamentos son los que tienen importancia a los fines del control. Los costos que se relacionan directamente con el producto también se relacionan directamente con los procesos. Sin embargo, para propósitos de costeo de los productos, los costos que tienen una relación indirecta con los procesos se asignan a éstos sobre alguna base razonable.
Después de acumular los costos para cada departamento o proceso, se preparan los informes de control y la información para la gerencia. Los costos por los cuales es responsable cada gerente de departamento o proceso, se comparan con alguna medida de actuación (asignaciones presupuestales, costos estándar o resultados de períodos anteriores).
Una vez que se ha obtenido la información de control de las cuentas de costos, todos los elementos del costo de producción se "pasan" por las cuentas del proceso con el fin de determinar el costo de fabricación total de los productos terminados. El inventario de apertura de trabajos en proceso más los tres elementos del costo de producción que se ponen en proceso durante un período de tiempo deben contabilizarse.
El flujo de costos por las cuentas se realiza acreditando un proceso y cargando el siguiente proceso (o productos terminados) por el costo de los artículos transferidos. Los saldos restantes en las cuentas del proceso forman el inventario de trabajos en proceso.
El costo unitario del producto se obtiene dividiendo las unidades de productos fabricados o procesados entre el costo de los artículos fabricados o procesados. Estos costos unitarios se van acumulando a medida que se pasan de uno a otro departamento en una situación de proceso secuencial, de modo que el producto terminado soporta el costo acumulativo de todas las operaciones realizadas. Estos datos de costo del producto se usan luego para la determinación de la utilidad, costeo del inventario y en la toma de decisiones administrativas, tales como la fijación de precios.
Inventario de trabajos en proceso:
Parte de la dificultad para determinar el costo del inventario de trabajos en proceso se debe al hecho de que la producción no terminada puede ubicarse en uno o en todos los procesos de producción, así como entre procesos, en un arreglo de proceso secuencial. Por ser más conveniente, los inventarios entre procesos se consideran como inventarios en proceso del proceso anterior.
Deben calcularse los distintos inventarios y sumarse juntos para constituir el inventario total de trabajos en proceso a usarse en el estado de costo de productos fabricados y en el balance general.
Para poder asignar los costos de producción, ya sea a los artículos terminados y transferidos de un proceso, o a aquellos que forman el inventario final de los trabajos en proceso, se debe conocer la forma en que se agregan los materiales a la producción. En general, los materiales pueden agregarse al producto al comienzo de la etapa del procesamiento, continuamente a través de todo el procesamiento, en ciertas etapas de terminación, o al final del proceso.
Generalmente se supone que los costos de mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación se asignan al producto uniformemente a través del procesamiento.
8.3.2. Costo unitario.
El cálculo del costo unitario se realiza, entre otros, mediante el método de los cinco pasos, que sigue la secuencia:
Producción procesada computable.
Costo unitario.
Costo unitario promedio.
Costo de la producción terminada.
Costo inventario final producción en proceso.
Estos pasos se vinculan con los siguientes conceptos:
Costos incurridos: los consumidos por los tres elementos y durante un período.
Producción procesada: cantidad de producción en elaboración en un período, en términos de unidades equivalentes.
Costos unitarios: cociente entre los costos del período y la producción procesada computable.
Producción procesada computable: se calcula por elemento y mediante la siguiente fórmula:
8.3.3. Producción equivalente
Como los elementos no se incorporan de la misma forma a los procesos, sino que lo hacen en distintos tiempos y cantidades, surge una dificultad para el cálculo del costo unitario, que se supera con el concepto de producción equivalente.
La producción equivalente es el número de artículos que se terminarían si todos los costos o esfuerzos del período se aplicaran exclusivamente a terminar unidades. Dicho en otros términos: la medición del trabajo realizado en un departamento en base a productos totalmente finalizados.
Se calcula estableciendo el grado de avance o de terminación de la producción en proceso, sea tanto inicial como final.
El cálculo del grado de terminación o de avance es competencia del ingeniero de fábrica, no es tarea del administrador ni de contadores.
La valuación de los inventarios de las cuentas de proceso se efectúa utilizando el concepto de producción equivalente.
El cálculo de los costos finales depende de la forma de producción, ya que se presentan muchas variantes:
Producción de un solo artículo con incorporación total de materiales en el primer proceso.
Fabricación de un solo producto, utilizando materia prima en todos los departamentos.
Producción de varias manufacturas, con materiales separados para cada uno o no, y con incorporación en el primer proceso de materiales, o en todos los departamentos.
8.3.4. Importancia de los datos de costos unitarios
Es indispensable conocer los costos unitarios del producto si se quiere hacer un costeo del inventario, o medir las utilidades. Los datos de costos unitarios también pueden ser útiles para el control de los costos y la toma de decisiones. Algunas compañías preparan informes sobre un período regular, por ejemplo, meses, trimestres, etc., en los cuales se compara la utilidad bruta real por unidad con la utilidad bruta estándar. Este tipo de información puede conducir a que se tomen medidas en cuanto a los precios, o puede concentrar la atención en las áreas potenciales de reducción de costos.
Costos de procesos y medición de utilidades internas:
Para que la gerencia pueda evaluar la actuación de un determinado departamento (medir las utilidades internamente) en términos de la relación entre los insumos de costo y el valor de mercado de la producción de ese departamento, las transferencias entre departamentos pueden hacerse tomando como base el valor de mercado en lugar del costo.
8.4. Costos indirectos de fabricación
Son todos los costos que no están clasificados como mano de obra directa ni como materiales directos. Aunque los gastos de venta, generales y de administración también se consideran frecuentemente como costos indirectos, no forman parte de los costos indirectos de fabricación, ni son costos del producto.
Al contabilizar los CIF se presentan dos problemas:
Una parte importante de los CIF es de naturaleza fija. Como consecuencia, el CIF por unidad aumenta a medida que disminuye la producción, y disminuye cuando ésta se incrementa.
A diferencia de los costos de materiales y de mano de obra, el conjunto de los CIF es de naturaleza indirecta y no puede identificarse fácilmente con departamentos o productos específicos.
Es el más complejo de los tres elementos. En general, incluye todos los costos indirectos necesarios para el funcionamiento de una estructura fabril, y que no pueden asignarse directamente a la producción.
Se diferencia por:
La cantidad de rubros que lo integran.
La heterogeneidad de cuentas que incluye.
El disímil comportamiento con relación al volumen de actividad.
La falta o no conveniencia de su identificación en el producto.
La necesidad de asignarlos mediante bases y prorrateos.
8.5. Control de costos
Control de costos: es verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.
Este es precisamente, el aporte más importante de la contabilidad de costos a la gerencia moderna, en donde se convierte en una contabilidad de gestión capaz de identificar los ciclos de vida de los productos; ejercer un control y seguimiento sobre los costos y determinar las pautas para su disminución, y estar dispuestos a introducir y/o similar los cambios tecnológicos que se sucedan.
El control de costos debe ligarse con firmeza con: 1) las futuras metas y las operaciones planificadas y 2) las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de gastos es el concepto de un estándar; esto es, el importe máximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones.
Dado que el control se ejerce a través de responsabilidades, es necesario que los costos se planeen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El catálogo de cuentas que emplea el departamento de contabilidad y el diseño de los presupuestos se planifiquen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El catálogo les específica de la compañía.
El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes volúmenes de la producción, resulta esencial en la planificación y el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el ángulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El comportamiento del costo plantea un aspecto práctico: al aumentar o disminuir la producción (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se miran en relación con los cambios en la producción, surgen tres distintas categorías:
Reducción de costos y control de costos: Los programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para reducir los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para reducir los costos por medio de mejorar los métodos, predisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos. El control de costos incluye la reducción de costos. En un sentido más concreto, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la administración debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reducción de costos, planificación de costos y atención constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado los conceptos de reducción de costos y control de costos.
Control de los gastos de producción, o gastos indirectos de fabricación: Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricación entre los productos manufacturados (costeo de productos).
Para controlar los gastos indirectos de fabricación, deben considerarse gastos "limpios", esto es, los gastos directos únicamente, con exclusión de todo gasto asignado (o prorrateado). Es preferible que el uso del servicio que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, más que sobre la base de su costo.
Costo de Productos: Para planificar el costo de los artículos a producir, es necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricación sean asignados a la producción. El control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque diferente para cada propósito. Los costos se acumulan y se informan, para efectos de control, antes de ninguna asignación, después sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignación o distribución de costos.
El control de los costos es de vital para cualquier empresa que se dedica a la fabricación de cualquier tipo de producto ya que esto nos servirá para determinar tanto el precio de venta como la utilidad que se desea obtener.
Es conveniente destacar que el llevar un control de costos bajo principios perfectamente identificados no es exclusivo de las grandes empresas, es aplicable también a los negocios de poca o mediana amplitud tanto públicos como privados, rentables o sin fines lucrativos, ya que estos principios se pueden adaptar a las necesidades especificas de cada tipo de organización.
La finalidad primordial de un control de costos es obtener una producción de calidad con el mínimo de erogaciones posibles, para a su vez, ofrecer al público el precio más bajo y con ello estar en posibilidades de competir en el mercado y tratar de obtener un equilibrio entre la oferta y la demanda de nuestros productos.
También la contabilidad de costos es una herramienta que facilita a la gerencia la realización de sus actividades básicas como son las de planeación, organización, dirección y control para lograr una mejor toma de decisiones, así como una organización efectiva del equipo de trabajo.
El grado de participación de la contabilidad de costos en la empresa depende de la misma, en algunos casos el departamento de costos se dedica solo a la compilación de los costos del producto; en cambio en otros se establece un equipo de contadores especializados para proporcionar todo tipo de información relacionada con los desembolsos que son necesarios para la fabricación del producto y la finalidad u objeto que tienen para este.
Un control de costos efectivo se caracteriza por la correcta observación de los siguientes aspectos:
Delineación de centros de responsabilidad. Un "centro de costo" representa una actividad relativamente homogénea para la cual existe una clara definición de autoridad.
Delegación de autoridad.
Estándares de costos. El control de costos supone la existencia de un criterio razonable para medir la participación. El individuo cuya responsabilidad se evalúa debe participar en la elaboración de los estándares.
Determinación de costos controlables. Sólo los costos que son controlables directamente por un individuo deben considerarse en la evaluación de su responsabilidad.
Informe de costos. Se requieren informes de costos significativos y oportunos, los cuales deben compararse con los resultados reales y los estándares.
Reducción de costos. El control de costos alcanza su máximo nivel de perfección cuando existe un plan formal para eliminar las desviaciones de las normas de costos.
Es conveniente comparar los costos totales reales con:
1. Costos totales presupuestados.
2. Costos totales estándares.
3. Costos totales reales de períodos anteriores.
4. Costos unitarios reales de otros departamentos o plantas.
Los costos presupuestados son estimados de lo que se considera que serán los costos. Los costos estándares son medidas de lo que se considera que deberían ser los costos. Los costos reales representan lo que fueron los costos.
8.5.1. Organización de la producción y control de costos
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
8.5.2. Organización de la Producción y Tipos de Control
Producción por montaje: Entre las industrias que trabajan por montaje se cuentan algunas de las actividades productivas de mayor relevancia para la economía actual, principalmente las mecánicas, automóviles, motores, tractores, electrodomésticos, electrónicos, etc.
La producción por montaje se caracteriza por encadenar secuencias de procesos que convergen hacia una línea continua en la que se ensamblan los productos finales. Pero su primera parte agrupa operaciones de mecanizado en un sinnúmero de piezas, las que tradicionalmente han sido elaboradas en talleres manejados bajo una típica modalidad intermitente, ya sea en la propia empresa o por proveedores fuertemente vinculados a ella.
El Control de Costos: Para este tipo de producción, se debe efectuar de forma cuantitativa y el costeo de la producción por montaje es a través del sistema MRP. Entre sus salidas se suelen contar informes para estos propósitos.
Planificación de la producción sobre pedido: Normalmente son considerados proyectos, que no es más que un conjunto de actividades de producción que: Tiene una identidad propia, es decir que cada producto – sea bien físico o servicio -presenta rasgos característicos distintivos con respecto a los restantes elaborados por el mismo productor; mas aun, muy frecuentemente puede ser único. Normalmente se trata de obras de apreciable magnitud y/o importancia, con una duración que suele prolongarse en el tiempo (aun cuando existen diferencias considerables entre u caso y el otro) y presenta momentos o hitos definidos que marcan su comienzo y su conclusión y las instancias inmediatas de su desarrollo.
El Control de Costos: Normalmente los proyectos suelen terminar siendo algo muy distinto (desde el punto de vista económico-financiero, de su duración y de los beneficios esperados) de lo que en el inicio iban a ser. No hay un software (como el MRP para la producción por montaje) que permita desarrollar, controlar y costear adecuadamente y en forma completa los proyectos, y -sobre todo- hacerles seguimiento paso a paso de una a otra etapa para evitar los desvíos referidos. La bibliografía, en este punto, se remite al método PERT como la herramienta por excelencia, pero, aun reconociendo su utilidad, no cabe duda de que no resulta una solución integral al problema referido. El valor del PERT, de los sistemas computarizados que lo aplican combinándolo con el Gantt, así como el empleo de órdenes para el control de trabajos específicos y, en ciertos casos, del MRP, constituyen elementos valiosos pero insuficientes para manejar un fenómeno como el de los proyectos, con tan aguda propensión a desvíos en tiempo y costo.
La mejor forma de costear en la producción sobre pedido consiste en preparar cuadros comparativos de control mediante el software de planilla electrónica, en los que se cotejen (tanto en costo como en plazo) los principales rubros y subrubros del proyecto etapa versus etapa, es decir: la ingeniería de detalle. Este control debe efectuarse con la debida frecuencia, paso a paso, teniendo especialmente en cuenta los compromisos que se contraen, pues, en caso contrario, se enfrentaran hechos consumados, verdaderas autopsias donde poco restara por hacer.
Modalidades de la producción de proceso continuo: Con este tipo de producción continua se producen grandes volúmenes, su orientación es hacia el producto, tanto desde el punto de vista del diseño de la planta, como por el hecho de que la cantidad elaborada de cada producto es muy elevada con relación a la variedad de productos, cada producto es procesado a través de un método idéntico o casi idéntico, los equipos son dispuestos en línea, con algunas excepciones en las etapas iniciales de preparación de los materiales, la ruta es la misma para cada producto procesado y es intensiva en capital con un grado de mecanización y automatización es alto.
El control cuantitativo y el costeo en la producción continua se realizan por procesos, debido a ello, reviste decisiva importancia la adecuada definición de los centros o módulos de control y costos (los que se corresponden con los procesos del sistema). Estos centros pueden ser: Productivos, de servicios (generadores de electricidad, vapor, aire comprimido, etc.) y de almacenaje (de materias primas, producción en proceso y/o productos terminados).
Producción para Stock o Intermitente: La producción intermitente es habitualmente llevada a cabo en talleres. A pesar de desarrollarse en unidades productivas de reducido tamaño, presenta un grado de complejidad y dificultades que se derivan de sus propias características. En efecto, en ella se reciben frecuentes pedidos de los clientes que dan lugar a órdenes de producción o trabajo y cada pedido suele requerir una programación individual y soluciones puntuales a los problemas que trae aparejados. Las características más destacadas de la producción intermitente son: Muchas órdenes de producción derivadas de los pedidos de los clientes, gran diversidad de productos, dificultades para pronosticar o anticipar la demanda, trabajos distintos uno del otro, agrupamiento de las máquinas similares en el taller y necesidad de programar cada caso en particular.
El control de costos de la producción de Stock se realiza por órdenes. A ellas se cargan todos los insumos aplicados para ejecutarlas. Si el costeo se efectúa por computador, algunos cargos habrán de provenir de otro sistema; por ejemplo: el de materiales. Otros, en cambio, tendrán que ser recopilados a través de informes o partes, como ocurre típicamente con la mano de obra.
8.5.3. Costos y gastos controlables y no controlables
La diferenciación entre costos y gastos controlables y no controlables está íntimamente relacionada con la clasificación de costos y por áreas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente específico. De tenerse cuidado al respecto, porque la clasificación de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco especifico de responsabilidad y de tiempo.
El concepto de controlabilidad es útil para control de los costos y gastos, si la clasificación de los costos se relaciona con las áreas o centros de responsabilidad. Cada costo y gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro especifico. En la aplicación de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un área de responsabilidad.
Algunas compañías presentan en el informe mensual de desempeño, para cada área o centro de responsabilidad, solo aquellos gastos que son controlables dentro de esa área. Otras compañías incluyen todos los gastos del centro de responsabilidad, pero identifican claramente los gastos controlables y los no controlables. Cualquiera que sea el método aplicado, es importante que todos los gastos se incluyan en algún informe de desempeño y se identifiquen como responsabilidad de un gerente especifico. Un centro de responsabilidad en particular, debe presentarse como controlable en el informe de desempeño para un centro de responsabilidad de nivel más alto.
A corto plazo, los costos fijos usualmente no están sujetos al mismo grado de control que los costos variables. Por su naturaleza, prácticamente todos los costos variables son controlables en el corto plazo. Por otra parte, la depreciación sobre una base de producción, por ejemplo, es un gasto variable que es no controlable en un corto plazo. Por lo contrario, ciertos salarios son controlables en un plazo, aun cuando sean gastos fijos.
8.6. Reducción de costos
Si de encontrar una manera eficaz y eficiente de reducir costos se trata, la mejor forma de lograrlo es implantando el sistema de mejora continúa kaizen. Para el kaizen no se trata de recortar costos, sino de gestionarlos.
La gestión de costos implica supervisar los procesos de desarrollo, producción y venta de productos o servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos.
La reducción de costos en la empresa es el producto de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia. Lamentablemente en muchas empresas tratan de reducir los costos sólo mediante el recorte de gastos; encontrándose entre las acciones típicas el despido de personal, la reestructuración y la disminución de proveedores. Este tipo de actitudes provoca la interrupción del proceso de calidad y da como resultado el deterioro de ésta. Pero en los mercados actuales los clientes y consumidores exigen una mejor calidad a un menor precio y una entrega puntual, lo cual puede también formularse como una más alta relación satisfacción (calidad + servicio) / precio.
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