Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los objetivos.
Establecimiento de estructura organizativa (Ejecución y control).
Medición, registro y control de resultados.
Calculo de las desviaciones.
Explicación del origen y causas de las desviaciones
Toma de decisiones correctivas.
Entre los objetivos del control integral de la gestión financiera se encuentran:
Interpretación global de las funciones económico-financiera.
Integrar las variables estratégicas aplicada al área de la administración y las finanzas.
Correcta toma de decisiones del presente y del futuro.
Construir los indicadores adecuados a la gestión económico-financiera.
Mejora continuada de los resultados.
Corregir sobre la marcha desviaciones.
Reaccionar ante los cambios.
El control integral de la gestión financiera puede ser una herramienta de gran apoyo para la obtención de los resultados que la empresa quiera obtener en el futuro inmediato, y cuenta con los siguientes instrumentos, para su efectividad:
Contabilidad financiera.
Auditoria externa.
Contabilidad de gestión.
Análisis de ratios o indicadores financieros.
Auditoria y control interno.
Cuadro de control de los indicadores de la gestión financiera.
UNIDAD X:
Control de otras áreas de la empresa
La gestión está caracterizada por una visión amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. La Real Academia de la Lengua Española define gestionar como: "hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera."
Diversos autores (Mintzberg, 1984, Stoner, 1995) asumen el término gestión como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
En la propia evolución de las empresas y su desempeño como sistemas abiertos a un entorno cada vez más turbio y violento, el control ha reforzado una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones que le permitan enfrentar y mantenerse ante una feroz competencia o en busca de la excelencia.
Al principio (1978), se consideraba el control de gestión, como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía, y aún para algunos constituye, el elemento fundamental de la gestión.
La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo."
Anthony lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización."
Para Joan Amat el control de gestión es: "… el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organización sea coherente con los objetivos de ésta."
Véase que, en estos casos, la contabilidad de gestión no es más que otro mecanismo de control disponible.
El sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, están lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.
Al definir objetivos individuales, el proceso estará enfocándose hacia el control de la actividad individual de cada departamento y cómo está influyendo en los objetivos globales de la organización. Esto le da al departamento la libertad de programarse su propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central.
El proceso de control de gestión, partiendo de la definición clásica del control, y retomando criterios de otros pudiera plantearse en cinco puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos.
5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos (administrativo, control interno, de calidad, etc.), como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal.
10.1. Control de la gestión administrativa
Resulta de gran trascendencia analizar la gestión administrativa de la empresa, ya que es uno de los tópicos importantes en un negocio y de ella puede depender el éxito o fracaso de la empresa.
La gestión administrativa es un proceso que consiste básicamente en organizar, coordinar y controlar, aunque se ha tomado la costumbre de definir a la gestión administrativa en términos de cuatro funciones que deben llevar a cabo los respectivos gerentes de una empresa: la planificación, la organización, la dirección y el control.
Por lo tanto la gestión administrativa en una empresa se encarga de realizar los procesos administrativos (excluyendo el área comercial, financiera, operativa o de producción) utilizando todos los recursos que se presenten en una empresa con el fin de alcanzar aquellas metas que fueron planteadas al comienzo de la misma. En definitiva se trata de un proceso para realizar las tareas básicas de una empresa sistemáticamente. Un proceso como la gestión administrativa es mucho más fácil de comprender descomponiéndolo en partes, identificando aquellas relaciones básicas; este tipo de modalidad de descripción se denomina modelo y se utiliza para representar aquellas relaciones complejas.
Por ejemplo, se utilizan diferentes estándares para realizar la evaluación y el control de todos los empleados que se hallen trabajando en una empresa, pero es importante que se tenga en consideración que el establecimiento de estas normas compone una parte inherente en cuanto al proceso de planificación en la gestión administrativa contable. Aquellas medidas que son presentadas como una actividad del control, por lo general suponen un ajuste de planes. Durante la práctica, el proceso de gestión administrativa no representa estas cuatro funciones mencionadas anteriormente, sino que más bien, se trata de de un grupo de funciones en una empresa que se encuentran interrelacionadas entre sí. La planificación, organización, dirección y control, son actos simultáneamente realizados y por lo tanto se encuentran interrelacionado entre sí. Entonces se puede afirmar que la gestión administrativa es el proceso de diseñar y mantener un ambiente laboral, el cual está formado por grupos de individuos que trabajan precisamente en equipos para poder llegar a cumplir los objetivos planteados.
Los responsables de la gestión administrativa deben garantizar la disposición de determinadas capacidades y habilidades con respecto a este tema, por ejemplo, la capacidad de liderazgo, la de dirección y en especial, la capacidad de motivación que le puede proporcionar a su equipo de trabajo. Como complemento imprescindible no se puede ignorar el hecho de que en la actualidad para lograr el desarrollo de estas capacidades mencionadas, el responsable de la gestión administrativa de cualquier entidad debe disponer de fundamentos coherentes cuando lleve a cabo la utilización de lo recursos económicos, materiales y humanos para el cumplimiento de los objetivos de la misma.
En este sentido el control de la gestión administrativa no se diferencia en el fondo de la gestión del área comercial, financiera, operativa o de producción, sino que se utilizarán indicadores distintos, pero al fin la mitología a utilizar debe ser la misma que la aplicada a las áreas anteriormente mencionadas.
10.2. Control de la gestión de investigación & desarrollo
La investigación y el desarrollo (I&D) es una de las funciones básicas de gestión para la empresa. La asignación de recursos hacia proyectos y actividades concretos y el control de eficacia son puntos claves para el éxito innovador de una empresa. El núcleo para el control I&D es un sistema de flexible y adaptado a los distintos niveles de jerarquías y el establecimiento de procesos y estructuras correspondientes.
El control de la investigación y desarrollo empieza por la determinación de los puntos esenciales que están inmersos en la estrategia I&D y sus respectivos objetivos. El siguiente paso es el análisis de la asignación de los recursos para ejecutar la estrategia y lograr los objetivos planteados. El control I&D asegura el uso adecuado de recursos a través de una asignación adecuada de los recursos de I&D a los proyectos concretos y las medidas respectivas. El reporte de control también revela todos los riesgos y desviaciones de la asignación de los recursos. Se deben desarrollar índices estratégicos para medir el buen uso de los recursos que estarán integrados en el reporte existente y que están a disposición como instrumento de control. Este sistema de indicadores que se habrá creado para la empresa, será la base para el desarrollo de un control de la función de I&D tecnológicamente orientado.
10.3. Control de la gestión de recursos humanos
El control del recurso humano, es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de esta unidad. Para el control de la gestión de recursos humanos, se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Auditoria de recursos humanos: es cualquier función que se desarrolla en una empresa existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de recursos humanos se evalúan y analizan tales deficiencias, para recabar ésta información es necesario realizar entrevistas y cuestionarios. También en la auditoria de recursos humanos, se realiza el inventario de recursos humanos, del que se obtiene la cuantificación y registro de habilidades, experiencias, características y conocimientos de cada uno de los integrantes de la empresa.
Evaluación de la actuación: mediante ésta, se evalúa la efectividad de los trabajadores de la organización, y se lleva a cabo mediante estándares de evaluación en los que intervienen factores como rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamación de los clientes, entre otros. Los factores antes mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas.
Evaluación de reclutamiento y selección: Se concentra en evaluar lo efectivo que son los programas y procedimientos concernientes al área de personal, analizando ciertos aspectos como efectividad en el proceso de selección, eficiencia del personal contratado, así como su rápida integración a los objetivos de la empresa, las causas que provocan las renuncias y despidos de los trabajadores
Evaluación de capacitación y desarrollo: Para llevar a cabo dicha evaluación es conveniente apoyarnos del estudio de ciertos índices como productividad y desarrollo del personal.
Evaluación de la motivación: Es uno de los aspectos más difíciles de evaluar, porque como ya se sabe, la motivación no se puede medir fácilmente, sin embrago, existen algunas técnicas para obtener resultados con los cuales se puede analizar la conducta del trabajador en la empresa:
Encuestas de actitud.
Estudios sobre ausentismo, retardos.
Frecuencia de conflictos.
Buzón de quejas y sugerencias.
Productividad.
Evaluación de sueldos y salarios: esta, es una situación un tanto delicada y riesgosa, debido a que el personal de la empresa siempre estará inconforme con su pago. Algunas medidas que se adoptan para efectuar éste tipo de control son las siguientes:
Investigación de salarios con empresas de la región que tengan características similares.
Estudios de incentivos en relación con la productividad.
Presupuestos de salarios.
Evaluación de puestos.
Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones.- Para medir la efectividad de éstos programas, se lleva a cabo a través de análisis y registros:
Índices de accidentes.
Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.
Estudios de ausentismo, de fatiga.
Sugerencias y quejas.
La finalidad de la aplicación de los controles analizados, se centra en la corrección de errores en base a los planes de la empresa para la toma de decisiones.
El sistema de administración de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una continua evaluación y control sistemático de su funcionamiento. El patrón es un criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la comparación con el patrón pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de que funcione mejor.
Se utilizan varios patrones, esto pueden ser:
1. Patrones de cantidad: son los que se expresan en números o en cantidades, como número de empleados, porcentaje de rotación de empleados, número de admisiones, índice de accidentes, etc.
2. Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como métodos de selección de empleados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del desempeño, etc.,
3. Patrones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra e personal recién admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento de las requisiciones de personal, etc.
4. Patrones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotación de personal, de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relación costo-beneficio del entrenamiento.
Los patrones permiten la evaluación y el control por medio de la comparación con:
1. Resultados finales: cuando la comparación entra el patrón y la variable se hace después de realizada la operación. La medición se realiza en términos de algo rápido y acabado, en el fin de la línea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operación ya terminada, una especie de partida de defunción de algo que ya sucedió.
2. Desempeño: cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace simultáneamente con la operación, es decir, cuando la comparación acompaña ala ejecución de la operación. La medición es concomitante con el procesamiento de operación. A pesar de que se realiza en forma simultanea, lo que quiere decir es que es actual, la medición se realiza sobre una operación en proceso y no terminada aún.
La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entra una variable y su patrón. La administración de los recursos humanos se encarga de planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa. Parte de la ejecución de estas actividades al realizan los organismos de recursos humanos, en tantos que alguna parte de ella la realizan diversos organismos de línea.
De este modo las actividades de recursos humanos planeadas y organizadas con antelación muestran durante su ejecución y control algunas dificultades y distorsiones que requieren ser diagnosticadas y superadas, con el fin de evitar mayores problemas. La rapidez con que esto se haga depende de una revisión y auditoria permanentes, capaces de suministrar una adecuada retroalimentación para que los aspectos positivos puedan mejorarse y los negativos, corregirse y ajustarse.
La función de auditoria no es solo señalar las fallas y los problemas, sino también presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoria de recursos humanos es fundamentalmente educativo. Inclusive cuando la auditoria esta bien realizada permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas.
UNIDAD XI:
Control de gestión estratégico
11.1. El control estratégico
Es un sistema que establece puntos de referencia, reglas, métodos y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratégicas y permite además una mejor comprensión de las crisis.
Aún cuando la planificación estratégica no puede existir sin el control estratégico, son actividades diferentes y es importante comprenderlo. La planificación estratégica es un programa, un proceso (nunca un sistema) que crea futuro mediante la formulación de un plan de largo plazo que establece las decisiones y acciones necesarias para lograr precisamente estas metas futuras, dentro de la incertidumbre propia del cambio, para situar a la organización en una posición competitiva frente a otras entidades similares.
El control estratégico es un sistema que se basa en la planificación estratégica y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del plan.
Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la información financiera, recolectando además la información real de la empresa para la subsiguiente toma de decisiones que establecerán los ajustes del plan táctico o plan operativo (corto plazo) y del plan estratégico (largo plazo).
El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de cualquier organización tanto en el sector público como en el privado.
1. ¿Qué tenemos?
2. ¿Qué vamos a hacer?
3. ¿Cómo y con quiénes lo haremos?
Es conveniente que revisemos y establezcamos las diferencias entre el concepto "clásico" del control y el nuevo concepto de control estratégico.
El control clásico está orientado a buscar detalles de lo ocurrido en el pasado y tiene una fuerte connotación contable, por cuanto se circunscribe a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los reportes financieros. En nuestro medio es el concepto o enfoque más frecuente.
En el control estratégico la verificación de lo pasado tiene como propósito fundamental la identificación de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos del plan estratégico, el análisis de sus causas y efectos para diseñar las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro.
Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el área en donde se ejerce el control y es necesario diseñar estrategias específicas para su aplicación. La diferencia fundamental entre ambos conceptos o enfoques está en los resultados.
El control clásico
Es siempre "a posteriori", por ello se centra en la investigación del pasado. Está fuertemente orientado a la identificación de los errores y como consecuencia el hallazgo de los responsables o culpables.
Su metodología tiene un enfoque de vigilancia o policial y su efecto más visible y menos deseable es un sentimiento de inseguridad y desconfianza generalizada dentro de la organización.
Paralelamente, el diseño de su estructura es muy rígido lo que a su vez genera un sentimiento de temor para el personal, por cuanto el sistema controla más a las personas que a los procesos mismos y los resultados.
Como consecuencia la organización se torna lenta porque "mide" sus movimientos y se afecta la diligencia y efectividad de las operaciones. Habitualmente surge una atmósfera de entorpecimiento o entrabamiento general, lo que se podría llamar la parálisis contralora o controladora.
Lo más importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles y del costo por el temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se documenta. Tampoco se logra crear una barrera de protección para futuros errores.
El control clásico desarrolla su esfuerzo en hacer perfecto o perfeccionar el ayer, se centra en lo contable, probablemente por una mala definición de su objetivo fundamental.
El control estratégico
Está orientado al futuro y parte del principio de aprender del error, con el objetivo de identificar los puntos críticos, los problemas identificables y diseñar las soluciones en beneficio de la organización.
En el diseño de las soluciones se combinan los dos grandes elementos propios de un sistema de control: lo NORMATIVO (límites, procedimientos y mecanismos de alerta y autocontrol) y la EFECTIVIDAD (cumplimiento de lo que realmente le conviene a la empresa o institución).
Todo sistema de control MIDE ? CORRIGE ? VERIFICA ? PLANEA, sea clásico o estratégico, sin embargo en el sistema de control estratégico cuyo objetivo está enfocado en el futuro, lo cual sugiere los elementos para una nueva definición.
En un sistema de control moderno debe establecer en el presente una guía cualitativa y cuantitativa, tanto para el logro del objetivo de mejoramiento y desarrollo continuo de las personas, como para el logro de los objetivos estratégicos de la organización considerada como un todo.
11.2. Gestión y análisis estratégico de costos
Nos encontramos ante lo que se denomina la era del conocimiento y en donde el cambio se vislumbra como permanente y duradero en términos de tiempos y resultados que se desean obtener.
Nuestro sistema contable tradicional tiene como principal objetivo el estar orientado al tercero usuario de la información contable, llámese, bancos, DGI, inversores, etc. los cuales se pueden nutrir, a partir de la información contable que surge de un balance, de una serie de datos para la toma de decisiones. Pero esta información adolece de un gran inconveniente, es relativa al pasado, lo cual en cierto sentido la inhabilita para tomar decisiones relativas al futuro.
Así el principal objetivo de la contabilidad es brindar información oportuna, veraz, confiable, pero orientada a la toma de decisiones.
Es decir se estará ante una disyuntiva, ya que existen sistemas contables que registran el pasado y con los cuales, se debe o se intenta nutrir para la toma de decisiones futuras, que en el mundo actual de permanente cambio es, a criterio de los especialistas, insuficiente para cumplir con los objetivos, criterio con el cual se está de acuerdo.
Las decisiones son acciones que se tomarán en el futuro, ya sea cercano o lejano, las cuales deben estar sustentadas en información. Para ello se debe realizar la distinción entre, dato información y conocimiento. El dato es hecho aislado que describen la realidad y/o circunstancias tempo espaciales. La información es la sistematización de los datos en forma lógica y ordenada. El conocimiento es el trabajo que se realiza sobre esa información obteniéndose así un desarrollo posterior que lo valida como tal.Puestas las cosas así, la toma de decisiones tanto a nivel gerencial como operacional requiere de información obtenida de sistemas que permitan formular pautas y criterios los cuales reunidos y sistematizados posibiliten orientar las acciones hacia el futuro.
A partir de esta idea macro se han desarrollado una serie de técnicas y enfoques que vienen a solucionar, en parte, la disyuntiva planteada y orientan a la obtención de información que se convierte en vital para la toma de decisiones. La gerencia Estratégica de costos es una de ella y su enfoque es muy particular ya que sus autores han incorporado el tema estratégico dentro del ámbito de los costos, lo cual desde ya es novedoso.
11.2.1. Visión y misión
Existen dos pasos decisivos para establecer y mantener la organización, el primero la concreción de una visión del futuro y el segundo convertir esta visión en una misión que defina la finalidad o razón de ser de esta organización. Esta visión resume los valores y aspiraciones de la misma en términos muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre estrategias que se utilizaran para que se hagan realidad.
La visión corporativa proporciona un vínculo de unión para los diversos tenedores de intereses, tanto internos como externos en la organización.
El desarrollo de la visión tiene características propias que de no cumplirse pueden llevar al fracaso a toda la organización en su conjunto. En primer lugar el desarrollo de la visión debe ser compartido con toda la organización, es decir que suscite compromiso, y entusiasmo ya que demanda un arduo y costoso proceso en términos de tiempo.
En segundo lugar el líder coordinador del desarrollo de la visión y de su posterior adaptación debe estar comprometido con la estructura de cambio permanente que hoy día se vive, sino se corre el riesgo de elaborar estructuras rígidas que no pueden alcanzar sus objetivos por mejor determinación de la visión que haya realizado, es decir debe vender la visión a la Organización en su conjunto.
Esto conlleva a la tercera característica, que los líderes han de reconocer la complejidad que implica cambiar una visión anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades.
A partir de esta visión se debe determinar la misión de nuestra Organización y para ello se debe contestar la pregunta: ¿cuál es nuestra razón de ser?, que implica tener un sentido más amplio de la satisfacción de los interese de los accionistas e inversores, el cual es la implicancia de la satisfacción del recurso humano y de los clientes de la organización. Por lo tanta se busca contribuir de alguna manera en forma única, tanto a la misma organización con sus intereses internos, como a los intereses externos de modo de crear una fuente distintiva de valor.
Es decir la misión debe transmitir los valores esenciales de la organización en su conjunto, traducidas en modos de actuar para poder concretar la visión.
Sucintamente lo que debería contener una declaración de misión de una organización, a modo de listado enunciativo y no taxativo, se expone a continuación:
1. Producto o servicio de la Compañía
2. Mercados
3. Tecnología
4. Objetivos de la Compañía
5. Filosofía y/o valores esenciales
6. Concepto que la compañía tiene de sí misma
7. Imagen publica que desea dejar en la sociedad, etc.
Estos enunciados deben estar consustanciados con la visión y formalmente escritos y comunicados a toda la organización. Existen trabajos en donde se ha propuesto las siguientes tres misiones que puede adoptar una unidad de negocios.
a) Construir: Esta misión implica la meta de incrementar la participación en el mercado a costa de ganancias de corto plazo y flujo de caja. Una unidad de negocios que siga esta misión será un usuario de dinero en efectivo, ya que el flujo de dinero producido no es suficiente para satisfacer sus necesidades de inversión. Esta misión puede ser usada en organizaciones con baja participación en el mercado en sectores de alto crecimiento.
b) Mantener: Esta misión esta caracterizada por la protección de la participación en el mercado de la unidad de negocios y de la posición competitiva. Es ideal en el caso de alta participación en el mercado y en sectores de alto crecimiento.
c) Cosechar: Esta misión implica la meta de maximizar las ganancias a corto plazo y el flujo de caja, aun a expensas de la participación en el mercado.
11.2.2. Objetivos
A partir de la determinación de la misión, la cual se ha repasado someramente se establecen los objetivos, que son el blanco hacia donde se orientan los esfuerzos que lleva a cabo la organización. Estos pueden ser de tres tipos de acuerdo al tiempo de ejecución de cada uno de ello, de corto, mediano y largo plazo, determinando cada organización cual es el plazo adecuado para cada uno de ellos.
La característica principal de los objetivos es que deben ser posibles y mensurables en tiempo y en cantidad, para así poder desarrollar las estrategias que son la expresión medida de los objetivos.
11.2.3. Estrategias
¿Cómo se puede definir una estrategia?
En principio representa los esfuerzos que realiza la organización para materializar sus sueños respecto del futuro, cómo posicionar sus productos en el mercado que previamente ha definido, según las expectativas de la demanda y de sus competidores, cómo satisfacer las necesidades del cliente, principal actor en el desarrollo estratégico, cómo desarrollar competencias internas y esenciales, cómo construir efectos sinérgicos para aumentar su potencialidad competitiva, etc. El término estrategia se refiere a ajustar las actividades de la organización al entorno en el que opera, y a los recursos con que cuenta.
Para ello hay que ubicarse en tres NIVELES diferentes en los que las organizaciones formulan sus estrategias. El primero en el ámbito empresarial, en donde se busca desarrollar una ventaja competitiva sostenible en sus ramas especificas, comercio, industria y/o servicios. Este nivel se enfoca al marco teórico de Michael Porter.
En segundo lugar se dirige la atención al nivel funcional por el cual se rige la administración de las funciones organizativas internas. (Finanzas, costos, comercialización, etc.), para agregar valor a los bienes y servicios mediante la movilización de las competencias esenciales. "En este punto aparece en escena la cadena de valor. Aquí es donde se desglosa una empresa en sus actividades de relevancia estratégica para poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes actuales y potenciales de diferenciación" (Michael Porter 1980).
En tercer lugar se dirige la atención hacia las estrategias corporativas o de múltiples unidades de negocios, definidas aquí como aquellas que procuran la sinergia para una organización mediante la conjunción habilidosa de la cartera de empresas o de unidades empresariales de negocio.
Analizados los tres niveles de formulación de las estrategias, y siguiendo el esquema de Michael Porter, quien conceptualizó a esta, como la toma de decisiones para una organización que opera una sola actividad industrial, esto implica formular la estrategia para cada unidad estratégica de negocios (UEN), o aquella que opera por distintas divisiones o en productos.
La formulación propiamente dicha respondería a la pregunta de ¿Cómo vamos a competir en esta rama industrial, de servicio y comercial, o de producto, de modo tal de lograr una ventaja competitiva sostenible y de esa forma una rentabilidad superior a la media?
El mecanismo analítico de la formulación se establece evaluando las cinco fuerzas competitivas que dan forma al ambiente tanto industrial, de servicio o comercial. Estas cinco fuerzas son:
1. La amenaza de ingreso de nuevas empresas al mercado
2. Capacidad de negociación de los proveedores
3. Capacidad de negociación de los compradores
4. La posibilidad de utilizar productos sustitutos
5. La rivalidad de competidores actuales.
Cada una de ellas tiene sus características, debilidades y fortalezas que influyen en la elaboración de una estrategia. Una vez establecido el mecanismo de análisis y tomando en consideración el esquema presentado se pueden analizar las distintas estrategias que se presentan a fin de crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo:
1) El liderazgo en costos: Pone el acento en lograr un bajo costo con respecto a los competidores. Este puede lograrse mediante sistemas tales como economías de escala, efectos de la curva de aprendizaje, minimización en costos de desarrollo e investigación, etc. Es apta en casos de gran volumen de producción y con cuotas de mercado relativamente altas en sus industrias.
2) La de diferenciación: El principal acento es diferenciar o distinguir el producto que ofrece la unidad de negocio, creando algo que los clientes perciban como distinto, exclusivo o superior respecto de la competencia. En algunos casos la diferencia se percibe por el cliente y posibilita precios con una prima, en su valor final.
3) La de enfoque: Esta busca segmentar los mercados y atraer solamente a uno o unos de los grupos de consumidores o compradores de la organización. Este es el ejemplo de los nichos de mercado.
A partir de los conceptos vertidos se puede inferir cual es la relación entre lo estratégico y los costos a fin de poder elaborar lo que se denomina la Gerencia estrategia de costos. Esta busca un nuevo enfoque respecto de la contabilidad tradicional, formulando una visión estratégica cuyo objetivo es alcanzar un grado de integración entre los costos y la cadena de valor.
Partiendo del convencimiento de que la contabilidad no es un objetivo en sí mismo, sino que es únicamente un medio para ayudar a alcanzar el éxito empresarial y a partir de este concepto inferir que los sistemas de costos deben ser evaluados en función del papel que se espera que cumplan, esto implica que se deben desarrollar instrumentos de control gerencial sistemáticamente elaborados.
Al realizar una comparación ente la contabilidad tradicional y la gestión estratégica de costos, se puede observar que ambas tienen objetivos y características distintas, tal como se presenta en el siguiente cuadro comparativo:
Contabilidad Tradicional y la Gestión y Análisis Estratégico de Costos
Se pueden realizar algunas preguntas a fin de darle un poco de color a esta explicación, a fin de arribar a conclusiones de cuál es la utilidad de la contabilidad de costos y cuál la de la gerencia estratégica de costos.
Hay que preguntarse, si la contabilidad de costos tradicional cumple con los objetivos del negocio claramente distinguidos?. Si aumenta el sistema de costos las posibilidades de alcanzar el objetivo para el cual se selecciono? Y, Si el objetivo que el sistema de costos ayuda a lograr, encaja estratégicamente con la finalidad global de la empresa? Las respuestas son a todas luces contundentes. NO. Esto hace que la gestión y análisis estratégico de costos tenga como fortalezas la de contestar estas preguntas en modo afirmativo y se pueda consolidar un sistema distinto y fundamentalmente útil en un momento en donde la realidad es constantemente modificada.
11.2.4. Cómo relacionamos estos conceptos gestión y análisis estratégico de costos?
Lo primero es definirla, para lo cual se expresa que " la Gerencia Estratégica de Costos es un proceso cíclico, continuo de formulación de estrategias, comunicación de estas estrategias, desarrollo y utilización de tácticas para implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito de las etapas anteriores. Por ello la información contable sirve para cada etapa de este ciclo."
Sucintamente se explicará cada uno de los distintos procesos de la definición anteriormente expuesta. En el primero la información contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas. En el segundo, los informes constituyen una de las formas importantes por las cuales estas estrategias se comunican a la organización en su conjunto. En el tercero, en el desarrollo de las tácticas específicas que apoyen la estrategia en su conjunto y de su implementación, los informes financieros confeccionados sobre la base de la información contable, son uno de los elementos que sirve de sustento a las tácticas, para lograr que se cumplan con los objetivos deseados.
En el cuarto, la evaluación del desempeño de los gerentes o de las distintas unidades de negocio habitualmente depende de la información contable.
Se puede definir de otra forma la Gestión y Análisis Estratégico de Costos como el área que tiene bajo su responsabilidad la búsqueda del conocimiento sofisticado de la estructura de costos de la empresa, con la finalidad de lograr ventajas competitivas sostenibles y continuas en el tiempo.
En ella la contabilidad se utiliza básicamente para facilitar el desarrollo y la implementación de la estrategia del negocio.
Cuales con los componentes básicos de la Gestión y Análisis Estratégico de Costos?, Son tres:
1. Análisis de la cadena de valor
2. Análisis del posicionamiento estratégico
3. Análisis de las causales de costos.
Postulados de la gestión y análisis estratégico de costos
11.2.5. Cadena de valor
Como se expuso anteriormente Michael Porter, desarrolló el concepto, en su obra Estrategia Competitiva (1980), la cual se basa en que cada unidad de negocio debe desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en el costo, en la diferenciación o en ambas cosas.
El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento que cada empresa o unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.
Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia ya sea de bajos costos, diferenciación o enfoque.
Las actividades las podemos dividir en dos tipos, las principales y las de apoyo. Las primeras, son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra.
Luego las actividades de apoyo, como su nombre lo indica prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias.
Estas son la administración, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura. Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya qué sin ellas no existiría una organización y juntamente con el grado de vinculación con las principales, conforman lo que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de estrategias, exige que los administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que también examine las vinculaciones criticas entre las actividades internas.
Cuando se refiere el tema de costos, este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atención en las funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los clientes (ventas).
La gestión y análisis estratégico de costos, explica que al fijar un enfoque tan estrecho, como lo es el valor agregado, la Empresa, pierde una serie de ventajas y oportunidades que comienzan antes de la compra y terminan más allá de la venta al cliente. Como se sostuvo anteriormente al analizar las estrategias, una unidad de negocios debe lograr desarrollar una ventaja competitiva sostenible a través de una serie de estrategias, las cuales pueden ser de bajo costo, diferenciación y/o enfoque.
Antes de analizar la metodología de la cadena de valor, expondremos las diferencias que existen en la concepción del valor agregado (principio sobre el que se fundamenta la contabilidad tradicional) y la cadena de valor, (principio de la gestión y análisis estratégico de costos), mediante un cuadro comparativo.
Este cuadro ayudara a comprender el porque la cadena de valor es mucho más comprensiva para el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y además como puede incorporar los conceptos de Visión y Misión expuestos anteriormente.
Metodología de la Cadena de Valor
Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:
1. Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor.
2. Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de valor
3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.
La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos, separándose en aquellas que representan un importante porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para crear diferenciación. A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor.
A partir del análisis anterior debemos identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción. En la cadena de valores el concepto del volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten múltiples causales de costos las cuales además difieren a través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales. Las primeras podemos definirlas como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del producto. Estas son: a. La escala, es decir la cuantía de la inversión que se va a realizar en áreas de fabricación, investigación, recursos de marketing, etc. b. Extensión, es decir el grado de integración vertical. c. Experiencia, se refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está haciendo de nuevo. d. Tecnología, se refiere a los métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores. e. Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes.
En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas que son decisivas para establecer la posición de costos de una empresa y que dependen de sus habilidades para ejecutarlas con éxito. Dentro de la lista de estas causales podemos mencionar las siguientes: a. Compromiso con el grupo de trabajo, b. Gerencia de calidad total, c. Utilización de la capacidad, d. Eficiencia en la distribución de la planta, e. Configuración del producto y f. Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa.
El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos formas: I. Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el Benchmarking, sobre los competidores, sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el competidor operará de la misma forma. II. Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se recompone las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos en las actividades en donde sea más necesario.
Existe una serie de dificultades para poder construir la cadena de valores, las cuales mencionaremos. En primer lugar hay que calcular el precio (ingresos) para los productos intermedios, aislara las causales de costos claves, computar márgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los competidores, por mencionar algunas.
En conclusión la Cadena de Valor es un método para clasificar, analizar y entender la traslación de los recursos a través de los procesos que los convierten en productos y servicios finales. Se usa como mecanismo para analizar como mejorar la estructura de costo (productividad) y el valor añadido (producto diferenciado), y para identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte (apoyo) a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Cadena de Valor
Algunos usos de la Cadena de Valor
Análisis Estratégico de Costos
Identificación de los costos relacionados con las actividades.
Establecer elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
Identificación de las cadenas de valor de los competidores y sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con la empresa.
Desarrollo de estrategias para lograr una reducción de costos.
Determinación de la base para Diferenciar
Determine con precisión quien es realmente el comprador.
Identificar la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de la empresa.
Evaluar fuentes actuales y potenciales de diferenciación.
Determinar el costo de las fuentes de diferenciación.
Reducir costos en aquellas actividades que no afectan la estrategia de diferenciación.
Posicionamiento Estratégico.
Analizaremos aquí cual es el papel de la información contable dentro del negocio, el que en principio es el de facilitar el desarrollo y la implantación de estrategias.
Esto es lo que distingue a la gestión y análisis estratégico de costos, respecto de la contabilidad gerencial tradicional. La relación existente entre costos y las estrategias, explicadas anteriormente, se resuelve por la influencia que tienen en cada tipo de estrategia elegida, la generación de costos y por consiguiente el control que se debe efectuar en el proceso gerencial.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los controles debieran adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas.
La ligazón entre los controles y las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:
a) Para la ejecución eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de tareas, factores claves para el éxito, experiencias y perspectiva y comportamientos.
b) Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen el comportamiento de las personas cuyas actividades están siendo medidas.
c) Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de control acorde a la coherencia entre la estrategia y la influencia sobre las personas.
El análisis estratégico se basa en los conceptos mencionados, relativos ala Visión, Misión, Objetivos, y Estrategias que operan a modo de vértice principal en la elaboración de controles y de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles y cuidado en la cadena de valor.
Uniendo conceptos deberíamos inasistir en que el control gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la ventaja competitiva y de las opciones que se escojan respecto de la cadena de valor. Esto es a la luz de la misión formulada y de la estrategia elegida.
Es decir una empresa cuya misión esta definida dentro del marco de un mercado maduro, con productos no diferenciados y con una estrategia de liderar en costos, los costos del diseño del producto deberán ser una herramienta de importancia fundamental.
Así cada organización y dependiendo de la misión formulada y de la estrategia elegida deberá asignarle un sistema de control tomando en consideración también otros factores como son, la tecnología, la cultura, el contexto externo del ambiente, etc.
Causales del Costo
El tercer elemento constitutivo de la gestión y análisis estratégico de costos es el concepto de las causales del costo. Estas toman un lugar preponderante en la gestión y análisis estratégico de costos, debido al enfoque estratégico que se le da a estas causales y por sobre todo por la unión, en la que se relacionan la cadena de valor y el posicionamiento con este tercer elemento. Es así que en la gestión y análisis estratégico de costos se acepta el hecho de que los costos son impulsados por múltiples factores, esto también explica las distintas variaciones de costos en cada actividad.
Como mencionamos anteriormente en al contabilidad gerencial, el costo es una función exclusiva del volumen de producción. De ahí se desprenden una serie de análisis relativos a este factor, dentro del cual mencionaremos a modo de ejemplo los siguientes, la división entre costo fijo y variable, la relación volumen, costo, utilidad, el control presupuestario, etc.
Es aquí donde la gestión y análisis estratégico de costos genera la novedad de no solo considerar al volumen de producción como causal del costo sino que además incorpora una serie de modelos mas avanzados en la relación de la causalidad del costo, como lo vimos anteriormente.
A modo de mención diremos que las causales son divididas en dos:
1) Causales estructurales
2) De ejecución
No se abundará en ellas, solo se establecerá que la gestión y análisis estratégico de costos avanza sobre la contabilidad gerencial al enfocar los temas desde otro ángulo y fundamentalmente posiciona al costo dentro del espectro de toma de decisiones en la Empresa de manera integral y abre un camino distinto hacia herramientas de gestión, que pueden ser utilizadas en pos de una mejora en la administración de una Organización.
11.3. Evaluación de estrategias
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Cabe destacar que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
Inicialmente se definieron conceptos de planificación estratégica y de estrategia, sin embargo se hará nuevamente para reforzar un poco la evaluación de las estrategias.
11.3.1. Concepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos".
Chandler define una estrategia como "la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos".
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.
11.3.2. Evaluación de las estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificación
Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera. La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gesterner: "La compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.
Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta.
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisión.
El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.
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Autor:
Prof. Ing. Cruz Lezama Osaín
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