Los indicadores de gestión
3.1. Significado del desempeño
Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa.
El desempeño es un concepto relativamente nuevo y, en principio, conduce a un concepto plural, que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el desempeño como una noción estratégica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el medioambiente a la organización. El "perfomance", traducido deficientemente al castellano como desempeño, tiene como esencia conceptual, la realización de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones
Harold Gennen, el mítico ex CEO de ITT, solía decir lo siguiente: "…existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo único real es el desempeño". De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero también dos preguntas. Las afirmaciones son:
El desempeño es un fenómeno real.
Si el desempeño es un fenómeno real, entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar, etc.
LaS preguntas son:
¿Qué es el desempeño?
¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?
La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeño de una organización, grupo o persona está definido por una integración sistémica de lo que debió lograrse en el pasado, lograr en el presente y podría lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una función integrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos)".
La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del desempeño. La administración del desempeño (o performance management, como se conoce en su versión en inglés) "es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión empresarial".
Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres:
Objetivos
Competencias
Indicadores de gestión
Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional.
Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización, la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.
Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales.
Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.
3.2. Índice e Indicador
Indicador: Es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento político, planificado, etc.
3.3. Indicadores de gestión
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
EL análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.
3.4. ¿Por qué medir y para qué?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño.
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa.
Entonces, ¿Por qué medir?
Por qué la empresa debe tomar decisiones.
Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se está más débil.
Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia).
¿Para qué medir?
Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.
Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situación de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.
3.5. Atributos de los indicadores y tipos de indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
3.6. Categorías de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
3.7. Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión
Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegación en las personas.
Integrar la compensación con la actuación.
La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.
Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y Compensación.
Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada la organización de planificación, los procesos de Asignación de Recursos, Información y Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de Evaluación y Compensación son administrados por la organización de Recursos Humanos.
Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organización es importante para otra no lo es, lo que para una organización es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo único o consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.
Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de información. Por otro lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.
Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas.
El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.
Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos múltiples.
Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable.
¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?
Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Pre-alarmas"
Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.
Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos productivos.
3.8. La productividad y los indicadores de gestión
La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utilizó por primera vez en 1774, por el economista francés Francois Quesnay, para explicar los resultados de producción en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la compañía Bell, realizó los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad.
En 1950, en París, la OCDE (Organización para el Desarrollo Económico) cociente entre la producción y uno de los factores para obtenerla.
El enfoque sistémico lo define como Relación entre producción final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios.
Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto también es limitado, pues únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.
¿Qué le falta a esta definición?: incluir, cómo se logro, qué se hizo para obtener el resultado, qué precio se pagó y qué premio se recibió.
¿Cómo medir integralmente la productividad de una empresa?
Construyendo un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar holisticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el llamado costo – beneficio sea el deseable.
¿Por qué medir la productividad?
Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable.
Porque permite evaluar el desempeño, definir estrategias y establecer políticas visionarias.
Porque se obtienen bases sólidas para la planeación estratégica y sus acciones tácticas, con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores.
Porque es necesario establecer una política salarial acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional.
Porque conocer la productividad y la rentabilidad servirá para establecer políticas y con ello estimular la cooperación o construcción colectiva.
Porque conocer la productividad permitirá visionar políticas empresariales.
¿Cómo se eleva la productividad?
Forjando cultura.
Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano.
Incorporando mayor valor agregado al producto.
Con mejores compras – mejores procesos – mejores productos – mejores servicios – mejores ventas – mejores mercados – mejores clientes – mejores desarrollos -.
Mejorando y aprovechando la tecnología, equipos, herramientas, infraestructura.
Invirtiendo en capital físico y capital humano.
Dando lectura y buena comprensión a los indicadores emitidos por los estados financieros, las razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el dinero.
Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de producción.
La competitividad
La competitividad son las características de un país, una empresa o una persona, que le permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado.
Los elementos que pueden significar signos de competitividad o características para lograr un objetivo, en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras, se mencionan a continuación:
De un País
Infraestructura moderna.
Recursos humanos preparados.
Políticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las inversiones extranjeras, etc.
De una Empresa
Alta calidad de los productos y servicios.
Alta productividad.
Eficiencia.
Buena gerencia.
Recursos humanos preparados.
Insumos de primera calidad.
Presentación inmejorable de sus productos.
Excelentes mecanismos de comercialización.
De una Persona
Eficiente.
Actualizado.
Que agregue valor.
Productivo en la unidad donde se desempeña.
¿Cómo se eleva la competitividad?
Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad.
Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible.
Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales factores.
3.9. Indicadores individuales e indicadores globales
Los indicadores de gestión por su parte, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona (INDICADORES INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser individuales y globales.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada.
UNIDAD IV:
Diseño y construcción de indicadores
4.1. Génesis de los indicadores de gestión en la organización
1. Los derivados de un plan estratégico: Se establecen desde el nivel estratégico del negocio, hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos.
2. Indicador de gestión para un área derivados del área misma: Son los considerados típicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de éxito tendrá ahora niveles más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere.
Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.
FUNCIONES: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización.
PROCESOS: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.
ESTRUCTURA: más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar.
DESEMPEÑO: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.
CLIENTES: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.
4.2. Condiciones básicas que deben reunir los indicadores
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.
A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La información debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una línea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el momento de toma de decisión).
Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea superados por los beneficios que reporta la información extraída) y es fácil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer (inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información extraíble.
4.3. Metodología para la construcción de los indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado se analiza la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos.
Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
1. ¿Qué se hace?
Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.
2. ¿Qué se desea medir?
A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
3. ¿Quién utilizará la información?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.
4. ¿Cada cuánto tiempo?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.
5. ¿Con qué o quién se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados económico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.
4.4. Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestión
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor método y el más económico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los individuos "hacer lo correcto correctamente".
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las características especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos, aprovechando de manera óptima los recursos disponibles "ser eficientes".
Hacer lo correcto correctamente se estará en la senda de la efectividad y la productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que se está siendo efectivo, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que se está haciendo un uso adecuado de los recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente se está haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricación, es hacerlo incorrectamente. En está posición la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque se está siendo eficiente, no se es eficaz. O sea que el producto que se está fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos sitúa en una posición de eficacia pero de ineficiencia. Se está atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente se tendrá niveles de productividad muy bajos.
La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos:
Gestión estratégica o corporativa
Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica.
Gestión operativa
La metodología general para establecimiento de indicadores de gestión, se muestra a continuación:
A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIÓN)
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para Lograr los objetivos. Ellos dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera.
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable.
Estos patrones son:
Atributo: Es el que identifica la meta.
Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.
Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta.
Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la meta.
B- IDENTIFICAR FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar.
Concepción
Monitoreo
Evaluación final de la gestión
C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO
Por ejemplo:
Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación.
D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTIÓN
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión:
ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.
UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
RANGO DE GESTIÓN: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar.
E- DISEÑAR LA MEDICIÓN
Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información, asignar responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información.
F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS
La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la información. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol.
Los recursos que se empleen en la medición deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.
G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN.
Pertinencia del indicador.
Valores y rangos establecidos.
Fuentes de información seleccionadas.
Proceso de toma y presentación de la información.
Frecuencia en la toma de la información.
Destinatario de la información
H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR
Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio.
I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE
Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.
4.5. Reglas prácticas para la implementación de un conjunto o sistema de indicadores
Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores, las cuales se muestran a continuación:
Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.
Fuerte implicación y participación de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos del control.
El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.
4.6. Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores
En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a continuación:
Subestimación de metas.
Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar.
Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los pliegos.
Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica del gasto.
4.7. Potenciales dificultades en la elaboración de indicadores
De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que se deben tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se muestran a continuación:
¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas?
¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores?
¿Cómo construir las formulas?
¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión de otras varias unidades?
Disponibilidad de datos históricos.
Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros.
No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la evaluación.
4.8. Presentación de los indicadores
Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe más de lo necesario. Estos se pueden presentar como:
Gráficas
Tablas
Gráficos con seguimiento
Gráficos de control
4.9. Errores al establecer indicadores y como evitarlos
UNIDAD V:
Indicadores básicos de un negocio
5.1. Alcance del sistema de indicadores
El sistema de gestión, estaría conformado por dos aspectos claves:
Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa, tendrían toda la información necesaria para tomar decisiones.
El sistema de gestión: compuesto por los puntos de información y control, que permitirán en forma visible, identificar donde están las desviaciones, concentrando así la atención de todos los responsables en la toma de decisiones.
La definición de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las características de la empresa, la visión, la misión y las estrategias de esta, que apoyado en un sistema mecanizado, permita a la directiva y a los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa (Operaciones, Administración y Finanzas, Comercialización y Ventas, Personal, etc.), conocer en tiempo real la situación de la gestión, de forma tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeño, y de esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa.
Tal como se mencionó inicialmente un indicador de Gestión, es una expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una o varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de referencia, puede señalar una desviación igual, por encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando la desviación es igual o por encima (normalmente positiva) se debe analizar para establecer que parámetros tuvieron un comportamiento aceptable que permitió el valor del indicador, cuando la desviación está por debajo (normalmente negativa), se deben tomar acciones correctivas o preventivas según el caso.
5.2. Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado
Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en conjunto con el nivel funcional y operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. Posteriormente, se analizarán las limitaciones que tiene la organización para obtener la información y como consecuencia, se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la información que requiere el sistema de indicadores.
Para la identificación de variables e indicadores del negocio se considerará inicialmente el ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO, los cuales están asociados generalmente con la misión y sus elementos cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados en indicadores básicos, clave y operativos.
El esquema de valor de mercado de una empresa está soportado por cuatro (4) grandes macroindicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir mejoran al crecer de valor.
Esquema de Valor de Mercado
5.3. Indicadores de efectividad
La efectividad, significa cuantificación del logro de la meta, también es sinónimo de eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o propósito, y están relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este sentido se pueden diseñar los siguientes indicadores de efectividad (no son únicos):
5.4. Indicadores de eficiencia
La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
5.5. Indicadores de calidad
El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
Descripción del Indicador | Variables Fundamentales |
RENDIMIENTO DE CALIDAD Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las deficiencias en etapas próximas en su origen (en las operaciones). El indicador es medido porcentualmente (%). |
|
CALIDAD DE USO Mide la calidad de los productos con base en la aceptación por parte de los clientes. El indicador es medido porcentualmente (%). |
|
5.6. Indicadores de productividad
5.7. Indicadores de apalancamiento
5.8. Indicadores de rentabilidad
El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma.
Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
5.9. Indicadores de riesgo
Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores) es relativamente fácil calcular el riesgo, a través de la determinación de la varianza y la covarianza, con los datos estadísticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido.
Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadística, por supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica que no tengan riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la posibilidad de que la organización no pueda cubrir sus costos de operación y/o financieros.
En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la empresa, a fin de cubrir sus costos de operación (fijos y variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir sus costos financieros.
En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos:
RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operación. También mide el peligro de no ganar en las operaciones.
RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que está expuesta la empresa de no pagar sus deudas.
Tal como se expresa en un Estado de Resultados Básico
Ingresos por Ventas (Q x Pv)
Costos Fijos
Costos Variables (Q x CVu)
UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)
Costos financieros
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)
Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero.
5.10. Indicadores de competitividad
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Actualmente la mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de planeación, organización, dirección y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de información interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente.
La productividad de una organización se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y eficacia.
5.11. Indicadores de liquidez
Liquidez es posesión de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contraídos. En cuanto sea más fácil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozará de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos.
5.12. Diseño de otros indicadores importantes
Hay algunos indicadores para el control de gestión, que no están contenidos de forma explícita en el modelo de valor mercado, pero que responden a los elementos cuantificables de la misión de la empresa y otros criterios fundamentales de medición para la empresa, tales como:
Rotación de Cuentas por Cobrar
Rotación de Cuentas por Pagar
Valor Económico Agregado (EVA?)
Indicadores de Seguridad Industrial
Frecuencia
Accidentabilidad
Severidad, y
Tasa de Riesgo
Existen otros elementos de atención para la empresa, pero que se pueden controlar como proyectos o con énfasis particular. Entre estos están:
Los propósitos estratégicos contenidos en los planes.
La ejecución de inversiones.
Plan de compras.
Planes de reducción de costos.
Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las páginas anteriores, ya que tendrán un aporte fundamental para el control de la gestión total de la empresa, a los cuales se les debe hacer control aparte.
A continuación se presentan otros indicadores importantes.
Indicadores de seguridad industrial
5.13. Toma de decisiones
"Es el acto de determinar en la propia mente sobre una opinión o un curso de acción". Enunciada formalmente, la toma de decisiones puede definirse como "la selección con base en cierto criterio de la conducta alternativa derivada de dos o más posibilidades".
5.13.1 Naturaleza de la toma de decisiones
La toma de decisiones nunca es una actividad administrativa aislada. Siempre está relacionada con un problema, una dificultad o un conflicto. Las decisiones proporcionan una respuesta al problema o la solución al conflicto.
La toma de decisiones se refiere a problemas de decisión, o sea a aquellos que están más allá del tipo de problemas predictivos y de información. Los problemas de decisión requieren que se haga una selección; se dispone de varias posibilidades de las cuales se debe hacer la elección.
Muchas decisiones están formuladas y emergen de las respuestas a preguntas específicas y pertinentes. El uso de tales preguntas tiende a estrechar los hechos usados para la decisión hasta lo específico e importante del problema.
Toma de decisiones para el manejo especial de una orden de producción
5.13.2. La toma de decisiones y las alternativas
La toma de decisiones implica dos o más alternativas, ya que si sólo existiera una alternativa no habría ninguna decisión que tomar. Frecuentemente se presentan más de dos alternativas.
Espectro de las decisiones
5.13.3. Elementos útiles a considerar en la toma de decisiones
1.- Toda decisión debe dar como resultado una contribución hacia la consecución del objetivo.
2.- El uso del pensamiento creativo en la toma de decisiones.
3.- La toma de decisiones es una acción mental que debe cambiarse a una acción física.
4.- Reconocer que una decisión iniciará una cadena de acciones.
5.- Mantenga estabilidad respecto a las decisiones usadas.
6.- Haga ensayos para determinar lo factible de la mayoría de las nuevas decisiones.
7.- La toma de decisiones efectiva requiere tiempo suficiente.
8.- Tomar la decisión – Nunca defraudar.
9.- Implante la vigilancia de cada decisión.
10.- No se puede dar gusto a todos.
5.13.4. Bases para la toma de decisiones
La importancia y penetración de la toma de decisiones en la administración ha estimulado mucho al pensamiento tocante a las formas en las cuales ésta puede y deje ejecutarse.
La selección es individual, y por lo general está dictada por el criterio y conocimientos del gerente, así como por las instalaciones de que se disponga.
INTUICIÓN: La toma de decisiones basada en la intuición está caracterizada por el uso de corazonadas o "percepciones interiores" de la persona que toma la decisión.
HECHOS: Los hechos se consideran popularmente como constituyentes de una base excelente sobre la que pueden tomarse decisiones.
EXPERIENCIA: Cuando debe llegarse a una decisión, es común solicitar la ayuda de los eventos pasados. Habiendo participado o atestiguado una situación similar a aquella sobre la que se está decidiendo, proporciona intimidad y comprensión del evento y sugiere posibles acciones que podrían emprenderse.
OPINIONES CONSIDERADAS: Muchos gerentes descansan en las opiniones consideradas para tomar decisiones. Esta técnica particular se distingue por el uso de la lógica tras de la decisión.
5.13.5. Toma de decisiones con base en el control de la gestión
El desarrollo del pensamiento estratégico, lo cual implica la subordinación de la planificación estratégica tradicional al planteamiento estratégico de negocios, para poder generar planes estratégicos de negocios – ganadores – que guíen y energicen la acción conducentes a los resultados esperados (las metas).
Cierre de la brecha entre la formulación de la estrategia y su implementación, siendo los mismos ejecutivos y gerentes los que ejecuten, planifiquen y autocontrolen la gestión a su cargo.
Tecnología de información que no solamente ha facilitado la operatividad y seguimiento de la gestión y estrategia de negocios.
5.13.6. Factores a tener en cuenta que deberán ser monitoreados permanentemente y alertar a la dirección superior para la toma de decisiones.
Producción: Variación en el consumo de materia prima, mano de obra directa o costos de fabricación sin su correlativa modificación en la cantidad producida. Mayores gatos en reparación y mantenimiento de maquinarias y equipos.
Mercado: variación en el volumen de ventas, modificación en los canales de distribución, novedades de la competencia, no reacción de la clientela ante la aplicación de una determinada política de descuentos, quejas de los clientes (calidad, plazos de entrega, precios, etc.), variación del poder adquisitivo de la población, cambio de hábito de los consumidores, relación con los proveedores (plazos de pagos, política de descuentos, plazos de entrega, control de calidad, convenios o asociaciones, etc.).
Finanzas: Variación significativa en los índices económico financieros, restricciones de acceso al crédito bancario, plazos de cobranzas y pagos, cambios en las políticas fiscales, sistema económico y financiero macroeconómico, propuestas de asociaciones, fusiones, escisiones, etc.
Personal: Renuncias o despidos, quejas y desmotivación del personal, aumento y disminución de las horas extras, oferta laboral de una mano de obra especializada, cambios de los convenios colectivos de trabajo, nuevas modalidades de contratación del personal, capacitación profesional.
5.14. El informe de control de gestión
El informe de control de gestión expresa comentarios generales, y normalmente contienen un conjunto de gráficos, cuadros, índices y otros indicadores, que cuando forman parte de un sistema integrado, independientemente de la metodología que se utilice para realizar el control.
Es el producto final del sistema integrado de información por lo tanto contendrá todos los indicadores de cuya correcta lectura e interpretación, se pueda inferir rápidamente, por ejemplo si la marcha global del negocio se mantiene dentro del rumbo definido de fijar la estrategia; si el resultado de las tácticas aplicadas son los esperados o están dentro del rango aceptable de desvío.
Debería responder a los siguientes interrogantes:
Cómo impactan, si lo hacen, las modificaciones registradas en el contexto.
Que metas deben ser revisadas o reformuladas.
Quién o quienes han tenido un desempeño por encima o por debajo de lo esperado, este es un subproducto del tablero de comando.
La presentación del Informe debe ser concisa y precisa, evitando reiteraciones innecesarias y cautelando que cada uno de los temas analizados. Cuando sea necesario, se puede utilizar anexos.
Modelo de un cuadro de control, para el Informe de gestión
UNIDAD VI:
Control y control estadístico de proceso
El control es el proceso que asegura que se satisfacen los objetivos, a través de la información obtenida de la ejecución del proceso. Esto significa que la información del proceso se compara con aquello que fue planificado y se toman decisiones según los resultados.
Diferentes tipos del sistema de control son el control preliminar, medidas que tratan de asegurar que la calidad de los materiales de entrada satisfacen las especificaciones requeridas; control concurrente, que involucran directamente a los gestores en la gestión del funcionamiento de un proceso dado; y control del feedback, lo cual implica el uso de objetivos y resultados para proporcionar las bases para el cambio, mejoras y acciones continuas.
El control implica la elección de qué controlar, el desarrollo de características y técnicas de medida, medición, evaluación y toma de las acciones necesarias como resultado.
6.1. Control estadístico de procesos (SPC)
El control estadístico de procesos (SPC) es la aplicación de técnicas estadísticas en un proceso para obtener datos estadísticos sobre ese proceso y aplicar técnicas de control para gestionarlo. Esto implica la medición de datos sobre la variación del proceso. Las técnicas estadísticas por sí mismas no proporcionan la calidad del producto demandada por los clientes, pero proporcionan un medio metódico para asegurar que se cumplen las especificaciones de diseño.
Los gráficos de control estadístico son medios gráficos de mostrar la variación en el tiempo del proceso examinado. Proporcionan un medio por el cual los datos pasados pueden ser utilizados para proporcionar límites -superior, central e inferior- del proceso examinado, en términos de variación. Los límites podrían ser diseñados (tolerancias) o podrían ser calculados a partir de los datos generados por el proceso. Una evaluación del gráfico puede indicar si la muestra es común (no asignable aleatoriamente), o tiene una causa especial (asignable) la cual puede ser gestionada y minimizada.
Los gráficos de control se pueden dividir en dos tipos principales -de variables (objetivos) o de atributos (más subjetivos). Cada uno puede ser aplicado en circunstancias diferentes dependiendo del tipo de la característica de los datos a ser generados.
Los gráficos de sumas acumuladas son utilizados para detectar cambios o desviaciones en la media de la muestra del proceso. Estos se interpretan comparando los puntos trazados con los límites definidos. La principal ventaja sobre los gráficos de control de Shewhart es que gráficos de sumas acumuladas consideran toda la información de las observaciones hasta el punto de evaluación.
El muestreo de aceptación implica la evaluación de una porción de una agrupación del producto para tomar una decisión sobre la aceptación o rechazo de una asignación del producto. La principal razón para desarrollar esta técnica es la reducción de costos, tiempo y la reducción de la destrucción del producto. El rango de alternativas de muestreo varía desde no realizar muestreos hasta un examen al cien por cien. Los planes de aceptación son diseñados para reducir el riesgo del productor de aceptar un producto defectuoso y reducir el riesgo de un producto que es aceptado por un cliente. La gestión apropiada del plan de muestreo asegurará que se logra un balance eficaz entre esos dos criterios que entran en competencia.
La capacidad del proceso es esencialmente la evaluación de si un proceso genera productos consistentes con las especificaciones de diseño. Puede ser utilizado para proporcionar un refuerzo del estado actual de la ejecución de un proceso, o puede ser usado para proporcionar una herramienta de planificación para verificar las tolerancias conocidas contra el proceso examinado.
El control de procesos significa la evaluación de un proceso dado, determinar las causas de los problemas relacionados con la calidad que afectan a su control, y la erradicación de estas. El control primario (llevar un proceso a un estado estable) y el control secundario (mejora del proceso) son técnicas que son consistentes con la filosofía de la mejora de la calidad.
La función de pérdida de la calidad relaciona de una manera directa la economía con la variabilidad del proceso, donde cualquier desviación del objetivo de diseño significa un desperdicio. Su principal desventaja es que puede provocar unos costos administrativos mayores que el beneficio percibido por el cliente al realizar una selección de objetivos más rigurosa, lo cual puede impedir el uso de recursos en otras partes de la organización que podrían ser utilizados para protegerse de mayores problemas relacionados con la calidad.
6.2. ¿Para qué sirve el control estadístico de procesos?
SPC es la aplicación de técnicas estadísticas en un proceso para:
1. Desarrollar y recoger datos estadísticos sobre el proceso.
2. Aplicar esas técnicas para proporcionar las bases para la interpretación de la funcionalidad y desarrollo del proceso.
SPC implica la medición de datos acerca de la variación en un proceso y puede aplicarse a cualquier parte de este proceso. En este sentido, un proceso implica una combinación de materiales, tecnología y métodos, que afectan a la capacidad de una organización para producir mercancías y servicios que satisfacen las necesidades o deseos que exige el cliente.
El control estadístico de procesos (SPC) proporciona a los directivos, a través de los operarios, los medios para administrar y gestionar los procesos de su organización, para asegurar que los productos y servicios satisfacen de una manera eficaz aquello que el cliente requiere y necesita.
SPC significa la adopción de técnicas basadas en una valoración matemática para asegurar que el producto es producido y diseñado, con el mínimo costo.
6.3. Herramientas básicas de la calidad
6.3.1. Técnica de grupo nominal (T.G.N.) – Tormenta de ideas
¿Qué es?
Es una herramienta que permite la identificación y jerarquización de problemas, causas o soluciones a través del consenso en grupos o equipos de trabajo.
¿Cuándo se utiliza?
En situaciones en que las opiniones individuales deben ser combinadas para tomar decisiones, las cuales requieren de la participación de las personas involucradas y en aquellos caos donde no se dispone de información estadística o no.
¿Cómo se elabora?
La T.G.N. Se desarrolla a través de una actividad que comprende cuatro (4) fases, en las cuales los participantes están presentes y la sesión es controlada por un facilitador.
a) Generación en Silencio
Se expone en forma breve el propósito de la sesión y el tema a tratar, bien sea identificar problemas prioritarios, establecer las causas más importantes de los mismos, o señalar acciones prioritarias para las mejoras.
Se solicita al grupo generar ideas en silencio, trabajando en forma individual, en un lapso de 5 a 10 minutos, de acuerdo con la complejidad del caso. Estas ideas se anotan en una hoja.
b) Presentación de las Ideas y Discusión con el Facilitador
El facilitador llama a cada uno de los participantes para que exponga sus ideas. La única discusión permitida es entre el participante y el facilitador, y está limitada a la búsqueda de frases concisas que faciliten el registro e identificación de las ideas. Los participantes pueden agregar nuevas ideas a su lista si se les ocurre durante la discusión.
c) Clarificación de las Ideas
Una vez que todas las ideas han sido registradas, el facilitador las revisa una a una, para asegurar que todos los participantes comprendan lo mismo de igual forma. En esta fase se pueden solicitar aclaratorias más no evaluación y discusión sobre el fondo de las ideas.
d) Votación y Jerarquización
Los participantes son provistos de hoja de votación, donde cada uno selecciona un número especificado de ideas. A la idea de mayor preferencia le coloca mayor puntuación según sea el caso. A la idea de menos preferida le coloca la puntuación menor y así sucesivamente hasta haber asignado la puntuación a todas las ideas. Luego el facilitador registra los puntos obtenidos para cada idea, se establece la puntuación total y se colocan de mayor a menor.
Ejemplo:
Un grupo de 6 trabajadores encontraron que las reuniones de trabajo diarias se extendían en forma excesiva y eran poco efectivas. A fin de identificar las causas que originan esta situación se reunieron y aplicaron la Técnica de Grupo Nominal. Se generaron 10 ideas en total.
Se puede concluir que las principales causas que ocasionan "una extensión excesiva de las reuniones diarias son:
1) Se diluye el tiempo en la discusión de un solo tema (20 puntos / 22,2 %)
2) No se prepara agenda (17 puntos / 18,9 %)
3) Falta de claridad en los objetivos (16 puntos / 17,8 %).
6.3.2. Técnica de grupo nominal (T.G.N.) – Tormenta de ideas
¿Qué es?
Son formas utilizadas para reunir datos sobre problemas, tareas terminadas, asignaciones de trabajo, etc. Estas hojas permiten registrar la información conforme se va recopilando, permitiendo en algunos casos la construcción de un histograma.
¿Cuándo se utiliza?
Cada vez que sea necesario responder a la pregunta ¿Con qué frecuencia ocurren ciertos eventos? Y es útil para recopilar información que verifique la efectividad de acciones intermedias, analizar causas potenciales y verificar la efectividad de soluciones permanentes.
¿Cómo se elabora?
Se debe definir claramente el proceso o actividad que será analizada.
Definir todas las variables o características que conforman el proceso al cual se le aplicará la técnica de hoja de verificación.
Diseñar una forma clara y fácil de usar donde se puedan ir chequeando ( ) todos los aspectos.
Ventajas:
Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la organización.
Las Hojas de Verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.
Utilidades:
En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis.
También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por ejemplo los Gráficos de Control.
6.3.3 Listas de Chequeo
¿Qué es?
Es una lista ordenada de actividades o requisitos que debe cumplir un proceso o producto determinado, y visualiza para asegurar (chequear) que se cumplan.
¿Cuándo se utiliza?
Cada vez que iniciamos cualquier actividad cuyo éxito depende de la consecución de ciertos requisitos. Normalmente se usa para prevenir que puedan ocurrir errores o defectos.
¿Cómo se elabora?
Definir claramente el proceso o actividad que será analizada.
Definir todas las variables o características que conforman el proceso al cual se le aplicará la técnica de listas de chequeo.
- Diseñar una forma clara y fácil de usar donde se puedan ir chequeando ( ) todos los aspectos.
6.3.4. Flujogramas (Diagrama de Flujo)
¿Qué es?
Es la descripción gráfica de cada una de las actividades o pasos de un proceso, las cuales se presentan en forma de secuencial utilizando los siguientes símbolos:
¿Cuándo se utiliza?
Cuando se quiere analizar un proceso a fin de conocerlo o comprenderlo.
Para diseñar procesos nuevos o rediseñar los existentes.
Para identificar áreas de oportunidad y actividades críticas (eliminación de desperdicios).
Para identificar qué debe ser: eliminado, agregado, modificado o simplificado.
¿Cómo se elabora?
Trabaje con los expertos del proceso.
Defina el alcance del proceso donde comienza y donde termina.
Especifique cada una de las actividades del proceso en el mismo orden en que ocurren.
Represente cada actividad con el símbolo correspondiente.
Revise y asegúrese que están registradas todas las actividades y que el flujo es el correcto
Sugerencias para la elaboración e interpretación de flujogramas
Cada actividad debe tener una sola entrada y una salida con la excepción de las decisiones que tendrán dos salidas (excluyentes).
Lo más recomendable es que las decisiones se tomen con base en una inspección.
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