Planteamiento estratégico-táctico

1. Resumen
3. Principios fundamentales del planteamiento estratégico
4. Planteamiento táctico
5. Implementación
6. Bibliografía

RESUMEN

En estas páginas se abunda en los Principios del Planteamiento Estratégico: cómo obtener Ventaja, cómo Mover el Campo de Acción. Se explican las más relevantes Estrategias Genéricas y sus niveles de aplicación, corporativo o para unidades de negocio, ofreciéndose un esquema que resulte útil a la hora de entender la gran diversidad de tipologías estratégicas que hoy mencionan los expertos. Abordaremos la elaboración de los Objetivos Estratégicos, una herramienta especial: el Mapa Estratégico y, concluimos con un análisis centrado en la Dirección por Objetivos y su Implementación.

INTRODUCCIÓN

En más de una ocasión me ha sucedido algo interesante: me encuentro trabajando en una empresa, y sus especialistas responsables de propiciar y articular la Gestión Estratégica, e incluso sus directivos, presentan el resultado de la Reflexión Estratégica (Diagnóstico Interno-Externo) como si se tratara de la Estrategia misma.

Cuando esto sucede interpreto que no han comprendido el sentido del ejercicio estratégico, quizás se perdieron en su complejidad o simplemente lo han realizado para complacer a alguna parte interesada y exigente.

Un Diagnóstico Estratégico, cabe insistir, no es la Estrategia, es apenas un medio para llegar a ella. La Estrategia es nuestro esquema de victoria, que luego y a cada momento adquirirá expresiones tácticas disímiles. Sobre el Planteamiento Estratégico-Táctico mismo es que tratará el trabajo que se desarrolla en lo adelante.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

De la reflexión estratégica aprendemos cosas fundamentales: que el mundo no está a nuestra disposición porque sí, que no se nos ofrece sin un costo importante, que no es estable, que necesitamos coraje y capacidad de auto-perfeccionamiento permanente si esperamos afianzar nuestra posición, que también tendremos que dejar con anticipación (y desagrado) algunas conquistas en pos de otras por construir con mayores probabilidades futuras.

Nos conocemos mejor y eso nos ofrece seguridad, sabemos con qué contamos y de dónde pueden llegar las amenazas. Traducir este conocimiento en un marco coherente de acciones que nos aporte una ventaja sostenible es el fin de la estrategia propiamente dicha.

Esta estrategia, imprescindible tenerlo en cuenta, siempre estará orientada por dos principios fundamentales:

1. Obtener Ventaja Competitiva

Este principio es esencial, crear ventajas es lo que distingue a la estrategia de cualquier otra forma de planeación.

De acuerdo con la teoría, ya clásica, de las Fuerzas Competitivas de M. E. Porter (1980) la clave para el crecimiento de una empresa, y también su supervivencia, es instalarla en una posición que sea lo menos vulnerable posible a los ataques de sus oponentes directos y a la erosión que puedan ocasionarles los clientes con mucha capacidad negociadora, los proveedores, nuevos entrantes o los productores de sustitutos. Estrategia es buscar el modo de obtener ventaja de una posición en el mercado.

Desde otras aproximaciones más actuales como las teorías de Enfoque en los Recursos o las Capacidades Dinámicas (Teece et al, 1997) también se cumple el mismo principio, la estrategia persigue una ventaja competitiva aunque desde una lógica distinta: de nada sirve que existan oportunidades en el mercado, desequilibrio de fuerzas, si no estoy listo para aprovecharlas. Contar con los recursos necesarios, especialmente aquellos activos difícilmente adquiribles – conocimiento tácito y reputación, capital relacional, competencias nucleares – y la capacidad interna de continuar generándolos, es lo que me distingue y me aportará la victoria final.

2. Reconfigurar el Campo de Acción.

Este principio es complementario a la anterior. La estrategia correcta se enfoca e implica llevar la competición al plano donde podemos ser más fuertes. Es movernos hacia áreas cuyos Factores Críticos de Éxito – FCE – nos resulten accesibles y podamos lograr respecto a ellos un desempeño superior, donde combinamos mejor que los demás nuestros puntos fuertes y las necesidades claramente definidas del mercado.

Con la estrategia siempre tomamos la iniciativa para reconfigurar el campo de batalla (áreas de actividad estratégica) y salir ganando. Es probable que tengamos que adaptarnos a las maniobras y condiciones que nos imponen nuestros competidores, especialmente en mercados oligopólicos donde hay fuerte interdependencia; podemos ser creativos e innovadores para sobrevivir a este "conflicto estratégico" pero, lo que nos dará la ventaja es movernos a un terreno a donde no pueda seguirnos nuestro contrincante, donde la competencia se torna irrelevante, quien logre esto habrá descubierto el mejor modo de servir a las necesidades del cliente y obtendrá una posición suficientemente rentable.

En esto consiste "reconfigurar el campo de acción": concentrarse en factores clave, usar creativamente los grados de libertad que estos nos ofrecen, buscar iniciativas agresivas y construir una superioridad relativa (Ohmae, 1990)

Veamos, para mejor ilustración, algunos casos de estudio donde se aplican y comprenden mejor estos principios:

1. Honda derrotó en su mercado natural al principal fabricante de motocicletas en Norteamérica, Harley Davidson, vendiendo motos de paseo, equipos ligeros que aquellos menospreciaron en favor de las grandes cilindradas. Honda asumió el reto de modificar la representación que existía acerca de quiénes usaban este tipo de vehículo, creó nuevas necesidades, alteró el campo de batalla para dejar a Harley Davidson con un exiguo 5,7 % del mercado.

2. La Industria Japonesa de Relojería (el Grupo Hattori: Seiko, Alba y Pulsar; junto a Casio y Citizen) hizo desaparecer casi completamente del masivo segmento de mercado "C" a los relojes suizos (una baja de 20 millones de unidades entre 1970 y 1980) gracias a sus políticas de precios bajos e incorporación de tecnología electrónica. Se fueron a un campo de aplicación tecnológica que los otros inicialmente no aceptaron, moviendo los precios oportunamente.