La Economía Digital y su influencia en la Gerencia del Siglo XXI: la empresa virtual (página 4)

Incrementan la productividad de las empresas localizadas en el área.

Promueven sentido de dirección y pautas de innovación que serán la base de productividades futuras mayores.

Estimulan la formación de nuevos negocios.

La pertenencia a un "cluster" determinado permite a las empresas e instituciones operar con mayor productividad en lo que se refiere a: fuentes de insumos, acceso a información, tecnología y necesidades institucionales de coordinación con compañías relacionadas. De igual manera, permite a las empresas del "cluster" conocer pautas o criterios para medir, comparar y motivar mejoras en sus resultados.

• El acceso a mejores trabajadores y suplidores se ve también beneficiado por la pertenencia a un "cluster". En efecto, las empresas cuentan, en una misma área geográfica donde se realizan actividades similares a la propia, con una cantera de calidad para obtener recursos humanos experimentados, y proveedores y suplidores de reconocida competencia, probados y evaluados por empresas similares que requieren de productos y servicios de la misma calidad y estándar. De igual manera, un "cluster" amplio, reconocido, de empresas relevantes, es de por sí un polo de atracción para recursos humanos y proveedores que realizan sus actividades en regiones o áreas geográficas distintas, y que pueden sentirse estimulados a trasladarse al área de influencia de un "cluster" específico, como empleados o como nuevos suplidores.

• Por supuesto que, como se ha indicado, los "clusters" promueven la innovación. En efecto, las empresas que se encuentran en un determinado "cluster" de actividad tienen una mejor perspectiva del mercado, de las necesidades y preferencias de los clientes, que las que actúan solas, dispersas, con menor capacidad para entender mejor el comportamiento de sus competidores y los requerimientos de los clientes.

• Finalmente, un "cluster" organizado, de calidad, puede tener mayores posibilidades de acceso a la inversión pública en términos de mejoras en la infraestructura pública, en la oferta educacional, en fin, de esas necesarias ventajas comparativas dinámicas, creadas por el gobierno y la comunidad con la finalidad de atraer inversores e inversiones que contribuyan con el mejoramiento de las condiciones de vida física y espiritual de sus pobladores, y con la vigencia del "cluster" mismo.

2. Megacorporaciones vs. Corporaciones personalizadas.

La Economía Digital ha producido una paradoja singular: la consolidación, por un lado, de corporaciones de talla mundial, producto de un largo, enrevesado y creciente proceso de alianzas, asociaciones estratégicas, fusiones y adquisiciones, y, por el otro, el surgimiento y competencia por parte de corporaciones personalizadas, de empresas de una o muy pocas personas que han podido competir, en plan de igualdad, en un campo determinado de la actividad económica nuevo o tradicionalmente dominado por empresas de la llamada Vieja Economía.

A. Las fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas durante los 80 y los 90 del siglo XX.

Las dos últimas décadas del siglo XX vieron crecer significativamente el proceso de integración empresarial, vía fusiones o adquisiciones, creándose así la necesidad de adoptar nuevas identidades empresariales, nuevas imágenes corporativas, lo que no ocurre cuando las empresas en vez de integrarse, colaboran entre sí mediante alianzas y asociaciones estratégicas, las cuales no necesariamente implican la creación de una nueva empresa con una identidad que sustituya a las fusionadas o adquiridas.

Recordemos que la integración empresarial es una de las formas típicas y tradicionales de crecimiento que recomienda la Economía. Estas integraciones pueden ser verticales u horizontales. La primera incorpora en una sola empresa todo el proceso productivo de un determinado bien, es decir, que se integra desde el suministro de materias primas hasta la distribución o venta final del producto, sea aguas arriba o aguas abajo. La integración horizontal, por su parte, consiste en la unión de empresas que se encuentran en parecidos niveles de producción o que intervienen en actividades económicas semejantes. Un ejemplo de integración vertical lo tenemos cuando, por ejemplo, una empresa fabricante de productos de aluminio compra una mina de bauxita para asegurarse la existencia de la materia prima fundamental de su proceso productivo. En una horizontal, por el contrario, no se compra una parte del proceso productivo aguas arriba o aguas abajo, sino que se adquiere una empresa similar que se dedica a un mismo tipo de actividad del que la adquiere o se fusiona, como podría ser el caso de dos bancos que se fusionan para producir una nueva entidad más pujante y de mayor talla.

La década de los ochenta y de los noventa de finales del pasado siglo fue particularmente movidas en cuanto a fusiones y adquisiciones de empresas. En los ochenta, las principales fusiones y adquisiciones que se produjeron fueron las siguientes:

• Maxwell Communications Corporation tomó el control de Macmillan al adquirir esta editorial estadounidense por 2.6 miles de millones de dólares.

• ICI se convirtió en el primer productor de pinturas para paredes de España cuando pagó 50 millones de dólares a Sherwin Williams por el control de su filial BAPCO.

• La empresa sueca Electrolux se convirtió en el primer fabricante mundial de aparatos domésticos eléctricos con su adquisición de White Consolidated Co. por 745 millones de dólares.

• La empresa británica WPP transformó sus actividades y su imagen adquiriendo J. Walter Thompson. WPP se convirtió en una de las principales empresas mundiales de servicios de marketing.

• Saatchi y Saatchi adquirió Ted Bates por 450 millones de dólares para llegar a ser la principal empresa publicitaria mundial.

• Una fusión entre la estadounidense Smith Kline Beecham y Beecham del Reino Unido conformó un enorme grupo de productos farmacéuticos.

• La empresa japonesa Sony compró la estadounidense CBS Records por dos mil millones de dólares.

• La firma sueca Asea se fusionó con Brown Boveri de Suiza para formar Asea Brown Boveri (AAB), la principal firma de ingeniería del mundo.

• En España, los dos principales bancos, el Banco Central y el Banesto se fusionaron después de que dos bancos regionales, el Banco de Bilbao y el Banco de Vizcaya hicieran lo mismo, creando así la segunda institución financiera del país.

• Coopers & Lybrand se fusionó con Deloitte Haskins y con Schell, convirtiéndose en una gran empresa de consultoría y de auditoria.

La década de los 90 fue mucho más rica y prolija que la anterior, y el proceso de adquisiciones y fusiones alcanzó un ritmo sin precedentes. Según Securities Data, en 1997 se realizaron 6.133 acuerdos internacionales de fusión por un valor de 411 mil millones de dólares, mientras que en 1992 se hicieron 3.915 que sumaron 102 mil millones de dólares de los Estados Unidos de América. Los principales procesos de fusión fueron los siguientes:

• En 1992, Hong Kong and Shangai Banking Corporation adquirió Midland Bank PCL; el resultado fue la creación del segundo banco no japonés del mundo y el mayor del Reino Unido.

• Krupp Hoechs y Thyssen (una firma productora de acero) emprendieron una joint venture, cuyo control mantuvo Thyssen en una proporción de 60 sobre 40.

• La British Airport Authority (BAA) adquirió el 70 por ciento de Gesac, la empresa italiana que administra el aeropuerto de Nápoles.

• Guiness y Grand Metropolitan se fusionaron y crearon un grupo de bebidas llamado Diageo.

• La empresa británica ICI compró la filial especializada en productos químicos de la anglo-holandesa Unilever por ocho mil millones de dólares.

• La firma telefónica italiana Stet adquirió el 25 por ciento de la austriaca Mobilkom, el 49 por ciento de la servia Telecom. Y el 60 por ciento de Retevisión.

• La empresa Xerox Corporation (US) de los EE.UU compró el por ciento de lo que quedaba de Rank Xerox.

• La firma japonesa Matsushita se asoció con British Telecon, BSkyBy el Midland Bank en una joint venture de un valor de 41.1 mil millones de dólares para lanzar la televisión digital en el Reino Unido.

• Amershan International del Reino Unido, mediante una fusión de 1,8 mil millones de dólares con la empresa noruega Nycomed, dio origen al líder mundial de aparatos de diagnóstico por imágenes.

• Lufthansa formó Star Alliance con SAS, United Airlines, Air Canada y Thai Airways.

• Zurich Inssurance se fusionó con los servicios financieros de BAT Industries del Reino Unido.

• El editor anglo-holandés Reed Elsevier acordó un intercambio de acciones por valor de 8,8 mil millones de dólares con su competidor alemán Wolters Kluwer.

• En Suiza, la fusión entre SBS y UBS alcanzó los 29 mil millones de dólares.

• La empresa Merril Lynch de los EE.UU. adquirió Mercury Assett Management por 5,3 mil millones de dólares.

• British Gas compró el 61 por ciento de las acciones de Gujarat Gas Co. de la India.

• General Electric Co. adquirió las acciones de sus socios indios en empresas eléctricas y de fabricación de equipos médicos.

• La firma india Industrial Credit & Investment Corp. compró ITC Classic, la filial financiera de la tabacalera Indian Tobacco Co., a su vez filial de BAT Industries del Reino Unido.

• Coopers & Lybrand se fusionó con Price Waterhouse.

• Compaq y Digital Equipment Corp. concluyeron un acuerdo de adquisición por 8, 7 mil millones de dólares. Se dice que se trata de la mayor compra jamás realizada en la historia de la industria informática. Según Business Week (9 de febrero de 1998), "creará un nuevo coloso informático con unos ingresos aproximados de 37,5 mil millones de dólares, sólo inferior en ventas de computadoras al gigante IBM."

• La mayor fusión del mundo, fue realizada entre Citicorp y Travelers. El convenio de fusión entre Citicorp y Travelers Group conformó un megabanco de alcance mundial con unos activos que ascendían casi a 700 mil millones de dólares. La nueva empresa se denominará Citigroup. Los especialistas elogian la fusión, que según ellos será el banco del futuro.

• El lunes de Pascua de 1998 se anunció la fusión de BanAmérica y NationsBank, que conformó la mayor institución bancaria de los Estados Unidos. Tanto la Reserva Federal como el Departamento de Justicia aprobaron el pacto.

• Worldcom privó a British Telecommnications de la posesión de MCI a cambio de 37 mil millones de dólares.

• La fusión por valor de 40 millones de dólares entre Daimler- Benz y Chrysler. El acuerdo formará la tercera empresa de fabricación de automóviles del mundo por los ingresos y la quinta por las ventas.

• British Petroleum (BP) anunció la compra de la estadounidense Amoco por 30,3 mil millones de libras. El acuerdo dio origen a la mayor empresa del Reino Unido, un gigante que rivalizará con Shell y Exxon Mobil. (88)

Según las estadísticas que recoge EL PAIS en su edición del domingo 9 de Marzo de 2003, en los últimos tres años se realizaron en el mundo más de veintiséis mil operaciones de adquisición o fusión empresarial por un valor aproximado de 3.2 billones de euros, sin embargo, el año pasado descendieron en un 280%.

B. Objetivos de las fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas

De acuerdo con los analistas y estudiosos de este fenómeno, las fusiones, adquisiciones o alianzas, en fin, la integración empresarial, se produce para obtener alguno de estos resultados:

• Mejorar la posición competitiva de la firma ante sus rivales.

• Desalentar la entrada de nuevos competidores en el sector de actividad.

• Fortalecer competencias propias o adquirir nuevas competencias.

• Adquirir nuevos o mayores mercados de exportación.

• Lograr un mejor mercado y una mejor cadena de distribución.

• Obtener economías de escala.

• Superar debilidades y adquirir fortalezas mediante el proceso de integración.

• Acelerar el proceso de globalización de las empresas.

• Reducir costos en el área de investigación y desarrollo.

• Incorporar nuevos productos o líneas de productos que completan y mejoran la oferta de la nueva empresa.

• Aprovechar una situación financiera desfavorable y lograr un beneficio financiero a corto plazo y con una menor inversión.

• Sobrevivir en un mercado muy competido e incierto.

• Buscar oportunidades de innovación.

• Mejorar procesos administrativos y tecnológicos.

• Buscar mayor competitividad. (89)

En fin, las razones para las integraciones empresariales son evidentes, se busca obtener mayores ventajas comparativas dinámicas o estáticas, competitivas o cooperativas, que permitan a las empresas o a la nueva empresa, producto de la fusión o adquisición, dotarlas de las fortalezas requeridas o reducir debilidades evidentes (menores costos de producción, mejores procesos administrativos y tecnológicos, más mercado, más productos, capacidad de innovación, etc.).

C. La corporación personalizada

La historia reciente fue haciendo posible y cierta la predicción de John Kenneth Galbraith, quien, en su celebrado libro El nuevo Estado Industrial, afirmó que, a fin de cuentas, el mundo empresarial estaría bajo el dominio de megacorporaciones que sustituirían al empresario individual. Las fusiones, adquisiciones, asociaciones y alianzas estratégicas se inscriben en la convicción de que es mejor ser grande, fuerte, poderoso, en fin, imbatible.

Sin embargo, la Economía Digital, en especial algunas pequeñas empresas virtuales, al menos durante unos cuantos años, ha venido echando por tierra este precepto, según el cual es mejor ser grande y cada vez más grande; el mundo empresarial vio, no sin cierta sorpresa, aparecer nuevos contendores que eran, por el contrario, pequeños, muy pequeños, a tal punto que podía hablarse de la corporación personalizada, individual. Como lo hemos anotado con anterioridad: la desregulación del comercio internacional, la desregulación, creación y crecimiento de los mercados de capital y la mayor facilidad para obtener préstamos y financiamientos a nivel internacional, la disponibilidad creciente de tecnología e información barata y actualizada, unidas a sistemas de comunicación (la Internet, la televisión por cable o por satélite, el teléfono celular) y a medios de transporte y correo (los couriers, los containers, el jet, los trenes bala) mucho más rápidos y eficientes, han posibilitado, en determinados sectores de la actividad económica, como es el caso de la alta tecnología o el comercio virtual, la emergencia y consolidación de nuevas empresas, muchas de ellas virtuales, ?com, que requieren de muy poco personal, infraestructura y directivos para ofrecer, a menores costos y con mayor flexibilidad, nuevos productos, bienes o servicios que compiten, en su caso, con los ofrecidos por las megacorporaciones que dominan determinado mercado. Un buen ejemplo de esta batalla entre Davides y Golliats lo ofreció la industria del juguete, cuando una pequeña empresa virtual como etoys pudo competir con los gigantes Mattel, Hasbro, Toys "R" US, que perdieron importantes mercados con la entrada en operación de esta flexible, novedosa y virtual corporación personalizada.

Guido Stein, refiriéndose a esta nueva realidad de las corporaciones personalizadas, confirma los cambios ocurridos en el entorno y nos recuerda que:

"entre las fuerzas externas que hay que destacar descollan las consabidas: la mundialización de la economía, las exigencias tecnológicas que acortan los ciclos de vida de los productos y, simultáneamente, cambian sus plataformas tecnológicas, los incrementos espectaculares en la competencia por convergencia de sectores y por la liberalización a gran escala, los cambios en la ubicación de los activos estratégicos y la revolución del aprendizaje interno de las empresas y del saber en la sociedad del conocimiento". (90)

Luego de este reconocimiento de los cambios que ha experimentado el mundo empresarial, y que han conducido en términos de Sumantra Goshal y Christopher Bartlett a "construir una organización que fuera lo bastante flexible para explotar el saber y los conocimientos únicos e idiosincrásicos de cada empleado", podemos decir, que una corporación personalizada, no necesariamente individual en el sentido estricto del término, se distingue por tres capacidades esenciales:

• Habilidad para inspirar la creatividad y la iniciativa.

• Capacidad para construir procesos de aprendizaje organizativo.

• Aptitud para renovarse constantemente.

Estas corporaciones personalizadas, algunas de ellas individualizadas, creadas, promovidas y puestas a valer por uno o un pequeño número de emprendedores que verdaderamente potenciaron y valoraron el talento y el conocimiento, han sido la base de esta batalla empresarial que se libra entre una Nueva Economía que ya no se califica como la panacea del crecimiento y del optimismo, y otra vieja que ha comenzado rápidamente a entender el valor que añaden las nuevas tecnologías de información y la gerencia del conocimiento existente en las empresas, a la productividad y competitividad de sus organizaciones.

3. Estrategias basadas en la personalización

Si algún cambio importante o repercusión singular ha tenido la Economía Digital sobre la gerencia se relaciona con la personalización, con la individualización de muchas de sus actividades, a objeto de que los gustos, requerimientos, necesidades y preferencias del cliente sean atendidos de manera prioritaria, y a plena satisfacción del consumidor. Este planteamiento inicial había ya sido formulado por Deming en relación con la calidad total: el cliente era el centro de la actividad empresarial. Incluso, en muchos casos, para ilustrar claramente la importancia y señorío del cliente sobre la empresa, se diseñaron organigramas en los que el cliente aparecía en el tope, en la cima de la pirámide; el resto de la organización le reportaba así al cliente. Todo ello con el fin de que no hubiese ninguna duda acerca de quien era el destinatario único e indiscutible del conjunto de acciones gerenciales, productivas, comerciales, administrativas, técnicas de la organización.

A. La personalización de los clientes

Como bien lo expresa Alejandro Piscitelli:

"Recién en los últimos dos años los profetas de la reingeniería están empezando a aceptar que hicieron casi todo mal, y que dar vuelta a las organizaciones como un guante no tiene mayor sentido a menos que los ahorros, las reestructuraciones, las molestias e impactos de la auto-estima de sus empleados no redunden en importantes y demoledores beneficios para sus clientes tanto internos como externos. Está lleno de libros, opúsculos, ensayos que repiten a diario este endiosamiento del cliente. Sin embargo, por más que se insiste en él hasta el hartazgo, recién ahora se esta empezando a entender de qué se está hablando". (91)

En efecto, los textos y manuales de gerencia acostumbran incluir un conjunto de fórmulas, consejos, advertencias y recomendaciones que podemos resumir en las siguientes proposiciones (92):

• Se debe encontrar el cliente correcto.

• La empresa debe apropiarse de la experiencia total del cliente.

• Se deben poner en práctica procesos que impacten en el cliente.

• Se debe dejar que los clientes se ayuden a sí mismos y entre ellos.

• Es necesario proveer un servicio personalizado al cliente.

• Se debe ayudar a los clientes a hacer su trabajo.

• Se debe fomentar la idea de comunidad entre la empresa y el cliente.

En materia de comercio electrónico, es decir, el mercadeo de bienes y servicios apoyado por la Internet, las recomendaciones para personalizar la relación con el cliente incluyen, usualmente, las siguientes prácticas:

• La facilidad necesaria para que el cliente efectúe el negocio.

• Focalizar todas las acciones de la empresa en el consumidor final.

• Rediseñar los procesos teniendo en cuenta al cliente.

• Diseñar una arquitectura de negocios comprensiva del cliente.

• Fomentar a toda costa la lealtad de los clientes. (93)

Pedro Nueno confirma que en la Nueva Economía, en la Economía Digital, en el cliente coinciden dos roles que antes podían ser vistos como antagónicos: el del accionista y el del ahorrador. En este orden de ideas, expresa que:

"así pues tenemos a un consumidor ahorrador que exige valor a las empresas desde dos puntos de vista: valor como cliente y valor como accionista. Los gestores hoy se encuentran sometidos a esta tenaza del mercado convencional y el mercado de capitales, que configura el mismo protagonista con dos papeles simultáneos y que exige valor en dos direcciones: en los productos y en los fondos que financian el proceso empresarial". (94).

De esta forma, el cliente a lo largo del siglo XX, fue adquiriendo diversos roles que transformaron su simple misión original de consumidor pasivo en busca del mejor precio u oportunidad que las empresas promovían en ocasiones propicias para el propio negocio (saldos, liquidaciones, rebajas especiales, pequeños defectos, cambio de estación). Hoy en día, el cliente, el consumidor, es considerado como socio del negocio, una especie de accionista que no participa en la definición de estrategias, pero las condiciona; como un accionista de la empresa, que sin estar representado formalmente en las asambleas, tiene una voz y un voto decisivo para que atiendan prontamente a sus requerimientos y prioridades; como factor de producción nuevo e impensado que sustituye con creces a los tradicionales, y, por supuesto, ahora en la Economía digital pasó de ser consumidor pasivo, desinformado, para convertirse en un cliente pleno, conocedor, en permanente búsqueda de la mejor calidad y del mejor precio, exigiendo además que el bien o el servicio se adapte lo más posible a sus gustos, preferencias y necesidades.

Mucha razón tiene Guido Stein cuando afirma que:

"antes, la hegemonía comercial residía en el poder del producto, que por su calidad se vendía. A estas alturas, el poder del cliente es aclamado como omniabarcante, y su lugar natural son los supermercados virtuales, previo paso por el portal correspondiente, en los que encuentran bienes de consumo, también perecederos, servicios financieros, de ocio o sanitarios. Seguro que pronto dispondrán, asimismo, de paquetes ideológicos a medida. La razón reside en que los consumidores reclaman trato individualizado, personalización de los productos y servicios deseados, y por último, poder de decisión sobre el precio e información ajustada a sus necesidades". (95).

De esta forma, desde el punto de vista de sus estrategias, las empresas tienen ahora más que nunca que ocuparse del cliente y de sus preferencias. Las amenazas y las oportunidades, las debilidades y fortalezas, las barreras de entrada, la conducta de los competidores, el perfil estratégico, todos estos conceptos permanecen en la reflexión y los escritorios de los directivos de la empresa con un nuevo añadido sustancial y prioritario que, ahora, se denomina el cliente.

A esta necesidad se une la existencia de efectuar un marketing que cada vez se mueve más hacia nichos claros y diferenciados: los niños, los adolescentes, los adultos jóvenes, las personas maduras o de mediana edad y los mayores, los de la tercera edad que lentamente se han convertido en la llamada generación de plata que, una sociedad cada vez más envejecida, demandan servicios u productos específicos, conformando un mercado interno y externo decisivo.

Gaby Wiegram y Hardy Koth consideran igualmente que:

"la personalización siempre ha sustentado un valor potencial para los clientes. Muchas grandes empresas han visto reducidas sus capacidades para personalizar debido a unas operaciones demasiado rígidas, o a una economía de escala que excluía la variación . . . sin embargo, la era de Internet proporciona oportunidades sin precedentes, para personalizar el diseño de un producto, de un servicio y de un precio. "(96)

Para estos autores:

"Internet ofrece la posibilidad de restablecer el círculo de comunicación entre fabricantes y clientes. Tiene el poder de situar de nuevo ambas partes donde se encontraban antes de la Revolución Industrial aunque en este caso, no estén confinados a los límites de un pueblo. El pueblo se ha convertido, literalmente, en el mundo entero. Ahora el fabricante, produce para el mercado mundial, pero, al mismo tiempo, se comunica individualmente con cada cliente a través de la red". (97).

Pero, para que esta posibilidad de personalización entre el producto y el consumidor, entre el fabricante y el cliente sea posible, y además genere beneficios para uno y ganancias para el otro, es necesario que concurran algunas condiciones o requisitos, tales como: (98)

a. el tráfico: La vida de un negocio en la Internet está íntimamente asociada con el número de visitas que realicen los internautas en la página Web de la empresa. La creación del tráfico virtual es la primera etapa del proceso de personalización del cliente.

b. la conversión persigue fundamentalmente que el internauta visitante, curioso, buscador de información y de oportunidades se transforme, se convierta en un cliente de pago. "La personalización asegura que la información sobre el tema de interés del cliente aparezca en pantalla y que ese cliente compre exactamente lo que quiere", (99), es decir, productos y precios personalizados.

c. La fidelidad consiste en transformar al cliente que compró por primera vez, a los clientes ocasionales, en consumidores fieles, cada vez más cercanos a la empresa, mejor conocidos en términos de gustos, exigencias y preferencias.

"Repetir una venta es tan crítico en Internet como en cualquier otra forma de negocio. Los clientes fieles no necesitan marketing adicional ni gastos iniciales, generalmente producen una ganancia con cada compra, son menos sensibles al precio y hablar del Web con sus amigos". (100)

• d. La participación significa que, una vez obtenida la fidelidad del cliente, la repetición de sus compras, su confianza en la Web, esta confianza se traduzca además en clientes nuevos, recomendados por el cliente fiel. Incrementar esta participación significa entonces:

"vender repetidamente al mismo cliente y reducir sus compras a competidores -tanto on line como reales-; así la personalización se convierte en una parte crucial de la estrategia porque el vendedor adquiere la habilidad de anticipar las necesidades y gustos del cliente. . . Esto convierte la relación en algo más que una relación comercial, se acerca más a una sociedad, del mismo modo que un marchante de arte debería ser socio del coleccionista." (101)

e. El margen de beneficios se expresa en la necesidad que tiene el vendedor de asegurarse que está vendiendo al cliente fiel y participativo, productos y servicios con un alto margen de beneficios.

"Para incrementar la ganancia, por lo tanto, es importante hacer seguimiento de los productos que un cliente está comprando y promover activamente aquellos con un margen más alto; naturalmente las características de una Web que dirigen a los clientes hacia los productos de más alto margen son particularmente valiosas". (102)

A los efectos de la personalización del cliente se tiende a diferenciar entre personalización activa y personalización pasiva.

• La personalización activa, es la aportada por el propio cliente de manera voluntaria. En términos generales, la inicia el propio consumidor al pedir correos personalizados e información en la Web del comerciante, acerca de productos o servicios específicos que son del interés del cliente. De esta forma, el vendedor puede, desde muy temprano, reunir información valiosa y pertinente acerca e las preferencias, gustos y necesidades del cliente. Si su cartera de clientes personalizados, interesados en un mismo tipo de productos, es grande e importante, puede llegar incluso a hacer negociaciones con los productores o fabricantes del servicio o del bien. En estos casos, resultan favorecidos el propio cliente, quien puede disponer de bienes y servicios de su gusto y preferencias a menor precio y personalizados, el vendedor quien cuenta con un portafolio de clientes leales y satisfechos, de los que obtiene convenientes márgenes de ganancia, y finalmente, el propio productor o fabricante, quien dispone de antemano de una demanda mucho más definida y con una clientela eventualmente dispuesta a adquirirla.

• La personalización pasiva, en este caso, la iniciativa proviene del vendedor, quien ya conoce por sí mismo o mediante otros compradores, los gustos y preferencias de estos clientes que pueden ser ocasionales o recomendados por otros clientes virtuales, leales y habituales. La personalización pasiva se utiliza normalmente para grupos o conjuntos de consumidores que tienen los mismos gustos y preferencias.

En todo caso, como bien lo afirman los ya citados Wiegran y Koth:

"el vendedor puede aprender rápidamente del cliente. Cada vez que éste visite el sitio Web o compre algo, el vendedor puede analizar su comportamiento y añadir más datos a los que ya tiene. Cuanto más a menudo vuelva el cliente, más posibilidades tendrá el vendedor de obtener una imagen completa. Hay dos niveles en una relación de aprendizaje. Primero, el vendedor tiene que saber sobre las necesidades y deseos del cliente. Desde el conocimiento referente a un producto, una empresa puede adivinar educadamente los gustos y necesidades de otros productos y hacer sugerencias de acuerdo con lo aprendido. El otro nivel es descubrir, incluso anticipar, cómo varían las necesidades del cliente. Las necesidades y los gustos van cambiando, a lo largo del tiempo". (103)

En momentos de crisis y reflexión sobre la eficiencia y la viabilidad de la Nueva Economía, y en especial, del comercio electrónico, muchos analistas sostienen que es necesario todavía pasar muchas pruebas. Enrique Larez en su artículo Lecciones de la Nueva Economía publicado en el diario EL NACIONAL de Venezuela, el 26 de septiembre de 2001, así lo confirma, cuando al comentar la necesidad de seguir conociendo y acercándose al cliente como factor fundamental del nuevo proceso productivo o virtual, sostiene:

"Una de "estas pruebas" consiste en decidir qué hacer ante la creciente oferta de tecnologías para que las empresas potencien sus iniciativas de CRM (Customer Relationship Management, que en español significa Manejo de las Relaciones con los Clientes). Según una encuesta realizada por la firma International Data Corporation (IDC) en México, Argentina y Brasil, las aplicaciones de CRM ocuparán un lugar relevante en el portafolio de sistemas de información de las empresas latinoamericanas en los próximos años, lo que sugiere que si no lo hacemos ahora, muy pronto tendremos que pensar en ellas. CRM es una filosofía de negocios, cuyo propósito es satisfacer al cliente a la vez que se maximiza la rentabilidad derivada de su interacción con la empresa, aspecto nada sencillo. La complejidad de esta iniciativa radica en que se necesita conocer a fondo las necesidades de cada cliente y, de paso, contar con la capacidad para utilizar esa información en aras de poder servirles adecuadamente. No tenemos que en ningún momento decir que CRM es una herramienta tecnológica. Esto nos trae de vuelta a la pregunta original: ¿cómo podemos abordar la creciente oferta de herramientas tecnológicas para CRM aplicando nuestros conocimientos del período de la Nueva Economía?.De inmediato debemos tener claro que la tecnología forma parte de la estructura que nos permitirá alcanzar los resultados propuestos por la filosofía CRM, más no es el único habilitador que hará posible los cambios deseados. De hecho, se debe comenzar por diseñar e implementar estrategias centradas en el cliente y modificar las políticas y procesos internos de la empresa, manteniéndolos alineados con la intención de servirle mejor. No podemos olvidar que concentrarnos en la tecnología es un juego peligroso que puede terminar por limitar nuestra capacidad de uso adecuado."

Estos son pues los nuevos, complejos y tecnológicos retos de las empresas contemporáneas para con sus clientes: convertirlos, a la vez en accionistas y en consumidores personalizados.

B. Personalización de los productos

El comercio electrónico, apoyado por la Internet, dejó atrás, para un buen número de negocios y empresas, los conceptos fundamentales sobre los que se asentaba la Revolución Industrial: la producción en serie y estandarizada. En efecto, con el advenimiento y consolidación de la Revolución Industrial cambiaron los criterios de personalización que habían privado, antes de ella, en la relación marchante – cliente. Con la revolución industrial en marcha:

"los productos empezaron a ser estandarizados para cosechar el máximo beneficio de la cadena de producción. La famosa frase de Henry Ford: "puede tener su coche en cualquier color, siempre y cuando sea negro", indica que las preferencias individuales de los clientes eran secundarias respecto a la necesidad de hacer características estandarizadas que se amoldaran al proceso de producción". (104)

En apoyo a estas consideraciones sobre el renovado valor del cliente en el proceso productivo, Don Tapscott sostiene que:

"En la Nueva Economía, la brecha entre los productores y los consumidores de desdibuja. A medida que los productos altamente personalizados reemplazan a la producción masiva, los fabricantes deben crear artículos específicos que se encuentran imbuidos de los conocimientos, requisitos y gustos de cada cliente en particular. . . En La economía digital denominó a este fenómeno prosumo: la producción de bienes y servicios por parte de los clientes". (105)

De acuerdo con los sustentadores de la Economía Digital, ésta ha hecho posible, de nuevo, además de la personalización de los clientes, la de los productos. Aunque en las primeras aplicaciones comerciales de la Internet, el comercio electrónico fue el instrumento ideal para la venta de productos estandarizados y fáciles de transportar (libros, discos, computadoras personales), actualmente sirve incluso para vender artículos tan diversos, grandes y difíciles de transportar, como lo son los electrodomésticos o los automóviles.

Por supuesto, que, en sus orígenes, lo más fácil fue la venta de productos y artículos ya conocidos por el cliente, éste no tenía necesidad de mayor información acerca de las características y especificaciones de los mismos. Esta facilidad de identificación de los productos dio origen a los crecientes supermercados o comercios virtuales. Este tipo de comercio electrónico, en primera instancia, fue desarrollado por intermediarios que aportaban poco valor al proceso, puesto que sólo interconectaban – a través de sus páginas Web – al productor con el cliente. Sin embargo, progresivamente, los fabricantes, los productores de la Vieja Economía, han venido tomando conciencia de la necesidad de utilizar el mecanismo del comercio electrónico para sumarlo, como un instrumento más, a sus canales y sistemas de venta y distribución. De esta forma, la intermediación virtual no es que haya dejado de tener sentido o vigencia, sino que se exige que ambos canales de venta – el del intermediario y el del fabricante – concilien sus intereses comerciales y trabajen en un esquema cooperativo. Como bien lo afirman los ya citados Wiegran y Koth:

"tendrán éxito aquellas empresas que sepan redefinir su distribución para asegurar que cada parte implicada aporta un valor añadido. Aquellas empresas que sean las primeras en resolver estos conflictos serán las que puedan ser las ganadoras en el futuro. No hay duda de cuál va a ser la tendencia. La naturaleza de la red como medio de comunicación considerará superfluos muchos de los actuales vendedores e intermediarios, no importa cuánto tiempo hayan existido. Los productos que tienen filiales bien conocidas no tienen problema para comunicar sus características por Internet. Todo el mundo los conoce y los ha usado antes. En el caso de estos productos, los vendedores e intermediarios crean poco valor pues no tienen nada mejor que añadir a la historia del producto que resulte más barato y eficiente". (106)

Esta nueva realidad empresarial se asienta también en un nuevo estilo de vida que se erige sobre la primacía del individuo, lo que hace que las respuestas colectivas y masivas vayan perdiendo su encanto y su poder de atracción comercial. Los nuevos consumidores pueden permitirse cumplir con sus deseos y satisfacer sus caprichos, que al fin de cuentas, son la base de la Economía de consumo.

En todo caso, la personalización del producto, sobre todo si es uno nuevo y poco conocido por la clientela, requiere de algunos procesos y elementos que es necesario realizar con la finalidad de poder asegurar el éxito comercial del bien o del servicio en la red. Entre estos elementos o requisitos tenemos los siguientes (107):

• a. digitalizar las características del producto

Recordemos que cualquier información que pueda ser digitalizada puede ser comunicada vía Internet. De esta forma, textos, imágenes, videos, música, animaciones, pueden servir de apoyo para que el potencial cliente conozca más y mejor los detalles del producto que ofrece la empresa virtual. Incluso, es posible que debido a las características y especifidades propias del producto, éste pueda digitalizarse por completo y ser ofrecido en su totalidad digitalmente, tal como ocurre con libros, periódicos, canciones, música, juegos de videos, etc. Y este proceso de innovación tecnológica, al menos en cuanto a la transmisión de voces y figuras no parece detenerse. Allan Watts prevé un mundo en que los científicos y tecnólogos:

"se las ingeniarán para lograr que la fuente de emisión dinámica pueda solidificarse y hacer vibrar el aire de modo que usted pueda tocar la figura. No podrá atravesarla con la mano porque el aire se moverá a mayor velocidad que ésta. ¡Imagínese!"(108)

b. certificación de un tercero

La opinión de expertos, el criterio del que conoce, la llamada experticia o asesoría en algunos negocios de características particulares siempre es conveniente, y las más de las veces, requerida. Esta necesidad de criterio cierto, de certificación, no es sólo un requisito de algunos de los negocios de la Vieja Economía, como podría ser la venta de objetos de arte; la Economía Digital también requiere recurrir a la opinión de expertos, a la certificación de un tercero cuando, a través de la Internet, ofrece artículos que no son estándar y cuyas características (rareza, escasez, alto precio, proveniencia histórica, autoría, su carácter de original), deben ser certificadas por un experto, tal como ocurre con determinadas obras de arte, antigüedades, libros incunables o cualquier objeto de valor especial por su historia o su creador.

Ciertamente que, en otros casos, cuando no se trata de bienes u objetos tan preciados, sino más bien de productos o servicios de uso cotidiano o común, la certificación es realizada no necesariamente por un experto, sino por otros consumidores o clientes que ya hayan hecho uso del producto y expresen con honestidad su criterio u opinión acerca de las bondades, las cualidades o defectos, del mismo. En efecto, "mostrar las respuestas negativas y positivas de los clientes proporciona credibilidad al vendedor, lo cual es extremamente importante en el entorno impersonal de Internet." (109)

c. reputación de la marca

Quizás sea éste el mayor problema que enfrenta cualquier empresa, de la Vieja o de la Economía Digital: ¿cómo hacer para que los clientes reconozcan, confíen, apuesten, seleccionen una marca determinada?. Cuesta mucho, en tiempo y en dinero, que un producto o un servicio logre ser reconocido y reputado, mucho más si se trata de un bien o servicio nuevo, desconocido, que además se introduce virtualmente, como pudiese ser el caso de un nuevo limpiavidrios o de un grupo de consultoría o de servicios profesionales. Evidentemente que este problema no es tan grave para aquellas empresas de la Economía tradicional que lo que hacen es transferir su marca, ya reconocida, del mundo real al virtual. A todos efectos, unas y otras, las tradicionales y las virtuales, deben, en su caso, construir, consolidad, mantener, no dejar que se ponga en entredicho la reputación de sus respectivas marcas.

d. envío de muestras

Una vez más, el mismo problema se plantea para cualquier tipo de empresas, tanto para las tradicionales que, por ejemplo, venden productos por catálogo, como para las virtuales que exhiben sus productos en la pantalla: ¿Cómo se asegura el cliente que el color, la textura, el diseño real del producto ofrecido, es exactamente el deseado?. Las empresas no tienen más remedio que recurrir al envío de muestras y, en algunos casos, obsequiar el primer producto. Todo ello con el objeto de conquistar al potencial cliente y obtener su confianza y fidelidad. Por supuesto que, en estos casos, se debe identificar muy bien al usuario para que éste no saque ventajas de esta situación y reciba, bajo nombres distintos y direcciones diferentes, el mismo producto varias veces en colores o texturas diversas.

Otra solución que utilizan algunas empresas con productos más sofisticados, es la de estandarizar una sola muestra que es enviada, indistintamente, a los clientes que desean conocer las características del producto de la empresa.

e. derecho de devolución

Como opción definitiva para satisfacer al consumidor y responder a las eventuales reticencias del cliente, aun después de haber recibido el producto, las empresas le otorgan al cliente el derecho a devolverlo dentro de un determinado período.

La personalización del producto en la Economía Digital no significa, por supuesto, volver a la vieja tradición cliente-sastre, cliente-orfebre, cliente-carpintero, cliente-arquitecto, etc. De lo que realmente se trata es de:

"combinar las ventajas de la producción en serie (la economía, la continuidad y la estabilidad de su proceso de producción), con la atención hacia los gustos y demanda de servicios del cliente individual." (109)

Es evidente que la producción personalizada debe prestar particular atención tanto a los eventuales demandantes interesados en personalizar un determinado producto, como a las posibilidades efectivas de producción y suministro del bien o servicio por parte del productor o fabricante.

En lo que se refiere a la oferta, una de las innegables ventajas del comercio electrónico es que no está limitado a mostrar únicamente lo que está a la vista en un número limitado de estanterías o mostradores; el vendedor virtual puede ofrecer una gama inagotable de productos y de posibles variaciones de esos productos. Por supuesto que, en lo que se refiere al fabricante, éste tiene que reconciliar las posibilidades de venta de los productos y sus variaciones con su capacidad real de producción, almacenamiento e inventario. De allí que, una vez más, sea necesario predecir, intuir, anticiparse al comportamiento del cliente en relación con cada uno de los productos y variaciones ofrecidas tanto en beneficio del fabricante como del intermediario, del productor y del vendedor.

Es de subrayar además que, como se ha constatado con frecuencia en el mercado de los negocios (virtuales o no), las razones, los motivos, las preferencias que impulsan a los consumidores a personalizar los productos tienen que ver más con la funcionalidad y el precio de los mismos, y no necesariamente con el estatus social del consumidor o con circunstancias vinculadas con la diversión o el entretenimiento, aun cuando éstos son también factores tenidos en cuenta por el cliente. De esta forma, lo que se comercializa debe estar indisociablemente unido a la diversidad y a la personal libertad de selección, el llamado "marketing del estilo de vida".

La personalización de producto, las necesidades del cliente, bien entendidas y aplicadas, pueden convertirse en una verdadera ventaja competitiva, en la medida en que, por un lado, incide en mayores ganancias que se derivan de un mercado más amplio asentado en la fidelidad de sus clientes, y por otro, permite la reducción de costos, en la misma medida en que se puede planificar mejor la producción y el control de inventarios, ya que el conocimiento de las preferencias del cliente ayuda al fabricante a resolver más pertinente y oportunamente aspectos vinculados con la producción y el almacenamiento de sus productos y variaciones.

C. La personalización de los precios

Recordemos que el precio es el valor comercial de un bien o de un servicio en un mercado determinado; juega, además, un papel primordial en el momento en que el consumidor debe optar, elegir, seleccionar un bien o un servicio determinado. Tal como lo señalamos al comentar la personalización de los productos, el precio es un elemento decisivo y fundamental para el cliente en la decisión definitiva de compra.

Hasta el presente, en la Vieja Economía, el precio, al igual que el producto o el cliente venía siendo un elemento estático en la dinámica gerencial. Mismo producto mismo precio, mismo tamaño mismo precio, mismo segmento de mercado mismos precios, mismos clientes mismos precios. De igual manera, los criterios, metodologías o sistemas que utilizan tradicionalmente las empresas para modificarlos son especialmente lentos, complicados y engorrosos e implican retrasos, confusión, respuestas tardías, o cálculos y ejercicios de cierta complejidad.

Los defensores de la Economía Digital sostienen que, sin lugar a dudas, en la Vieja Economía:

"los modelos de tasación pueden ser tan complicados que ya nadie los sabe manejar. Cuando el empleado pierde tiempo haciendo mil combinaciones diferentes para saber la tarifa o el precio más barato, no sólo aumenta los costos, sino que también produce una insatisfacción y falta de confianza, especialmente cuando varios empleados distintos le dan precios diferentes a un cliente ". (110)

Por el contrario, los propugnadores de la Nueva Economía sostienen que en el sitio Web se crea un modelo de tasación, un modelo o sistema de fijación de precios, que siempre será mucho más eficiente y simple que los tradicionales. La computadora sustituye con creces a los vendedores al momento de calcular y fijar precios, incluso, en el caso de que no se trate de productos personalizados; la red ofrece una gama múltiple de opciones para fijar unos precios personalizados muchos más ventajosos a productos que no lo son. De manera tajante sostienen que "los modelos de tasación del mundo real parecerán rudos comparados con las posibilidades que ofrece Internet para hilar fino con unos precios personalizados". (111)

La Vieja Economía se caracteriza por las llamadas listas de precios, por precios estándar para productos estándar, por precios que, en definitiva, son consecuencia de una manera de pensar la empresa y producir el bien o el servicio (en serie y estandarizado).

En la Economía Digital se han diseñado nuevos mecanismos que propician la personalización de los precios: unos de carácter activo, mediante los cuales es el propio cliente quien fija lo que desea pagar por un determinado bien, tal como acontece en las llamadas subastas virtuales, y otros, de carácter pasivo en los que la empresa fija precios distintos que tienen, sin embargo, en cuenta las características de segmentos de consumidores o de tipos de cliente, como ocurre con la fijación de precios distintos para los puestos en un mismo vuelo por parte de una línea aérea.

De igual manera, precios personalizados deben acompañar, en principio, a productos personalizados. En efecto, el cliente debe pagar por aquello que seleccionó (módulos, partes, accesorios, tipos de servicio o tiempo de entrega, etc.), y en consecuencia, en función de esa selección, pagará un precio acorde que, seguramente, será diferente del de otro cliente de la misma empresa que personalizó el mismo producto original de otra forma.

La personalización de los precios, en criterio de los analistas y estudiosos del tema del comercio electrónico, del mercadeo virtual, acarrea las siguientes ventajas (112):

• genera mayor tráfico en la Web, debido al interés que despiertan los precios personalizados en clientes fieles y conocidos, y la atracción que puede ejercer sobre eventuales nuevos clientes. Además, el precio personalizado se asienta también en el cliente personalizado, así se puede tener la opción de venderle productos baratos exclusivamente a aquellos clientes conocidos a los que se les envía un mensaje personal. Sin embargo, como bien lo afirman los ya citados Wiegran y Koth:

"naturalmente la selección de las personas y del producto en oferta es vital para que tanto esfuerzo tanga éxito. En primer lugar, hay que asegurarse de enviar los mensajes sólo a gente que no ha visitado la Web en algún tiempo. En segundo lugar, hay que asegurarse de excluir a aquellos que, al recibir el mensaje, siempre compran el producto en oferta y nada más. Y por último, asegurarse que el producto en oferta va a interesar al cliente potencial". (113)

promueve la conversión de navegantes ocasionales en clientes , en estos casos, usualmente se ofrecen promociones limitadas a aquellos navegantes que visitan la Web y que de comprar el producto durante esa visita, obtendrán, en ese mismo momento o en un tiempo breve predeterminado, un descuento sobre el precio del producto promovido en la página de Internet. La empresa, puede, para salvaguardar sus intereses comerciales y preservarse de los cazadores permanentes de ofertas, modificar el monto del descuento, o bien ofrecerlo sólo a un determinado tipo de navegantes, quienes son los que en realidad desea convertir, transformar en sus clientes efectivos y permanentes.

• incrementa la participación, en esta oportunidad se trata de clientes fijos, fieles; de lo que se trata es de manejar la estrategia de precios personalizados para aumentar el número de compras que efectúa ese cliente, cuyos hábitos, frecuencias y preferencias ya son conocidos por la empresa. Igualmente, esta estrategia doble: cliente personalizado fiel –precio personalizado para productos de compra frecuente, puede permitir también ofrecerle al cliente otros productos (ventas cruzadas) que tienen relación con el tipo de consumo que realiza ordinariamente, por ejemplo, al viajero aéreo frecuente se le ofrecen carros en alquiler más baratos, habitaciones de hotel al mejor precio, etc.

• aumenta la fidelidad, cuando ya se cuenta con clientes fieles que han aumentado su nivel de consumo, se pueden ofrecer precios todavía más individualizados, que significan una especie de reconocimiento, de recompensa a aquel consumidor que ha demostrado, durante un tiempo considerable, una lealtad y una participación importante. Esta estrategia permite además incentivar mayor consumo por parte de otros clientes, que quisiesen obtener los mismos reconocimientos o recompensas de los que disfrutan los clientes verdaderamente especiales.

• incrementa los beneficios de la empresa en la medida en que la personalización de precios permite la reducción de costos, sobre todo sí el productor o fabricante puede adaptar la curva de demanda con su capacidad de producción. Esta sincronía entre demanda real y suministro posible se traduce en una mejor programación de la producción, en menores inventarios, en ventas pre-fijadas, en despachos programados, en fin, en la eliminación de un conjunto de procedimientos que generan una pérdida de energía y un aumento del desperdicio del tiempo y la eficiencia de la empresa. Un buen ejemplo de la sincronización entre la demanda y el suministro, lo constituyen las listas de espera para comprar un automóvil o asegurarse un cupo en un vuelo determinado, o las reservas anticipadas de bienes o servicios, por ejemplo, el alquiler de vehículos o de habitaciones en un hotel. Por supuesto, que en estos casos, la Web, el correo electrónico, es un poderoso aliado del empresario. En fin, esta sincronía:

"puede ayudar considerablemente al fabricante a nivelar las subidas y bajadas en la capacidad de utilización, limpiar stock o vender la producción de sobra. Se puede incluso ofrecer productos a muy bajo precio al cliente con la condición de fabricarlos en el plazo de seis meses. El fabricante puede entonces realizar esos productos en momentos de baja utilización y así, utilizaremos mejor su capacidad de producción. Lo bueno del precio personalizado es que el cliente no es capaz de adivinar cuándo hay una utilización baja de la capacidad de producción, y por tanto, no cambia sus hábitos de compra". (114)

4. Modalidades organizativas diferentes

El triunfo obtenido en la guerra franco-prusiana de 1870-1871 por el legendario mariscal prusiano K.B. Moltke, tuvo una repercusión directa, increíble e innegable en la naciente teoría administrativa. La concepción prusiana del ejército influenció, de manera muy especial, los modelos y teorías que, en ese momento, se concebían con la finalidad de organizar racionalmente el trabajo fabril. Weber, Fayol y Taylor no escaparon al ejemplo organizativo que, en el campo de batalla, ofreció el Mariscal Moltke, y basaron sus concepciones administrativas en la idea de crear, a su vez, en las empresas, unos ejércitos civiles, bien entrenados, engranados y dirigidos para que hiciesen mucho más productivo el trabajo en las organizaciones industriales, en las instituciones productivas, en las usinas y factorías.

• A. La pérdida de vigencia del Taylorismo

El Taylorismo, recordemos, proponía las siguientes ideas – fuerza:

El taylorismo y la visión de la organización

Fuente: Carlos Dávila L. De Guevara. Teorías organizacionales y administración. Enfoque crítico. McGraw Hill, Bogotá, Colombia. 2ª. Edición, 2001 p. 98.

Sin embargo, las realidades impuestas por la Nueva Economía, desde el punto de vista empresarial, han impactado la forma como se estructuran las empresas. En efecto, "el ambiente de trabajo en las organizaciones se asemeja más al que reina en un laboratorio de investigación, en una oficina de proyecto o, según Peter Druker en un equipo de fútbol" (115) nos advierte Eitel Lauria, y prosigue su argumentación constatando que:

"se esfuma el jefe tradicional autoritario reemplazado por el líder con conocimiento y capacidad para movilizar las energías humanas. Desaparecen las jerarquías intermedias y se constituye un equipo de profesionales y trabajadores capacitados y especializados, responsables en plenitud por las funciones que cumplen". (116)

Esta nueva forma de concebir las modalidades organizativas de la empresa, tiene mucho que ver con el impacto que las tecnologías de información están teniendo en la manera de hacer el trabajo. Los enfoques de reingeniería, además, han puesto en evidencia que, con la nueva tecnología, ya no es necesario fraccionar una misma actividad en diversas tareas secuénciales y asignárselas a personas diferentes, e incluso, a departamentos diferentes dentro de la organización. Lauría ilustra esta nueva realidad con un ejemplo altamente iluminador:

"un ejemplo típico es el oficinista sentado frente a una PC y vinculado mediante una red a un sin número de bases de datos y de impresoras. En ese ambiente el agente puede realizar en forma inmediata todos los pasos de una operación dada, tal como la gestión de una orden de compra o de una póliza de seguros. Se desvanece así la división tayloriana del trabajo en múltiples tareas elementales, con múltiples empleados. En otros términos, pierde vigencia un fundamental concepto del Taylorismo: la suma de las optimizaciones parciales resulta en la optimización del todo. "(117).

La Economía Digital ha echado por tierra la tradicional fórmula de la división del trabajo, es decir, que todas las actividades básicas de una empresa deben estar sectorializadas por funciones (estructura funcional), y las personas que están en un sector o función de la empresa son básicamente técnicos, expertos funcionales, muchos de ellos de altísima preparación, pero que no son por naturaleza intercambiables, y pertenecen, en consecuencia, de por vida laboral, a ese sector o función de la empresa, salvo eventuales pasantías o asignaciones temporales en otros departamentos o funciones. Fruto innegable de esta visión taylorysta de la empresa, en la que la jerarquía, los tramos de control y, en especial, la división del trabajo juegan un papel importante, lo constituye la puesta en operación de las llamadas líneas de montaje o de ensamblaje, diseñadas e implantadas por dos pioneros del automóvil: Henry Ford y Alfred Sloan. Así,

"Ford dividió el montaje de los coches en una serie de tareas sencillas. En vez del sistema que obligaba a cada obrero a pasar de un punto de montaje a otro realizando tareas simples y repetitivas. Ford inventó la línea de montaje móvil en la que el trabajo se desplazaba hasta el obrero. Antes de la aparición de la línea de montaje, los automóviles eran fabricados por grupos de trabajadores que realizaban en conjunto todos los aspectos del montaje de las máquinas. Con el plan de Ford, a cada uno se le asignaba una tarea específica de la línea. . . El resultado fue el aumento de la productividad y la disminución de los costos por unidad". (118)

• B. Nuevos énfasis organizacionales

La Economía Digital, o mejor dicho, las empresas de alta tecnología y algunas de las tradicionales, han desechado esta visión del trabajo de comienzos del siglo XX y han puesto el énfasis en cuatro aspectos fundamentales en materia organizacional:

a. La promoción y puesta en marcha de equipos multifuncionales que integran conjuntos diferentes de capacidades y competencias. De esta forma, se ponen a trabajar en equipo a diversos especialistas que conforman pequeños grupos de trabajo que tienen a su cargo tareas y funciones especiales. Se reconoce que el trabajo en equipos multifuncionales genera mayores sinergias, permite ahorrar costos, introducir puntos de vista técnicos diferentes que potencian la innovación y permiten una mejor satisfacción del cliente. Muchas empresas han adoptado este enfoque de equipos multifuncionales o multidisciplinarios haciendo evidente y constatable que el factor de producción no es el trabajo individual, sino la competencia compartida, el conocimiento individual y colectivo, es decir, las comunidades de conocimiento puestas al servicio de la producción. Katzembaarch y Smith sostienen, sin embargo que:

"esto no tiene nada de nuevo. Los generales de la antigüedad comprendían las ventajas de los equipos tan bien como los dirigentes empresariales modernos. Lo que les da tanta importancia ahora – y la razón de que los altos dirigentes deban prestarle atención urgente – no es su novedad, sino la relación comprobada que existe entre los equipos, los cambios de conducta individual y el rendimiento elevado". (119)

b. La organización horizontal implica la eliminación de la estructura jerárquica clásica tradicional constituida por tramos de control, concebidos en función del número óptimo de empleados a supervisar y en forma de escalera piramidal supervisora. Estos planteamientos sostenidos por Fayol, Taylor y, en especial, por Max Weber se basaban en la concepción de que el trabajo se divide en funciones y luego en departamentos y tareas. La cadena de mando va desde arriba hacia abajo a lo largo de la escala funcional.

Recordemos que Max Weber, en concreto, proponía lo siguiente:

– Una bien definida línea jerárquica de autoridad que se traduce en la necesidad de que las organizaciones cuenten con una línea de mando clara, así como con una correlación entre los rangos o grados de la organización y el nivel de autoridad que poseen.

– División y especialización del trabajo, lo que conlleva a la neta identificación de áreas de trabajo, a fin de permitir la asignación de personal de acuerdo con sus competencias. Según Weber, esta área específica de competencia implica: a) una esfera de obligaciones para realizar funciones dentro de la división del trabajo, b) proveer al titular del cargo de la autoridad necesaria, y c) que los supervisores tengan el necesario poder para sancionar a sus subordinados.

– Una organización continúa de funciones ligadas por reglas claramente establecidas, a fin de permitir el conocimiento de deberes y atribuciones, propiciando la estandarización y la igualdad dentro de las organizaciones. Estas reglas, al igual que los actos administrativos y las decisiones de la empresa, deben siempre ser formuladas por escrito.

– Los miembros del cuerpo administrativo deben estar totalmente separados de la propiedad de los medios de producción, este precepto fue el que dio pie a la denominada burocracia, es decir, al conjunto de personas que gerencian y administran una empresa a nombre de otras, de sus accionistas o propietarios.

De acuerdo con otros elementos desarrollados por los seguidores del modelo burocrático iniciado por Weber, la burocracia presenta, en su conjunto, las características que se resumen en el siguiente cuadro.

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA

Ninguna organización real refleja perfectamente estas características. En el proceso de burocratización una u otra característica se va a desarrollar o fortalecer.

Fuente: Carlos Dávila L. de Guevara, op.cit., p. 143.

Las empresas de la Nueva Economía han ido progresivamente dejando de lado esta concepción piramidal de la estructura, la han ido achatando y flexibilizando, con la finalidad de que la misma responda, con mayor rapidez, a las cambiantes estrategias que las empresas ponen en práctica con la finalidad de innovar y competir en mercados cada vez más complejos.

Frank Ostroff y Douglas Smith sostienen que:

"en esta forma alternativa de organización, el trabajo se estructura principalmente de acuerdo con una pequeña cantidad de procesos comerciales o flujos de trabajo, que relacionan las actividades de los empleados con las necesidades y las capacidades de los proveedores y de los clientes de una manera que mejora el rendimiento de los tres. El trabajo y la gestión del trabajo se realizan más bien por equipos que por individuos, y estos equipos asumen verdaderas responsabilidades de gestión. De hecho, la organización horizontal, aunque todavía jerárquica de los equipos, reemplaza a las jerarquías verticales más marcadas de la organización funcional tradicional. Al mismo tiempo, los aspectos de la gestión consistentes en la evaluación, la toma de decisiones y la asignación de recursos cambian, y se centran en la mejora continua. Esto significa que la información y el entrenamiento se ofrecen en el momento según el método del justo a tiempo, según las "necesidades de conocimiento". Los currículos profesionales se adaptan a los flujos laborales; las promociones son para los capaces de realizar múltiples trabajos, de trabajar en grupo y de aprender continuamente. Los premios recaen tanto sobre el desarrollo de las competencias individuales como sobre el rendimiento grupal". (120)

c. La reingeniería permanente

La reingeniería, como su nombre lo indica, implica una revisión a fondo de la organización, un rediseño, un repensar la empresa con la finalidad de promover y adoptar cambios radicales en los que el cliente y la competencia son los detonantes fundamentales del proceso. La reingeniería se asume así como un proceso continuo, dirigido a recomenzar e inventar una manera mucho más eficiente de hacer las cosas en la empresa.

Michael Hammer y James Champy definen a la reingeniería como "la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para obtener mejoras espectaculares en los indicadores críticos de rendimiento: costos, calidad, servicio y rapidez". Para estos autores, los términos: fundamental, radical, espectacular, denotan perfectamente la intensidad y la drasticidad de los cambios que deben promoverse con la finalidad de satisfacer plenamente a los clientes y obtener ventajas sustanciales frente a los competidores.

La reingeniería es una especie de ontología de la organización que subraya el qué en vez del cómo, y busca esa explicación sustancial de manera profunda, raizal, a fin de que los cambios que se produzcan sean ciertamente radicales y espectaculares. A los fines de diagnosticar la realidad de la organización, la reingeniería, al igual que los enfoques de calidad total, pone el énfasis en los procesos, constatando, muchas veces, la poco eficiente relación entre procesos fragmentados, inconexos e incompletos realizados dentro de estructuras especializadas con tendencia a la autosuficiencia, lo cual produce lo que los autores citados denominan deseconomías de escala.

Una empresa sometida a un profundo y legítimo proceso de reingeniería llega a conclusiones radicales, a constataciones que constituyen verdaderas rupturas con el esquema tradicional de hacer las cosas. De esta forma, Hammer y Champy concluyen que luego de una reingeniería: varios oficios pueden combinarse en uno solo; el trabajo se realiza donde más convenga al proceso independientemente de la estructura que antes lo tutelaba; los procesos se ajustan a la naturalidad de la acción de la empresa; los trabajadores participan ampliamente en las decisiones; los procesos pueden adaptarse a necesidades diversas y cambiantes impuestas por los competidores o por los clientes; no hay un esquema único de operación: la centralización y la descentralización pueden convivir dentro del mismo proceso. Sin embargo, otros estudiosos señalan las razones por las cuales la aplicación de la reingeniería ha fracasado en ocasiones; a saber:

• Confundir la reingeniería con la mejora de procesos. Los cambios incrementales son más fáciles y tienen menos riesgo, pero no son reingeniería.

• No concentrarse en los procesos.

• No mantener la coherencia del sistema de negocio. Los cambios en los procesos requieren cambios en la estructura y en los sistemas administrativos para mantener la coherencia.

• Pararse al obtener los primeros resultados o abandonar el esfuerzo antes de culminarlo.

• Limitar el alcance del esfuerzo de reingeniería necesario, o asignar recursos insuficientes para alcanzar los objetivos marcados.

• No tener en cuenta la cultura de la empresa y la motivación de los empleados, o no afrontar adecuadamente los problemas de reubicación y exceso de personal que plantea la reingeniería.

• Tratar de que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba. Los procesos cruzan las fronteras de la organización, por tanto, los gerentes de nivel intermedio no tienen autoridad suficiente para empujar el proceso de cambio.

• Provocar el caos afrontando un excesivo número de proyectos simultáneamente.

• Prolongar demasiado el esfuerzo inicial. La reingeniería produce tensiones y, por tanto, es necesario que haya visibilidad en los resultados lo antes posible. Habitualmente, se considera que los primeros procesos rediseñados deben estar operativos antes de un año. (121)

d. Las comunidades de electro-negocios

Finalmente, dentro de la Nueva Economía, y más propiamente dentro de la Economía digital, se registra la aparición de las llamadas comunidades de electro-negocios (CEN), según Don Tapscott:

"estas nuevas formas organizacionales están compuestas por redes de proveedores, distribuidores, consignatarios comerciales y clientes que llevan a cabo importantes comunicaciones y transacciones comerciales a través de la Internet y otros medios electrónicos. Permiten la creación y marketing de un nuevo valor único para los clientes que les permite reducir el tiempo drásticamente, compartir el dinero y reducir los costos ". (122)

Las comunidades de electro-negocios son, en opinión de autores como James Moore y el mismo Tapscott, el resultado de concebir a la comunidad de negocios como un ecosistema que, en los actuales momentos y por efecto de los avances en materia de información y comunicación, desarrolla capacidades paralelas alrededor de una nueva creación:

"trabajan de manera productiva para apuntalar de manera cooperativa y competitiva nuevos productos, satisfacer las necesidades del cliente y finalmente incorporar la siguiente rueda de innovaciones" (123)

Si este ecosistema se combina con la economía en red, el resultado, en palabras de Tapscott, no puede ser que otro que las comunidades de electro-negocios: las CEN, una de las formas organizacionales de la Economía Digital. Tapscott sostiene que:

"Las CEN están transformando las reglas de la competencia, inventan nuevas propuestas de valor y llevan a la gente y a los recursos a niveles de rendimiento sin precedentes. Las CEN ya comenzaron a desplazar a las firmas tradicionales en sectores tan disímiles como el de los servicios financieros o la manufactura". (124)

e. Las empresas temporarias en red

La Economía Digital ha transformado también la visión según la cual las empresas nacen, crecen y se desarrollan para no morir, es decir, pretenden ser eternas en el tiempo y de ser posible infinitas en el espacio. Sin embargo, actualmente se constata la existencia de empresas que tienen como vocación dejar de ser en un tiempo determinado: son las llamadas empresas temporarias o de vida limitada.

De acuerdo con la opinión de algunos de los estudiosos de los efectos de la Economía Digital sobre la empresa contemporánea, como Malone y Lanbacher, es posible que:

"En el futuro, a medida que las tecnologías de comunicación avancen y las redes se hagan más eficientes, el cambio hacia los trabajadores electro-autónomos promete acelerarse. En caso de que eso efectivamente ocurra, es probable que la organización no adquiera la forma de una organización estable y permanente sino más bien de una red elástica que podrá a veces existir no más de un día o dos. Toda vez que se de un proyecto, se trasmitirán pedidos de propuestas o se enviarán avisos electrónicos, los que serán respondidos a medida que se hagan necesarios sus conocimientos individuales. Una vez que el proyecto se concrete, la red se desbandará". (125)

Esta forma organizativa se conoce también como de redes que sustituyen las estructuras rígidas, formales y jerárquicas de las organizaciones tradicionales por una nueva manera de intercomunicarse dentro y hacia fuera de la empresa. En un artículo publicado en la Harvard Business Review de septiembre-octubre de 1997, Philip B. Evans y Thomas Wurster, sostienen que la información es básica para cualquier tipo de empresa y es el pegamento, la argamasa que mantiene unida la estructura de la organización y alimenta la cadena de valor. De esta forma, sostener que "la información no sólo define y constriñe la relación entre los distintos participantes de una cadena de valor, sino que en muchas actividades también conforma la base de la ventaja competitiva, aun cuando el costo de esa información fuera trivial y el producto o servicio fuera básicamente físico". En este orden de ideas, los autores proponen la noción de hiperjerarquía, según ellos, ésta desafía a todas las jerarquías tradicionales (de poder y decisoria), porque está sustentada en la realidad de que todos los que participan en la dinámica de la empresa se comunican entre sí sobre la base de estándares compartidos .Gráficamente esta hiperjerarquía puede ser ilustrada de la siguiente forma:

Fuente: Tapscott Don, op.cit. p. 71

Malone y Lanbacher, por su parte, nos informan que de acuerdo con las prognosis y estudios llevados a cabo por un grupo de profesores del Instituto Tecnológico de Massachussets (M.I.T.) está claro y es evidente que:

"El pasaje a una economía de trabajadores electro-autónomos traería aparejados cambios fundamentales en prácticamente cada una de las funciones gerenciales, no sólo en el diseño de los productos. Las cadenas de oferta pasarían a ser estructuras específicas, articuladas para ajustarse a las necesidades de un proyecto y desarticuladas al concluir el proyecto. La capacidad de manufactura se compraría y vendería en un mercado abierto y distintos establecimientos industriales, independientes y especializados, se ocuparían de pedidos de pequeña monta provenientes de diversos corredores, tiendas de diseño e incluso consumidores. El marketing estaría a cargo, en muchos casos, de los corredores, en otros, de pequeñas compañías que garantizarían con sus propias marcas la calidad de la mercadería vendida con su intermediación. Y aún en otros casos, la habilidad de los consumidores para compartir información sobre distintos productos en la Internet, haría del marketing algo obsoleto; los consumidores simplemente se limitarían a revolotear por las distintas ofertas. El financiamiento ya no provendría básicamente de las ganancias retenidas y de los grandes mercados de capitales para comenzar a provenir de los capitalistas de riesgos y de los particulares interesados. Los pequeños inversores podrían negociar sus acciones en empresas fundadas en proyectos específicos a través de la Internet". (126)