La Economía Digital y su influencia en la Gerencia del Siglo XXI: la empresa virtual (página 5)

En fin de ocurrir todo lo pronosticado por los analistas del M.I.T., no dudamos que las CEN y las empresas temporarias podrían cambiar los negocios y las empresas de manera radical.

5. La renovada importancia de la cultura corporativa

Durante los años 80 del siglo XX, el tema de la cultura corporativa adquirió una importancia decisiva. El énfasis que la administración occidental, y en especial la norteamericana, había puesto sobre las variables duras (estrategia, estructura, sistemas), dentro de una visión ingenieril de las empresas, fue complementado por la visión de las empresas japonesas que destacaban y subrayaban el poder y la importancia que los elementos culturales ejercían sobre la motivación, la productividad y el rendimiento de las personas y las empresas.

Desde entonces, la cultura corporativa u organizacional ha ido adquiriendo un sitial protagónico en los análisis y estrategias organizacionales, y en estos tiempos de globalización, en el surgimiento y consolidación de la Nueva Economía, la importancia de la cultura corporativa se encuentra totalmente fuera de discusión.

• A. Cultura corporativa y Economía Digital

Los aspectos relacionados con la cultura organizativa han ido progresivamente demandando la atención tanto de los estudiosos del fenómeno organizacional como de los gerentes y directivos de las empresas, así como de los analistas de la Economía Digital. Todos concluyen que la cultura y los elementos que la conforman, y muy especialmente el liderazgo, la ética corporativa o de los negocios, son variables fundamentales a ser tenidas muy en cuenta como bases indispensables del rendimiento, del desempeño de las empresas.

En efecto, en un estudio realizado en la Universidad de Harvard se concluyó lo siguiente:

• La cultura corporativa puede tener, en el largo plazo, un impacto significativo en el desempeño económico de las empresas.

• La cultura corporativa en una perspectiva de mediano plazo puede ser un factor de éxito o de fracaso de las empresas.

• La cultura corporativa puede influir negativamente en el desempeño financiero de las empresas.

• La cultura corporativa reforzada y consolidada influye decisivamente en el buen desempeño de las empresas.

a. Concepto de cultura corporativa

El concepto genérico de cultura, es decir, la compleja y particular mezcla de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y demás ideas que se entrelazan entre sí y definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta, no es exclusivo de las civilizaciones o de las sociedades, se ha extendido a otras dimensiones del quehacer humano colectivo, para hablar así, en nuestro caso, de la cultura organizacional. En efecto, desde comienzos de la década de los 50, el investigador inglés E. Jacques comenzó a subrayar la importancia que, en las organizaciones, tenía el habla, la manera de pensar y hacer las cosas, y que son compartidas por todos los integrantes de una empresa, debiendo ser comprendidas y aprendidas por aquellos que se integran a la organización por primera vez.

Sin embargo, no es sino en la década de los 80, a raíz de la decisiva y particular influencia de las empresas japonesas en el mundo de los negocios, que los investigadores y estudiosos de las organizaciones se comienzan a ocupar, con mayor detenimiento y profundidad, del tema de la cultura organizacional o corporativa. Los cambios y transformaciones introducidos en la década de los 90: estructuras planas, equipos de alto desempeño, auto evaluación y auto desarrollo, valoración del conocimiento y las competencias individuales, reducción del nivel de formalización y el llamado "empowerment" de los trabajadores, reforzaron igualmente la necesidad de contar con una cultura organizacional que, en vista de las mayores libertades individuales y de la flexibilización organizacional, fuese capaz de aglutinar, integrar y cohesionar a los trabajadores con sus respectivas empresas.

En este sentido, traemos a colación un conjunto de aproximaciones y definiciones que buscan explicar qué es la cultura organizacional, cómo se expresa, qué elementos la integran, en fin, qué importancia tiene en las organizaciones contemporáneas.

Dentro del vasto y amplio conjunto de definiciones que la teoría administrativa registra acerca de la cultura organizacional, citaremos las que nos parecen más relevantes.

• Patrones de conducta que diferencian a una organización de otra (G.Morgan).

• Sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras (S. Robbins).

• Sistema de reglas formales e informales que expresan los patrones de conducta que permanentemente deben ser adoptados por los integrantes de una empresa determinada (Deal y Kennedy).

• Dentro de los análisis realizados en el marco de la investigación sobre la excelencia organizacional, y en sintonía con las 7"s de Mckinsey, Peters y Waterman sostienen que los valores compartidos constituyen el núcleo de la cultura organizacional y, junto con otras variables de tanta relevancia como la propia cultura (las otras seis eses del modelo de McKinsey), conforman una organización determinada.

• Serie de entendidos importantes como normas, valores, actitudes y creencias compartidas por los miembros de una organización. (Stoner, Freeman y Gilbert).

• Sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras (H.S. Becker).

• Patrón de supuestos básicos compartidos por un grupo que los aprendió cuando solucionaba sus problemas para adaptarse al entorno y para integrarse en el interior de la empresa. Estos patrones, en la consideración del grupo, son lo suficientemente válidos para mantenerlos y enseñárselos a los nuevos miembros de la organización, como la forma indicada de percibir dichos problemas de adaptación e integración, y sentirlos. (Edgar Schein).

• Conjunto de comportamientos expresos y tácitos compartidos por los miembros de una determinada organización (Sathe).

• Similitudes existentes dentro de una misma organización (Harrison).

En nuestro caso, preferimos la siguiente definición: "patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización" (Peters), por considerarla mucho más abarcativa e integradora, en virtud de que toma en cuenta no sólo los siempre relevantes e imprescindibles patrones de conducta, base fundamental de la cultura organizacional, sino también aquellos otros aspectos que los sustentan (creencias, valores, actitudes). Desarrollando estos aspectos, Peters explicita que la cultura incluye entonces: comportamientos de rutina, normas que comparten los grupos de trabajo, valores dominantes, la filosofía que guía las políticas de la organización, las reglas de juego, y el sentimiento o el clima que impera en una determinada organización.

Stephen Robbins, por su parte, indica que la cultura desempeña un conjunto relevante de funciones dentro de la organización: crea distingos entre una empresa y otra; promueve un sentido de pertenencia e identidad entre los trabajadores y la organización; genera compromisos del personal con la organización que van más allá de sus intereses y sentimientos personales, y, por último, preserva la estabilidad de la empresa.

La cultura puede ser entendida entonces, a la luz de los aportes que hemos comentado, como producto y como proceso. Es producto en la medida en que incorpora el cúmulo de creencias y prácticas de los pioneros, de sus primeros integrantes, de los fundadores, en fin, de todos aquellos que tuvieron la capacidad para influenciar en los valores y conductas de la organización. Es proceso también porque se encuentra en constante renovación y recreación en esa dinámica de transmisión de creencias y valores que tiene lugar de nuevos a viejos, de maestros a aprendices, de fundadores a consolidadores y de éstos a los renovadores.

b. Elementos de la cultura corporativa

De acuerdo con una reciente investigación realizada por O"Relly, Chatman y Cladwell difundida en el Academy of Management Journal, existen siete características básicas que traducen la esencia de una organización:

• innovación y toma de riesgos

• atención al detalle

• orientación a los resultados

• orientación hacia las personas

• orientación al equipo

• energía

• estabilidad o crecimiento

Por su parte, Schein reconoce que existen tres niveles o elementos que son específicos o propios de una cultura organizacional:

• los artefactos entendidos como las cosas que se reúnen para definir una cultura y revelan de que se trata la misma a aquellos que están interesados o deben reconocerla. Los artefactos incluyen productos, servicios e incluso patrones de conducta de los miembros de la organización.

• los valores adoptados, es decir, los motivos esgrimidos por la organización para explicar las formas en que se hacen las cosas.

• los supuestos básicos que comprenden las creencias, percepciones, sentimientos y pensamientos que los miembros de una organización dan por sentadas.

Para Terence Deal y Allan Kennedy, la cultura empresarial se basa en los siguientes elementos:

• El entorno del negocio, en virtud de que cada compañía enfrenta realidades diferentes, dependiendo del producto o servicio que ofrece, de sus competidores, de sus clientes y de todo aquello que influencia su actividad. En función de cada realidad, las empresas deben privilegiar cierto tipo de actividades y de patrones de conducta que les permitan ser exitosas en su ambiente respectivo de negocios.

• Valores, es decir, aquellos conceptos y creencias fundamentales, básicas, que se encuentran presentes en la organización y que guían permanentemente la conducta de los empleados.

• Héroes, en otras palabras, aquellas personas que encarnan los valores de la cultura, y sirven de modelo, de ejemplo, para los demás empleados de la empresa.

• Ritos y rituales que se desarrollan en forma de rutinas programadas que van conformando una especie de ceremonial específico propio de la cultura de la empresa.

• La red cultural, es decir, ese conjunto de relaciones informales que sirven de canales privilegiados y básicos para difundir los valores, los mitos, las leyendas de la compañía. Los chismosos, los espías, los echadores de cuento, los cuestionadores, son claros ejemplos de esa red informal que existe en todas las organizaciones y que debe ser tomada muy en cuenta como elemento o factor de la cultura corporativa.

Stanley Herman evidencia la existencia e importancia de la cultura dentro de las organizaciones, contrastando algunos factores o elementos, incluso representándola como un iceberg, donde conviven los aspectos formales con los informales. Para Herman, los aspectos formales son todos aquellos elementos visibles de la organización: metas, tecnología, estructuras, políticas y procedimientos, recursos; mientras que los aspectos informales son aquellos que están presentes en toda organización aunque no sean necesariamente evidentes y permanezcan más o menos ocultos: percepciones, actitudes, sentimientos, valores, interacciones informales, normas de grupos.

En nuestro criterio, la cultura está integrada por elementos convergentes, entre ellos, la misión, la visión, los valores, el liderazgo y la ética que, interactuando entre sí, contribuyen a conformar los patrones de conducta y las creencias de la organización.

• La misión expresa el propósito fundamental, el objetivo último para el cual existe la organización. Usualmente, se concreta en una proposición breve que contiene ese supraobjetivo o propósito mayor de la organización.

• La visión, por su lado, expresa la imagen/objetivo que le permitirá a la organización cumplir con su misión. De acuerdo con McKinsey and Co., una visión debe contener el marco competitivo, los objetivos fundamentales y las fuentes de ventajas competitivas de la organización. Para esta consultora, la visión, igualmente, debe tener las siguientes características: energizante/inspiradora, plausible/alcanzable, direccional, sucinta, compartida, alineada con la misión y, en el caso de empresas comerciales, orientada hacia el mercado.

• Los valores pueden ser definidos como creencias de la organización que se traducen en conductas exigibles. El rasgo constitutivo del valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene el derecho de exigir a sus miembros. Los valores organizacionales son prescriptivos, es decir, son acordados por la alta dirección de la organización. Igualmente, son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización.

La importancia de la cultura es destacada también por los autores que analizan las características de la Nueva Economía. John Micklletwait y Adrian Wooldrige, por ejemplo, han realizado análisis para entender mejor el fracaso de muchas fusiones empresariales que desde el punto de vista estratégico, financiero, comercial, de posicionamiento de mercado, productivo, lucían infalibles y certeras. En este sentido, los autores comentan que:

"la gente nunca cuadra tan fácil como los flujogramas. Después de una larga fusión en América, por ejemplo las dos compañías tuvieron una batalla campal acerca del picnic anual. Empleados de una de las compañías tenían la costumbre de invitar a sus esposas, los de la otra no querían saber nada de la idea. El asunto se resolvió permitiendo que un año sí y otro no, las esposas acompañan a sus maridos en la fiesta anual de la empresa". (127).

Y si de fusiones internacionales se trata, los dos autores citados, ponen sobre el tapete ejemplos dicentes e ilustradores de la importancia e la cultura en las integraciones empresariales que caracterizan a buena parte de la Nueva Economía. Así expresan:

"las fusiones internacionales son todavía más duras. Existe la tentación de comenzar a apostar temprano cual lado ganará si la otra compañía es de un país diferente. En Japón, los bancos extranjeros que adquieren bancos locales, como fue el caso de Merry Llynch, han tenido que vérselas con empleados que no dudaron en prestar dinero alegremente a sus mejores clientes porque su negocio estaba evidentemente hundiéndose. La unión entre Swedish Pharmacia y American Upjohn, en 1995, estaba sustentada en la idea de recortar costos y de complementar los portafolios de medicamentos de cada empresa, sin embargo, al poco tiempo comenzaron las críticas y reproches contra esas "costumbres americanas" que prohíben tomar alcohol en los almuerzos de negocios. . . En la fusión BP-Amoco, la cual fue vendida a la opinión pública como una fusión entre iguales se convirtió rápidamente en una toma británica. ¿Cómo se pronuncia el nombre de la compañía? Bromean sus empleados. "BP: Amoco es silente". (128)

Similares situaciones culturales refieren los autores en relación con la fusión Daimler-Chrysler, sobre todo en lo que se refiere a los ingresos anuales y al tren de vida de cada uno de sus presidentes, teniendo en cuenta las características culturales de cada empresa y país. Desde esta forma, el Presidente de Chrysler, Robert Eaton, gana cinco millones de dólares americanos al año y vive en forma dispendiosa para el patrón de vida igualitario alemán, según el cual la vida transcurre en pequeños pueblos germanos, mientras que el presidente de Daimler, Jurgen Schrempp, recibe un salario anual que es tres veces menor que el de Eaton, y un poco mayor que el de sus asistentes.

Como vemos, la cultura desempeña, y la prospectiva es que continúe desempeñando, un papel de primer orden en la gerencia de las empresas, incluyendo las de la Nueva Economía. Porque, como bien lo afirma Paul Kennedy hablando de los países, de las naciones, pero en conclusiones también perfectamente aplicables a las empresas:

"En realidad es probable que lo que más influya en la respuesta de un país ante el cambio sean sus actitudes sociales, sus creencias religiosas y su cultura". (129).

Para capitulo aparte, hemos dejado, a fin de subrayar su importancia decisiva en la Economía Digital, el liderazgo, el nuevo liderazgo que nadie discute, es pieza fundamental para asegurar el éxito de las empresas de la Vieja y de la Nueva Economía.

B. Un nuevo liderazgo

Dentro de los elementos constitutivos de la cultura corporativa, y más especialmente, en la Globalización, en la Economía Digital, el liderazgo se considera un elemento fundamental, clave del éxito empresarial. El líder es aquel que es capaz de movilizar a sus compañeros, impulsándolos a comprometerse con los objetivos y los valore de la empresa. El liderazgo puede ser muy diverso, dependiendo tanto de la naturaleza de la persona como la de la organización. En todo caso, lo fundamental es que el tipo de liderazgo se adapte a las características específicas de la organización. La ciencia administrativa tradicional, basándose en las características del líder, diferencia estos tipos de liderazgo:

• autocrático: es el típico liderazgo por imposición. El líder decide prácticamente todo, sin solicitar la opinión o la colaboración de sus colegas o subordinados.

• democrático: es el liderazgo cooperativo, el que consulta; el intercambio de opiniones, la participación de colegas y subordinados desempeña un papel fundamental en el proceso de toma de decisiones.

• «laissez-ferista»: el líder hace y deja hacer, hay poco control sobre las decisiones de los subordinados, y una gran confianza en sus capacidades profesionales y en su sentido de realidad.

Algunos autores diferencian entre el liderazgo orientado hacia la tarea y el orientado hacia la gente, mientras que otros añaden la orientación hacia la eficiencia o la productividad.

Pablo Carmona, por su parte, distingue, en función de los tipos de vinculación líder-colaborador, tres modalidades de liderazgo, en las que las motivaciones de ambos (líder y colaborador) sirven para establecer estas diferenciaciones:

"Liderazgo transaccional: es el liderazgo definido por una relación de influencia de tipo económico. En esta relación el colaborador interactúa con el líder únicamente por motivación económica.

Liderazgo transformador: es el liderazgo definido por una relación de influencia de trabajo. En esta relación, el colaborador interactúa con el líder por motivación extrínseca e intrínseca.

Liderazgo trascendente: es el liderazgo definido por una relación de influencia de contribución. En esta relación el colaborador interactúa con el líder por motivación extrínseca, intrínseca y trascendente". (130)

Sería exagerado afirmar que la Economía Digital lo ha transformado todo de manera integral, y que es necesario repensar todos los principios, nociones, modelos y conceptos de la Ciencia Económica y la gerencial, a la luz de las bases, fundamentos y modus operandi de la Nueva Economía. Por el contrario, sería también insensato dejar de reconocer que la Nueva Economía conlleva aparejados supuestos y premisas que ameritan de nuevos enfoques empresariales y, en especial de un liderazgo diferente, de una capacidad de dirección que pueda ir al unísono con el tono de los nuevos tiempos, y entienda a cabalidad la necesidad de hacer las cosas distintas en momentos en que las mismas cosas son diferentes.

El liderazgo ha sido objeto de incontables y diversas consideraciones por parte de la psicología de las organizaciones y de los especialistas en desarrollo organizacional, sin embargo, en esta época de cambios y tránsitos, en esta entre-épocas, se ha dejado atrás con toda razón, la visión del líder jerárquico, del héroe, al que toda la organización sigue por su carisma, su capacidad de mando y por saber poner a la gente en su puesto.

Como determinantes o condicionantes del estilo de liderazgo tradicional se han identificado los siguientes factores:

• Ideología personal (creencias)

• Auto percepción

• Tipo de personalidad (cerrada-abierta)

• Manejo de tensiones laborales

• Percepción de sus subordinados

• Competencia profesional de los subordinados

• Características personales para tratar con los demás

• Nivel de integración del equipo de trabajo

Sin embargo, en estos tiempos signados por la información y el conocimiento, se reconoce que el nuevo líder es aquel que es capaz de coordinar procesos de enseñanza y aprendizaje, a la vez que inspira y fomenta la autoridad, la pertenencia, la lealtad, la confianza y la solidaridad entre los trabajadores. Jack Welch, el celebérrimo ex-Presidente de General Electic, bien lo decía: "Mi trabajo es compartir ideas de la compañía, gestionar su propiedad intelectual. Robar ideas de un negocio de la empresa para aplicarlas en otro".

En una larga reflexión acerca de la historia y las modalidades del liderazgo, Guido Stein concluye que el líder encarna unos valores que a la vez recrea en su entorno; el líder renovado, el dirigente empresarial que requieren los nuevos tiempos económicos y la sociedad de la información y del conocimiento, debe tener, en criterio del autor, las siguientes características:

• "El mejor caldo de cultivo para que debuten los líderes son los tiempo difíciles, las épocas de crisis, desconcierto, desorientación, pesimismo. El líder recompone el rompecabezas apoyado en su visión, que transforma en una suerte de misión de la que manan el entusiasmo y las fuerzas requeridas. Consigue mucho con poco.

• El líder es un conocedor cabal de las personas. Sabe que las personas se caracterizan por ser susceptibles de perfeccionarse a través del aprendizaje teórico y práctico. Liderar, en definitiva, es educar, ilusionar, abrir horizontes personales y corporativos.

• El líder es consciente de que la autoridad no se impone, sino que se inspira, y la confianza no se exige, sino que se otorga. Subrayar la autoridad jerárquica es propia de subordinados. Ponerse generosamente a disposición es una derivación del talento.

• Liderar es centrarse en los resultados y no en los esfuerzos. Es mirar hacia fuera y hacia delante y conseguir que los demás también lo hagan. El líder no es hombre que viva, según el poeta, en la voz pasiva de los verbos, sino el que los conjuga con fuerza y entusiasmo.

• Liderar es distinguir entre lo importante y lo urgente. Es evitar que los problemas técnicos se trasladen a la alta dirección, pues allí se convertirán en problemas políticos de solución más compleja.

• El líder no confunde la lógica con la eficacia, pues conoce, como sostiene Peter Drucker, que "los comportamientos únicamente lógicos no son siempre los más eficaces". Los clientes, por ejemplo, no siempre se guían por criterios que generalmente se aceptarían como lógicos.

• El líder además de esforzarse por ser eficaz. – conseguir realizar lo que se propone -, ha de preocuparse por ser fecundado, – transmitir a otros lo que tiene dentro". (131)

En suma, en los tiempos que corren de nuevas tecnologías, empresas diferentes y trabajadores distintos, se requiere también de un nuevo liderazgo. Un líder que sea capaz de: confiar en sus subordinados; desmontar las estructuras jerárquicas; darle poder a los trabajadores; poseer una visión de largo plazo; tomar riesgos y evaluarlos con serenidad; aceptar el disentimiento u el pluralismo; estar muy atento a las preferencias y percepciones de los clientes; apostar al conocimiento, al desarrollo del talento y la educación de los empleados; entender que el entorno natural es tanto el de la empresa como el de la vida; estar convencido de que la única seguridad radica en el cambio y en las situaciones imprevistas.

C. La ética gerencial

El término ética tiene su origen en el vocablo griego ethos que significa comportamiento, costumbre, principios, pautas o patrones de conducta. Los autores están de acuerdo en considerarla como una rama de la filosofía de carácter normativo porque se ocupa de los principios, pautas o patrones de la conducta humana.

En la tradición filosófica occidental, se entiende entonces que la ética es el estudio sobre lo bueno o lo correcto de las actuaciones del ser humano. Usualmente, se ha intentado determinar la bondad de las conductas en función de dos principios fundamentales: algunos tipos de conducta son buenos en sí mismos porque implican un valor final o summum bonum y otras formas de conducta son buenas porque se adaptan a un modelo ético específico.

Como ocurrió con el término cultura, la ética que inicialmente tuvo un alcance y una dimensión fundamentalmente vinculados con el ser humano individual, con el hombre específico, a objeto de que éste distinguiese entre lo bueno y lo malo de sus acciones, se ha trasladado a otras dimensiones del quehacer social organizado del hombre. De esta forma, se habla, por ejemplo, de ética gubernamental, y se reconoce el aporte de esta disciplina en la aplicación e interpretación del deber ser de las leyes y demás normas jurídicas que deben ser cumplidas por los ciudadanos y exigidas por el Estado. De igual manera, se habla de ética en los negocios.

Los estudiosos del tema organizacional, los directivos, gerentes y los propios empleados de las organizaciones reconocen la importancia de aplicar criterios éticos en la forma de hacer las cosas en una empresa determinada, y más aún en una empresa virtual, gaseosa, sin peso, sin sede corporativa distintiva. Se sustenta así que los principios éticos, es decir, los criterios acerca de lo bueno o lo malo para regular y evaluar las conductas en una organización específica, son fundamentales para la toma de decisiones, la formulación de políticas, la evaluación y la promoción del personal, y también para determinar el carácter de las relaciones con el entorno y con la naturaleza. Estos aspectos cobran una mayor importancia en una Economía basada en la personalización, en la confianza, en la reputación de vendedores y clientes.

En este sentido, es conveniente recordar que Charles Handy en su libro La confianza virtual subraya la importancia y la trascendencia del establecimiento de relaciones de confianza con los empleados y colaboradores en el mundo virtual. Sobre la base de este reconocimiento del valor de la confianza en las empresas virtuales, afirma que las organizaciones de la Economía Digital demandan nuevas formas de pertenencia y nuevos mecanismos para la construcción de una confianza que trascienda los conceptos, métodos y modalidades del control tradicional de la ética dentro de las empresas.

Stoner, Freeman y Gilbert jr. distinguen cuatro niveles de planteamientos éticos en los negocios:

El de la sociedad, en el que surgen interrogantes acerca de la bondad, la integridad o lo correcto de determinados aspectos de una sociedad. Situaciones de carácter social, político o económico, (discriminaciones por concepto de sexo, raza o religión, por ejemplo, respeto a los derechos humanos, sistema de gobierno totalitario, injusta distribución de la riqueza), tienen una influencia innegable en la toma de decisiones y en la formulación de políticas de una empresa determinada.

El de los grupos de interés tiene que ver con los relacionados de la empresa: proveedores, contratistas, accionistas, clientes y demás grupos sociales organizados que interactúan con la empresa. En este nivel, se plantean problemas de naturaleza ética relacionados con determinados aspectos como pueden ser la calidad, el riesgo, las consecuencias secundarias, los efectos de sus productos sobre el medio ambiente.

El de política interna se refiere fundamentalmente al carácter, modalidad y naturaleza de las relaciones de la empresa con sus empleados tanto en términos materiales como espirituales.

El personal, finalmente, tiene que tomarse en consideración la relación entre las personas que integran la empresa. Este nivel ético se relaciona con interrogantes acerca de la honestidad en el trato y, en especial, sobre la tolerancia y el respeto que debe existir entre los miembros de una determinada organización.

De manera específica, los estudiosos del tema de la ética empresarial, coinciden en que esta variable cultural, bien definida, difundida y aplicada, tiene impacto y produce, entre otros, estos beneficios:

• es un factor de motivación para el trabajo en equipo, en la medida en que los trabajadores y empleados comparten unos mismos criterios y pautas acerca de la manera correcta de hacer las cosas en una determinada organización.

• es una aliada para la mejora de la productividad, debido a que un entendimiento compartido acerca de las buenas conductas que la organización estimula y exige, se traduce en un alineamiento de los valores y patrones de actuación de los empleados con aquellos de la organización, haciendo más grato el trabajo y promoviendo una mayor productividad.

• es un factor de crecimiento individual, en la medida en que propicia una mayor madurez personal y una creciente responsabilidad acerca de la propia conducta del trabajador.

• es un elemento adicional de protección legal que redunda en una mayor seguridad jurídica en la actuación de la empresa y de sus empleados.

• es elemento fundamental de la buena o mala imagen pública de la empresa.

• es un poderoso apoyo para las actividades de planificación estratégica, desarrollo organizacional, calidad de gestión y para el afianzamiento de programas relacionados con la diversidad cultural.

• es un apoyo para los programas de protección y seguridad de activos, equipos, tecnología, archivos e información confidencial de la empresa.

• en fin, como bien lo reconocen Donaldson y Davis, la ética en las organizaciones legitima las acciones gerenciales, fortalece la coherencia y el equilibrio de la cultura organizacional, mejora la confianza en las relaciones entre los individuos y los grupos, da mayor solidez a las normas de calidad, y propicia una mayor sensibilidad acerca de los valores y mensajes que genera la organización.

Desde hace unos cuantos años, las empresas vienen poniendo en práctica instrumentos o herramientas para concretar los principios éticos que deben constituirse en las reglas de juego específicas, claras y evidentes que son exigidas como el criterio regulador para evaluar las conductas de sus miembros.

Entre estos instrumentos o herramientas destacan los llamados Códigos de ética en los que se describen los valores y las conductas asociadas con estos valores que la empresa desea que sean la base de su actuación y, por consiguiente, de sus empleados.

Sobre la utilidad de estos Códigos de ética hay opiniones contradictorias. Los que no están de acuerdo con su implantación señalan que muchas veces se erigen en letra muerta, y no son verdaderamente exigidos, convirtiéndose en verdaderos adornos gerenciales, especie de nuevos jarrones chinos, que adornan telefoneras y bibliotecas. Refiriéndose a los libros o documentos que pautan conductas éticas detalladas y específicas, el filósofo español Fernando Savater, uno de los grandes difusores del tema de ética en estos tiempos, aclara: "intenté escribir unos libros en los cuales no se dieran instrucciones prácticas, porque una de las cosas que me parece más pavorosa de los libros de ética (de los códigos añadiríamos nosotros) es convertirlos en una especie de libros de autoayuda".

Los Códigos de ética de acuerdo con su alcance y con el tipo de conductas que regulan, pueden ser generales o específicos. Los generales tienen que ver con toda la organización, los particulares, como su nombre lo indica, con funciones específicas (finanzas, mercadeo, etc.) o con departamentos que actúan en negocios o regiones que ameritan de una consideración particular, en virtud de su propia dinámica y naturaleza.

Estos Códigos de ética usualmente se acompañan de códigos de conducta en los que se especifican claramente las modalidades de actuación que deben ser desarrolladas, a diferentes niveles, por los miembros de la organización. Estos códigos de conducta también pueden ser generales o particulares; su peculiaridad radica en que contienen-descritas con pertinencia y claridad- las conductas que deben ser cumplidas por los integrantes de la organización, según el nivel específico que ocupan dentro de la misma.

Los Comités de Ética juegan también un papel importante y de innegable protagonismo en el mantenimiento, difusión y custodia de la ética dentro de una organización determinada. Estos comités, usualmente integrados por personas de alto nivel e influencia dentro de la empresa, tienen como responsabilidad fundamental vigilar y ser el custodio del cumplimiento de los códigos, políticas, normas y procedimientos que la organización ha adoptado para hacer efectivo el cumplimiento de sus valores y principios éticos.

De la misma forma, estos comités tienen también entre sus atribuciones resolver aquellos dilemas éticos que se le puedan presentar a los empleados de la empresa en un momento o circunstancia determinada, y que no han sido específicamente tenidos en consideración en los códigos de ética o de conducta. Estos dilemas éticos son más frecuentes de lo que se piensa y motivan reflexiones y consultas en el seno de la propia empresa por parte de los Comités de Ética y de los directivos y gerentes de la organización. Es evidente que mientras más compleja y diversificada sea la empresa, mayor será la variedad de asuntos que envuelven una decisión ética.

Además de estos códigos de ética y de conducta, las empresas han desarrollado e instaurado otros instrumentos o herramientas con el fin de hacer efectivos los principios éticos que le son exigidos a su personal.

Así tenemos políticas y procedimientos específicos de otras dimensiones organizacionales de la empresa (evaluación del desempeño, descripciones de cargos, formularios, tipos de informes financieros) que deben articularse con los valores y principios éticos acordados. Con la finalidad de hacer efectiva la difusión, comprensión e interiorización de los valores y principios éticos, las organizaciones diseñan y ejecutan también programas de adiestramiento ad-hoc de duración e intensidad variable, a objeto de que su personal tenga a su disposición plataformas coherentes que sustenten la vigencia de la estrategia ética de la organización.

También se registran las llamadas advertencias éticas, es decir, pequeños avisos, carteles, recordatorios escritos, que tienen como objetivo recordarle constantemente al empleado el tipo de conducta que debe tener ante determinada circunstancia o realidad.

Por último, las empresas han adoptado también la figura del Ombudsman, es decir, una persona que tiene como responsabilidad fundamental recibir e investigar denuncias, quejas, información acerca de situaciones, prácticas o conductas que en opinión del denunciante están violando las prescripciones éticas de la empresa. Usualmente, las empresas habilitan una llamada línea telefónica caliente, un teléfono rojo, un Intranet ético que permite a los empleados hacer sus denuncias y sus consultas y que sirve de apoyo a la actividad del Ombudsman ético.

6. Trabajos nuevos y trabajadores diferentes

Es innegable que los asuntos referentes a la dimensión laboral han cambiado sustancialmente. En la Nueva Economía se trata de un proceso en el que, por un lado, determinamos tipos de oficios han perdido vigencia y valor en determinados países, y, por el otro, lado, la Economía Digital demanda oficios nuevos y trabajadores con un conjunto de nuevas habilidades y destrezas.

De acuerdo con una información publicada en la sección Infojobs de Yahoo el día 10 de enero de 2001:

"Las consecuencias de que los empleados vivan al ritmo que dicta la Nueva Economía, se traduce en que la mayoría de ellos tienen que cambiar de empleo y ocupaciones muchas veces a lo largo de su trayectoria profesional. Se ha acabado "el trabajo para toda la vida". Una vez más, el debate sobre la inseguridad laboral y la lealtad a la empresa vuelve a ser noticia. Pero en la Nueva Economía los hechos son diferentes. Los empleados de la Nueva Economía saben que, igual que sus empresas, sus puestos de trabajo son hoy poco seguros y, por tanto, su compromiso con la empresa es también más frágil. Según el análisis de la OCDE, esto se cumple en países como España o Estados Unidos, en los que desciende el tiempo que un empleado está con la misma empresa. Sin embargo, el propio informe presenta que los trabajadores de otros Estados, como Francia, Alemania o Japón, por el contrario, aumentan sus periodos de estancia en la misma empresa. La explicación al respecto es que a más edad de la fuerza de trabajo, más permanencia en la misma empresa, mientras que en masas laborales más jóvenes, la permanencia se reduce".

En este mismo orden de ideas, ya hemos señalado que existe consenso acerca de la necesidad de:

"revisar críticamente las pautas clásicas sobre organización y métodos de trabajo. Ya se han alzado algunas voces cuestionando aspectos como la estructura piramidal de las empresas, la distribución rígida compartimentada del trabajo y la falta de suficiente y explicito reconocimiento de las iniciativas individuales. De ahí las propuestas dirigidas a la adopción de decisiones consensuadas, la eliminación de los mandos intermedios, la circulación fluida de la información – saber sustituyendo a la información – poder, la implantación del concepto de la calidad del trabajo y muchas otras iniciativas que conforman una nueva cultura, tal vez no tayloriana, del trabajo". (132)

En función de estas nuevas ideas que toman en cuenta realidades incontestables como son la Globalización económica y la Sociedad de la información y del conocimiento, el trabajo mismo, su carácter, su ubicación, su remuneración, ha cambiado en relación con el pasado reciente y, por supuesto, estas circunstancias han tenido una influencia innegable sobre el tipo de trabajador que requieren empresas de la Nueva y Vieja Economía que reúnan estas características:

• "la materia prima estratégica es, de ahora en adelante, la materia gris

• la sociedad de reproducción del pasado está siendo reemplazada por la sociedad de creación

• la desmaterialización de la técnica transfigura la producción y el poder

• el porvenir depende de la educación y de las inversiones intelectuales más que del capital". (133)

Estas realidades económicas y gerenciales responden a las siguientes tendencias:

• trabajo en casa/industrias familiares

• horarios flexibles y adaptados tanto al interés de la empresa como del empleado

• papel disminuido de los sindicatos

• lugares de trabajo lúdicos, concebidos más como centros de reunión y de encuentros productivos que de producción directa.

• A. Trabajos nuevos / nuevos empleadores

El final del siglo XX se caracterizó entre otras modalidades gerenciales por la llamada desinversión, es decir, el "outusourcing", las empresas decidieron salir, trasladar, mover a otra compañía o empresa, actividades que se habían convertido en no esenciales, en periféricas o difíciles de gerenciar por razones diferentes (obsolescencia tecnológica, dificultades laborales, problemas con los gobiernos de turno, mejores posibilidades de otras empresas para llevarlas a cabo). La desinversión puede adoptar la forma de venta de una empresa activa, de cierre o de transferencia de activos. Usualmente, la desinversión persigue las siguientes finalidades genéricas para la empresa que traslada sus actividades a un tercero:

• liberación de recursos para crecer o diversificarse

• concentración en las actividades esenciales

• reestructuración del portafolio de negocios

• liberación de empresas o departamentos con problemas

• fortalecimiento de la situación contable financiera

• mejoramiento del posicionamiento estratégico

De esta forma, la desinversión o el "outsourcing" constituye una concepción productiva jerarquizadora de las actividades que debe llevar a cabo una organización, presupone, por un lado, la concentración del esfuerzo gerencial, humano financiero, tecnológico y material de la empresa en aquellas áreas consideradas esenciales, el "core", y, por el otro, implica que la empresa se deslastre de aquellas actividades que no son consideradas como esenciales, permitiendo que otras organizaciones o empresas especializadas las ejecuten mediante modalidades contractuales.

De acuerdo con el Instituto de Outsourcing de los Estados Unidos de Norte América, teniendo en cuenta el resultado de encuestas realizadas en 1.200 empresas, la desinversión, el "outsourcing" está fundamentando en razones estratégicas y en razones tácticas.

Las razones estratégicas son las siguientes:

• mejorar la concentración, el foco en el negocio propio de la empresa.

• acceder a capacidades y experticias de alta calidad en aquellas actividades sujetas a "outsourcing".

• acelerar los beneficios resultantes de la aplicación de esquemas de reingeniería.

• compartir riesgos.

• liberar recursos de todo tipo, físicos, humanos, financieros, para asignarlos a otras actividades clave de la empresa.

Las razones tácticas, por su parte, se vinculan con:

• Reducir o controlar costos de operación.

• Liberar fondos para aplicarlos a áreas relevantes y permitir una mejor planificación financiera.

• Incorporar capital fresco si las actividades que se transfieren a un tercero suponen la venta de equipos e instalaciones.

• Permitir la obtención de recursos que no están presentes en la empresa.

• Eliminar las debilidades derivadas de funciones o actividades difíciles de controlar o gerenciar.

Esta realidad de la desinversión, del "outsourcing", unida a la de fusiones y adquisiciones empresariales, y a la transferencia de activos de las empresas globales a otros países de menor costo de mano de obra, ha significado, en primer lugar, una movilización de empleados de una empresa a otra, de un sitio a otro, e incluso de un país a otro, con un doble riesgo: el primero y más difícil: la pérdida del empleo, en virtud de que las desinversiones, integraciones o traslados de activos tienen, como primer impacto, una racionalización de la nómina que inevitablemente se traduce en reducción del número de trabajadores.

En segundo término, los problemas de integración, el sentimiento de fraccionamiento, el conocimiento y amoldamiento a una nueva cultura organizacional, la eventual diferente manera que tiene la nueva empresa o la empresa de cultura dominante acerca de cómo se efectúa el trabajo, son también riesgos y realidades negativas que deben enfrentar los trabajadores desinvertidos o fusionados.

A estas nuevas realidades empresariales de la desinversión y de la integración, se une la transferencia de activos de una empresa global de un país a otro. En estos casos, sí se produce una pérdida total de los empleos que se realizaban en el país en cuestión. Según investigaciones realizadas (52), el acuerdo NAFTA ha tenido efectos negativos innegables para la población trabajadora de los Estados Unidos de América. En efecto, después de la firma del acuerdo de integración comercial, la inversión directa norteamericana en México pasó de 700 millones de dólares americanos a cerca de 3.000. Estas nuevas inversiones directas que se realizaron en sectores diversos de la economía mexicana, implicaron, sin embargo, que alrededor de un millón de trabajadores norteamericanos perdieran su trabajo.

Sin embargo, como bien lo señalan Micklethwait y Wooldrige:

"la globalización también crea empleos. Si Buchanan tuviese razón, los Estados Unidos de América, con una de las políticas comerciales más liberales en el mundo, ha podido perder cerca de un millón de empleos. En su lugar, ha generado catorce millones de trabajos adicionales en la década de los noventa". (134)

En función de las realidades y exigencias de la Economía Digital, los trabajos nuevos que se crean, el nuevo tipo de empleo que se genera, guarda relación directa con el tipo de empresa que se viene promoviendo y consolidando. De acuerdo con la Revista Fortune de Mayo de 1993, estas seis tendencias van a transformar significativamente el sitio de trabajo:

• "La empresa promedio será más pequeña y empleará a menos personas.

• La estructura jerárquica de la empresa tradicional será reemplazada por una variedad de formas de organización, y la principal de ellas será la red de especialistas.

• Los técnicos, desde los que reparan computadoras hasta los radiólogos, reemplazarán a los obreros de fabricación como elite laboral.

• La división vertical del trabajo será reemplazada por la división horizontal.

• El modelo comercial pasará de la fabricación de productos a la provisión de servicios.

• El propio trabajo sufrirá una redefinición; habrá aprendizaje constante, un pensamiento de nivel superior y menos horarios fijos".

Estas tendencias que los analistas de la Revista Fortune preveían como posibles y factibles en el mercado de trabajo son en muchas empresas, y en especial, en las de la Nueva Economía, una realidad incontestable y evidente. En efecto, se confirma que estas empresas son cada vez más pequeñas en talla, que el nuevo empleo está en el área de los servicios y no en el de la producción. Incluso, el mundo global parece distinguirse cada vez más en función de la localización física de los empleos: los productores manuales y vinculados propiamente con la manufactura se realizan en el Sur, mientras que los de mayor conocimiento, los vinculados con la innovación y la creatividad, con la investigación y el desarrollo, y con los servicios tecnológicos se realizan en el Norte.

La Economía Digital y la Globalización comercial y productiva han cambiado muy rápidamente la imagen y la fenotipia del trabajo que se venía realizando durante las primeras ocho décadas del siglo XX. De esta forma, se está pasando muy rápido de una sociedad, cuyo funcionamiento se basa en la repetición serial de operaciones productivas a otra de innovación, de creación, diversa, flexible, personalizada y de mucho menor talla que las grandes empresas que se suponían las exclusivas propietarias del éxito económico y financiero.

Para entender mejor estos contrastes, luce conveniente transcribir esta opinión ilustradora:

". . . es obvia la existencia de incompatibilidades esenciales entre ese mundo organizativo tradicional y las ideas y recursos de la alta tecnología. Utilizando una analogía apropiada, se diría que los millones de potentes y veloces automotores modernos han sido puestos a rodar sobre los antiguos caminos de tierra". (135)

En efecto, en lo que refiere al trabajo, la nueva realidad laboral influenciada por la tecnología, se ve traducida en el tele trabajo, es decir, en el modelo laboral que apoyado en las nuevas tecnologías de comunicación permite que el trabajador realice sus tareas desde el hogar o desde centros de telecomunicaciones próximos a su lugar de residencia. En su edición del 21 de septiembre de 2001 EL NACIONAL de Venezuela, analizando y evaluando los impactos de esta nueva realidad del mundo del trabajo, señala que para la empresa y para el trabajador, el tele trabajo presenta las siguientes ventajas:

Para la empresa Para el teletrabajador

· Mayor productividad Más flexibilidad, ya que organiza su tiempo

· Menor ausentismo y las tareas como quiere

· Mayor calidad de trabajo Menos costos de desplazamiento

· Menores costos por reducción Independencia

de gastos de desplazamiento Mayor calidad de vida y tiempo libre

y mantenimiento No existe la obligación de vivir en las

Gama de personal más amplia ciudades, con lo que se reduce la concentración

· Mayor facilidad para responder a en las mismas y su contaminación

incrementos puntuales de demanda, El mercado laboral

debido a la mayor flexibilidad y a la para el trabajador es más amplio.

posibilidad de subcontratación

· Ahorro de espacio en las oficinas

lo que significa reducción de los

costos por concepto de servicios

· Cambio en el sistema de remuneración

puesto que se paga por los resultados

obtenidos

Sin embargo, los analistas del mundo de las relaciones laborales sostienen que para que el tele trabajo sea una realidad beneficiosa tanto para la empresa como para el trabajador, es preciso que concurran estas condiciones jurídicas, culturales, motivacionales, empresariales y de infraestructura:

• 1. Legislación laboral apropiada.

• 2.  Renovación en la cultura organizacional de empresas e instituciones.

• 3. Formación continúa de los trabajadores en el uso de informática y telecomunicaciones, provistas por el Estado o el sector privado.

• 4. Descenso del costo de las herramientas tecnológicas, acompañado de créditos estatales para su adquisición, preferentemente en consonancia con las empresas productoras de tecnología.

• 5. Cambios en las normativas de uso del suelo, que permitan actividades laborales como el tele trabajo en áreas residenciales.

• 6. Construcción de nuevos equipamientos urbanos, como tele centros y lugares de comunicación, entre otros.

• 7. Provisión de equipos que acompañen el tele trabajo en áreas residenciales: guarderías, centros de cuidado de ancianos y niños, comercios, fotocopiadoras, proveedores de insumos informáticos, gimnasios, etc.

• B. Nuevos trabajadores

La Economía Digital ha utilizado un término acuñado por Peter Drucker para designar a la nueva generación de empleados que son los protagonistas del cambio e impulsores de las súbitas transformaciones que hemos experimentado en los últimos veinte años: los trabajadores del conocimiento.

Se habla de convocar a la inteligencia, de reclutar el talento, en fin, de incorporar a las empresas de la Economía Digital, y en general, a todas las empresas, a aquellas personas que tienen la real capacidad de generar ideas y soluciones en relación con los retos y problemas que plantea una múltiple realidad cambiante e incierta. Carlos M. Reyles, refiriéndose a la relación simbiótica que existe entre el ser humano y la tecnología en la Nueva Economía, en la sociedad del conocimiento, considera que se encuentra en proceso de elaboración una nueva cultura. A diferencia de la cultura precedente que tenía su centro de gravedad funcional en el empleo de la fuerza y la energía, la nueva lo ha desplazado hacia la inteligencia que, complementada con la imaginación, genera el conocimiento y lo aplica de manera innovadora. Es así, nos dice Reyles, que:

"han comenzado a superarse las rutinas embotadoras y alienantes inherentes a las actividades productivas clásicas, transferidas a las fábricas robotizadas, las oficinas automatizadas y los servicios profesionales asistidos por computadoras". (136)

Por su parte, Alejandro Llano, con excelente propiedad, afirma que en la sociedad digital no importa tanto el hombre del trabajo sino el trabajo del hombre, y expresa que:

"La superación del economicismo se halla en la línea de interpretación antropológica del trabajo. El valor añadido de cualquier labor es, ante todo, la ganancia en perfección humana que en ella se obtiene, más allá de su posible – y conveniente no pocas veces – determinación económica. . . El valor fundamental del trabajo es el perfeccionamiento antropológico, el incremento intelectual y ético que en él se gana y con él expande. Porque la esencia del trabajo consiste en la realización de una aportación personal". (137)

En lo que se refiere a una posible caracterización del trabajador del conocimiento, Guido Stein, algunas pautas fenotípicas:

• "tiene una posición similar a la del profesional liberal, incluso mejor pagado en algunos casos.

• Depende de la organización en que está y la organización depende de él: son mutuamente interdependientes.

• Requiere de incentivos adicionales distintos de los tradicionales: mejor formación profesional y actualización profesional en áreas del conocimiento que, por su propia naturaleza, cambian vertiginosamente.

• Debe complementar lo técnico con lo humanístico, lo general y la especialización. Han de ser capaces de entender lo tecnológico, aunque no sean ingenieros ni científicos, a la vez que han de tener un conocimiento amplio de las humanidades, la economía y la política, sin ser especialistas en esos campos.

• Es a la vez directivo de la empresa, en el sentido de que en la era digital, trabajar es aprender y dirigir es enseñar, y el que obedece – el que aprende – debe poder enviar también sus puntos de sus puntos de vista y apreciaciones al que manda, es decir, al que enseña."(138)

Opiniones coincidentes expresa también Don Tapscott, quien enfatiza que:

"cuando el conocimiento constituye la base de la creación de valor, el trabajo y el aprendizaje son una misma cosa. Los trabajadores intelectuales, cuyos "productos" frecuentemente no existen en el mundo físico, tienen una relación diferente con su trabajo y sus empleadores. Y expectativas diferentes en lo que concierne a su crecimiento profesional. Debido a que el conocimiento es el quid de la ventaja competitiva, las compañías se ven en la necesidad de ofrecer de por vida oportunidades de aprendizaje a los empleados". (139)

Según análisis y recomendaciones de la OCDE, es necesario, en la Economía Digital, fomentar la formación y el desarrollo de aptitudes y capacidades que garanticen a todos los empleados, inmersos en una alta rotación laboral, un puesto de trabajo. Esto es, plantearse, desde la perspectiva del empleado, la formación y el aprendizaje como una cuestión indispensable para sobrevivir en el mercado laboral. Y por parte de la empresa, concebir esas inversiones en adiestramiento y formación como dinero que reportará en la calidad de sus servicios y productos.

La dinámica laboral de la Economía Digital conlleva que la mayoría de empleados no terminen de comprometerse con el destino de la empresa en la que trabajan, porque esa empresa tampoco les garantiza la seguridad y la estabilidad mínima para adquirir ese compromiso. Por esta razón, los empleados están más pendientes de su próximo empleo que del actual.

Una de las medidas que propone el análisis de la OCDE para evitar esta falta de compromiso es, precisamente, la inversión en los empleados mediante la formación, el adiestramiento, la educación, que debe convertirse en un incentivo prioritario para asegurar tanto la satisfacción del empleado como las necesidades de la empresa.

Con su aguda y acostumbrada perspicacia, Charles Handy (140) sostiene la idea de que en el futuro, muchos empleados serán "trabajadores de cartera" que venderán sus capacidades a diversos clientes, y que buscarán el sentido de su vida y su identidad más allá del trabajo. De acuerdo con su criterio, el siglo XXI será calificado como el "siglo de la organización" y, a estos fines, acuñó la formula de "la mitad por dos por tres", es decir, que las empresas del futuro tendrán la mitad de los trabajadores, les pagarán el doble y producirán el triple". La otra mitad se hallará fuera de las empresas, y quienes tengan más capacidades de convertirán en trabajadores independientes que venderán la mayor parte de sus servicios a varias empresas a la vez.

Citas y notas

(1) Lauria H. Eitel, Ciencia y Tecnología de cara al siglo XX. USAL, Argentina, 2000 pp.205 y 206

(2) Piscitelli Alejandro, La generación Nasdaq, Apogeo (¿y derrumbe?) de la economía digital. Ediciones Granica, Buenos Aires, p.p.37 y 38

(3) Cfr. Castells Manuel, La Societé en reséaux, Fayard, Paris, 1968. p.86

(4) Santos Redondo Manuel, Los economistas y la empresa, Alianza, Madrid, 1997. p.80

(5) ídem, p.100

(6) ibidem

(7) Ferrer Aldo, Historia de la globalización tomo I: Orígenes del orden económico mundial y tomo II: La revolución Industrial y el segundo Orden Mundial. Fondo de cultura Económica. Serie Economía. México, 1998 (Tomo I), México, 2000 (Tomo II)

(8) Idem, tomo I, p.9

(9) Idem, tomo II, p.9

(10) Idem, tomo I, p.p.12 y 13

(11) Eco Humberto, A la espera del milenio, Revista F.H.R., número 7.Barcelona. 1991, p.45

(12) Cardini, Franco. Barbarroja. Ediciones Península. Barcelona, 1985.pp.30 y 31.

(13) Devroey Jean- Pierre, La economía en la Alta Edad Media, Ediciones Critica, Barcelona, pp.107 y 126

(14) Vila San Juan José Luis, Mentiras históricas comúnmente creídas, Planeta, Barcelona, 1992. p.p.223 y 224

(15) Ferrer, op.cit, tomo I, p.39

(16) Pirenne H, Historia económica y social de la Edad Media, Fondo de Cultura Económica, Buenos Aires, 1987, p.82

(17) "Mercados y Ferias: un fenómeno del renacimiento del comercio medieval, fueron las ferias. Estas eran el punto de encuentro de los mercaderes que venían tanto del norte (ciudades hanseáticas) como del sur (Génova, Venecia, etc.) Se originaron en el siglo XIII, y respondían al espíritu de nomadismo de los comerciantes. Tuvieron en un principio, una motivación religiosa.

Los príncipes y otros señores feudales autorizaban la celebración de estas ferias y fijaban su sede. También les proporcionaban un estatuto jurídico privilegiado. Esto significa que las disposiciones feudales quedaban suspendidas y en su lugar se aplicaba un derecho mercantil incipiente; por ejemplo, la prohibición canónica contra la usura quedaba, sin efecto, fijándose un tipo máximo de interés para los préstamos. Se suspendían además las sentencias judiciales y se permitían los juegos de azar.

Las ferias más importantes fueron las ferias de Champagna, de Frankfurt, y de Sevilla. Pero la de Champagna, ubicada en la ruta comercial entre Italia y Flandes era la que tenía más movimiento.

La gran cantidad de pagos que se efectuaban en las ferias, hizo que pronto esas se convirtieran en un mercado monetario, controlado por los comerciantes especializados, los cambistas, que prestaban el servicio de cambio de moneda. También se originaron en estas ferias, los documentos de crédito para el pago de deudas entre comerciantes, de donde es probable que procedan las letras de cambio.

Tomado de Esteves A. José Tomás. Temas de Historia Económica Mundial y Venezolana. Editorial Panapo, Caracas, 1995, p.39.

(18) Adda Jacques, Globalización de la economía, Sequitur, Madrid, 1999 p.15

(19) Ferrer, op.cit., Tomo I, pp.65 y 66

(20) Weber Max, Historia Económica General, p.247. Fondo de Cultura Económica, México, p.35

(21) Historia Universal. Baja Edad Media y Renacimiento. Planeta, España, 2001, p.11

(22) Idem, p.11

(23) Idem, pp 136 y 137.

(24) Johnson, Paul. El nacimiento del mundo moderno, Javier Vergara, Argentina, 1992, p.556

(25) Ferrer, Tomo I, op cit., p.114.

(26) Ashton T.S. La Revolución Industrial, Fondo de Cultura Económica, México, Quinta reimpresión, 1983, p.22 y 23.

(27) Idem, p.23

(28) Idem, p.167

(29) Kermally Sultan, Cuando economía significa oportunidad, Prentice Hall, Madrid, 2000, p.27.

(30) Ferrer, Tomo II, op.cit., p.p 362 y 363

(31) Idem, p.10

(32) Morkyr Joel, Growing-up an the Industrial Revolution in Europe. Exploration in Economic History, 13, 1976, p.p. 371-96

(33) Informe solicitado por el Consejo Europeo en su reunión de Diciembre de 1993 y que se presentó en GORFÚ en Junio de 1994. En el Informe participaron entre otros su presidente Martín Bangeman, vicepresidente de la Comisión Europea, Carlo de Bendetti, presidente de Olivetti, Pascual Maragall, alcalde de Barcelona, España, Cándido Velásquez-Gasteló, presidente de la telefonía española, entre un total de veinte personalidades vinculadas con el campo de las tecnologías de información y telecomunicaciones.(las Tic).

(34) Aguadero Francisco, La sociedad de la Información. Vivir en el siglo XXI, Editorial Acento, 2da edición, Madrid, 2000. p.15

(35) Idem, p.13

(36) Ver las siguientes páginas Web: www.beyond 2000.com;

(37) Cfr. Kermally Sultan, op.cit., prólogo de Andrés Suárez.

(38) Trejo R. La nueva alfombra mágica Fundesco, Madrid, 1996.

(39) Aguadero Francisco, op.cit., p.61 y SIG.

(40) Piscitelli, op.cit., p.p. 170-171.

(41) Mickletwhait John y Woolridge Adrian. A future perfect. Crown Business, New York, 2000, p.107.

(42) Idem, p.p.35 y 36.

(43) Idem, p. 36.

(44) Gates, Bill, Los negocios en la era digital. Plaza y Yanés Editores, S.A., Barcelona, España; p.8

(45) Aguadero, op.cit., p.16

(46) Aguadero, op.cit., p.16. Por su parte, Paula de Masi, Marcello Esteváo y Laura Koches en la Revista Finanzas y desarrollo, Junio de 2001 señalan lo siguiente: "las innovaciones tecnológicas pueden elevar la productividad del trabajo mediante 1) el aumento de capital de TIC en relación con el trabajo de modo que se incremente la producción (intensificación del uso del capital) y 2) la modificación de la interacción entre el capital y el trabajo, (mejores técnicas u organización) de modo que aumente la producción aunque el volumen de capital y mano de obra utilizados siga siendo el mismo; en otras palabras, aumenta la productividad total de los factores (PTF). Si bien, en principio, estos dos componentes del aumento de la productividad del trabajo pueden actuar independientemente el uno del otro, están interrelacionados en lo que respecta a las TIC. El aumento de la productividad total de los factores en los sectores que producen bienes vinculados a las TIC se traduce en fuertes reducciones de los precios de estos productos; la tasa de acumulación de capital de TIC excede el insumo global de trabajo, y el capital de TIC como la intensificación del capital de TIC fomenta el crecimiento de la productividad del trabajo. Además, los continuos cambios en el comportamiento de las empresas como resultado del uso generalizado de estas tecnologías probablemente acelerarán el crecimiento de la PTF en otros sectores de la economía."

(47) Micletwhait y Wooldridge, op.cit. , p.p. 106 y sig.

(48) Idem, p.p. 108 y 109

(49) Jones, E.L. Crecimiento recurrente: El cambio económico en la historia mundial. Alianza Universidad, Madrid, 1997 p.30

(50) Schwartz Peter y Leyden Peter. The Long Boom: A history of the future 1820-2020. Wired, July 1997.

(51) Lewis William W. Y Harris Marvis Why globalisation must prevail en The Mckinsey Quaterly. N°. 2, 1992, p. 115.

(52) Cfr. Piscitelli, Alejandro C., op. Cit., p. 185

(53) Malone, Michel S, The coming Internet Depression economics, W.W. Norton Company, New York- London,1999, Introducción y Cap.9.

(54) Piscitelli, op.ct. p.48

(55) Cfr. Krugman Paul, The return of depression economics, W.W. Norton Company, New York- London, 1999, Introducción y Cap.9.

(56) Cf: Kondratiev N.D. Long Cycles of Economic Conjuncture. Vol. I. Londres.

(57) W. Brian Arthur en Strategy y Business, Segundo trimestre p.98-99

(58) W.Brian Arthur, op.cit. p.99

(59) Aley James. The theory that made Microsoft. Fortune. Abril, 1996, p. p.23-24

(60) Cfr. www.nasdaq.com

(61) Suárez Andrés, citado por Kermally Sultan, op.cit., p.XXI

(62) Stein Guido, Éxito y fracaso de la Nueva Economía. Reglas para dirigir en la era de Internet. Gestión 2000.com, Barcelona, 2001, p.p.51-52

(63) Piscitelli Alejandro, op.cit., p. 184-185

(64) Cfr. Micklewhait y Wooldrigde, op.cit. p.45

(65) Friedman L. Thomas, op.cit. p.53.

(66) Idem, p.48

(67) Hill Charles, Negocios Internacionales, Irwin- Mc Graw Hill, México, 2000, p.4 y sig.

(68) McBeth, Brian, Privatization: A Strategic Report. Euromoney Publications, England, 1996

(69) Citado por McBeth, idem, p.40

(70) Idem, p.1

(71) Dao Edgar en Gerencia y Nueva Economía. UNIMET, Caracas, 2002 p.25

(72) Kermally Sultan, op.cit., p.78

(73) Ramirez Rafael Unchaining value in a new economic age en FT Mastering Global Business, Londres, Financial Times Management, p.p. 129-132

(74) Ibidem

(75) Piscitelli, op.cit., p. 35 y 36

(76) Ibidem

(77) Cfr. Piscitelli, op.cit, p.84

(78) Cfr. Stein Guido, op. cit. p.p. 52-53

(79) Idem p. 86.

(80) Wiegran Gaby y Koth Ardí. E-mpresas@ la medida, De los clientes, de los productos, de los mensajes. Prentice Hall ,Madrid, 200, pp. 3 y 4

(81) Idem, p. 5 y 6

(82) Idem, p. 91

(83) Stein Guido, Éxito y fracaso en la Nueva Economía, Reglas para dirigir en la era Internet. Gestión 2000.com, Barcelona, 2001 p. 57

(84) Porter E. Michael, Clusters and the new economics of competition en World View (Global strategies for the New Economy), edited by Jeffrey E. Garten, A Harvard Business Review, U.S.A. 2000 p. 202

(85) Cfr. Porter, ídem, p. 202-203

(86) Cfr. Azua Jon, Alianza Competitiva para la Nueva Economía (empresas, gobiernos y regiones innovadoras). Mc Graw Hill, Madrid, 2000, pp. 15-16

(87) Cfr. Porter, ídem, p. 205 y sig.

(88) Cfr. Kermally Sultan, op. cit, pp. 158 y sig. y diferentes números de Fortune, Business Week y The Mckinsey Quaterly

(89) Kermally Sultan, op.cit, p. 112 a 117

(90) Stein Guido, op. cit. 119

(91) Piscitelli Alejandro, La Generación Nasdaq. Apogeo (¿y derrumbe? de la economía digital. Ediciones Granica, Buenos Aires, p. 83

(92) Ibidem.

(93) Cfr. Piscitelli, op.cit, p. 84

(94) Cfr: Stein Guido, op. cit. p.p. 52-53

(95) Idem, p. 86

(96) Wiegran Gaby y Koth Hardy. e-mpresas@la medida. De los clientes, de los productos, de los mensajes. Prentice may, Madrid, 200, pp. 3 y 4

(97) Idem, p. 5 y 6

(98) Cfr: Wiegran Gaby y Koth Ardí, Piscitelli Alejandro y Taspcott Don, La creación de valor en la economía digital, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

( 99) Wiegran y Koth, op.cit., p. 13

(100) Ibidem

(101) Idem, p. 16

(102) Idem, p. 157

(103) Idem, p. 91

(104) Wiegran Gaby y Koth Hardy, op. cit, p.4

(105) Tapscott Don, op.cit, p.32

(106) Wiegran Gaby y Koth Hardy, op.cit. p.4

(107) Idem, p. 75

(108) Watts Alan, El gurú tramposo. Editorial Kairos, Barcelona, 1987 p.53

(109) Idem, p. 179

(110) Idem, p.p. 236 y 237

(111) Idem, p., 237

(112) Idem, p.p., 246 y sig.

(113) Cfr. Stein Guido,Tapscott Don, Kermally Sultan, Wiegran Gaby y Koth Hardy, op.cit.

(114) Wiegran Gaby y Koth Hardy, op.cit. p. 257

(115) Idem, p.258

(116) Lauría H. Eitel, op.cit, p. 223

(117) Ibidem

(118) Idem. 226

(119) Kermally Sultan, op. cit., p. 27

(120) Ostroff Frank y Smith Douglas.The horizontal organization. The Mckinsey Quaterly, 1992 n°. 1, p.p. 151-152

(121) Hanmer Michael y Campy James, Reingeniería de la empresa, Parra Ramón Ediciones, México, 1996 y Pérez Moya J. Estrategia, Gestión y Habilidades directivas, Díaz de Santos, Madrid, 1997.

(122) Tapscott Don, p. 19

(123) idem, p.p. 30-31

(124) Idem, p. 20

(125) Malone Thomas y Lanbacer J. Robert en Taspcott, op.cit. p.p. 125-126

(126) Idem. p.p. 130-131

(127) Miclethwait A. y Wooldridge Adrian, op. cit., p. 103

(128) Ibidem

(129) Citado por Lauría H. Eitel, op. cit., p. 244

(130) Cfr. Stein Guido, op. cit., p. 21

(131) Stein Guido, op.cit., p. 112

(132) Lauría H. Eitel, op. cit., p.p. 203-204

(133) Idem, p. 209

(134) Cfr: Miclethwait John y Wooldrige Adrian, op.cit., p. 110 y sig.

(135) Ibidem

(136) Cfr: Lauría H. Eitel, op. cit. p. 207

(137) Cfr: Stein Guido, op. cit., p. 89

(138) Cfr: idem, p. 185

(139) Tapscott Don. op. cit., p. 12

(140) Handy Charles, The changing worlds of organizations. Londres, 1995, Huctchinson. p. 3

Glosario de términos

Alojamiento: (hosting). Se refiere al almacenamiento de los archivos que conforman un sitio Web en una computadora o servidor conectado a la Internet, permitiendo que los usuarios puedan acceder a los mismos.

Ancho de banda: Medida de capacidad de comunicación o velocidad de transmisión de datos en un circuito o canal.

ARPANET: ARPANet (Advanced Research Project Agence Network) fue la red que se convirtió en base de la Internet. La financió básicamente el Ejercito de los Estados Unidos de América y consistía en una cantidad de ordenadores individuales conectados por medio de líneas alquiladas, usando un esquema de conmutación de paquetes. ARPANet fue reemplazada en los 80 del siglo pasado por una red militar separada, La Red de Datos de Defensa, NSFNet, una red computadores científicos y académicos financiados por la Fundación Nacional para las Ciencias, NSF (National Science Foundation).

Banner: Es un anuncio en forma de imagen gráfica que aparece de forma horizontal en una página Web o se sitúa en un espacio especial para anuncios. Por lo general, se trata de imágenes GIF. Muchos sitios Web limitan el tamaño del archivo a cierto número de bytes para que el anuncio se despliegue más rápidamente. La mayoría de estos anuncios son animados, ya que se atraen un mayor porcentaje de clics de usuarios. El banner aparece principalmente en dos tamaños estándares, el grande, y más común, de 468 píxeles de ancho por 6 píxeles de alto; y el pequeño de 100 por 100 píxeles. Dependiendo de cómo se utilice, un banner es una imagen que anuncia el nombre o identidad de un sitio, o bien una imagen publicitaria. Los anunciantes cuentan con los banners vistos o el número de veces que una imagen de banners fue descargada a lo largo de un período determinado.

Buscador: (motor de búsqueda). Se utiliza para describir una conferencia o charla en tiempo real. Las salas de conversaciones IRC, "WebChat", Prodigy y Aol son ejemplos de "conversación". Se puede realizar mediante el intercambio de textos. A través del video chat se puede ver a la persona con la que se está conversando.

Ciberespacio: Término utilizado originalmente en la novela Neuromante, de William Gibson, sobre redes de equipos informativos. Se refiere al campo colectivo de la comunicación asistida mediante equipos informativos.

Clic: En general, un clic (click, en inglés) es simplemente la acción de pulsar el ratón. En la publicidad en la Red, un clic es una instancia en la que el usuario pulsa (hace clic) un botón del ratón sobre un espacio publicitario. Ocasionalmente se usa el termino Clickthrough. El índice de clics es el número de clics en un anuncio considerado como un porcentaje del número de veces que el anuncio fue visto en una página.

Cliente: Es el programa o usuarios que realiza la solicitud en una relación Cliente/ servidor.

Correo electrónico: El correo electrónico (e-mail o email) es el intercambio de mensajes almacenados en computadores mediante las telecomunicaciones. El correo fue uno de los primeros usos que se dio a la Internet y es el más extendido. Un alto porcentaje del tráfico total de la Internet es correo electrónico.

Costo por mil: Los costos totales de mercadeo y ventas dividido por el número de nuevos clientes adquirido por la compañía (revistapoder.com)

Dirección URL: (Unique Resource Locator). Formato de las direcciones de sitios que muestran el nombre del servidor donde se almacenan los archivos del sitio, la ruta de acceso al directorio del archivo y su nombre.

DNS: Sigla de Domain Naming System. Sistema distribuido de direccionamiento que convierte el nombre de dominio en direcciones IP. Los dominios de alto nivel más comunes son:

.com: Referente a organizaciones comerciales.

.edu: Establecimiento educacional: universidades, institutos de educación, colegios.

.gov: Una rama del gobierno.

.int: Organización internacional.

.mil. Una rama de las Fuerzas Armadas.

.org: Organización sin fines de lucro.

. net: Nodo de la red

Actualmente se están liberando nuevos dominios de alto nivel como el ".biz" Referido a un negocio.

Dominio (DNS): Descripción de un solo computador, de todo un departamento o sitio completo, que se utiliza para fines administrativos y de denominación. En Internet, un dominio forma parte del sistema de nombres de dominios (DNS).

E-commerce: El comercio electrónico o "e-business" (también llamado "comercio-e", derivado de términos como e-mail o correo electrónico) conlleva la realización de negocios a través de la Internet, no sólo de compra y venta, sino también la proporción de servicios a clientes y colaboración con asociados de negocios.