Motivación y productividad: servicio de atención al cliente del Banco Continental, Perú (página 2)

CÓDIGO DE CONDUCTA DEL GRUPO BBVA:

BBVA impulsa estrictos principios y normas de conducta ética con el Código de Conducta para todos los empleados y directivos del Grupo, una guía segura de comportamiento para mantener los mejores estándares de integridad y honestidad, que se enmarca dentro del objetivo de reforzar los principios de ética empresarial conforme a las mejores prácticas internacionales. El Código de Conducta del Grupo BBVA está en consonancia con los principios de su Sistema de Gobierno Corporativo y con la Experiencia BBVA, con su cultura corporativa. El Código es la expresión concreta de uno de sus principios corporativos: "el comportamiento ético y la integridad personal y profesional como forma de entender y desarrollar nuestra actividad".

El Código, de aplicación a todas las entidades que integran el Grupo BBVA en todo el mundo, se fundamenta en cuatro valores éticos clave: Respeto a la dignidad y a los derechos de la persona; Respeto a la igualdad de las personas y a su diversidad; Estricto cumplimiento de la legalidad; Objetividad profesional. En esta línea, el Código se articula en torno a la integridad corporativa en tres ámbitos básicos:

Integridad relacional: concreta los compromisos y caracteriza las pautas de actuación que rigen las relaciones de BBVA con sus clientes, empleados, proveedores y sociedad en general

Integridad en los Mercados: establece criterios de actuación cuyo objetivo es preservar la integridad y transparencia de los mercados y la libre competencia

Integridad Personal: Establece pautas de actuación orientadas a garantizar la objetividad profesional de empleados y directivos, y a fomentar un clima laboral respetuoso, transparente y comprometido con los objetivos empresariales de BBVA, y con el servicio al cliente y a la sociedad

Por último, el Código caracteriza la función de Cumplimiento, configurada por una Dirección Corporativa de Cumplimiento y un conjunto de departamentos integrados en las distintas unidades de negocio del Grupo, y establece una estructura de Comités de Gestión de la Integridad Corporativa. Estos dos elementos se convierten en factores clave de la Integridad Organizativa de BBVA y orientan sus actividades al objetivo específico de asegurar el efectivo cumplimiento del Código.

LEY DE ATENCIÓN PREFERENTE A LAS MUJERES EMBARAZADAS, LAS NIÑAS, NIÑOS, LOS ADULTOS MAYORES, EN LUGARES DE ATENCIÓN AL PÚBLICO[5]

Esta norma dispone que en los lugares de atención al público las mujeres embarazadas, las niñas, niños, las personas adultas mayores y con discapacidad, deben ser atendidas y atendidos preferentemente. Asimismo, los servicios y establecimientos de uso público de carácter estatal o privado deben implementar medidas para facilitar el uso y/o acceso adecuado para las mismas. De acuerdo con la norma las entidades públicas y privadas de uso público deben: Consignar en lugar visible de fácil acceso y con caracteres legibles el texto de la presente Ley; Emitir directivas para el adecuado cumplimiento de la Ley, las que deben ser publicadas en su portal electrónico; Adecuar su infraestructura arquitectónica cuando corresponda; Capacitar al personal de atención al público; Exonerar de turnos o cualquier otro mecanismo de espera a los beneficiarios de la presente Ley; Implementar un mecanismo de presentación de quejas contra funcionarios públicos, servidores o empleados, que incumplan su obligación de otorgar atención preferente. Así como llevar un registro de control de las sanciones que impongan, las cuales deben poner en conocimiento de la municipalidad correspondiente. Esta norma establece la sanción de multa por incumplimiento a la Ley, la cual no excederá el 30% de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT), y se aplica atendiendo a la magnitud de la infracción y con criterio de gradualidad. El dinero recaudado por este concepto se destina a financiar programas de promoción, educación y difusión de la presente Ley. La norma establece las siguientes Infracciones a la Ley: No brindar atención preferente a las mujeres embarazadas, niñas, niños, personas adultas mayores y con discapacidad, en los lugares de atención al público; Omitir consignar en lugar visible, de fácil acceso y con caracteres legibles el texto de la presente Ley; No emitir directivas para el adecuado cumplimiento de la Ley y/u omitir publicarlas en su portal electrónico; No adecuar su infraestructura arquitectónica cuando corresponda; No implementar un mecanismo de presentación de quejas contra funcionarios públicos, servidores o empleados, que incumplan su obligación de otorgar atención preferente; No llevar un registro de control de las sanciones que se impongan; No exonerar de turnos o cualquier otro mecanismo de espera a los beneficiarios de la presente Ley. La municipalidad se encarga de aplicar las multas en el ámbito de su jurisdicción comunicando de su imposición y pago a la Defensoría Municipal del Niño y Adolescente (DEMUNA), Oficina Municipal de las Personas con Discapacidad (OMAPED) y oficinas de servicio social. Las municipalidades dictan las disposiciones necesarias para que previo al otorgamiento de Licencia de Funcionamiento de los establecimientos en los que se brinde atención al público se verifique el cumplimiento de la presente Ley.

TEXTO ÚNICO ORDENADO DEL D. LEG. N° 728[6]LEY DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD LABORAL -DECRETO SUPREMO Nº 003-97-TR[7]

Esta norma establece que son objetivos de esta norma: a) Fomentar la capacitación y formación laboral de los trabajadores como un mecanismo de mejoramiento de sus ingresos y la productividad del trabajo; b) Propiciar la transferencia de las personas ocupadas en actividades urbanas y rurales de baja productividad e ingresos hacia otras actividades de mayor productividad; c) Garantizar los ingresos de los trabajadores, así como la protección contra el despido arbitrario respetando las normas constitucionales; y, d) Unificar las normas sobre contratación laboral y consolidar los beneficios sociales existentes.

Asimismo se establece que el Estado estimula y promueve la innovación tecnológica para el desarrollo económico. La introducción de tecnología que eleve los niveles de productividad el trabajo, constituye un derecho y un deber social a cargo de todos los empresarios establecidos en el país. El impacto de los cambios tecnológicos en las relaciones laborales podrá ser materia de negociación colectiva entre empresarios y trabajadores, dentro del marco de convenios de productividad, que podrán establecer normas relativas a: a) Sistemas de formación laboral que tiendan hacia una calificación polifuncional de los trabajadores en la empresa; b) Medidas orientadas a promover la movilidad funcional y geográfica de los trabajadores; c) Sistemas de fijación de los niveles salariales de los trabajadores en función de sus niveles de productividad; d) Mecanismos alternativos de implementación de las modalidades de contratación laboral previstas en la presente Ley; y, e) Programas de reconversión productiva y medidas orientadas a facilitar la readaptación profesional de los trabajadores cesantes. Las empresas que celebren contratos de productividad con sus trabajadores podrán solicitar al Ministerio de Trabajo y Promoción Social el apoyo técnico que requieran para la implementación de cualquiera de los programas de promoción del empleo.

Por otro lado se establece que el empleador está obligado a proporcionar al trabajador capacitación en el trabajo a fin de que éste pueda mejorar su productividad y sus ingresos. El empleador y los representantes de los trabajadores o de la organización sindical correspondiente, podrán establecer de común acuerdo Programas de Capacitación y Productividad, organizados a través de comisiones paritarias.

Las acciones de capacitación tendrán las siguientes finalidades: a) Incrementar la productividad; b) Actualizar y perfeccionar los conocimientos y aptitudes del trabajador en la actividad que realiza; c) Proporcionar información al trabajador sobre la aplicación de nueva tecnología en la actividad que desempeña; d) Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación; e) Prevenir riesgos de trabajo.

• MARCO TEORICO.

• MOTIVACION Y PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL

MOTIVACION:

Según Zornoza Luis (2006)[8], la motivación es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. Este autor, hace referencia a varios teóricos, tales como: Frederick herzberg, quien dice: "La motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí hacerlo"; Dessler considera a la motivación como un reflejo de "el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades"; Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta"; Jones la ha definido como algo relacionado con: "La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras sucede todo esto"; Stephen Robbins publica la siguiente definición de motivación: "Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual".

Según la definición del diccionario Webster motivación deriva de la palabra "motivo" y lo define: "Algo como una necesidad o deseo que causa a la persona a actuar". Por la ambigüedad de la definición podemos observar que la motivación, como tal, tiene aspectos psicológicos y es de carácter emocional. Al mismo tiempo, el entorno y las circunstancias tangibles influyen para motivar o desmotivar, lo que se manifiesta en lo que se conoce como "estado anímico". Otro aspecto a considerar es que para poder motivar tenemos nosotros que estar motivados (auto-motivación). Nuestras gestiones profesionales están estrechamente ligadas a como nos sentimos con las situaciones o circunstancias personales. Por consiguiente, si no estamos felices en nuestra realidad individual, no podemos esperar estar motivados o motivar en el entorno laboral.

Es difícil definir cuál o cuáles son los elementos claves a la hora de buscar la máxima motivación del talento humano en una empresa. Algunos piensan que el dinero lo puede todo, otros creen que es mejor hacer énfasis en la cultura y los valores organizacionales. Cada organización defiende su sistema.  Si lo que busca es ofrecer servicios y productos de calidad, con clientes satisfechos y cuyas expectativas hayan sido superadas, entonces uno de los elementos necesarios para lograrlo es manteniendo motivado a su equipo. A todo el personal del banco. La motivación no sólo se da a través de incentivos económicos, aunque es cierto que es un fuerte aliciente, pero es más perdurable y crea una mayor fidelidad a la empresa si se establece un programa permanente de reconocimiento. También existe el proceso, muy socorrido, de nombrar al empleado del mes basado en eficiencia, productividad, y hasta puntualidad; pero ¿qué sucede con todos los demás empleados que no logran dicho reconocimiento?, ¿estarán realmente motivados a lograr ese reconocimiento? Cada mes existe un ganador y todos los demás no lo son, aún cuando no se trata de una competencia, lo más común es tratar la motivación como tal. La realidad es que la costumbre de siempre regañar y casi nunca premiar es dominante y aún así queremos que haya menor rotación de personal, mayor fidelidad, mejor calidad y más compromiso. Entonces debemos empezar con la verdadera motivación.

Analizando a Zornoza (2006)[9]; existen varios modelos de motivación: Modelo de Expectativas, el que sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo; el Modelo de Porter y Lawler, que menciona que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa; el Modelo integrador de Motivación, el mismo que combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.

Interpretando a Chiavenato (2004)[10] y López (2006)[11]; existen 2 tipos de teorías de motivación laboral, las centradas en el contenido, y las centradas en el proceso; las centradas en el contenido son: Jerarquía de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que todos los individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer; fisiológicas, de protección, sociales, de consideración y estima y de auto desarrollo;  Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres necesidades que impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliación; el  Modelo Jerárquico de Alderfer; quien basa sus investigaciones en el modelo de Maslow, las necesidades básicas están englobadas en tres niveles; de existencia, de relación, de crecimiento o desarrollo personal;  Teoría de los dos factores de Herzberg: Ambientales y motivadores. Las centradas en el proceso: Teoría de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa (salidas); Teoría de las expectativas de Vroom; que se basa en dos premisas: las personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende de su desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas; y, existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el rendimiento de trabajo; Teoría del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales; estimulo, respuesta, recompensa; Teoría del establecimiento de metas, el sujeto debe ser consciente de la meta, y debe aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar.

Según López (2003)[12], la motivación puede ser: Motivación intrínseca y extrínseca. La motivación intrínseca: surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos; y, la motivación extrínseca: Se estimula desde el exterior ofreciendo recompensa

PRODUCTIVIDAD:

Si analizamos la palabra PRODUCTIVIDAD, la podremos descomponer en los dos términos que la componen: PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha conllevado durante muchos años a la creencia de que este concepto está asociado únicamente a la actividad productiva de la empresa y ha limitado su utilización en otras áreas que no clasifican como tal. Así observamos el uso de este concepto en diversos organismos internacionales, como son: OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico): Productividad es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de producción. OIT (Organización Internacional del Trabajo): Los productos son fabricados como resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y organización. La relación de estos elementos a la producción es una medida de la productividad. EPA (Agencia Europea de Productividad): Productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que ya existe. Está basada sobre la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano.

El concepto más generalizado de productividad es el siguiente: Productividad = Producción = Resultados Logrados / Insumos Recursos Empleados. De esta forma se puede ver la productividad no como una medida de la producción, ni de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos logrados. Esta definición de productividad se asocia con el logro de un producto eficiente, enfocando la atención específicamente en la relación del producto con el insumo utilizado para obtenerlo. Pero igual que han evolucionado otros conceptos, ha evolucionado el concepto de productividad y sobre todo han influido en ello los cambios que se han operado en la manera en que en el mercado empresarial contemporáneo se considera la CALIDAD.

Comparando a Yoder (2006)[13]; y, Jiménez, Castro y Brenes (2006)[14]; la productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En un banco la productividad sirve para evaluar el rendimiento de las dependencias, las computadoras, los equipos de trabajo y los empleados. La productividad en términos de empleados bancarios es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos. La productividad en los equipos de un banco esta dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas. Entradas: Mano de Obra, insumos, equipos, Energía, Capital. Salidas: Productos bancarios.

Analizando a Jiménez, Castro y Brenes (2006)[15], se determina que productividad (también conocido como eficiencia) tiene dos conceptos básicos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF). Productividad es la medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia. Productividad es el indicativo del uso y aprovechamiento que se obtiene de cada factor de producción. Resultado cuantificado de dividir los logros de una actividad entre los recursos utilizados para tal actividad. Productividad es la cantidad de productos que se obtiene por unidad de un factor empleado. Los incrementos en la productividad se derivan del uso eficiente de dichos factores. Productividad, es la relación que existe entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de bienes y servicios producidos En términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo, dado se obtiene el máximo de productos.El único camino para que el Banco Continental pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en un banco, 65% es para mano de obra directa, 35% para gastos generales. Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en bancos. Por ejemplo: Sectores de servicio como bancos. La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos.

Lo sostenido por Reyes (2004)[16], es coincidente a Martínez (2006)[17], en tal sentido establecen que la productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios bancarios, la medida de productividad estaría dada por la relación existente entre el número de atenciones otorgadas por hora/trabajador. La productividad se mediría a partir del producto, mismo que estaría integrado no solo por el tiempo dedicado por el trabajador, sino también por todos los demás insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de impresión, tiempo de demora, etc. En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más frecuencia es: Productividad: Número de servicios prestados/ recursos empleados. Otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos. Todas las medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela) . Todo costo adicional (reinicios, reemplazo, reparación después de la venta) debería ser incluido en la medida de la productividad. Un producto también puede tener consecuencias benéficas o negativas en los demás productos de la empresa. En efecto si un producto satisface al cliente, éste se verá inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se verá inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca.

Según Levit (2005)[18], el costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar incluido en la medida de la productividad. Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD (P): = 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad). La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (agencia sucursal, matriz, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país). El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros. Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo.

Según Encarnación (2004)[19] en los últimos tiempos, y debido principalmente a la creciente importancia que se le ha dado a la evaluación de la satisfacción del cliente en la revisión del 2000 de la norma ISO 9000 y los modelos de Excelencia (EFQM, Malcolm Baldrige, Premio Deming, etc.), ha aflorado la cantidad de organizaciones que hacen evaluaciones de satisfacción de sus clientes. Es claro que es muy importante conocer la satisfacción del cliente ya que hay relación directa entre la satisfacción del cliente y su fidelidad, y por tanto, con los ingresos de la organización. Obviamente, si los clientes están más satisfechos, serán más fieles y por tanto nos darán mayores ingresos y durante un mayor periodo de tiempo. Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.

Sin embargo, en los bancos no basta con ser únicamente eficientes, lo bancos modernos buscan algo más que eso, y eso es la eficacia. La mejora continua del servicio se consigue interesándose más por los clientes. Para alcanzar y mejorar continuamente la calidad brindada a los clientes, se requiere establecer canales efectivos de comunicación interna y externa, que permitan a la organización con la participación de todos no sólo captar su satisfacción, sino medir el grado de satisfacción (apartado 8.2.1 de la ISO 9001 y 9004:2000). El cambio en el enfoque en el tratamiento de la interfase con el cliente pasaría inadvertido si no se toma en cuenta la interrelación de los principios de la calidad en que se basa la gestión de la calidad, según las normas ISO 9000 en su versión del año 2000.

• EFICACIA DEL SERVICIO DE ATENCION AL CLIENTE

EFICIENCIA:

Según Thompson (2008)[20], en términos generales, la palabra eficiencia hace referencia a los recursos empleados y los resultados obtenidos. Por ello, es una capacidad o cualidad muy apreciada por empresas u organizaciones debido a que en la práctica todo lo que éstas hacen tiene como propósito alcanzar metas u objetivos, con recursos (humanos, financieros, tecnológicos, físicos, de conocimientos, etc.) limitados y (en muchos casos) en situaciones complejas y muy competitivas.

A continuación se presenta varios conceptos de eficiencia, referidos por Thompson[21]sobre afamados autores de administración, economía, mercadotecnia, etc. Según Idalberto Chiavenato, eficiencia "significa utilización correcta de los recursos (medios de producción) disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E=P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados". Para Koontz y Weihrich, la eficiencia es "el logro de las metas con la menor cantidad de recursos". Según Robbins y Coulter, la eficiencia consiste en "obtener los mayores resultados con la mínima inversión". Para Reinaldo O. Da Silva, la eficiencia significa "operar de modo que los recursos sean utilizados de forma más adecuada". Aplicada a la Economía: Según Samuelson y Nordhaus, eficiencia "significa utilización de los recursos de la sociedad de la manera más eficaz posible para satisfacer las necesidades y los deseos de los individuos". Para Gregory Mankiw, la eficiencia es la "propiedad según la cual la sociedad aprovecha de la mejor manera posible sus recursos escasos". Simón Andrade, define la eficiencia de la siguiente manera: "expresión que se emplea para medir la capacidad o cualidad de actuación de un sistema o sujeto económico, para lograr el cumplimiento de objetivos determinados, minimizando el empleo de recursos". Según el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., la eficiencia es el "nivel de logro en la realización de objetivos por parte de un organismo con el menor coste de recursos financieros, humanos y tiempo, o con máxima consecución de los objetivos para un nivel dado de recursos (financieros, humanos, etc.)".

Según el Diccionario de la Real Academia Española: Eficiencia (Del lat. efficientia) es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado.

En buena cuenta la eficiencia es la óptima utilización de los recursos disponibles para la obtención de resultados deseados por las entidades. Por tanto, se puede decir que una entidad bancaria, es eficiente cuando es capaz de obtener resultados deseados mediante la óptima utilización de los recursos disponibles, lo que de hecho redundará en la eficacia del servicio de atención al cliente.

EFICACIA:

Según Beas (2006)[22], cuando un gerente alcanza las metas u objetivos que le impone el banco, decimos que es Eficaz. Entonces la eficacia se refiere a los resultados en relación a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser Eficaz debes de priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo debes de asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin.

Analizando a López (2003)[23], el Servicio de atención al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece el banco con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing. Para determinar cuáles son los servicios que el cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno. Se debe tratar de comparar con los bancos competidores más cercanos, así se detecta verdaderas oportunidades para adelantar y ser los mejores. Cuando ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones de sugerencias y sistemas de quejas y reclamos. Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. El servicio de atención al cliente comprende los siguiente elementos: Contacto cara a cara, relación con el cliente, correspondencia; reclamos y cumplidos; instalaciones, etc. Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno.

Según Porter (1996)[24], una de las herramientas más eficaces y usadas por las empresas para diferenciarse de su competencia y desarrollar una ventaja competitiva sostenible es el servicio al cliente.  Al desarrollar una estrategia de servicio al cliente se deben enfrentar tres decisiones básicas, qué servicios se ofrecerán, qué nivel de servicio se debe ofrecer y cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios. 

Interpretando a Beas (2006)[25], la eficiencia y la eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con Eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada más inútil que hacer eficientemente, algo que no tiene ningún valor y que no contribuye en nada para la organización. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale para algo. Por ejemplo una persona puede pasar todo el día en su trabajo, sentado en su escritorio, pero esto no significa que sea Eficiente ni Eficaz, más aun cuando su labor no es productiva y se dedica a utilizar indiscriminadamente los recursos con que cuenta su Organización. Es necesario precisar que en la actualidad las empresas pasan por una serie problemas por la falta de recursos, de igual forma todas, quieren ofrecer un buen producto o un buen servicio a bajo costo, por eso una vez definida la meta a la cual queremos llegar, posteriormente debemos buscar la mejora en Eficiencia. La contribución del hombre es un factor muy importante para el éxito de su Organización. Peter Drucker uno de los autores de mayor prestigio en la administración, dice que "un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva", de igual forma manifiesta que la clave del éxito de una organización es la eficacia.

• MARCO CONCEPTUAL

• CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL BANCO CONTINENTAL

GRUPO INTERNACIONAL BBVA

La presencia internacional de BBVA tiene ya un siglo de historia. En 1902, Banco de Bilbao abrió una sucursal en París y en 1918 una oficina en Londres. Se adelantaba así en varias décadas al resto de la banca española. En la década de 1970, Banco de Bilbao, Banco de Vizcaya y Banco Exterior se van configurando como grupos internacionales, con la instalación de oficinas operativas y de representación en las principales capitales financieras de Europa, América y Asia. Asimismo se producen las primeras incorporaciones de bancos locales de estas áreas geográficas, básicamente de Latinoamérica. El Banco Exterior funda en 1968 BEX Panamá, convertido en el actual BBVA Panamá con la integración en 2000 de BBV Panamá. El Banco de Vizcaya adquiere en 1979 el Banco Comercial de Mayagüez en Puerto Rico, banco fundado en 1967 por un grupo de comerciantes e industriales. Convertido en BBV Puerto Rico, en 1992 inicia una etapa de crecimiento vía adquisiciones, que dan origen al actual BBVA Puerto Rico. Pero es a partir de 1995 cuando BBV desarrolla una estrategia de expansión internacional que le llevó a construir una gran franquicia en América Latina, realizando una importante inversión en capital, tecnología y recursos humanos.

En 1995 entra en Perú, con la privatización del Banco Continental, y en México, con Probursa.

Los inicios del Banco Continental, conocido como "su banco amigo", datan de 1951. El Banco combina la dedicación por el cliente con su preocupación por la cultura. En 1970 se incorpora a la Banca Asociada, con participación accionarial del Estado. En 1996, BBV amplía su presencia en Colombia con Banco Ganadero y en Argentina con Banco Francés. Banco Ganadero se funda en 1956 con el apoyo de un grupo de ganaderos del país. Su misión era impulsar y fomentar la actividad agropecuaria. En 1959, la Ley 26 transforma el banco en sociedad de economía mixta y tiene como accionistas al Gobierno, particulares y ganaderos.

Banco Francés (del Río de La Plata) se funda en Buenos Aires en 1886. Durante casi un siglo presta servicios bancarios a grandes empresas en Argentina. En la década de 1980, realiza una expansión de la red de sucursales por todo el país que le permite ampliar su clientela a pymes y particulares. En 1997, BBV entra en Venezuela de la mano de Banco Provincial, fundado en 1953. En sus inicios, Banco Provincial concentra sus actividades en las regiones capital y central. Hoy es la institución financiera más importante y sólida de Venezuela, posición de liderazgo que ocupa desde el año 1983. En 1998 se instala en Chile con el Banco BHIF. El origen del Banco BHIF se remonta al año 1883 con la creación del Banco Hipotecario en Valparaíso. En 1976 inicia un proceso de expansión impulsado por los tres grupos industriales que controlaban el banco, y traslada la sede a Santiago. En 1989 se fusiona con el Banco Nacional bajo el nombre de Banco BHIF. En el año 2000 se produce en México la fusión de BBV Probursa con Bancomer para crear BBVA Bancomer, el primer banco del país. Bancomer se funda en 1932 en Ciudad de México con el nombre de Banco de Comercio. En 1977 consolida las entidades del Sistema Bancos de Comercio en una sola: Bancomer. Nacionalizada en 1982, como otros bancos en México, un grupo de inversionistas mexicanos adquiere la mayoría de sus acciones en 1991. En 2001 finaliza la implementación de la plataforma unificada para todos los negocios y todos los países, y se instala la marca BBVA en las entidades del Grupo en América Latina. En 2004, los bancos de Chile y Colombia cambian sus nombre a BBVA. A comienzo del año 2004, el Grupo anunció la OPA sobre el 100% de las acciones de Bancomer que aún no pertenecían a BBVA. En línea con el fortalecimiento de la posición del Grupo en el mercado mexicano, BBVA adquirió en 2004 el 100% de Hipotecaria Nacional, la mayor entidad privada especializada en el negocio hipotecario del país. La otra línea de expansión internacional en 2004 vino marcada por la entrada en el mercado estadounidense. En el segundo trimestre del año, el Grupo anunció la compra de Valley Bank de California a través de BBVA Bancomer. En el mes de septiembre, BBVA avanzó un paso más en su estrategia de expansión en el mercado hispano de Estados Unidos con la compra en Texas de Laredo National Bancshares. Para desarrollar la estrategia en el mercado de particulares y empresas en EE.UU. se ha creado una unidad de negocio específica, de la que dependen todos los negocios del Grupo en está área geográfica, entre los que se encuentran BBVA Puerto Rico y los bancos en EE.UU. En octubre de 2005 adquirió el banco Granahorrar en Colombia, que sitúa a BBVA como líder del mercado hipotecario del país. En este mismo año, tomó la decisión estratégica de alcanzar una presencia significativa en la región Asia-Pacífico, donde ya está presente en nueve países. Fruto de este plan se ha firmado una alianza estratégica con el chino CITIC Group. BBVA anunció en el mes de mayo de 2006 la adquisición de Forum, compañía especializada en la financiación de vehículos en Chile. En el mes de junio, BBVA anunció la compra en Texas Regional Bancshares Inc. y de State National Bancshares Inc., dos importantes franquicias bancarias en el estado de Texas.

En 2007, BBVA adquirió Compass Bank en EE.UU., fortaleciendo su franquicia en ese país y convirtiéndose en el primer banco regional del llamado Sunbelt estadounidense.

BANCO CONTINENTAL-PERU:

El Banco Continental (BBVA)[26] el es un sólido grupo financiero, de elevada solvencia y gran dimensión con un objetivo común: unir todas las fortalezas para establecer relaciones duraderas con clientes cada día más satisfechos. Aunque en la práctica la relación con los clientes es flexible, es volátil y por tanto requiere reforzarla permanentemente. El BBVA, indica que mantiene una relación a largo plazo de confianza y valor mutuo con sus clientes. Este es una declaración relevante, sin embargo en un mundo tan competido no se puede hablar de relación de confianza de largo plazo, por cuanto cualquier detalle que afecte al cliente va hacer que se rompe este precepto. Por otro lado cuando el banco habla de esta relación sólo lo hace pensando en los clientes externos, dejando de lado a los clientes externos, es decir el personal de trabajadores, que necesitan estar motivados permanentemente, para facilitar la relación de larga data que se menciona. El Banco continental, indica que ofrece un servicio de máxima calidad y las soluciones, el asesoramiento y los productos más adecuados a sus necesidades. Toda nuestra organización trabaja para el cliente. Por lo tanto, todas las entidades del Grupo y todas las áreas que las constituyen indican que asumen el compromiso de desarrollar criterios de responsabilidad social en nuestro trabajo. El Banco Continental declara es consciente de cómo cada uno de su personal participa en el resultado del negocio bancario. Y, agrega, que su compromiso será vital para seguir…adelante. Sin duda que el compromiso es importante, pero también lo es el trato, la capacitación, remuneraciones, ascenso para los trabajadores, de lo contrario todo será truncado, porque el cliente se relaciona con los trabajadores, por tanto tener un trabajador motivado y con altos indicadores de productividad debe ser un punto a considerar en esta entidad financiera.

PRODUCTOS Y SERVICIOS BANCARIOS PARA PERSONAS NATURALES[27]

DEPÓSITOS: En BBVA Banco Continental ofrece diversos tipos de cuentas para elegir la alternativa para guardar el dinero. Adicionalmente, se podrá participar en numerosos sorteos y se tendrá la oportunidad de ganar sustanciosos premios, y todo esto con sólo abrir tu cuenta en el Banco.

TARJETAS: Las tarjetas de BBVA Banco Continental, cuentan con múltiples ventajas que abren las puertas de miles y miles de establecimientos alrededor del Mundo, ofreciendo grandes beneficios para las compras diarias y aquellas compras especiales. Además, se tiene un exclusivo sistema de puntos y descuentos que permiten disfrutar el doble, pagando menos por todo aquello que gusta y acumulando puntos para alcanzar lo que más deseas.

PRESTAMOS: El compromiso es el de cumplir cada uno de lo sueños de las personas. Sólo es necesario pensar en lo que se quiere: una computadora, un auto nuevo, casa propia, poner un negocio… y el banco hará realidad.

SEGUROS: Se presta todo acerca de seguros: Seguro de Vida, Seguro contra el Cáncer y Continental Protección. Sin duda la mejor forma de demostrar el amor hacia tu familia.

FONDOS MUTUOS: Fondos Continental ofrece las alternativas que necesita el cliente para que su dinero obtenga altas ganancias de acuerdo a su gusto. Puedes elegir la que más desee. El banco invita a ser testigo de la mejor combinación entre rentabilidad y seguridad.

CONTINENTAL BOLSA: El cliente no necesita ser un inversionista experimentado para participar en el mercado de valores, ahora Continental Bolsa le ofrece la posibilidad de participar en el mercado de una manera ágil, simple y muy efectiva: compra y venta de valores a través de Internet. Además, información con reportes periódicos para tomar la decisión de invertir en las mejores alternativas de acciones y bonos.

OTROS MEDIOS DE PAGO: Servicio que el Banco brinda a sus clientes para la gestión de sus ordenes de pago, envíos de dinero, giros, etc. con la solvencia y  el respaldo de Grupo BBVA.

BANCA ELECTRÓNICA: El cliente y la comunidad en general para hacer sus operaciones en segundos y sin salir de tu casa u oficina están en tus manos. Y es que con sólo entrar a Banca por Internet, puede disfrutar de la comodidad de realizar transferencias, ver tus saldos, pagar tus servicios, todo ello con un simple movimiento de dedos, totalmente gratis. También puedes hacerlo por Banca por Teléfono llamando al 595-0000. Asimismo, el banco ha puesto a disposición su Red de Cajeros Automáticos B24 a nivel nacional.

PRODUCTOS Y SERVICIOS BANCARIOS PARA EMPRESAS:

El BBVA Banco Continental pone a disposición opciones que permiten realizar sus financiamientos, obtener información de sus tarjetas, conocer y utilizar banca electrónica a través de nuestra Página Web y sin necesidad de acercarse al Banco.

FINANCIAMIENTO: Sea para financiar Ventas, Capital de Trabajo o para adquirir Maquinarias, Equipos, Locales Comerciales o Industriales, el BBVA Banco Continental tiene la solución perfecta a las necesidades empresariales.

TARJETA: Las tarjetas empresariales del BBVA Banco Continental son la forma más segura y cómoda de comprar en miles de establecimientos afiliadas a VISA en el Perú y el Mundo.  Están destinadas a empresas con el fin de proporcionar un medio de pago para los Gastos de Representación y Viajes así como otros gastos generales. Sólo tiene que elegir la tarjeta que más se acomode a sus necesidades. El banco es la mejor alternativa de ahorro e inversión para su dinero. Sólo aquí encontrará la alternativa perfecta para ganar más por su dinero

INVERSIÓN: El banco ofrece muchas alternativas de inversión para empresas.

BANCA ELECTRÓNICA: El banco ofrece una manera rápida, confiable y segura forma de atender todas sus operaciones a través de herramientas diseñadas según las necesidades de su empresa, las cuales le permitirán administrar la tesorería, gestionar toda la información de cuentas, así como realizar una diversidad de transacciones bancarias. Todo ello con la máxima seguridad y fiabilidad de la Banca Electrónica del BBVA Banco Continental.

COMERCIO INTERNACIONAL: El banco cuenta con un Departamento Extranjero altamente calificado que permite ofrecerle un servicio ágil, confiable y de calidad.  Tanto a través de su Ejecutivo de Cuenta como del Departamento Extranjero, de este modo la empresa recibirá de una manera rápida y oportuna, toda la información que requiera para sus negocios de Comercio Internacional, ya sea sobre medios de pago o sobre financiamientos.

BANCARIZACION: El banco ofrece todo lo que la empresa desea saber sobre el Impuesto a las Transacciones Financieras, así como los formularios a presentar para solicitar su exoneración.

FONDOS MUTUOS: El producto Fondos Continental  ofrece las alternativas que la empresa necesita para que el dinero obtenga altas ganancias de acuerdo al gusto. Se puede elegir la que más se desee. El banco invita a ser testigo de la mejor combinación entre rentabilidad y seguridad.

GESTIÓN DE CRÉDITOS:

Durante el año 2007 se hizo manifiesta una fuerte competencia entre las entidades bancarias, vía campañas, tasas de interés, apertura de oficinas, asimilación de Cajeros Corresponsales, instalación de ATMs, lanzamiento de nuevos productos y la recomposición de estrategias; en este entorno el Banco Continental obtuvo un crecimiento de 31,2% en la cartera de créditos directos alcanzando la suma total de S/. 16 994 millones (S/. 4 040 millones más que en diciembre 2006) con una cuota de mercado de 25,43% (26,3% sin sucursales del exterior). En este contexto el Banco Continental obtuvo un ligero incremento en la cuota de mercado creciendo 12 puntos básicos con respecto a diciembre 2006. La evolución de las colocaciones tiene implícita la aplicación de nuevas estrategias que privilegian aquellas líneas de mayor rentabilidad dentro de la cartera crediticia y por tanto de los segmentos, en banca de personas así como en empresas. De esta forma el Banco Continental mantiene un sólido segundo lugar en el ranking de las colocaciones, con una cartera de créditos vigentes de S/. 16 677 millones (+31,7%) y una participación de 25,64%. En los créditos vigentes por modalidad los crecimientos más importantes fueron, por el lado de personas naturales, los préstamos personales (+53,1%) y préstamos en tarjetas de crédito de consumo (+55,6%); mientras que por el lado de personas jurídicas fueron los préstamos leasing (+73,6%) y préstamos a empresas (+30,4%).

CALIDAD DE CRÉDITOS:

El Banco Continental durante el ejercicio 2007 mantuvo la aplicación eficaz de adecuadas políticas de gestión de riesgos crediticios, las cuales se desarrollan e implementan conjuntamente con el Grupo BBVA.  Por ello actualmente mantiene su elevado estándar de calidad de activos, lo cual se refleja en un ratio de cartera atrasada muy bajo, y que al cierre del año 2007 representó el 1,07% (1,10% en Dic-06) y distante del 1,26% promedio del Sistema Bancario. Asimismo al cierre del año 2007 las provisiones constituidas para la cartera de créditos alcanzaron la suma de S/. 568 millones, un nivel que da cobertura a la cartera atrasada en un 311,65%, debido principalmente a los bajos niveles de cartera atrasada del Banco. De igual forma la cobertura de la cartera pesada alcanzo el 142,29% superior al 124,27% de diciembre 2006. En cuanto a la clasificación de riesgo de la cartera del Banco, la cartera deteriorada (deficiente, dudosa y pérdida) continua registrando mínimos históricos, pasando de un peso específico de 2,50% en diciembre 2006 a un 2,13% en diciembre 2007, resultado congruente con la aplicación de las políticas y sistemas de gestión y control del riesgo crediticio.

BASE CAPITAL:

El BBVA Banco Continental presentó al cierre del ejercicio 2007 un ratio de apalancamiento por riesgo crediticio de 8,62 veces, mientras que el ratio de apalancamiento global (riesgo crediticio y de mercado) fue de 8,65 veces.  Ambos indicadores se mantienen dentro de los límites establecidos por el ente regulador local, y dentro de los estándares internacionales de empresas que ostentan el grado de inversión, reflejando un adecuado nivel de solvencia.

Los activos ponderados por  riesgo registraron un incremento de 36,2% durante el  2007, totalizando  S/. 16 120 millones. Este incremento responde al crecimiento de la actividad crediticia del BBVA Banco Continental durante el ejercicio. No obstante, a pesar que los activos ponderados por riesgo se han incrementado, estos presentan un menor nivel de riesgo, lo cual se refleja en los niveles mínimos de morosidad registrados durante el año 2007. Adicionalmente, como parte de nuestra política de gestión del capital y financiamiento de la actividad, se emitió deuda subordinada por US$ 40 millones y S/. 145 millones (S/. 105 millones en VAC), fortaleciendo de esta forma la posición de solvencia del Banco.

La plana gerencial, con miras al Nuevo Acuerdo de Capital de Basilea II,  se encuentra en continua evaluación de nuevas alternativas de fondeo que puedan fortalecer el patrimonio efectivo de nuestra institución, para enfrentar adecuadamente el futuro crecimiento del negocio bancario, manteniendo adecuados niveles de solvencia.

CLASIFICACIÓN RIESGO:

BBVA Banco Continental como sujeto de calificación crediticia a cargo  de  las agencias de rating: Apoyo & Asoc. Internacionales, Equilibrium y Pacific Credit Rating (PCR), mantiene vigentes  las más altas clasificaciones locales existentes por cada rubro. Adicionalmente, el BBVA Banco Continental ostenta el grado de inversión otorgado por las prestigiosas agencias internacionales de rating "FitchRatings" y "Standard & Poors". El grado de inversión corresponde a una adecuada capacidad de pago oportuno de los compromisos financieros e implica cierto grado de riesgo crediticio, sin embargo, esta capacidad es susceptible de deteriorarse ante cambios adversos en circunstancias o condiciones económicas.  Cabe mencionar que el 03 de abril, luego que otorgara el grado de inversión a Perú, Fitchratings mejoró la calificación del BBVA Banco Continental un nivel, con perspectiva estable. A continuación se detalla las clasificaciones por instrumento:

• CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA EFICACIA DEL SERVICIO DE ATENCION AL CLIENTE

CONFIANZA DE LA COMUNIDAD:

El Banco Continental, tiene que ganarse la fidelidad de los clientes. Tiene que ganarse la confianza de los clientes. Al banco le debe atraer tener clientes fieles y constantes, eso le da solidez y seguridad en sus negocios, les permiten pensar en el presente y en el futuro con optimismo.

La tecnología ayuda a fidelizar, pero antes de poder aplicarla tenemos que haber sentado las bases de esa orientación hacia el cliente dentro del banco. El banco debe destinar un gran esfuerzo para poner en marcha una serie de elementos para ganarse la confianza de los clientes, tales como webs corporativos, pero luego se olvidan de combinar este servicio con acciones de comunicación vía correo electrónico. Hay medios de comunicación que cada vez más plantean servicios de alertas, con información muy concreta y dirigida que muchas veces trasciende el ordenador personal y llega incluso a los teléfonos móviles.

MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE:

Según Gómez (2006)[28], hablar del mejoramiento continuo es hablar de calidad; y hablar de calidad es hablar de ciencia, educación y paradigmas o la de la forma que tenemos de ver las cosas. La ciencia ha sentado las bases de nuestro conocimiento y por ende de nuestra educación. De esta manera también ha sido la generadora de varios de nuestros paradigmas al señalar varios hechos como verdades absolutas. El entender este proceso significa comprender el hecho de que no hay soluciones únicas a los problemas, sino varias, todas ellas susceptibles de ser mejoradas. Este principio se aplica tanto a las personas como a las organizaciones donde laboran. Las actividades que realizamos en nuestra vida cotidiana, tanto de manera personal como organizacional, pueden mejorarse para crear individuos y organizaciones más competitivos en todos los campos posibles. Hablando en el sentido de las organizaciones, ya sean públicas o privadas, ya no se puede decir que tal vez podrían implementar el proceso de mejora continua, sino que deben de aplicarlo lo más pronto posible si quieren continuar compitiendo en un mundo globalizado, con cada vez menos fronteras comerciales, con cada vez más competencia y donde la sociedad exige cada vez más servicios y productos de calidad, a un bajo costo y en un tiempo corto.

La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir desperdicios, reducir tiempos de espera, aumentar los índices de satisfacción de los clientes, aprovechar al máximo la capacidad intelectual de todos los empleados, manteniéndolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la organización, etc.

VENTAJA COMPETITIVA:

En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que un banco tiene respecto a otros bancos competidores. Según Michael Porter (1998)[29] puede decirse que una empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del sector en el que se desempeña. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: difícil de imitar, única, posible de mantener, netamente superior a la competencia, aplicable a variadas situaciones. Son ejemplos de características de un banco que pueden constituir una ventaja competitiva: orientación al cliente, valor de la vida del cliente; cualidad superior del producto; valor de marca acumulado y buena reputación; técnicas de producción de bajo costo, liderazgo en costos; equipo profesional altamente cualificado

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo un banco para tratar de desarmar los bancos rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de un banco puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo los bancos han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Interpretando a Ruiz y Díaz (2006)[30], en la actualidad para obtener una posición competitiva los bancos necesitan orientarse hacia un cambio organizacional, que dirigido hacia el mejoramiento continuo irradie hacia todos los niveles de la estructura organizativa, requiriéndose entonces una nueva visión de gerente a quien cada día se le coloca ante el reto de mejorar sus estándares de productividad. El gerente se considera ahora como un promotor del cambio que, estableciendo una relación de beneficio mutuo con quienes esperan algo de la empresa como empleados, proveedores, clientes, funcionarios bancarios y organismos gubernamentales entre otros, que permita una mejora progresiva y continua de la organización. Como empresa se debe enfocar a conocer las necesidades de sus clientes internos y externos, ya que siendo el cambio en sus necesidades muy dinámico, se deben desarrollar prácticas que hagan de ese cambio una oportunidad valiosa para mejorar hacia posiciones competitivas. En la actualidad no solo se deben desarrollar trabajadores especializados, sino que los recursos humanos necesitan un desempeño polifuncional con amplias capacidades que les permitan participar e impactar en el proceso de cambio y mejoramiento en la empresa. No cabe duda que con la capacitación se puede mejorar la productividad, pero esencialmente hay que introducir en la organización, un compromiso conjunto de participación en un proceso continuo de mejora, que involucre tanto a la gerencia como a los trabajadores. La filosofía de mejoramiento continuo, supone que nuestra forma de vida en el ambiente de trabajo, social y familiar, merece ser mejorada en forma constante, ya que en cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los estándares de desempeño, éstas a la larga conducirán a mejoras en la calidad y en la productividad.

El PROCESO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Para que el concepto de satisfacción del cliente sea operativo dentro de la empresa, hay que entender muy bien su significado y la globalidad del proceso humano a través del cual el cliente la percibe; sólo así será posible gestionarla. De otra forma no pasará de ser un tópico más. Para satisfacer las exigencias de su cliente, el proveedor ha de poner en juego dos tipos de capacidades: técnicas y personales.

Las necesidades objetivas e implícitas se satisfacen con un profesional desempeño técnico del personal que frecuentemente no es presenciado por el cliente; en muchos casos no es capaz de juzgar esta "calidad interna, calidad del producto o del servicio" por lo limitado de sus conocimientos técnicos.

Satisfaciendo este tipo de necesidades, el suministrador consigue "simplemente cumplir" y no aparecen motivos especiales para que el cliente se sienta fiel ya que ese cumplimiento y la ausencia de errores normalmente lo dan por supuesto.

Las expectativas, por el hecho de ser subjetivas en gran parte, requieren el concurso de habilidades eficaces y actitudes positivas por parte del personal de contacto con el cliente.

Ahora bien, el cliente se forma siempre una opinión sobre la totalidad de la transacción a pesar de tener dificultades para hacerlo sobre el "producto" o calidad interna. ¿En qué se basa, pues, para formarse una percepción global de la calidad? Fundamentalmente, en aquello que es capaz de entender y percibir con claridad; es decir, sobre la "calidad externa o calidad de servicio", esencialmente relacionadas con las formas de cómo se le presta el servicio o se le entrega el producto.

Es muy difícil alcanzar un nivel de servicio aceptable sin el concurso equilibrado de ambos aspectos de calidad, aunque normalmente la ausencia (la calidad interna sea difícil de compensar con calidad externa. Por ejemplo, la deficiente reparación del coche no es compensada con una esmerada recepción acompañada de una taza de café impecablemente servido.

Se puede decir que la satisfacción, tanto de las necesidades como de las expectativas, es igualmente exigible al suministrador; lo único que cambia es su nivel de explicitación.

Ambos aspectos, capacidades técnicas y habilidades personales, están condicionados por los denominados elementos de la estructura de la Organización:

• Cultura y clima empresarial

• Estrategia competitiva y políticas

• Sistemas de control, de información y administrativos de apoyo a las personas

• Procesos operativos y de gestión documentados y respetados (ver criterio Procesos).

Sólo la percepción que el cliente tenga de la satisfacción de sus necesidades y expectativas define el nivel de calidad alcanzado. Aunque hay mucha gente que no lo acepta, la percepción del cliente podemos decir que es la única realidad en tanto en cuanto condiciona su fidelidad, es decir, la probabilidad de recompra y la intensidad de su recomendación a terceros. Por otra parte, la capacidad de percepción del cliente está muy limitada por sus conocimientos técnicos. Existe la evidencia de que muchos clientes no tienen claro cómo definir la calidad, aunque sí saben cómo la perciben. Como toda percepción tiene mucho de subjetivo, surge la necesidad de preguntar siempre al cliente para conocer su nivel de satisfacción.

Debido al escaso crecimiento de algunos mercados, conseguir que sus clientes sean fieles se ha convertido en uno de los objetivos más importantes; disponer de clientes fieles es terriblemente rentable incluso a corto plazo. Para ello, a través de los procesos de medición de su satisfacción y tratamiento de reclamaciones se detectan áreas de mejora que, debidamente gestionadas, contribuyen a conseguir cada vez más la fidelidad de los clientes. Las reacciones de los clientes según su nivel global de satisfacción, en una escala de 1 a 10, son las siguientes:

Entre 0 y 4: Muy alta probabilidad de cambiar de suministrador.

Entre 5 y 6:

• Duda del valor añadido que el proveedor le aporta.

• La fidelidad al suministrador es baja.

• El cliente no tiene hábito de recompra firme.

Entre 7 y 8:

• Es la más frecuente.

• El cliente "decide cada vez".

• La fidelidad a corto plazo es alta.

• El cliente está simplemente cómodo.

Entre 9 y 10:

• Al alcance de los líderes.

• El cliente tiene opiniones firmes sobre el proveedor que se manifiestan de las siguientes formas:

• Compromiso personal del cliente con el suministrador.

• Publicidad positiva (vendedores sin costo).

• El cliente disculpa errores puntuales.

Sólo consiguiendo niveles superiores de Calidad en el Servicio se consigue el compromiso personal del cliente con el suministrador.

El objetivo de esta medición es detectar áreas de insatisfacción, que serán mejoras potenciales que se deberán introducir bajo la perspectiva de los clientes. Además, se trata de estar en estrecho contacto con ellos a través de sus percepciones. Hay dos lazos de realimentación mediante los cuales el proveedor está en permanente contacto con la percepción del cliente:

• Realimentación continua y no necesariamente formalizada.

• Medida objetiva, periódica y formal de la calidad percibida.

Es necesario hacer esta medición no solamente con los clientes que se han quejado, sino con aquellos a los que se les pudiera haber prestado un servicio no del todo satisfactorio y no se han quejado. Siendo muy concisos, este ámbito de medición tiene los siguientes frentes de actuación:

• La medición cualitativa es más informal debiendo realizarse inmediatamente de finalizada la transacción. Se trata de conseguir información, de una manera sistemática, sobre la percepción en los clientes de la satisfacción alcanzada con el producto o servicio que se le acaba de entregar. Se puede obtener de varias maneras, ya sea bajo la forma de una función empresarial (p. e., Dpto. de Atención al Cliente) o como parte de las funciones del personal del departamento de servicio. Hacerlo de una u otra forma dependerá del tamaño de la empresa, pero en cualquier caso es conveniente hacerlo de forma profesional y organizada. Una alternativa consiste en que el prestador del servicio invite al cliente a rellenar un breve cuestionario anónimo antes de finalizar la transacción o antes de que abandone las instalaciones del suministrador. Es conveniente conseguir esta realimentación de forma continua sobre la percepción del cliente de la satisfacción de los atributos y características que se hayan definido del servicio. Y, sobre todo, aprovechar esta valiosa oportunidad para recoger sugerencias. Hacerlo de forma sistemática minimizará los riesgos de pérdida del cliente al tiempo que escucharemos sus sugerencias y su opinión sobre las mejoras que vayamos introduciendo. Contribuirá además a generar compromiso del personal con la satisfacción del cliente y a crear un ambiente de mejora y solución inmediata de los problemas que los servicios a los clientes planteen. El personal que interactúa con el cliente ha de entender que su objetivo es satisfacer al cliente, no realizar un determinado trabajo. Sólo entonces se interesará por la satisfacción del cliente de forma personal y directa. La gran ventaja de esta medición es que minimiza la probabilidad de abandono del cliente mientras se realiza la medición formal o cuantitativa, permitiendo asociar la satisfacción o insatisfacción con una experiencia concreta. Evidentemente requiere de un personal bien formado y entrenado al tiempo que confiable. No es cuestión de coste sino de sensibilidad y actitud.

• La medición cuantitativa es esencialmente formal y se realiza de forma periódica a través de encuestas telefónicas o enviadas por correo, entrevistas, etc. Se trata de conocer de forma concreta y cuantificada el nivel de satisfacción percibido. El diseño de los cuestionarios para la encuesta y la evaluación posterior son partes integrantes de este proceso de medición. Procesando la información obtenida se obtiene el índice de satisfacción del cliente-ICS, equivalente a la evaluación global de la empresa por parte de los clientes. El ICS ha de formar parte del sistema de información corporativo. Con los datos recogidos a través de este sistema de medición se detecta una gran cantidad de oportunidades concretas de mejora. Para aprovecharlas al máximo en el plazo más breve posible será necesario adoptar algún tipo de metodología participativa de mejora, como la que propone la Calidad Total, por ejemplo.

Aparte de la fidelidad y repetición, son indicadores del nivel de satisfacción del cliente -no medidas objetivas- los siguientes:

• Número de reclamaciones y quejas.

• Importe y número de devoluciones.

• Pagos en concepto de garantías.

• Trabajos a realizar de nuevo.

• Reconocimientos y premios recibidos.

Además del conocimiento que aporta sobre la insatisfacción existente -para poder gestionarla- este sistema de medición permite desarrollar más eficazmente estrategias competitivas basadas en la diferenciación; nos permite saber cómo son percibidos los conductores o inductores de diferenciación en los que anclamos nuestra ventaja competitiva.

La medición de la satisfacción del cliente puede y debe ser vista como un proceso, es decir, como una secuencia continua de actividades; destacamos las principales:

• Identificación de las necesidades y expectativas del cliente; debe ser continua porque cambian con el tiempo.

• Captura de datos mediante mediciones cualitativa y cuantitativa.

• Proceso de datos y obtención de información.

• Integración de los resultados obtenidos para la mejora de la gestión de las áreas clave de la empresa.

La medición de la satisfacción del cliente no es un fin en sí misma, sino un input muy eficaz para su mejora posterior.

LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS BANCARIOS:

La aplicación de los conceptos de calidad a los servicios bancarios, entendida como satisfacción del cliente, puede llegar a ser un elemento importante para la tesorería de las empresas que, en estos momentos, se enfrentan a unos retos que cada vez resultan más difíciles de asumir: globalización, fusiones, alianzas estratégicas, etc. Por ello, para hacer frente al cambio, las organizaciones se ven obligadas a rediseñar sus productos y servicios.

La preocupación por la calidad en los servicios bancarios no puede decirse que sea reciente, aunque sí se puede afirmar que, hasta hace bien poco tiempo, se trataba de un tema que no se generalizaba ni estaba sistematizado. Conceptos como satisfacción del cliente, rigor en aplicar las condiciones pactadas o eliminar errores repetitivos, se tenían en cuenta, pero generalmente a requerimiento del cliente, que debía revisar todas las operaciones.

La generalización del cobro de comisiones por servicios en las entidades financieras, que permite una más justa asignación del coste de los servicios según quien los use e independientemente del poder de negociación del cliente, ha generado, por otra parte, una mayor exigencia por la calidad. Esta exigencia no sólo se basa en que la entidad financiera obtenga unas certificaciones de calidad de sus procesos sino también en:

• Solución de las incidencias con rapidez

• Eliminación de incidencias repetitivas

• Nuevos sistemas de información útiles para el cliente y no solamente para ahorrar coste a las entidades financieras

• Coordinación adecuada con las otras entidades para solventar incidencias en los sistemas sin perjudicar a la clientela.

En este contexto, se espera que la función financiera sea cada vez más rentable, aportando valor y convirtiéndose en una función de soporte a los negocios. Tanto la infraestructura como las actividades de la función financiera son clave para el éxito a largo plazo del negocio. Para hacer frente a esos retos, las compañías deben plantearse las siguientes cuestiones:

• ¿Cuál es la rentabilidad actual y potencial de la función financiera?

• ¿Cuáles son los factores determinantes de esos rendimientos?

• ¿A qué actividades dedica sus recursos la función financiera?

En otras palabras, la gran pregunta debería ser: La función financiera o tesorería de la organización, ¿es competitiva?. Y es que la tesorería, ahora, ya no puede centrar únicamente sus actividades en el control de las operaciones, sino que debe centrarse en generar beneficios, gestionar riesgos, no solamente financieros sino también comerciales, e incrementar el nivel tecnológico para mejorar la gestión.

Actualmente, la forma de entender la función financiera se ve afectada por el nuevo entorno de cambio contínuo en el que nos encontramos:

• Mercados volátiles

• Tendencia a organizaciones planas: Menos personas dedicadas a la Función Financiera: Hacer más con menos personal.

• Obsesión por la creación de valor para los "stake-holders" (accionistas, clientes, empleados…)

• Cambio de mentalidad: Menor administración y más gestión.

• La tesorería ya no es el policía, es el partner de las divisiones operativas promoviendo la mejora continúa en costes y calidad para hacer frente a la competencia.

Este entorno lleva a las empresas a establecer políticas de mejora de la organización y de los procesos y se ven obligadas a una continua identificación de oportunidades, esfuerzo en aplicar las mejores prácticas posibles en un entorno de cultura empresarial de progreso permanente. En este sentido, la tesorería será competitiva mientras sea capaz de optimizar los recursos financieros para dar "servicios" -gestión de riesgos, asesoramiento en nuevos sistemas o canales de relación con clientes y proveedores, etc.- de calidad al resto de las unidades de negocio de la organización.

De esto se deriva que si la tesorería está actuando en ese entorno, los proveedores de la tesorería deben actuar también ofreciendo la calidad necesaria para alcanzar esos objetivos. Ante esa demanda constante de mayor número y mejores servicios bancarios, las empresas necesitan evaluar cuidadosamente a las entidades financieras que eligen, no solamente en términos de precios, sino también en términos de lo que se refleja en recientes encuestas a tesoreros, según las cuales, las cualidades más apreciadas a la hora de seleccionar una u otra entidad son:

• Eficiencia y calidad de los servicios

• Bajo número de errores en pagos y extractos

• Tiempo imprescindible para la ejecución de las instrucciones de pago

• Acotamiento de los plazos de pago

• Flexibilidad de adaptación y velocidad de respuesta a las necesidades

• Precios competitivos

• Buen nivel de asistencia en banca electrónica

De todo esto se deduce que, cuanto más eficiente y de mayor calidad sea el servicio (ausencia de errores, información de calidad…), más recursos podrá dedicar el tesorero a cumplir con esos objetivos.

En plena sociedad de la información, las entidades financieras españolas son de las más evolucionadas en cuanto a transacciones electrónicas y tratamiento automático de la información. Sin embargo, los usuarios desearían que esa posición de líder tuviera su traslación al servicio que reciben en el día a día, algo que se deduce de las cuestiones que generalmente se plantean:

• La calidad de los servicios financieros está dada. Las entidades ofrecen unos servicios estándar y es muy difícil poder mejorarlos.

• Las grandes empresas tienen más posibilidades de obtener mejores servicios que las pequeñas y medianas.

• Los bancos y las cajas de ahorro siempre han ofrecido innovaciones y mejoras a sus clientes. Ahora no tiene sentido cuestionar la calidad de sus servicios.

• La medición de la calidad de los servicios financieros es un problema de las propias entidades, que deben interesarse en la satisfacción de sus clientes.

Es obvio que las dos primeras cuestiones las plantean empresas y las dos últimas les preocupan a los bancos y cajas de ahorro. Nos encontramos en un momento en las entidades financieras se preparan para obtener una calidad certificada en ciertas líneas de los productos que ofrecen. El sector ha llegado al convencimiento de que la variable estratégica precio, es una ventaja competitiva vulnerable y fácilmente imitable, la única.

CAPITULO III:

Resultados de la investigación

• PRESENTACION Y ANALISIS DE LA ENCUESTA

• 1. ¿Se puede aceptar que la motivación es el conjunto de estímulos que mueven a los trabajadores del Banco Continental a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Asimismo es el Impulso interior que inicia y sostiene cualquier actividad dirigiéndola al logro de un objetivo determinado?

ANALISIS:

CUADRO ANALÍTICO No. 1:

Fuente: Encuesta realizada

• 2. ¿Se puede estar de acuerdo que la motivación es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento de los trabajadores del Banco continental hasta alcanzar la meta u objetivo deseado por la entidad?

ANALISIS:

CUADRO ANALÍTICO No. 2:

Fuente: Encuesta realizada

• 3. ¿Es necesario que el Banco Continental independientemente de las remuneraciones, debe fortalecer la motivación de sus funcionarios y trabajadores, de modo que éstos estén en mejores condiciones de facilitar sus servicios?

ANALISIS:

CUADRO ANALÍTICO No. 3:

Fuente: Encuesta realizada.

• 4. ¿Se puede aceptar que la productividad, también conocida como eficiencia es genéricamente entendida como la relación entre los servicios obtenidos por el Banco continental y los recursos utilizados para obtener dichos servicios?

ANALISIS: