Lobby Social. La nueva Gestión de la Comunicación en las Organizaciones no Gubernamentales (página 2)

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1.2. Los objetivos de comunicación de una ONG:

Tradicionalmente se vienen señalando seis objetivos de publicidad y comunicación de las ONG:

1- Dar a conocer a la organización: su existencia, sus elementos diferenciales y sus proyectos.

2- Crear, mantener y mejorar la imagen de la ONG: credibilidad, transparencia, logros y rendición de cuentas.

3- Captar donaciones y subvenciones.

4- Reclutar voluntarios y nuevos miembros.

5- Sensibilizar a la población. Dar a conocer las consecuencias y las causas de la pobreza.

6- Educación al desarrollo: cambiar hábitos y valores en la población.

Estos seis objetivos se pueden sintetizar en dos tipos de comunicación:

1) Comunicación Publicitaria Institucional: Dentro de este factor estarían los objetivos que tienen que ver con generar apoyos tangibles y buscar notoriedad y diferenciación dentro de la opinión pública. Se trata de favorecer las condiciones que posibiliten la obtención de recursos y el desarrollo de un grupo de interés amplio en torno a la organización. Santesmases formaliza aún más esta definición, e identifica la publicidad institucional con aquella que "promociona la imagen de una empresa, entidad, asociación o cuestión social con el fin de generar actitudes y opiniones favorables hacia ella que se traduzcan, posteriormente, en una compra o aceptación de los productos que vende o de las ideas que promueve".

2) Comunicación Publicitaria Social: En este factor se incluye los objetivos que tienen que ver con la comunicación de valores y principios que generen un cambio de comportamientos. Se trata de promocionar la causa social propia de la ONG. Según Kotler y Roberto "es un esfuerzo organizado, dirigido por un grupo (el agente de cambio) que intenta persuadir a otros (los adoptantes objetivo) de que acepten, modifiquen, o abandonen ciertas ideas, actitudes, prácticas y conductas".

Ambos tienen que compatibilizarse, ya que el primero siempre va a tener repercusiones sobre el segundo y viceversa. Uno de los problemas de la comunicación de las ONG es que no han distinguido entre un tipo y otro de publicidad, aprovechando y apurando al máximo el espacio y el contenido de sus spots publicitarios, mezclando en todos sus anuncios elementos propios del "marketing social" con otros de "marketing directo".

Una cosa es realizar una campaña de sensibilización, y otra conseguir recursos para el sostenimiento de la organización. El primer caso está relacionado con la educación y el segundo con "la venta". Cuando las ONG hacen publicidad institucional utilizando técnicas de marketing directo, tratan de captar la atención y la preferencia del potencial donante o voluntario hacia su organización -destacando aquellos aspectos y características que las diferencian del resto de entidades-, en otras palabras buscan acciones de diferenciación. Del mismo modo pretender facilitar el camino para conseguir una respuesta inmediata. En cambio, cuando llevan a cabo una acción de sensibilización, su objetivo se centra en educar a la población para que acepte y/o modifique un determinado hábito, comportamiento o valor, sin que esto suponga establecer un vínculo con la entidad. El objetivo de comunicación no debe ser sólo conseguir más dinero, sino también favorecer la comprensión y la adhesión de la sociedad, y propiciar la participación activa de la población para alcanzar las metas institucionales.

1.3. La Importancia de resolver el problema institucional.

En busca de la lealtad del grupo de donantes.

Efectivamente, el problema institucional, en contra de lo que puede parecer más importante que disponer de recursos es saber que estos van a estar disponibles siempre.

Las acciones de las organizaciones del Tercer Sector que se dedican a la asistencia social van encaminadas a procurar subsanar una necesidad de la comunidad de forma permanente, vinculándose con la población beneficiaria durante un periodo de tiempo suficiente como para garantizar resultados no reversibles. Esto debe llevar a evitar vacíos en la financiación de los proyectos a fin de huir de interrupciones, ralentizaciones y abandonos. Para garantizar un flujo constante de recursos, que posibilite concluir definitivamente los proyectos y programas, se ha de exigir que las fuentes de recursos sean estables.

Esta deseable estabilidad se puede conseguir: mediante la lealtad del grupo de donantes de la ONG, que requiere de un esfuerzo específico: conocer los motivos que buscan satisfacer con su colaboración, mantener un contacto periódico y estrecho con cada uno de ellos, fortalecer la intercomunicación y procurar intensificar aquellas relaciones que trasciendan la captación de fondos: éstos tienen que venir como consecuencia de la rica relación que se establece entre la organización y sus aportantes, y no deben buscarse como único y último fin.

Las donaciones y subvenciones se consiguen usualmente a través de las campañas de desarrollo de fondos. Su objetivo básico es procurar tanto captar aportaciones de particulares y de instituciones, como sensibilizar a la opinión pública, siendo un medio de educación al desarrollo y a la solidaridad. No obstante, cuando se mide su efectividad y su rendimiento se centran en el volumen de recursos movilizados, olvidando la segunda dimensión identificada que es, desde el punto de vista estratégico, igualmente importante. Prima una visión a corto plazo frente a otra a largo plazo y se usan y abusan de imágenes y mensajes dramáticos que en nada ayudan a la organización.

1.3.1. Solidaridad, piedad y compasión

Dada la naturaleza del "producto" social que transmiten -la solidaridad-, las ONG parece que están obligadas a utilizar publicidad emocional. Al menos ese ha sido el estilo que gran parte de ellas han venido empleando en sus campañas de sensibilización. Pero entendemos que, parte de este uso y abuso, es consecuencia de una mala interpretación de los conceptos básicos de solidaridad, piedad y compasión.

La solidaridad guía y dirige a la acción. Es una adhesión circunstancial a la causa de otros que obliga in solidum. Participa de la razón y, por tanto, de la generalidad; es capaz de abarcar conceptualmente una multitud, no sólo la multitud de una clase, una nación o un pueblo, sino, llegado el caso, de toda la humanidad. Ahora bien, esta solidaridad, aunque puede ser promovida por el padecimiento, no es guiada por él; si se compara con el sentimiento de la piedad, puede parecer fría y abstracta. Efectivamente, la piedad -según el diccionario de la Real Academia- tiene que ver, en una de sus acepciones, con la lástima. Es un enternecimiento excitado por los males de otro; es un estado de ánimo afligido por un suceso triste o doloroso. La compasión es una pasión: lo contrario a la acción. Se siente como la conmiseración hacia quienes sufren penalidades.

Así lo explica Hannah Arendt:

"La solidaridad queda circunscrita a ideas -el honor, la dignidad– y no a ninguna especie de "amor" por los hombres. Debido a que no siente a lo vivo y guarda, desde el punto de vista de los sentimientos, sus distancias, la piedad puede tener éxito allí donde la compasión fracasará siempre; puede abarcar a la multitud y, por consiguiente, al igual que la solidaridad, tomar asiento en la plaza pública. Pero la piedad, en oposición a la solidaridad, no mira con los mismos ojos la fortuna y la desgracia, los poderosos y los débiles; sin la presencia de la desgracia, la piedad no existiría".

La solidaridad nace de la conciencia de que todos los hombres somos iguales, y por tanto no se puede dejar solo al que tiene un problema que le sitúa en inferioridad de condiciones. Ésta lleva al ser humano a relacionarse con todas las personas que pueda para prestarles su mejor servicio. La solidaridad es anterior a la propia sociabilidad. Los hombres no son solidarios porque son sociables, sino que son sociables porque son solidarios. Se vive la solidaridad permanente cuando la persona tiene la convicción profunda de que los demás tienen derecho a recibir su servicio.

En este sentido, la solidaridad se puede entender, citando a Ortega y Gasset, como: "una acción en que intervienen dos sujetos agentes de ella -yo y el otro-; una acción en que va inserta, interpenetrada e involucrada la del otro y que es, por tanto, inter-acción".

Como apuntan Ortega, Miguel y Gil, la solidaridad sigue un itinerario que es preciso conocer antes de plantearse cualquier acción de comunicación que requiera una respuesta por parte de la audiencia objetivo:

1. Toma de conciencia de las situaciones de marginación y pobreza de individuos y pueblos.

2. Descubrimiento de las causas que producen la marginación y la pobreza.

3. Reconocimiento de la dignidad de toda persona como fin en sí mismo y no como medio para otros fines.

4. Toma de conciencia del carácter global de los problemas que afectan a la humanidad, cuya solución demanda la respuesta de todos.

5. La solidaridad en mi conducta personal.

6. Compromiso y formas de actuación. Cómo ser solidario.

Entendemos que esta última es la pregunta clave, la que más interés tiene para los objetivos de comunicación de la ONG, ya que es la culminación de todo el proceso de educación en la solidaridad (la internalización del valor se demuestra por la acción), y tiene como fruto inmediato el apoyo material a la institución responsable de la misma. Se estarían, por tanto, cumpliendo los dos objetivos de comunicación que persigue la ONG.

Por tanto, la movilización de voluntarios y de donantes que se vinculan de forma estable es el modo más operativo de traducir la solidaridad en respuesta. Pero esta movilización, insistimos, no consiste únicamente en una excitación puntual que propicie una aportación esporádica (sea de tiempo o de dinero), sino que deberá buscar la vinculación permanente (la solidaridad, como cualquier otro valor humano, se consigue adquirir por la repetición de actos). Además, se deben evitar los planteamientos benéfico-asistenciales, que no persiguen más que la satisfacción inmediata de problemas personales, y se deberá dar paso a una acción voluntaria que asuma que el verdadero protagonista es el otro (el beneficiario). Sólo entonces su aportación será enriquecedora y constituirá una ayuda real a la comunidad que se dice querer ayudar.

1.3.2. Conocer los motivos y actitudes que están detrás del donante

Si queremos apelar a la razón, para que nuestra comunicación sea efectiva, parece lógico preguntarse por los motivos (explícitos o no) que están detrás de toda aportación: estudiar al donante y al adoptante en su comportamiento de implicación social. Fruto de su conocimiento sacaremos pautas y criterios para la elaboración de campañas de comunicación que ayuden a conseguir tanto los objetivos institucionales como los sociales de la comunicación de las ONG.

A este respecto puede sernos útil el "hallazgo" de la National Commission on Philantropy and Civil Renewal (1997). Según los autores del informe, cuatro son las razones que pueden justificar la implicación de una persona con una causa promovida por una entidad del Tercer Sector:

a) por propio interés: espera recibir algo tangible a cambio.

b) por autosatisfacción y autocomplacencia: el acto de donación, por sí mismo, reporta satisfacción a quien lo hace.

Las declaraciones de Jeffrey D. Jacobs, presidente de Oprah Winfrey's Harpo Entertainment Group y, según Business Week, uno de los principales donantes de organizaciones de protección de la infancia en los Estados Unidos, pueden sernos de utilidad para comprender esta motivación: "Cuando firmas el cheque, sientes que tienes poder para cambiar las cosas".

c) por altruismo: me complazco en el bien que genero en la persona que ayudo.

Esta es la razón que justifica por qué Catherine S. Muther, vicepresidenta de Cisco Systems Inc., donó tres millones de dólares a una fundación dedicada al desarrollo de las carreras profesionales de mujeres. "Estoy interesada en hacer algo por ayudar a las mujeres y a las jóvenes a mejorar su nivel de bienestar".

d) por compromiso: doy, simplemente, porque creo que debo hacerlo, porque quiero. Así parece entenderlo James D. Watkins, multimillonario americano que repartió, en el año 1996, diez millones de dólares entre distintas labores benéficas: "Nadie de mi familia tuvo nunca suficiente dinero como para ir regalándolo. Ahora que dispongo de una magnífica situación económica, entiendo que estoy obligado a devolver a la sociedad la ayuda que me prestó para llegar a esta situación, apoyando a otros para que salgan adelante".

Si pensamos que todas las personas responden positivamente a los mismos estímulos, podemos derrochar muchos esfuerzos que, de otro modo, habrían podido dar frutos. Es cierto que estas motivaciones no se dan aisladamente, sino que se apoyan unas a otras dando como resultado la aportación efectiva, pero es necesario tener en cuenta que unas pueden pesar más que otras.

Vemos así que es imprescindible conocer al potencial aportante: saber cuáles son sus intereses, qué es lo que pide de la institución cuando la apoya económica y socialmente. Empiezan a perfilarse algunos rasgos e intereses comunes en las personas que suelen implicarse en labores altruistas. Podemos sintetizarlos en dos:

a) El donante prefiere dar su dinero a organizaciones que se centran en objetivos concretos, tangibles, sobre proyectos bien definidos, con un impacto directo sobre los beneficiarios.

b) Los donantes buscan organizaciones centradas en cumplir su misión, que dispongan de elementos y criterios de evaluación acordes con los objetivos y con la misión de la institución. Que se evite la dispersión. Les gusta saber qué se hace con su dinero: cuánto se gasta en mantener la estructura y cuánto llega al beneficiario. Por tanto, los conceptos clave son focalización, control e impacto.

Asimismo, es bueno anticiparse a las posibles circunstancias que envuelven al potencial aportante y que pueden influir sobre la cuantía de su donación y el grado de su implicación. ¿Puede afectar en la aportación el mecanismo de hacerla efectiva, los plazos, etc.? ¿Disminuyen las aportaciones si se incrementan las actividades comerciales, si se generan fuentes alternativas de recursos? ¿Se "compite" con otras causas?; es decir, ¿el aportante da a otras instituciones? ¿Cuál es la relación entre los valores del donante y su donación?…

Hacer todo esto implica seguimiento personal, dedicar tiempo y atención, de forma que se garantice el éxito en la consecución del objetivo de generar sentido de pertenencia. Si bien es cierto que el número de donaciones captadas y de voluntarios reclutados es una buena medida del grado de adopción de los valores que toda ONG intenta transmitir a la sociedad, no es esto exclusiva y prioritariamente lo que buscamos en las campañas de comunicación. Más bien, tratamos de fortalecer la relación que tenemos con todos los miembros de nuestro grupo de interés, de forma que los recursos vengan como consecuencia de ese trato.

1.4. Las alianzas estratégicas en el sector social como fuente legítima de poder:

Si tenemos en cuenta la situación que se ha dado en el sector privado-empresarial en los últimos 15 años, con el "boom" de las alianzas estratégicas, y si somos conscientes de los resultados exitosos que lograron una gran cantidad de empresas cuando decidieron comenzar un proceso de reingeniería institucional, realizando alianzas estratégicas con otras empresas, debemos preguntarnos: ¿por qué en el sector social no ha sucedido lo mismo (salvo contadas excepciones), cuando un proceso de tal naturaleza puede ser un primer paso, para la búsqueda de un poder institucional tal, que permita ejercer una presión importante ante la administración nacional, y yendo un poco más lejos, ante diferentes organismos internacionales?.

Teniendo en cuenta el prólogo anterior, vamos a profundizar el tema de las alianzas estratégicas en el sector social, mencionando algunos ejemplos, definiendo conceptos específicos del tema e intentando demostrar que es posible trasladar ciertos modelos de alianzas estratégica, propios del sector privado-empresarial, al sector social, donde se encuentran aquellas organizaciones que serían las actoras de la actividad del lobbying.

1.4.1. Un proceso de reingeniería institucional

Desde que el hombre es hombre hace alianzas para conseguir lo que necesita, efectuar transacciones y lograr fines comunes. Se habla de alianzas estratégicas cuando éstas se producen en el ámbito de las organizaciones.

Se habla de alianzas estratégicas cuando éstas se producen en el ámbito de las organizaciones, es decir cuando los que establecen vínculos entre sí son grupos, entidades o instituciones. La estrategia de establecer alianzas constituye una tendencia que se observa desde hace algún tiempo en los países del primer mundo y comienza a aparecer en la Argentina. El conocimiento de las experiencias de esos países posibilita tomar ideas, adaptarlas y encontrar nuevas variantes para acelerar los procesos de colaboración interinstitucional.

Este fenómeno se da con mayor fuerza en el mundo empresarial desde hace 15 años y en la actualidad empieza a producirse en el sector de las organizaciones sin fines de lucro. Esta nueva realidad generó un proceso de revisión y rediseño de las relaciones entre los actores institucionales.

El proceso de reingeniería de las relaciones institucionales en el sector social muestra un marcado impulso hacia las fusiones, hacia las asociaciones formales entre entidades, los contratos y los acuerdos informales de intercambio.

Las alianzas en el interior del sector social adoptan la forma de unión entre entidades sin fines de lucro, entre organizaciones de distintos tamaños y especialidades y también entre grandes entidades de bien público –que tienen dificultades para el acceso directo sobre grupos de su interés– y organizaciones de base –que son pequeñas y tiene un mayor contacto con la población beneficiaria a que quieren llegar las grandes entidades–

También pueden darse alianzas de entidades sin fines de lucro con empresas privadas u organismos estatales, o formarse consorcios de múltiples organizaciones.

Esta tendencia se desata por una serie de disparadores contextuales, como el creciente achicamiento del estado, un fenómeno general que no se produce sólo en Argentina. Se está produciendo una profunda redefinición del contrato social y un recorte de las obligaciones del estado en la prestación de servicios públicos. Las organizaciones deben reaccionar frente a este recorte de financiamiento público para responder a las crecientes necesidades que se expresan en la sociedad.

Simultáneamente, se percibe un aumento de las necesidades de amplios sectores de la población: cada vez hay más personas en situación de marginalidad y exclusión. Esta situación es provocada, en parte, por la reestructuración económica y social. El achicamiento del estado se produce en un contexto sin estructura de contención social que posibilite a los excluidos reinsertarse y adaptarse a la nueva realidad. El hecho de que cada vez haya menos personas en condiciones de pagar por servicios produce una disminución de la demanda, y esto a su vez genera competencia entre las entidades –con o sin fines de lucro– en los distintos campos para captar al sector de la demanda que sí puede pagar el servicio, para mantener una porción del reducido financiamiento público de que se dispone y para conseguir los escasos fondos que circulan.

También inciden las expectativas de calidad y profesionalidad de las entidades, que cada vez son mayores. El mejoramiento en el sector servicios, debido en parte a las privatizaciones, y la mayor atención de las empresas a la calidad total se traslada a las entidades sin fines de lucro. Es frecuente ver que para sobrevivir las organizaciones intentan captar a aquellos que sí pueden pagar por servicios o corren detrás de los fondos disponibles; esto provoca una expansión que no está enfocada en la misión y dificulta la diferenciación de las entidades. Como las organizaciones sin fines de lucro nacen por la necesidad de la gente de trabajar sobre un tema que le preocupa, es natural que haya varias entidades que hacen lo mismo y que sea difícil diferenciarlas. Esto pone de manifiesto la necesidad de alianzas: si hacen lo mismo y cuesta diferenciarlas ¿por qué no colaboran entre sí?

Varios factores contribuyen a facilitar las uniones: los avances tecnológicos en el procesamiento de la información y en las comunicaciones permiten manejar varias organizaciones de manera centralizada; el cambio estructural interno de las organizaciones, que pasa de estamentos jerárquicos a formas más horizontales con diálogo fluido entre los participantes contribuye a una estructura más participativa e inclusiva. La creciente utilización de asociaciones, alianzas y redes genera un efecto multiplicador. Colaborar es mejor que competir

La decisión de realizar una alianza implica un gran desafío. Es fundamental decidir qué programas y servicios son centrales y no recargar a la organización de actividades de apoyo. Hay que aprender que en el mundo de hoy compartir es más efectivo que competir. Esta idea es resistida en la medida en que participamos de una cultura "caníbal" en la que impera el "sálvese quién pueda". Sin embargo, las experiencias exitosas de trabajo conjunto nos demuestran la ventaja de la actitud de colaboración por encima de la idea de competencia salvaje.

1.4.2. ¿Qué es una alianza?

Una alianza es una relación institucional entre entidades distintas para lograr objetivos conjuntos, desarrollar programas y proyectos de interés mutuo y enfocar problemas comunes en forma coordinada. Cada parte aporta sus cualidades y capacidades y la relación entre ellas define la conveniencia de la asociación: tienen voluntad de cooperar y asumir riesgos y recompensas en forma conjunta y un compromiso intensivo y durable de trabajar para resolver los obstáculos que se interponen.

La relación es continua y creciente, fluida por naturaleza. Su duración depende de la sinergia que se cree entre las organizaciones; puede comenzar como algo efímero, y prolongarse en el tiempo. Este tipo de relaciones se auto-replican y reproducen. Cuando la relación es exitosa, las partes se interesan por continuarla, incorporar proyectos y crecer juntos.

Entre los beneficios de una alianza es posible consignar las ventajas de hacer más con menos recursos, reducir los costos fijos, ampliar la base de clientes, desarrollar nuevas fuentes de financiamiento, alcanzar metas más ambiciosas, tener mayor flexibilidad para compartir recursos en forma temporal, acceder a recursos especializados, alcanzar mayor cobertura geográfica, facilitar el control, generar en los participantes un sentimiento de comunidad y posibilitar un mayor compromiso y satisfacción personal.

1.4.3. Modelos de asociaciones estratégicas:

La que sigue es una lista de los modelos de alianzas estratégicas más frecuentes y algunos ejemplos que los ilustran y clarifican pero en modo alguno agota las posibilidades y variantes de asociaciones, que quedan libradas a las necesidades e imaginación de los participantes de una alianza.

 · Nuevos emprendimientos (joint venture). Un nuevo proyecto es encarado en forma conjunta por dos o más entidades. ORT Argentina y la oficina latinoamericana del Join Distribution Committee crearon de forma conjunta una red informática que no hubieran podido concretar cada una individualmente. Otro ejemplo es el posgrado en organizaciones sin fines de lucro que montaron conjuntamente la Universidad de San Andrés, la Universidad Di Tella y el Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CEDES).

· Procesos o funciones compartidas. Por ejemplo, varias entidades que comparten una misma administración.

· Provisión de servicios. Una entidad puede proveerle a otra servicios de imprenta, banco de datos, traductores, u otros. La imprenta Manchita, de la Fundación Marco Avellaneda, por ejemplo, provee todos los servicios de imprenta que contrata Fundación Compromiso.

· Promociones y ventas complementarias. Una entidad dicta un curso y otra edita los materiales producidos.

· Consorcios de recursos. Clubes de compras para adquirir alimentos o útiles escolares a un costo menor. Es el caso de las redes de guarderías de Cáritas, que realizan las compras de insumos en forma para obtener mejores precios.

· Propiedad compartida. Un hospital es comprado en un 50% por una entidad con fines de lucro que comparte con la organización el gobierno del hospital.

· Gerenciamiento. Se contrata la capacidad gerencial pero el gobierno o dirección sigue siendo de la entidad propietaria. Una modalidad que está comenzando a utilizarse con frecuencia en la Argentina entre los clubes de fútbol; algunos de ellos ya contrataron a la empresa Nuevos Clubes Argentinos para que se haga cargo del gerenciamiento administrativo.

1.4.4. Fondos para causas sociales

En la sociedad argentina hay una conciencia creciente que la disminución de los recursos del estado, –incluso el término ‘servicios públicos’– implica el trabajo de una entidad sin fines de lucro. En la ciudad de Buenos Aires es claro el ejemplo de los hospitales y las escuelas públicas, donde el gobierno municipal paga la planta funcional pero el mantenimiento y mejoramiento de las instalaciones y servicios está a cargo de las asociaciones cooperadoras.

En algunos casos se presentan problemas sociales tan graves que no alcanza con la asociación de dos entidades y se hace necesario involucrar a varios sectores. Entre 1992 y 1995 existió en la provincia de Córdoba una mesa de concertación de políticas sociales para el mejoramiento de las condiciones de vida de los habitantes de las villas de emergencia, de la que participaba una unión de organizaciones de base de las villas, cuatro organizaciones no gubernamentales y el gobierno de la provincia. Las agrupaciones pequeñas tenían un contacto directo y permanente con la gente, las cuatro ONGs, su capacidad de dar ayuda y el gobierno, interés en que esa ayuda llegará a la gente.

A la hora de recaudar fondos, las campañas unificadas entre varias entidades son mucho más efectivas que las desarrolladas por una institución en forma aislada; recaudan mucho más porque generan mayor credibilidad. Además, por lo general, para el donante es más cómodo donar a una campaña unificada que a muchas por separado.

En Estados Unidos, la campaña se llama United Way y los aportes se canalizan a través de los recibos de sueldo de los voluntarios en los lugares de trabajo. Las empresas también hacen sus aportes y sus ejecutivos participan del comité de conducción de la campaña. Hay campañas anuales y otras específicas para proyectos puntuales, que deben estar coordinadas con las primeras. Las entidades que participan de los beneficios se comprometen a no hacer campañas por su cuenta

1.4.5. Modalidades de Alianzas con empresas

Existen muchas modalidades en las que las empresas pueden concretar aportes al sector social:

· Filantropía corporativa. Es cuando la empresa hace una donación sin expectativas de recibir nada a cambio, el móvil es devolver algo a la comunidad en la que opera. Es el caso de las fundaciones empresarias. La Fundación Arcor de Argentina tiene un premio a la investigación económica que no tiene nada que ver con el propósito de la empresa y a lo sumo le significa un poco de publicidad. La Fundación Bunge & Born realiza un programa de apoyo a escuelas de fronteras y entrega premios en distintas actividades, pero el grupo no realiza publicidad con esas obras.

· Estrategias de responsabilidad social. El fin de la empresa incluye maximizar su rentabilidad económica y además aumentar su contribución social. La fundación Arcor realiza donaciones a escuelas en cada lugar donde la empresa tiene plantas, como una contribución con la comunidad a la que pertenecen sus empleados y una manera de generar consumo. La empresa editora de la guía Páginas Doradas durante un período de 1997 colocó en numerosas esquinas de la ciudad de Buenos Aires contenedores donde el público podía depositar sus guías viejas para donar el papel a Cáritas Argentina. De este modo, además de promover la conducta socialmente responsable del reciclado de papel, Páginas Doradas convocaba a sus clientes a contribuir con Cáritas.

· Filantropía estratégica. La donación se hace con un interés comercial específico, como cuando una empresa hace donaciones en un mercado en el que quiere entrar. La Fundación Banco Mayo lanzó, con el apoyo de la Presidencia de la Nación, un centro de apoyo a nuevas empresas dirigido a pymes, que son el perfil de los clientes que tiene ese banco.

· Marketing de causas o marketing filantrópico. Son campañas de recaudación de fondos para entidades sin fines de lucro que se desarrollan en forma conjunta con programas promocionales de la imagen y productos de una empresa. En 1983, American Express realizó en Estados Unidos una campaña en la que por cada compra realizada y por cada nueva tarjeta emitida se haría una donación para restaurar la estatua de la libertad. La empresa invirtió seis millones de dólares en la campaña y pudo donar dos millones. Las compras con la tarjeta subieron un 28% y la solicitud de tarjetas nuevas aumentó un 40%. Para American Express fue un gran negocio y para la gente la posibilidad de auspiciar una importante causa: la restauración de uno de los principales símbolos que identifican a la ciudad de Nueva York. En la Argentina, la empresa de cosméticos Revlon y FUCA, una organización que trabaja en la prevención, docencia e investigación sobre cáncer, se unieron en la campaña que se llamó "Beso de Vida". La campaña, de tres meses de duración, puso al cáncer en vidrieras y exhibidores de todas las perfumerías del país. La persona que compraba un nuevo rouge que Revlon lanzaba al mercado local donaba 2 pesos para una campaña de prevención de cáncer de mama y recibía una tarjeta con información y consejos para adoptar conductas saludables.

· Auspicios y sponsoriaciones. Son relaciones más continuas y de más largo aliento entre una organización y una empresa en las que la imagen de ésta se mezcla con la publicidad de la causa auspiciada. Es el caso del auspicio de Carta Credencial a la construcción de un hogar para los chicos del interior que viajan a Buenos Aires para tratarse en el Hospital Garrahan.

· Premios e incentivos. Las empresas compran productos o servicios a entidades sin fines de lucro y los entregan como premios, obsequios o incentivos entre sus clientes o empleados. Este es el caso de las empresas que envían como salutación de fin de año tarjetas de Navidad o almanaques que producen para desarrollar fondos distintas entidades sin fines de lucro. La Fundación Vida Silvestre edita una revista con su nombre que financia Laboratorios Roemmers. Además de los suscriptores de la Fundación y de quienes la adquieren en el puesto de diarios, cada ejemplar de la revista es recibido por el personal y los clientes de la empresa farmacéutica.

La constitución de una alianza con una empresa requiere conocer al socio, que debe ser estudiado a fondo. También conlleva un dilema ético: el de evitar que las organizaciones sociales sean utilizadas para ocultar y favorecer el olvido de situaciones y hechos perjudiciales para la comunidad. En este sentido, las empresas petroleras suelen estar muy interesadas en trabajar con entidades ecológicas, o las tabacaleras y cerveceras con entidades que trabajan con la juventud. Tanto la empresa como la organización sin fines de lucro deben cuidar su imagen y, por lo tanto, tener claro con quién constituyen una alianza, a quién donan o de quién reciben donaciones.

El mayor beneficio que una empresa puede obtener al aliarse con una organización comunitaria es demostrar que es una compañía comprometida con los problemas de la sociedad y así pulir su imagen corporativa. Una alianza con una organización comunitaria le brinda además la posibilidad de diferenciarse, hacer algo distinto, sorprender, romper el umbral de la insensibilidad a las campañas y de esa manera atraer a los clientes que apoyan una causa determinada, aprovechando el capital intangible de las entidades sin fines de lucro: su credibilidad.

En Argentina es frecuente que las empresas hagan donaciones pero pidan mantenerse en el anonimato, que no se publicite ese hecho. Esta realidad, que se debe a que hay pocas entidades sociales conocidas y consideradas creíbles, se constituye en un grave problema de credibilidad para el sector social.

 Algunas claves para formar alianzas viables son:

-  Identificar las necesidades que se quiere resolver y las metas a alcanzar.

– Definir a qué tipo de entidad uno quiere aliarse.

-  Fijar los límites de la colaboración.

-  Generar consenso para la toma de decisiones críticas, cuidando que las partes mantengan el sentimiento de propiedad y pertenencia.

-  Generar confianza. Se logra trabajando y haciendo concesiones mutuas.

-  Estimular una comunicación fluida y constante.

-  Diseñar estructuras de liderazgo y niveles de compromiso y responsabilidad.

-  Comprometer los recursos adecuados. Una alianza requiere inversión de tiempo, energía, emoción y fondos.

Si las organizaciones sin fines de lucro eligen sus socios cuidadosamente y la relación es manejada en forma óptima, las alianzas estratégicas pueden ayudarlas a alcanzar y financiar metas, a gerenciar mejor sus recursos humanos y materiales, y a fortalecer su capacidad de servir a sus miembros, a sus clientes, a sus contribuyentes y a la comunidad en general.

2. Lo público vs. Lo privado. ¿Y Lo social dónde se sitúa?

2.1. Características de su comunicación

Considero que cuando estamos realizando un trabajo sobre la comunicación en el Tercer Sector, el sector social, no podemos dejar de realizar una breve descripción de las diferencias comunicativas existentes entre el sector público y el sector privado, para luego sí, pasar a ver como el tercer sector, donde encontramos a las ONGs, tiene su propia lógica, y dentro de esta es donde ubicamos al lobby como una de sus herramientas (creemos que la mas poderosa), con la cual intentan cumplir sus "macro-objetivos" que se encuentran plasmados en su Misión.

En los últimos meses de 2003, tuve la oportunidad de participar de un Seminario, organizado por una consultora especializada en comunicación para el sector social, donde dentro de una variedad de temas, se debatió acerca de las características de la comunicación utilizada en el sector público y la utilizada en el sector privado, estableciendo puntos incompatibles muy claros.

De aquel seminario, me surgió la idea de introducir en el presente trabajo una breve descripción de las diferentes características que poseen lo público y lo privado, siempre hablando en términos de comunicación, gestión, acción; para luego ver donde debería ubicarse lo social, ya bien junto a lo público, junto a lo privado, o venir a instalarse por fuera de los dos.

Teniendo en cuenta la hipótesis planteada, pasemos a ver precisamente las características diferentes entre lo público y lo privado:

Comunicación pública vs. Comunicación privada

Antes de pasar a observar las diferencias entre ambos sectores, aclaremos que tomaremos lo público y lo privado bajo la esfera de la comunicación, dado que partimos de la idea de que comunicar, es simplemente, "poner algo en común", y de esta puesta en común surgirá el espacio público, espacio dedicado al "debate de ideas".

Aquí, en este versus, el punto central es la naturaleza de los actores, de donde se desprenden las diferencias en los ámbitos de acción:

• En cuanto a las técnicas de comunicación podemos decir que son similares, pero la diferencia radica en el grado de autonomía de uno y otro, donde lo público (por su característica) no tiene tanta autonomía, como lo privado. Dado que por pertenecer a la esfera pública se encuentra más expuesta a las exigencias de la sociedad, es decir, tienen que dar cuenta de sus hechos en una forma casi sistemática, y es aquí donde queda mejor demostrado la relación acción-comunicación. Lo público no posee la autonomía que si puede poseer lo privado.
• Exposición y aparición. Si tenemos en cuenta el párrafo superior, cuanto menos autonomía, necesita más exposición y aparición. Debe estar continuamente publicitando sus actos ante la opinión pública, para lograr un alto grado de transparencia.
• Funciones de la comunicación. Donde existe una comunicación que defiende posiciones particulares, tal el caso de lo privado, y otra comunicación que construye "lo común". Y, ¿qué es lo común?, ni más ni menos que el objetivo del Tercer Sector. En otras palabras, "lo que se construye en el escenario público a través de la comunicación", y hablamos de construcción porque lo común no esta dado.
• Diferencia en el entorno de actuación. Lo privado actúa casi exclusivamente en el "mercado", y lo privado lo hace en la fábrica de lo común: "la comunidad".

2.2. Actores y ámbitos de comunicación:

Ahora bien, ¿qué es lo que busca demostrar este cuadro?, ni más ni menos que, la distancia existente entre los dos sectores. Podemos observar que en el sector público la base de cualquier institución es "lo común" (cosa que desarrollamos antes), y si hablamos de lo común, debemos hablar de su origen, que como bien sabemos es la comunicación, orientada al entendimiento para la construcción de lo común. Quedando claro que el sustento de las instituciones del sector privado son sus intereses particulares.

2.3. El desafío del Sector Social

Después de haber establecido las diferencias entre lo público y lo privado, debemos preguntarnos ahora: ¿Dónde se ubica lo social?

Es evidente que debemos enfocarnos dentro del sector público, pero, ¿dónde?. Pues bien, allí "donde el Estado brilla por su ausencia", estos lugares son infinitos (de ahí la infinidad de organizaciones dedicadas a diferentes misiones), y escuchando las demandas de la sociedad civil, podremos respondernos con total exactitud, aquel dónde.

2.3.1. ¿Por qué el Estado necesita del sector social?

"Aun si no hubiera reducción de partidas presupuestarias, aun si los estados no estuvieran en retirada, hay una limitación inherente en su capacidad para resolver los problemas sociales".

2.3.2. Panorama Internacional

En Estados Unidos, Europa Occidental y otras zonas del planeta es un fenómeno común la retirada de los estados, por diversas razones, de la acción social, la salud, la seguridad social, y otras áreas relacionadas con las necesidades de las personas y los grupos humanos en una comunidad.

Después de la Guerra Fría, muchos pensaron que los beneficios de los habitantes de los países del primer mundo se extenderían a lo largo del planeta. Pero eso no ocurrió. El hecho de que el fin de la paz supervisada políticamente diera paso a las tormentas de los permanentes enfrentamientos étnicos hizo que todo el mundo parezca más inseguro. Cada día se invierten más recursos para construir sistemas de defensa más o menos efectivos, o en acciones ofensivas en nombre de cada vez más grupos de la sociedad.

La creciente interdependencia de las economías y las monedas nacionales vincula a todos los pueblos, liga inexorablemente a unos con los vaivenes de las economías de los otros y hace que los países deban actuar en conjunto. Esta interdependencia ha contribuido a las enormes presiones sobre los gobiernos para que se retiren tanto como sea posible de las áreas sociales, aunque esta actitud no parezca ser la más adecuada para asegurar la supervivencia nacional y social.

La gente razonable en todo el mundo considera que los problemas sociales le competen menos a la economía que al hecho de que los recursos son consumidos en otras áreas –como la creciente militarización– y entonces interpreta la reducción de los fondos para fines sociales como un desvío de recursos. El dato clave lo constituye el hecho de que los diarios de todo el mundo y las publicaciones especializadas como The Economist o The Financial Times dan cuenta de cómo los estados limitan los gastos para causas sociales.

En la mente de los ciudadanos se ha instalado la sensación de que las partidas presupuestarias para gastos sociales se reducen.

En muchos países la modernización de la infraestructura fue dejada de lado durante años, pero la sociedad de la información requiere que se construya la capacidad de interacción de sus instituciones y empresas. La modernización y adecuación de caminos y rutas, autopistas y puentes requiere de grandes inversiones en infraestructura.

El envejecimiento de la población es otro de los desafíos pendientes. En algunos países como Estados Unidos la población de la tercera edad es un grupo muy significativo que consume una enorme parte del gasto en salud, que a su vez constituye una porción muy importante del producto bruto del país.

El SIDA es otro de los desafíos que enfrentan las sociedades actuales. Detectado a fines de 1982, a los hematólogos les llevó alrededor de un año empezar a entender las consecuencias del extraño fenómeno que habían detectado. Ahora se sabe que para fines de siglo habrá 200 millones de personas infectadas con el virus del SIDA alrededor del mundo y la sociedad mundial no ha empezado a tomar conciencia del impacto que tiene esta realidad.

2.3.3. ¿Por qué la sociedad argentina necesita del sector social?

"Dada la creciente importancia que en el mundo está asumiendo el sector social, ¿no estamos simplemente imitando lo que nos llega de afuera?". En realidad existen razones de orden cultural e histórico, político y económico, y filosófico que sostienen el desarrollo del sector social en Argentina.

La creciente importancia que en el mundo entero está asumiendo el llamado "sector social" obliga a preguntarse si no estamos simplemente imitando lo que nos llega de afuera. Si existe, en efecto, una verdadera necesidad de promover en nuestro país, junto al sector público y al sector de las empresas privadas con fines de lucro, un sector social que no sólo se diferencie de ambos por rasgos negativos –organizaciones no gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro– sino por razones positivas que fundamenten su necesidad en general, como también en particular en el momento que hoy atraviesa históricamente el país.

Estas razones existen, y son de orden cultural e histórico, político y económico, y filosófico. Veamos estas razones más de cerca:

2.3.4. Lo Social en la Argentina Contexto Cultural e Histórico

Argentina no es un país homogéneo desde el punto de vista cultural. En su conformación moderna, la cultura de la población que la habita proviene de dos vertientes claramente diferenciadas. La primera ligada a la experiencia colonial española, visible tanto en las viejas provincias argentinas como en los nuevos inmigrantes de los países vecinos que llegaron a nuestras tierras en la segunda mitad del siglo veinte. La segunda vertiente está constituida por las corrientes inmigratorias europeas de fines del siglo pasado y comienzos del actual. Ambas han tenido actitudes diferentes frente al sector social.

La tradición española ha dado preeminencia a tres actores principales: el estado, la Iglesia Católica, y el patrón devenido "caudillo". Los tres evocan estructuras jerárquicas que históricamente adoptaron conductas "paternalistas" ante las necesidades de la gente, generando relaciones de clientelismo y dependencia respecto de las autoridades constituidas. Después de la independencia el caudillismo se trasladó al campo político (sector público), con lo que estas tendencias se reforzaron. La consecuencia aún hoy visible es que son muchos los que aguardan pasivamente la solución de sus problemas por parte del estado o de la Iglesia, sin tomar en propias manos su destino.

La inmigración europea trajo consigo una tradición asociativa. Quienes llegaban de países lejanos con otras lenguas y costumbres y muy pocos recursos materiales, sentían la necesidad de aunar fuerzas para enfrentar los desafíos presentes en la colonización de nuevas tierras y la vida en las ciudades. Mientras la primera tradición construyó muchas y valiosas obras de beneficencia en favor de los carecientes, la segunda tejió una trama de organizaciones sociales de ayuda mutua. Se asociaban para resolver sus problemas en forma práctica, sin esperar que llegaran las soluciones desde "arriba".

Ambas tradiciones, que por comodidad llamaremos criolla y europea, son reconocibles en nuestro medio. Pero existen muchos indicios que señalan la fecundación mutua de ambas culturas, con resultados a veces positivos y en otros negativos. Entre los primeros cabe señalar el intenso movimiento asociativo de los migrantes internos que se desplazan de sus provincias "criollas" hacia los grandes centros urbanos en busca de trabajo. Dos grandes instrumentos de integración social –la educación pública y el servicio militar obligatorio– han jugado un papel importante en este sentido en el pasado, al permitir a los que pasaban por ellos tener una experiencia de igualdad y de movilidad social. Esta conciencia de dignidad ha sido un factor esencial en la promoción del espíritu asociativo entre estos grupos sociales. Entre los resultados negativos debe anotarse el hecho de que muchos que vienen de la tradición europea han olvidado sus raíces, y desde la política y la conducción del estado adoptan con entusiasmo el viejo clientelismo paternalista.

"La Argentina necesita hoy un fuerte sector social porque es el camino más seguro para promover una cultura asociativa de auto responsabilidad social basada en la igual dignidad de cada ser humano. La libre asociación de iguales es la expresión más acabada de esta cultura".

2.3.5. Sector Social, Estado y Empresas. Descentralización y Subsidiaridad

Las relaciones entre el Estado y las ONGs, debe estar regida por los principios de descentralización y subsidiariedad: el Estado no hace lo que pueden hacer los ciudadanos y ayuda a hacer lo que los ciudadanos por sí mismos no pueden realizar. No debe haber interferencia en estos dos planos.

La subsidiariedad tiene un aspecto positivo, el otorgamiento de subsidios: los subsidios indirectos, como las desgravaciones impositivas, son las formas primarias que respetan la libertad de la sociedad civil; no es el Estado quien decide a quien subsidiar sino la sociedad.

Entre el sector social y el Estado hay un contrato implícito: el Estado, que tiene por misión velar por el bien común, advierte que estas organizaciones son una fortaleza de la sociedad y aplica el principio de subsidiariedad –el bien común puede ser alcanzado de diversas maneras–. Como la sociedad es la primera que responde a las necesidades generadas en su seno, para ayudar a la cobertura de esas necesidades, el Estado acuerda determinadas ventajas a las instituciones sin fines de lucro a través de desgravaciones impositivas para las donaciones, reducción de tasas y otros mecanismos. La sociedad entiende que por la bondad del objeto que persiguen como por los resultados que obtienen, estas entidades deben dar el ejemplo; se espera de las personas que las conducen que promuevan bienes sociales y públicos y que tengan conductas éticas superiores a la media. Es decisivo tomar conciencia que las fallas éticas no sólo dañan a la propia institución sino que afectan la confianza pública.

Los subsidios directos constituyen un punto muy conflictivo para el sector. Para que su otorgamiento se maneje con criterios éticos es imprescindible despolitizar la decisión y distinguir con claridad estado y gobierno. Aunque es lo que ocurre en la totalidad de los casos, no deberían ser los funcionarios –el gobierno– quienes otorguen los subsidios. Sería conveniente la creación de un órgano colegiado representante de la sociedad que con independencia del poder político asigne subsidios sobre la base de criterios y prioridades de público conocimiento y que presente una rendición de cuentas de sus actos. Esta propuesta puede considerarse utópica a primera vista, sin embargo hay en la Argentina, en la órbita estatal, instituciones que otorgan subsidios en función de un orden de méritos y a partir de criterios estables –aunque con un grado de politización– como el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET).

Lo fundamental es evitar la discrecionalidad y arbitrariedad en el otorgamiento de los subsidios, evitando así confundir la misión que tiene el estado de otorgar fondos públicos para ayudar a causas nobles, con los favores políticos acordados por los gobiernos que sólo procuran perpetuar el clientelismo.

Es crucial asegurar la transparencia en el otorgamiento de subsidios estatales fundados en los principios de subsidiariedad y descentralización para garantizar que los fondos lleguen a los beneficiarios a partir de las instancias sociales más cercanas.

Cada uno debe preguntarse seriamente y responderse con honestidad respecto de la conducta de su organización: ¿en qué medida cumplimos las leyes impositivas y previsionales?, ¿respetamos las incompatibilidades que señala la ley entre ciertos cargos remunerados y la pertenencia a órganos directivos?, ¿tenemos los libros contables al día y presentados ante la Inspección General de Justicia? Para obtener confianza hay que merecerla y esto implica, en un nivel ético básico, cumplir la ley. Es inconcebible un sector social fuerte dirigido por malos ciudadanos.

Las ONGs existen para cumplir una misión y no para dar un determinado nivel de vida a sus miembros. Una forma de verificarlo es medir la proporción del presupuesto de la institución que se dedica a gastos administrativos y al cumplimiento de la misión. Hay instituciones que pareciera que existen sólo para gestionar subsidios o para realizar contratos en favor de sus directivos. Cabe preguntarse cuál es la misión de dichas organizaciones. Esta es la razón por la que las fundaciones filantrópicas son renuentes a financiar la base de una organización y siempre financian proyectos.

Una ONG nunca debe ser agente del Estado, actuar por su cuenta y orden. Eso no es una asociación voluntaria.

En la relación con las empresas y con las fundaciones filantrópicas valen los principios enunciados antes: honestidad en la elaboración, ejecución, rendición de cuentas y evaluación de los proyectos; informar con transparencia al donante qué se ha hecho con su dinero.

Las organizaciones sin fines de lucro deben dar especial cuidado a la eficiencia en el gasto y la excelencia en el servicio, ya que tienen una responsabilidad ética fundamental: la de administrar bienes ajenos en beneficio de terceros, en otras palabras, administrar el Fideicomiso Social por las que fueron creadas.

Partes: 1, 2, 3, 4