Nuevas reglas de juego de la negociación y nuevas formas de organización del trabajo (página 4)
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OTRAS FUENTES
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– Memorias y Balances de la empresa, adquiridos en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires.
– Manuales de control de calidad (Q1)
– Seminario Tie – CEFS (Centro de Educación y Formación Sindical) sobre flexibilidad laboral. Buenos Aires, noviembre 1989
– Adar S.A. Planta 2 "Nuevos Métodos de Trabajo" Julio 1990 222 páginas.
– El proceso de reconversión de Adar. Elaborado por ASIMRA V.C. para un programa radial, julio 1990
– Carpetas de la negociación entre la Comisión Técnica y los Gerentes de Áreas.
Archivos periodísticos:
-1 bibliorato completo, con artículos de diarios nacionales referidos a Adar. Facilitado por el diario Clarin
–Archivo periodístico facilitado por el CISEA.
– 1 carpeta con recortes de diarios nacionales y regionales del conflicto suscitado entre febrero y mayo de 1991 en la empresa Adar. Facilitado por la regional de ASIMRA
ANEXO 1.: Flujo de materiales y subproductos entre los distintos sectores de producción
El proceso parte del mineral de hierro y pellets (importados de Brasil). También utiliza chatarra que adquiere en el mercado local.
* DIRECTA (REDI)
Utiliza gas natural reformado para reducir el óxido de hierro. Posee una capacidad de 700.000 tn/año.
Este proceso permite la purificación en frío del mineral de hierro al cual se le extrae el oxígeno y se produce hierro esponja que posee un 96% de pureza. Junto con la chatarra constituye la carga fría que alimenta a los hornos eléctricos de la acería. El nivel de productividad de esta planta es óptimo superando las previsiones realizadas por la misma empresa.
* ACERIA
Primero se carga la chatarra en una cuba de 7 mts de diámetro por 4 mts de altura y se le aplica una corriente eléctrica que funde el metal, luego se le agrega hierro esponja.
Existen 3 hornos eléctricos convencionales para fundir el hierro, 2 de los cuales se modernizaron con el sistema EBT que permite que el "sangrado" (vaciado del horno) sea realizado por el fondo (abriendo una tapa) sin necesidad de "volcarlo" (inclinarlo para que salga por un pico) como sucedía en el horno de piquera. El EBT evita el pasaje de escoria a la colada, pero existe una discusión al respecto, lo que provocó que en planta 1 se haya decidido otro tipo de modernización basada en la modificación de la piquera. Sin embargo el sistema EBT ahorra de 2 a 3 minutos por colada ya que solamente hay que abrir la tapa para el "sangrado" evitando el tiempo que insume el volcado del horno. Además el sangrado por abajo es más seguro, en este caso el operador de horno solo tiene que realizar la limpieza de escoria entre colada.
El rendimiento metálico de la acería es del 92%. Cada 100 minutos se pueden producir 110 tn de acero. La capacidad de producción alcanza 1.050.000 tn/año
Se toman muestras de acero líquido, se lo somete a análisis químicos para determinar su composición y se realizan las correcciones necesarias antes de colar a través de un cuarto horno, el LF o cuchara de afino, recubierta con refractarios. Se trata de una estación de tratamiento del acero que permite dos cosas: 1) la realización de ferroaleaciones para elevar la calidad del acero y 2) mantiene la temperatura durante la colada. Antes del LF la coordinación tenía que ser "al dedillo", y cuando se enfriaba el material, había que volverlo al horno.
* COLADA CONTINUA
El número promedio de coladas en continuo es de 4,5 (cada una es de 112 tn), el máximo es de 9 coladas. Esto se debe al deterioro del tandi que es el que distribuye el material hacia las líneas que lo conducen a los laminadores. El cuidado del tandi es de gran importancia por su elevado valor. Pero también la cantidad de coladas en continuo puede reducirse por cambios en el mix del acero demandado. El rendimiento metálico de este proceso es del 96%.
Existen dos máquinas de colada continua con 6 líneas cada una. Una máquina cuela exclusivamente palanquilla (barra continua de sección cuadrada, de 100, 120 y 150 mm). Mientras que la otra está habilitada para que en 5 líneas se cuelen slabs, pero lo normal es 3 (los slabs son secciones rectangulares con espesor fijo de 127 mm), el resto está destinado a productos finales planos. El tiempo medio en las líneas de palanquillas es de 70 minutos y en las 3 de slabs de 65 minutos.
Parte de la producción de palanquillas es destinada como insumo para otras empresas del grupo Adar y parte alimenta los trenes laminadores de planta 2.
* LAMINADORES
La palanquilla es deformada en caliente y toma una forma plana (fleje) o redonda (alambrón).
LAS DIFERENCIAS ENTRE EL TREN 1 Y 2 se vinculan en especial a que en el primero se produce en barras y en el segundo en rollo (de 5,50 a 12,70 mm de diámetro).
EL LAMINADOR 1 tiene una capacidad teórica de producción de 30.000 tn. mensuales, mientras que el LAMINADOR 2 es de 50.000 tn mensuales. Esto implica una capacidad de laminación cercana al millón de toneladas anuales.
* TREN LAMINADOR 1 (L1) (EL MORGAN)
Este tren es alimentado con slabs para la producción de flejes para exportación y por palanquillas para barras y tubos con costura.
Hubo intentos para disminuir el grosor de los slabs ya que eran incompatibles con las instalaciones de este laminador sin resultados exitosos debido a lo cual se optó por modificar el tren y laminar a 127 mm. El proceso del L1 es bastante viejo, funciona bien en la producción de caños para redes de gas, pero es deficitario en la producción de flejes destinados a la exportación. Funcionó "a toda máquina" hasta el año 82 abasteciendo al mercado interno.
El laminador 1 saca flejes decapados y se venden a empresas del Holding y exportan a Chile. También produce flejes decapados para tubos en frío (planta propia) y flejes sin decapar que pasan a ARTAC (formación de tubos en caliente) en donde se producen caños negros que van a la venta o pasan por galvanizado de caños y luego salen a la venta.
También produce barras para la construcción (redondas no se fabrican más), las que sirven al mercado interno (en Yaciretá por ejemplo el 80% de estas barras son de Adar) y hay también para exportación: China, Japón, Taiwan, Singapur, etcétera.
* LAMINADOR 2 (L2)
Se instala en 1982. En este tren se produce alambrón que es el producto que más se exporta. La producción total de este rubro se distribuye de la siguiente manera:
Entre el 75 y el 80% del alambrón producido es destinado hacia los mercados externos. En estos casos se producen muchos cambios en el tandi (de la acería) para asegurar la calidad del producto, lo que eleva los costos.
El resto del alambrón pasa a trefilación, los pasos sucesivos se dividen en las siguientes alternativas: CRUDO y GALVANIZADO.
* CRUDO:
2.1. Vende a pequeñas empresas que necesitan como insumo alambre crudo.
2.2. Pasa al sector de recocido y sale a la venta como alambre para fardo o lo envía a la planta ubicada en San Luis (perteneciente al grupo) en donde se producen mallas soldadas y clavos.
2.3. Es insumo de la planta de talones que se encuentra en planta 2, siendo Adar monopólica en esta producción. Pero compite con producciones brasileñas.
* GALVANIZADO:
Se recubre el alambre con una capa de zinc que lo protege de la corrosión.
Posee tres líneas, 2 electrolíticas ("A") y una térmica ("B").
2.4. Alambres de alta y mediana resistencia, que pueden ser producidos en las líneas "A" y/o "B". Se venden a Uruguay y a otras empresas del grupo.
2.5. Se producen cables de acero galvanizado para núcleos de líneas de alta tensión.
2.6. Pasa por el horno de tratamiento térmico de recocido y galvanizado. Queda maleable y galvanizado y se produce tejidos y púas. También los producen en San Luis.
* PLANTA DE TALONES
Con alambrón crudo como insumo, se realiza su retrefilación, es decir se reduce el diámetro hasta 1,2 o 0,9 mm.
Se hacen deposiciones electrolíticas de cobre o latón para ser destinados al mercado del neumático (Pirelli, FATE, Goodyear).
ANEXO 2. DOCUMENTO 1: CARTA/ACUERDO DE LA EMPRESA DE JUNIO DE 1990
En Buenos Aires, a los días del mes de de 1990, se reúnen los representantes de la Unión Obrera Metalúrgica de la República Argentina y de Adar S.A., que suscriben al pie y, manifiestan que luego de las extensas negociaciones llevadas a cabo declaran y convienen lo siguiente:
FUNDAMENTOS Y CARACTERISTICAS DE LO ACORDADO
1º) En atención a la gravísima situación económica y financiera por la que está pasando la industria metalúrgica en general y las consecuencias que ella puede generar en Adar S.A. en particular, las partes han resuelto adoptar medidas que permitan mantener la fuente de trabajo y fundamentalmente proteger al personal de consecuencias que pueden evitarse según se explica en los puntos que siguen:
2º) Adar S.A. ha encarado en los últimos años una serie de inversiones en su planta industrial de V.C., encontrándose hoy en día a niveles tecnológicos competitivos internacionales.
Las siguientes instalaciones se mencionan a modo de ejemplo:
Reducción Directa.
Equipos de Hornos Eléctricos
Colada Continua
Modernización de sus trenes laminadores
3º) La empresa ha sido afectada al igual que toda la industria por la drástica caída del mercado interno y el incremento constante de los costos operativos. Como consecuencia de ellos se ha visto en la necesidad de incrementar dramáticamente sus exportaciones (hoy aproximadamente 60% de los despachos), para poder mantener la fuente de trabajo. Este mercado exige costos, calidad, servicio y entrega altamente competitivos.
4º) Adar S.A. ha explicado a la Representación Gremial que, por las características técnicas de la Empresa y el mercado al cual apunta ahora, no pueden alterarse los procesos productivos en los sectores continuos, por su naturaleza o por implicancias de tareas y que, además, en sus áreas comerciales tampoco puede haber interrupciones, cuando se trata del cumplimiento de compromisos de exportación, sobre todo en la carga oportuna y puntual de buques. Por ello en las situaciones de conflicto sectorial, nacional o particular de la empresa en los que se adopten medidas de fuerza, en general no podrán alterarse las operaciones, manteniendo las guardias necesarias para impedir todo daño a los materiales en proceso, equipos o maquinarias o hacer las entregas o embarques comprometidos, como se explica más adelante.
COMPETITIVIDAD Y EFICIENCIA
5º) Ambas partes ratifican su intención de proteger la fuente de trabajo seriamente condicionada por la competitividad del mercado en el que actúa y al que, en consecuencia, debe adaptarse el establecimiento productivo en forma permanente.
Para ello, de inmediato la organización técnica de la empresa será dirigida a esquemas que permitan un mayor aprovechamiento del potencial y capacidad del personal al que se le reconocerá un mayor protagonismo en sus tareas. La filosofía de estas adecuaciones está basada, en consecuencia, en método de trabajo grupal con el objetivo de lograr afinidad entre los colaboradores, que compartan información y se ayuden mutuamente para una labor más eficaz.
Todo ello implica un grado superior de autocontrol con mejor aprovechamiento de la capacidad de trabajo y con un sistema grupal que se orienta claramente a mejorar y garantizar la calidad del producto, servicio de los clientes, la eficiencia y estado de conservación de los equipos e instalaciones.
ACUERDO
Por estos fundamentos las partes acuerdan que:
Vigencia:
a) A partir del 1º de julio de 1990 se pondrán en práctica los nuevos métodos de trabajo grupal y las modificaciones en la organización de las distintas áreas del establecimiento de acuerdo a los anuncios y explicaciones que oportunamente efectuó Adar al personal.
Contenido:
b) Las nuevas modalidades de trabajo grupal implican cinco manifestaciones básicas que son:
b-1) Unidad de grupo: ello implica trabajo indistinto del personal en cualquiera de las funciones del grupo. No existen puestos de trabajo fijos y los integrantes rotan entre sí de acuerdo con las necesidades operativas e incluso entre puestos similares.
b-2) Calidad: los integrantes del grupo deben tener un conocimiento acabado sobre los métodos y procesos de producción y la calidad del producto y siendo responsables de observar el nivel de calidad y la política de garantía de calidad de la empresa.
b-3) Autocontrol: el grupo debe decidir sus propios movimientos y además cuidar su coordinación por otros grupos y/o personal de otros sectores de manera tal que se asegure la mayor productividad y calidad del producto con la más mínima supervisión.
b-4) Mantenimiento: el personal apoyará a las tareas de mantenimiento y para ello deberá suministrar lo más oportuna y preventivamente posible el diagnóstico sobre eventuales fallas y prestar ayuda efectiva durante la reparación. También en este sentido, deberán cumplirse estrictamente los controles, rutinarios o no, sobre el equipo (ejemplo aceite, grasa, ajustes, etcétera) para evitar al máximo roturas o paradas.
b-5) Sistemas de gestión: el personal deberá operar las terminales de computación para actualizar datos y/o utilizar los sistemas de gestión que existan o se incorporen mediante el uso de estas herramientas.
REMUNERACION – RECONOCIMIENTO DE LOS NUEVOS METODOS DE TRABAJO
C) El trabajo grupal determinará beneficios económicos al personal incluido de hasta máximo de 20% sujeto a las siguientes condiciones y modalidades.
c-1) se calculará sobre básicos de convenio más antigüedad.
c-2) se abonará en un rubro independiente.
c-3) por cada ítem se devengará el porcentaje que se le asigne en la medida que el beneficio obtenido no sea superior a cualquiera de los siguientes conceptos:
No superar los siguientes porcentajes:
a) autocontrol 6%
b) trabajo en grupo 6% (equipo 3%)
c) mantenimiento 3%
d) ensayo de calidad 3%
e) gestión 2%
El incremento de las remuneraciones (por todo concepto, mejora de categoría y adicionales) no podrá exceder el 505 de los beneficios obtenidos.
c-4) Anualmente se fijarán los valores a los distintos ítems detallados en los puntos b-1/b-5 que anteceden a los que se incorporen o los sustituyan.
METODOLOGIA DE IMPLEMENTACIÓN
d) Se establece la siguiente metodología para poner en marcha los nuevos métodos de trabajo.
1º) En el lapso de 15 días la empresa presentará en forma individual por medio de una nota que describa a cada empleado los cambios que se realizan en las responsabilidades, tareas y modalidades de trabajo en las áreas que se han identificado para aplicar en forma inicial los nuevos métodos de trabajo. Los restantes cambios se harán en forma oportuna y en la medida que se identifiquen las oportunidades en forma permanente.
2º) Conforme a ello y con la explicación por parte de la jefatura y el entrenamiento requerido se pondrá en marcha la implementación de los nuevos métodos de trabajo.
Con respecto a la capacitación, el personal involucrado en los cambios podrá ser incorporado a dicho entrenamiento antes, durante o después de la jornada laboral. Se conviene que a tal efecto se le pagará en forma especial (por entrenamiento fuera de horario) una compensación equivalente al jornal horario Adar por cada hora de capacitación.
3º) Puesto en marcha se probará la modalidad de los nuevos métodos de trabajo por un lapso de 30 días a fin de evaluar los inconvenientes, de lo que de ello puede surgir y se ratificará la aplicación de la metodología y las condiciones.
4º) Al no contar con la conformidad del personal acerca de las condiciones ofrecidas, por un lapso no superior a 45 días, el personal prestará servicios en esta modalidad de trabajo, tiempo en el cual la empresa podrá ubicar nuevos candidatos internos, externos o contratados.
5º) De no poder dotar al proceso productivo, la Empresa considerará las acciones a realizar la cual podrá contemplar la de trasladar sectores y máquinas a otra locación.
MEJORAMIENTO DEL SISTEMA REMUNERATORIO
Con el fin de tratar el sistema remunerador que por efecto de la situación económica general los mercados que atiende la empresa y los desfasajes en los costos se sustituirá y congelará en la parte no convencional, definiéndose lo siguiente:
1º) La empresa dejaría de liquidar y de detallar en forma separadas los conceptos voluntarios no convencionales y solo abonará el sueldo básico de empresa (que comprende el sueldo convencional y parte voluntario).
2º) En razón de tener que contemplar los aspectos legales de esta mecánica remuneratoria el personal deberá prestar su conformidad en forma individual.
3º) Se analizará la concesión del beneficio de vales alimentarios en los términos del decreto.
PREMIO POR DESEMPEÑO EN TAREAS REESTRUCTURADAS
Se establece un premio por DESEMPEÑO EN TAREAS REESTRUCTURADAS sujeto a las siguientes condiciones y modalidades.
a) Los beneficiarios serán los dependientes comprendidos en el convenio nº 260/75 a quienes se les asignó y cumplieron y están dispuestos a adoptar los nuevos métodos de trabajo.
b) El monto será el equivalente a un mínimo de 50 horas y un máximo de 200 horas del jornal básico Adar más antigüedad de convenio de febrero de cada año (de variar entre la primer y segunda quincena se tomará el valor mayor).
c) El premio se devengará a quienes se adaptaron a las nuevas tareas y según la calificación de desempeño durante el período anual anterior.
d) El premio se abonará conjuntamente con los haberes de la segunda quincena de febrero de cada año.
e) Con noventa días de anticipación al vencimiento del tercer período, o sea antes del 31/12/92, las partes se reunirán para efectuar un análisis y discutir las bases de liquidación para determinar si se adecuan al proceso productivo a ese momento.
ETAPA DE REAJUSTES Y COMPROMISOS MUTUOS
El reajuste de la organización productiva del establecimiento traerá aparejada una reducción del plantel total de personal priorizando que los mismos se realicen por medio de retiros voluntarios, actualmente puesto a disposición de los empleados, y en algunos casos la sustitución, y se adoptarán medidas empresarias tendientes a adaptar las responsabilidades y las tareas a las nuevas condiciones diagramando trabajos, horarios y lugar de prestación a estos requerimientos y modalidades de actuación.
CRITERIO DE INTERPRETACION
Todo esto se interpretará con criterio de colaboración, solidaridad y buena fe.
Las partes solicitan se de al presente acuerdo formal, homologación por la autoridad administrativa en los términos del Art. 15 de la L.C.T. y Ley 14.786.
En prueba de conformidad se firman cinco ejemplares de un mismo tenor y a un sólo efecto.
DOCUMENTO 2: CONTRAPROPUESTA DE UOM
FUNDAMENTOS Y CARACTERISTICAS DE LO ACORDADO
1º) En atención a la gravísima situación económica y financiera por la que está pasando la industria metalúrgica en general y las consecuencias que ello puede generar en Adar S.A. en particular y teniendo en cuenta que la misma gravedad reviste la situación de todos los asalariados, de la que no son ajenos los trabajadores de la empresa, las partes han acordado adoptar medidas que permitan mantener la fuente de trabajo y fundamentalmente proteger al personal de las consecuencias que pueden evitarse según se explica en los puntos que siguen:
2º) Adar S.A. ha encarado en los últimos años una serie de inversiones en su planta industrial de V.C., encontrándose hoy en día en niveles tecnológicos competitivos a nivel internacional. Las siguientes instalaciones se mencionan a modo de ejemplo:
– Unidad de Reducción Directa (año 1978)
– Equipos de Hornos Eléctricos (año 1978)
– Colada Continua (año 1978)
– Modernización de trenes laminadores (1982)
Muchas de estas innovaciones han producido cambios en el plantel de personal que fue adecuadamente reestructurado en acuerdos con la representación sindical, aumentando significativamente la relación tonelada-hombre.
3º) La empresa ha sido afectada al igual que toda la industria por la drástica caída del mercado interno y el aumento constante de los costos operativos. Como consecuencia de ello, los trabajadores han perdido no solamente puestos de trabajo sino también poder adquisitivo. En consecuencia, Adar ha incrementado significativamente sus exportaciones (hoy alrededor del 60% de sus despachos) para mantener el rendimiento operativo de la empresa. Este mercado exige costos, calidad, servicios y entrega altamente competitivos.
4º) La empresa ha explicado a la representación sindical que para insertarse en este mercado altamente competitivo es necesario no alterar procesos continuos, como así tampoco el funcionamiento de sus áreas comerciales cuando se trata de compromisos de exportación, sobre todo en la carga oportuna de buques, por ello requiere garantías ante eventuales conflictos nacionales, sectoriales o locales.
La representación sindical en atención a estos requerimientos señala: a) que en los 6 años que lleva su gestión sindical, Adar no ha sufrido tales consecuencias por conflictos locales; b) que en lo que respecta a la protección de equipos y procesos continuos, se exhibe por un lado, el sistema de guardias imprescindibles y por el otro, el acuerdo oportunamente logrado en reducción directa. Acerca de las acciones sindicales nacionales de la CGT o de nuestra rama, dentro de lo márgenes de la disciplina orgánica y con la garantía de protección salarial ante la inflación, entiende que esta preocupación de Adar es de viable solución.
5º) Ambas partes entienden que este nuevo sistema de organización del trabajo exige como requisito indispensable EL CONSENSO puesto que es el nervio motor de su funcionamiento y se comprometen a agotar su capacidad de negociación para lograrlo.
6) COMPETITIVIDAD Y EFICIENCIA
Ambas partes ratifican su intención de proteger el interés mutuo seriamente condicionado por la competitividad del mercado mundial, al que debe adaptarse el establecimiento productivo en forma permanente. Para ello, acompañando una imprescindible política de inversión y actualización tecnológica se adecuarán los esquemas productivos permitiendo un mejor aprovechamiento del potencial y capacidad del personal al que se le brindará cada vez mejores condiciones de trabajo y se le reconocerá un mayor protagonismo en la planificación y ejecución de las tareas.
La filosofía de esta adecuación está basada en consecuencia en el método de trabajo grupal, con el objetivo de lograr: a) afinidad entre sus miembros; b) compartir información en función de una tarea más eficiente, más segura y más participativa.
Todo esto implica un grado superior de autocontrol y orientado a mejorar la calidad del producto, servicio a los clientes, eficiencia y conservación de equipos e instalaciones, una más justa redistribución de la carga de trabajo, una seguridad más eficaz para los trabajadores y como corolario, la participación en los beneficios que generen estas transformaciones.
ACUERDO
Por estos fundamentos las partes acuerdan que:
Vigencia:
A partir de 1990 se pondrán en práctica los nuevos métodos de trabajo grupal y las modificaciones en las distintas áreas del establecimiento en base a lo oportunamente acordado por las partes y de acuerdo a cada sector sometido a la reestructuración.
Contenido:
Las nuevas modalidades de trabajo implican cinco manifestaciones básicas que son:
b1) Unidad de grupo: Ello implica trabajo indistinto del personal en cualquiera de las funciones del grupo. La constitución de los mismos debe tomar en cuenta las particularidades de cada etapa de la producción y los criterios de formación deberán tener en cuenta los siguientes ejes: a) Condiciones de trabajo; b) Carga de trabajo; c) Conocimiento de la tarea; d) Funcionalidad y seguridad de personas y equipos. Ello requiere como punto de partida el acuerdo de las partes.
b2) Calidad: Los integrantes del grupo serán capacitados en forma adecuada y permanente a fin de tener un conocimiento acabado sobre métodos y procesos de producción y la calidad del producto siendo responsables de observar el nivel de calidad y la política de garantía de calidad de la empresa, de acuerdo a normas explícitas y documentadas a su alcance con pleno derecho a opinar sobre las metodologías de trabajo y participando en la elaboración de dichas metodologías.
b3) Autocontrol: El grupo debe decidir sus propios movimientos y además coordinar su relación con otros grupos y/o personal de otros sectores de manera tal que se asegure la mayor productividad y calidad del producto con la mínima supervisión y garantizar un mayor nivel de seguridad para personas y equipos.
b4) Mantenimiento: Al personal de producción se le adjudicarán tareas del mantenimiento primario relacionadas a su función específica. Para ello deberá suministrar lo más oportuna y preventivamente posible el diagnóstico sobre eventuales fallas y anormalidades en los equipos. Efectuará reparaciones sencillas y de baja complejidad tomando en cuenta que su capacitación fundamental debe estar orientada a la mayor calidad y eficiencia de la producción dentro de su equipo. Deberá implementar de inmediato los sistemas de mantenimiento preventivo y predictivo.
b5) Sistema de gestión: El personal deberá, previa capacitación, actualizar datos y/o utilizar sistemas de gestión que existen o se incorporen mediante el uso de estas herramientas.
METODOLOGIA DE IMPLEMENTACIÓN
Se establece el siguiente mecanismo para poner en marcha los nuevos métodos de trabajo:
1) Con treinta días de anticipación, la empresa presentará la documentación relacionada al área y/o sector a reestructurar consistentes en: grupos de trabajo, descripción de tareas, movimiento y reubicación del personal afectado del sector y forma de capacitación.
2) Arribado los acuerdos de parte se pondrán en marcha la implementación de los nuevos métodos de trabajo.
Con respecto a la capacitación del personal involucrado en los cambios se capacitará antes, durante o después de la jornada de trabajo. Pagándose por entrenamiento fuera de horario una hora extra de Adar por hora de capacitación. En caso de ser durante el período de trabajo se deberán mantener los planteles completos de trabajo.
3) Puesto en marcha el sector reestructurado se tomará un lapso de prueba de 30 días durante el cual las partes evaluarán su viabilidad y rediscutirán sus modificaciones necesarias para aprobarlo definitivamente.
4) Queda en este mismo acto constituida la comisión técnica de discusión y acuerdo que llevará a cabo todo el proceso de reestructuración. La misma tendrá funciones específicas en la etapa previa y de control de los períodos de prueba.
5) Se deja sentado como principio básico que se debe arribar al consenso para lo cual las partes asumen el compromiso de agotar las explicaciones necesarias para la cabal comprensión de la necesidad de los cambios acordados.
ETAPA DE REAJUSTE Y COMPROMISOS MUTUOS
La empresa reitera la necesidad de reestructurar su aparato productivo para adecuarlo a las exigencias de competitividad y eficiencia. Asume para ello el compromiso de no producir despidos y ofreciendo como alternativa el sistema de retiros voluntarios o cualquier otra variante previamente consensuada priorizando facilitar al personal jubilable una salida ventajosa que sirva al mismo tiempo como reconocimiento a los años de servicio dentro de la firma. En cuanto al personal excedente de los sectores será reubicado de acuerdo a criterios concretos a acordar con el organismo de discusión creado a esos efectos.
Se deja sentada la voluntad de las partes de crear un sistema de capacitación pre-ingreso, técnico de perfeccionamiento y seguridad e higiene, solventado por Adar para ofrecer a los jóvenes de nuestro medio una esperanza y realización laboral y a los trabajadores de la empresa un camino permanente de superación técnico laboral.
El tema salarial esta en proceso de discusión y se resolverá a la brevedad.
PUBLICACIONES DEL CEIL – SERIE DOCUMENTOS DE TRABAJO
1. Empleo rural en la República Argentina: 1937-1969. 2º edición 1980. Raúl Bisio y Floreal Forni.
2. Estructura y dinámica del empleo en Argentina desde 1947. 1977. Juan José Llach.
3. Población, mercado de trabajo y salarios: Un diagnóstico preliminar y prioridades de investigación. 1978. Juan José Llach y Pablo Gerchunoff.
5. Perfiles de la organización sociotécnica en la industria manufacturera argentina: El ensamble; estudio de un caso. 1978. Marcelo Halperín.
6. Un primer diagnóstico sobre el trabajo infantil en la República Argentina. 1978. CEIL.
7. La Actuación de las asociaciones profesionales de los trabajadores en la determinación de las condiciones de trabajo a través de las convenciones colectivas de trabajo: Un enfoque interdisciplinario. 1979. Irene Vasilachis de Gialdino; Marta Novick y Floreal Forni.
8. Tecnología y empleo en el agro, el caso argentino: Recopilación de ensayos. 1979/80. CEIL
9. El mercado de trabajo argentino en el largo plazo: Una revisión interpretada de la literatura. 1980. Juan José Llach.
10. Estructura agraria ocupacional y cambio tecnológico en la región cerealera maicera: La figura del contratista de maquinaria. 1980. Eduardo Baumeister.
11. Los contratistas de maquinaria agrícola: Una modalidad de organización económica del trabajo agrícola en la pampa húmeda. 1983. María Isabel Tort.
12. Situación y problemática del empleo agropecuario en la provincia de Corrientes. 1980. CEIL.
13. Tendencias a largo plazo del empleo en una microregión agrícola. 1981. Ricardo Salvatore.
14. Población y Empleo en la provincia de Santiago del Estero. 1984. CEIL.
15. Estrategias Rurales de Reproducción con alta fecundidad: Familia troncal y trabajo y migración por relevos. La situación demográfica de una región subdesarrollada en un país moderno (Santiago del Estero, Argentina). 1985. Floreal Forni y Roberto Benencia.
16. Los procesos de transformación de las migraciones temporarias en el contexto de un provincia productora de mano de obra: Santiago del Estero-Argentina. 1986. Floreal Forni y Roberto Benencia.
17. Los saberes de la informatización en la industria argentina. 1987. Jean Ruffier; Julio Testa y Jorge Walter.
18. Relaciones Laborales en América Latina. 1987. Juan Carlos Blasco.
19. La incorporación de las maquinarias herramientas computarizadas en un contexto de transición tecnológica: Procesos de aprendizaje y constitución del saber hacer. 1987. Julio Testa.
20. Nuevas tecnologías de gestión: ¿Una alternativa hacia un nuevo modelo de empresa?. 1988. Marta Novick y Enrique Lavigne.
21. Las relaciones sociales en empresas del vidrio: Organización del trabajo, relaciones laborales e identidad profesional. 1989. Jean Bunel y Héctor Angelico.
22. Nuevas formas organizacionales entre pequeños productores del nordeste de la Argentina. 1989. Floreal Forni y Roberto Benencia.
23. Las experiencias educativas del frente político-gremial socialista (1890-1913). 1987. Dora Barrancos.
24. Los niños proselitistas de las vanguardias obreras, 1898-1913. 1987. Dora Barrancos.
25. De chacareros a 26. Conductas demográficas diferenciadas entre pobladores rurales de Santiago del Estero. 1991. Roberto Benencia y Floreal Forni.
27. Ancianidad, contextos regionales y redes de intercambio. 1991. María Julieta Oddone.
28. El sistema de relaciones industriales brasileño: Características básicas y evolución en el tiempo. 1992. Russell Smith.
29. Precariedad Laboral: Personificaciones sociales en la frontera de la estructura del empleo. 1992. Cynthia Pok.
30. Malestar Laboral en la Argentina, 1930 – 1943. 1992. Roberto P. Korzeniewicz.
31. Consecuencias de un proceso de adopción tecnológica reciente: cultivos hortícolas bajo invernáculo en el cinturón verde de Buenos Aires. 1992. Roberto Benencia, Carlos Cattáneo y Roberto Fernández.
32. Apuntes sobre la evolución de la historia sindical en la Argentina. Una aproximación bibliográfica. 1992. Hector Cordone.
33. Movimiento obrero y social en la Argentina hasta 1910. 1992. Héctor Cordone.
34 . Las relaciones entre empleo, producción y población en el agro argentino entre 1914 y 1969. 1993. Floreal H. Forni y Roberto Benencia. 35. La consideración Jurisprudencial de las Condiciones de Trabajo. 1993. Irene Vasilachis.
SERIE METODOLOGIA
1. Metodología para un diagnóstico del empleo rural: El caso de la provincia de Corrientes. 1982. Floreal Forni, Susana Aparicio y Guillermo Neiman.
2. Metodología y Técnica de investigación para el estudio de las condiciones de trabajo. 1983. Marta Novick.
SERIE MATERIALES DE INVESTIGACION
1. Bibliografía sobre participación de los trabajadores en la gestión y conducción de las empresas. 1978. CEIL.
2. Cambios de límites departamentales en la República Argentina entre 1908 y 1970 a través de los censos agropecuarios. 1979. Susana Aparicio.
SERIE INFORMES DE INVESTIGACION
1. Un informe descriptivo de las experiencias argentinas de participación de los trabajadores en la gestión de empresas. 1979. Marta Novick.
2. La producción agropecuaria y su relación con el mercado de trabajo rural: Estudio de caso de desequilibrio. 1980. María Isabel Tort y Susana Aparicio.
3. La mano de obra transitoria en el cultivo de cereales. 1981. Silvia Korinfeld.
5. El servicio doméstico en Buenos Aires: Características de empleo y relación laboral. 1981. Mónica Gogna.
6. Estrategias de supervivencia de las pequeñas y medianas empresas en Capital Federal y Gran Buenos Aires durante el período 1980-84. 1986. Alicia Peirano de Barbieri y Alejandro Gazzotti.
7. La situación obrera en una empresa química: Estudio comparativo de tres fábricas. 1989. Jean Bunel y Héctor Angélico.
8. Identidad Obrera y relaciones laborales: Estudio de caso. 1989. Jean Bunel y Héctor Angélico.
9. Los molinos arroceros correntinos. Un estudio cuasi-etnográfico de ocho establecimientos con especial referencia a sus condiciones y medio ambiente de trabajo. 1992. Marta Ceballos.
10. Estudios Socio Antropológicos de la Puna Catamarqueña. 1994. F. Forni, M. I. Tort, D. Jiménez y L. Pessina.
SERIE ACUERDO INTA/CEIL-CONICET
1. Evolución de las formas de producción en el área maicera: hipótesis de trabajo y planteo operativo del proyecto. 1986. INTA/CEIL.
2. Evolución histórica de las formas de organización social de la producción en el área maicera tradicional (1960-1987). 1987. INTA/CEIL.
3. Caracterización de las unidades productivas: Operacionalización de la tierra, la maquinaria y la fuerza de trabajo. 1988. INTA/CEIL .
BOLETIN CEIL
– Año I, Nº 1: Las condiciones de trabajo, agosto de 1978.
– Año I, Nº 2: La capacitación ocupacional, noviembre de 1978.
– Año II, Nº 3: La tecnología y el empleo en el agro, junio de 1979.
– Año II, Nº 4: La estrategia de las necesidades básicas y la pobreza, octubre de 1979.
– Año III, Nº 5: El mercado de trabajo en la Argentina; temas globales y urbanos, octubre de 1980.
– Año III, Nº 6: El mercado de trabajo en la Argentina. Temas rurales, población, empleo y migraciones, diciembre de 1980.
– Año IV, Nº 7: Investigación social en áreas marginales, octubre de 1981.
– Año V, Nº 8: Seminario: Estructura económica y familiar, julio de 1982.
– Año V, Nº 9: Primeras jornadas interdisciplinarias sobre condiciones de trabajo, diciembre de 1982.
– Año VI, Nº 10: Primeras jornadas nacionales interdisciplinarias sobre condiciones de trabajo, octubre de 1983.
– Año VII, Nº 11: Jornadas de sociología rural, julio de 1984.
– Año VII, Nº 12: Sociología Rural, diciembre de 1984.
– Año VIII, Nº 13: Seminarios y talleres, noviembre de 1985.
– Año IX, Nº 14: Nuevas tecnologías, diciembre de 1986.
– Año X, Nº 15: Presentación a congresos y seminarios, abril de 1987.
– Año XI, Nº 16: Historia Sindical, diciembre de 1988.
– Año XI, Nº 17: Temas sindicales, diciembre de 1988.
– Año XIV, Nº 18/19: Proyectos e Investigaciones, abril de 1991.
– Año XIV, Nº 20, Investigaciones, octubre de 1991.
– Año XVI, Nº 21, Artículos, Comunicaciones, Reseña de Publicaciones, mayo de 1993
LIBROS
1. Movimiento obrero, sindicatos y poder en América Latina. Editorial El Coloquio-CEIL. 1974. Varios autores.
2. Primeras Jornadas Interdisciplinarias sobre Condiciones de Trabajo. CEIL-OIT. 1983. Varios autores.
3. Calidad de vida y condiciones de trabajo para el proyecto Paraná Medio. CEIL. 1983. Marta Novick e Irene Vasilachis de Gialdino.
4. Empleo, Estrategias de vida y reproducción. Hogares rurales en Santiago del Estero. 1991. CEIL-CEAL. Floreal Forni; Roberto Benencia y Guillermo Neiman.
CEIL – Area de Estudio e Investigación en Ciencias Sociales del Trabajo – SECyT
1. Repertorio de Organismos de Estudio e Investigación en Ciencias Sociales del Trabajo. 1987.
2. Repertorio de Investigaciones en Ciencias Sociales del Trabajo. 1988.
3. Repertorio de Proyectos de Investigación en Ciencias Sociales del Trabajo. 1988.
4. Análisis de la información contenida en los repertorios y encuestas de organismos, investigaciones y proyectos en el área de ciencias sociales del trabajo. 1988.
COLECCION CIENCIAS SOCIALES DEL TRABAJO
Editorial Humanitas – PRONATTE-CEIL
1. Condiciones y medio ambiente de trabajo en la Argentina (3 volúmenes, 1986-87). Autores varios.
2. Proceso de trabajo, nuevas tecnologías informatizadas y condiciones y medio ambiente de trabajo en la Argentina. 1987. Julio Neffa.
3. Tecnología y Trabajo. 1988. Autores varios.
4. Ergonomía y Condiciones de trabajo. 1988. Alain Wisner.
5. Qué son las condiciones y medio ambiente de trabajo: Propuesta de una perspectiva. 1988. Julio Neffa.
6. El cuerpo humano trabajando: La fisiología humana en el medio ambiente de trabajo. 1989.
7. Traducción de una serie de artículos de la Asociación Medio Ambiente de Trabajo de Suecia.
8. La teoría de la regulación: Un análisis crítico. 1989. Robert Boyer.
9. Trabajo y desgaste mental: Ensayo de Psicopatología del trabajo. 1990. Christophe Dejours.
10. El proceso de trabajo y la economía de tiempo: Contribución al análisis crítico de K.Marx, F.W. Taylor y H. Ford. 1990. Julio Neffa.
11. Condiciones y medio ambiente de trabajo (CyMAT). Manual de Apoyo didáctico y guía para la capacitación. 1990. Esther Giraudo; Grupo CyMAT – UTN Gral. Pacheco y Julio Neffa.
12. El método árbol de causas. 1990. Robert Villatte.
13. Las estrategias de las empresas frente a los recursos humanos. El post-taylorismo. 1991. François Stankiewicz (compilador).
14. Sindicalismo y sociedad. Problemas actuales del sindicalismo en el mundo. 1991. Georges Spyropoulos.
15. El empleo en el sector informal. Su integración a las estructuras económicas. 1992. Jacques Charmes.
16. Formación profesional: Calificaciones y clasificaciones profesionales
17. Su influencia en las relaciones de trabajo. La experiencia francesa. 1992. Autores Varios.
18. Envejecimiento y trabajo. 1993. Antoine Laville. (COMP.)
19. Estadísticas sobre condiciones y medio ambiente de trabajo. 1993. Serge Volkoff.
Notas
(*) Jabbaz, Marcel Isabel. Nuevas reglas de juego de la negociación y nuevas formas de organización del trabajo: estrategias patronales y sindicales frente a la reconversión siderúrgica. CEIL=PIETTE, Centro de Estudios de Investigaciones Laborales, CONICET, Buenos Aires, Argentina. 1994. p. 74. (Documento de Trabajo: Nº 36) Disponible en la World Wide Web: DOCUMENTO DE TRABAJO Nº 36 . 1994.
1. La planta en estudio se halla emplazada a orillas del río Paraná, sobre el eje industrial de la ruta Panamericana, en una ciudad de 45.000 habitantes, localizada a 300 Km de la Capital Federal y a 100 Km de Rosario.
2. El sistema tayloriano-fordista de organización del trabajo también funcionaba gracias a la autonomía operaria, pero sin reconocerla explícitamente como un factor de eficiencia.
3. La distinción entre negociación implícita y explícita es establecida por Crozier y Friedberg. La negociación explícita tiene lugar abiertamente entre protagonistas formalmente reconocidos, mientras que la negociación implícita es descripta por los autores de la siguiente forma: "El reformador propone un cambio a los involucrados en el mismo. A esta proposición, los interesados responderán aprovechando las "oportunidades", pero transformándolas según su punto de vista. El reformador no puede pensar que él tiene razón contra los propios actores del cambio. Debe precisar y mejorar sus proposiciones. No se trata de una negociación abierta, sino que los cambios se van introduciendo sin comprometer a los participantes en una negociación explícita que restringiría su libertad de acción". CROZIER, M. y FRIEDBERG, E. El actor y el Sistema. Las restricciones de la acción colectiva. Alianza Editorial Mexicana. México, abril de 1990.
4. La nueva instancia de representación, abocada a los aspectos técnicos del cambio, sería complementaria de las instituciones tradicionales (Delegados y Comisión Interna) de carácter reivindicativo.
5. Jick, T.D. "Mixing Qualitative and Quantitative methods: Triangulation in Action" en Administrative Science Quarterly, 24, December, 1979.
6. Se trata sin duda de un esquema ad-hoc, cuya aplicabilidad en otros casos requiere confirmación mediante nuevas investigaciones.
7. Adam y Reynaud distinguen entre "reglas de contenido" y "reglas de procedimiento", denominando a éstas últimas "súper-reglas". Las primeras regulan materias específicas, como el justo salario o las condiciones de trabajo, mientras que las segundas regulan el modo de negociación propiamente dicho, comprendiendo no sólo las normas del Derecho, sino también las normas efectivas a través de las cuales se entabla la negociación. Por ejemplo, la regla no escrita según la cual al final de un conflicto se corre un velo sobre las infracciones cometidas previamente por ambas partes. ADAM, G. y REYNAUD, J.D. Conflicts du travail et changement social. PUF, París, 1978
8. Bernoux define la apropiación como "un conjunto de actitudes y comportamientos cuyo objetivo es crear una zona de libertad y de autonomía de los individuos frente a la empresa en dominios relacionados con la organización del trabajo y con la capacidad de determinación de dicha organización. La apropiación se apoya sobre la racionalidad del trabajo aplicada por el grupo obrero y sobre la lucha por el poder de organización en el taller". BERNOUX, Philippe: Un travail à soi, Privat, Francia, 1981, p. 115.
9. Lo cual es la fuerza, pero también la debilidad de este trabajo pues, en efecto, tuvimos un acceso mucho más fluído a la parte sindical y operaria que a la patronal.
10. Para estas inversiones recibió importantes subsidios estatales. Recordemos que quien fuera presidente de Adar abandonó esa función para desempeñarse como Ministro de Economía del entonces gobierno militar.
11. De este modo, Adar pasaba de una relación de complementareidad con SOMISA (en tanto ésta última le proveía de insumos) a una relación de abierta competencia.
12. SOMISA fue construida a partir de este esquema productivo.
13. Esta tecnología sería utilizada también en el esquema alternativo.
14. Obviamente vamos a encontrar una gran variedad de estrategias entre las empresas, algunas más adaptativas y otras -la minoría-que han podido anticipar ciertos cambios y hoy se encuentran en mejores condiciones competitivas frente al proceso de apertura económica. Un artículo de Jorge Walter ilustra los efectos perversos que produjo un contexto de alta turbulencia en empresas argentinas en los últimos 20 años. WALTER, Jorge. "Modalidades de racionalización en las empresas argentinas. Del ajuste a las nuevas formas de organización del trabajo". Revista Sociología del Trabajo. Siglo XXI de España Editores, SA. Madrid, 1991.
15. De este modo, los círculos de calidad, los grupos semiautónomos de trabajo, etcétera., son interpretados por Jean Ruffier como el resultado de una respuesta patronal ante el rechazo obrero del taylorismo. RUFFIER, Jean. "L’enrichissement des taches: une reponse a la pression ouvriere". Artículo extraído del Colloque de Dourdan. La División du travail. Editions Galilee, 1978.
16. Ver: BISANG, Roberto."Factores de competitividad de la siderurgia argentina". Documento de trabajo 32, CEPAL, Buenos Aires, Octubre de 1989.
17. Esta asociación fue conocida con el paradójico nombre de "sindicato de los fuera de convenio" y su surgimiento se vinculó con el descontento que generaron los despidos comentados en el apartado anterior.
18. El Ministerio de Trabajo de la Nación otorgaba personería única al sindicato mayoritario de la rama, y en consecuencia el monopolio de la negociación colectiva.
19. Bisio, Raúl. "Restablecer plenamente la negociación colectiva: una difícil empresa de la democracia y los protagonistas sociales", (mimeo), Bs.As., 1990.
Forni, Pablo. "Vandorismo: sindicalismo de resultados. La Unión Obrera Metalúrgica en el período 1954-66. Serie IDICSO nro. 3, Facultad de Ciencias Sociales – Universidad del Salvador. Bs.As., 1992.
20. Este conflicto esta siendo analizado por María Cecilia CANGIANO, quien prepara su tesis doctoral para la State University of New York, intitulada: "De Onganía a Perón: movimiento obrero combativo. 1966-1976". A nuestro pedido, Cangiano escribe lo que sigue:
"A mediados del 69 estalló el primer conflicto de envergadura en la fábrica que marcó el surgimiento de una camada de delegados que cuestionaron a la conducción local de la UOM, a la que calificaban como burocrática. Estos nuevos delegados conquistaron rápidamente la Comisión Interna de la fábrica. El 31 de diciembre de 1969 promovieron una huelga por demandas laborales, que al mismo tiempo expresaba una dura crítica a las prácticas de la dirigencia sindical. Tras el fracaso de la huelga -que duró hasta marzo de 1970-la fábrica despidió a los activistas y la seccional fue intervenida por el Secretariado Nacional de la UOM."
"Recién con el retorno del peronismo al gobierno en el año 1974 y el llamado a elecciones en los sindicatos, los trabajadores metalúrgicos renovaron sus reclamos. Se produjo entonces una toma de fábrica entre el 7 y el 16 de marzo de ese año para lograr la efectivización del proceso electoral en la seccional".
"A fines de 1974 se realizaron finalmente las elecciones que derrocaron a la vieja conducción de la UOM. A partir de entonces, las reivindicaciones estuvieron ligadas al funcionamiento del sistema de servicios sociales y al control obrero de los ritmos y las condiciones de la producción".
"Al poco tiempo, el 20 de marzo de 1975, esta nueva conducción fue drásticamente desplazada tras la intervención de la UOM central, con el apoyo del Poder Ejecutivo Nacional. Los dirigentes de la seccional fueron encarcelados y se inició una resistencia por parte de los trabajadores con una huelga que duró dos meses y que se extendió a la ciudad. A lo largo de esa lucha se intensificó la radicalización de la dirigencia gremial y de la militancia obrera en interacción con algunos sectores de la izquierda política y de la guerrilla".
"El fracaso de ésta resistencia llevó a una nueva intervención del sindicato, al despido de activistas y a una pérdida de poder de organización de los trabajadores dentro de la fábrica".
"La etapa que siguió al golpe militar de 1976 estuvo signada por el encarcelamiento y la "desaparición" de activistas gremiales".
21. CORIAT, Benjamin. "Differenciation et segmentation de la force de travail dans les industries de process". Artículo extraído del Colloque de Dourdan. La División du travail. Editions Galilee, 1978.
22. Otro medio también implícito de racionalización, pero mucho más costoso, es la incorporación de nueva tecnología. Pero este tipo de cambio tiene un impacto directo sobre los operadores de las viejas máquinas.
23. En el siguiente artículo de "Clarín" del 23 de agosto de 1989 se explican las razones empresarias del lockout:…"Más de 3.500 trabajadores quedarán hoy suspendidos hasta el 8 de setiembre… La empresa fundamentó que su decisión fue motivada por ‘los elevados gravámenes de exportación y los aumentos de tarifas que ponen en peligro la estabilidad del capital y el trabajo’… Fuentes gremiales expresaron su temor de que la actitud de Adar ‘esconda una presión desembozada al gobierno… Además afirmaron que si bien los operarios quedan semicubiertos, pues cobran lo que se denomina equivalencia de salario neto, existen otros perjuicios indirectos y además la velada amenaza de la prolongación del conflicto"…
Y del "Cronista Comercial" de la sección de lectores en línea, firmado por el Presidente de Adar, lo siguiente: "No dudamos de que las políticas del gobierno nacional están correctamente encaminadas en sus lineamientos generales y que los ajustes inherentes a todo plan complejo serán hechos a la brevedad, con lo que nuestra empresa volverá a continuar ejerciendo su verdadera vocación, como es la de producir…"
Clarín (23/8/89): "SUSPENDEN HOY A 3500 OBREROS METALURGICOS… elevados gravámenes de exportación y los aumentos de tarifas". Página/12 (24/8/89): "ADAR SUSPENDE Y PRESIONA. COINCIDENCIA OBRERO-GUBERNAMENTAL… coincidieron en calificar como una presión directa sobre el Poder Ejecutivo al cese de actividades.
24. A continuación reproducimos algunos titulares y fragmentos de artículos periodísticos sobre otro de esos conflictos. Clarín (21/4/84): "PLANTEARON A GRINSPUN (Ministro de Economía) LOS PROBLEMAS DE ADAR". Cronista Comercial (1/11/84):"ADAR PARALIZA SU PLANTA POR 20 DIAS… intolerable ahogo financiero que está generando la vigencia del control de precios… las exportaciones se han visto trabadas por las recientes medidas". Clarín (2/11/84): "PROBABLE SUSPENSION MASIVA EN UNA FABRICA".
25. Las conclusiones generales del encuentro fueron las siguientes:
1) La estrategia de las multinacionales trasciende las fronteras de los países, de ahí que nuestra lucha también tenga que salir del marco nacional como forma de buscar respuestas nuevas a los problemas que la incorporación de tecnología nos presenta. 2) La tecnología es presentada como nuestro enemigo puesto que disminuye los puestos de trabajo. Nuestra lucha no tiene que ser en su contra sino hacer que los beneficios que ella acarrea lleguen a los trabajadores y al resto de la sociedad. 3) No podemos plantearnos una estrategia de oposición total a la flexibilización puesto que es estéril. Tenemos que estudiar las mejores formas de negociar con las patronales partiendo de dos premisas: no disminuir puestos de trabajo y no modificar condiciones de trabajo. 4) Las empresas tienen una traba para introducir nuevas tecnologías, sobre la cual nosotros debemos trabajar: necesitan el consenso de los trabajadores. 5) Concientizar es nuestro trabajo, en la fábrica con cada compañero, día a día, clarificando el significado pleno de la flexibilidad. 6) Los sectores medios son el puente entre la empresa y los trabajadores, son ellos quienes transmiten los mensajes de la empresa. Ganar estos compañeros para nuestra lucha es una necesidad vital.
26. Este conflicto fue confrontativo y se basó en divisiones preexistentes entre delegados y comisión interna, que la empresa aprovechó para desestructurar la acción colectiva en la planta. El resultado fue el despido del cuerpo de delegados y la implementación inmediata de nuevos métodos de trabajo, dejando pendiente (para solucionar sobre la marcha) los problemas que acarrearía el drástico cambio producido.
27. Durante la gestión participativa ya se había reducido un 20% del personal, es decir la mitad, ya que, como veremos más adelante, la reestructuración significó finalmente una reducción del 40% de los puestos de trabajo.
28. Ver en anexo los documentos: "carta/acuerdo" de la empresa y "contra-propuesta" sindical.
29. La regional de la UOM se acopló, como era habitual, a la reivindicación salarial promovida por la UOM nacional. Pero, junto al gremio de supervisores, recentró el reclamo sobre el problema local, es decir, sobre la reconversión de la planta.
30. La estrategia del Gerente consistía en quebrar la resistencia de los trabajadores en los talleres, alejándolos de sus líderes naturales (delegados de sector y miembros de la Comisión Interna), pues de ese modo sería más fácil "seducirlos" individualmente, ofreciéndoles compensaciones económicas.
La elaboración de este mecanismo contó con el aporte de sociólogos y economistas. Uno de los especialistas expresaba lo siguiente: "El sindicato desarrolla su acción habitualmente al margen de la resistencia obrera en los talleres. La cosa "sucede" y es "un dato" para la actividad sindical. Los operarios saben más de lo que nadie se imagina. Desde el taller se ve el mundo. Toda idea trasnochada que se impulse al más alto nivel tiene eco perceptible en el taller mismo. La capacidad de "decodificación" de los operarios se ejerce instantáneamente.
Así como el sindicato debe dar apoyatura técnica a la base, el sindicato debe aprender de los operarios a efectuar esa decodificación. Pero: ¿están dadas las condiciones para que el sindicato "aprenda"? Imagino dos tipos de comisión sindical interna. Una integrada por carismáticos y negociadores (la actual) y otra – paralela- integrada por los "maestros" del taller que, aunque no sepan expresarlo -ni les interese- son "los que saben todo".
Formularé una hipótesis que creo que esta muy cerca de la verdad: la "comisión de maestros" ha actuado y sólo puede actuar implícitamente. Ahora bien, la legalización de las comisiones internas es el tema central de la lucha política si se quiere fundar un nuevo sindicalismo, que pone sus estructuras al servicio de la capacitación.
¿Por qué? Porque de lo contrario el saber profesional de los operarios nunca será el fundamento de la acción. Sólo será un fundamento "secreto", "oculto", "inconfesable", "en peligro" y no se difundirá hacia arriba imprimiendo el sello del orgullo que da la condición de trabajador productivo a las "superestructuras" sindicales".
31. La marcha fue la más grande en la ciudad desde el retorno de la democracia en 1983 y motivó al Gobernador de la Provincia de Santa Fe a solicitar al Presidente de la empresa mayor "cordura" en el tratamiento de los conflictos con su personal.
32. Los párrafos entre comillas que siguen, corresponden a testimonios de integrantes de la Comisión Técnica.
33. Como veremos más adelante, los hechos posteriores impidieron que se concretase en esa fecha la negociación salarial.
34. La oposición no era numerosa y estaba constituída básicamente por grupos peronistas de base y trostkistas que, en forma pendular, se incluían y excluían de las acciones del sindicato.
35. Cfr. nota nro. 3.
36. El día 14 estaba prevista la firma individual de la aceptación del acta acuerdo, pero la empresa intentaba hacer firmar dos papeles más: uno que especificaba el modo en que el personal se iría reincorporando y un tercero en el que aceptaban los nuevos métodos de trabajo. Pero en el punto sobre las suspensiones se eliminaba la palabra "rotativa", que fue uno de los puntos más peleados por los sindicalistas que no querían suspendidos fijos que terminen en despedidos.
37. La dirección de la empresa rememoró públicamente, procurando despertarlas, las históricas diferencias entre el sindicato regional y sus dirigentes nacionales e intentó negociar sólo con éstos últimos. Pero el Secretario Nacional de la UOM respaldó durante todo el conflicto al líder de la regional.
38. Ver monografías por talleres en el informe intitulado: "Gestión social de las innovaciones tecnológicas en la industria argentina de procesos continuos". Offset. CEIL, Buenos Aires, 1992.
39. Se habló de una "toma por afuera del establecimiento" que se situaba en los márgenes de la legalidad. Concretamente habían colocado carpas en los accesos de la fábrica, donde instalaron ollas populares y los trabajadores (junto con sus esposas e hijos) cumplían sus turnos de trabajo como si estuvieran en actividad.
40. El Ministro era el "autor" de la Ley de flexibilización laboral que en ese momento se discutía en el Congreso de la Nación. El conflicto se convirtió en un "caso testigo" para la discusión de esa ley.
41. Esta clasificación la tomé de la tipología elaborada por Mintzberg, Henry, en su libro:"La estructuración de las organizaciones". Editorial Ariel. Barcelona.
42. Mintzberg, H. op.cit.
43. Los testimonios en "letra pequeña" corresponden a trabajadores del sector de trefilación.
44. El esquema analítico fue tomado de la tesis de doctorado de Jorge Walter. "RELATIONS SOCIALES ET DIVISION DU TRAVAIL". Le changement organisationnel du point de vue des acteurs: L`avenement de l`organisation taylorienne dan une entreprise metallurgique d`Argentine. Universidad de París III, Instituto de Altos Estudios de America Latina. París, octubre de 1985.
45. CROZIER, Michel y FRIEDBERG, Ehrard, señalan que "la regla revela no tener un sentido único. Se admite generalmente que la regla es un medio en manos del superior para obtener un comportamiento conforme de parte de sus subordinados. Pero, para la buena marcha de un servicio es necesario hacer más de lo que ella prescribe. Entonces el superior va a tolerar que sus subordinados infrinjan algunas normas y, amenazando con suspender su tolerancia, puede incitarlos a hacer un esfuerzo adicional cuando le parezca necesario".L’acteur et le systeme. Seuil, 1977.
46. Ver: Magaud, J.; Raveyre, M.F.; Ruffier, J.; Saglio, J. y Villegas, G. ¿Qui connait les machines? Doc. GLYSI, Lyon, Janvier, 1984.
47. Ya que se eliminaron 10 máquinas consideradas obsoletas.
48. Mintzberg, H. Op. cit.
49. Mintzberg, op.cit.
50. Lo cual da cuenta de la existencia de fuertes márgenes de libertad respecto de los condicionantes de tipo tecnológico.
51. Este es uno de los tres delegados que protagonizaron el incidente de julio de 1990 (que derivó en un juicio de desafuero gremial). Es interesante que la firma del acuerdo negociado a través de la Comisión Técnica fue condicionada por los trabajadores del sector a la reincorporación de este delegado. El mismo se postuló para ocupar un cargo en la dirección de la Regional de la UOM en las elecciones de octubre de 1992 ("era la única forma de reingresar a la fábrica y al contacto con la gente").
52. Recordemos que en la "carta-acuerdo" de la empresa se mencionaba que "el personal apoyará a las tareas de mantenimiento y deberá suministrar el diagnóstico sobre eventuales fallas…"
53. Desde 1982 hasta 1989 la empresa exportó en promedio un 30% de su producción. Actualmente, la producción para ese mercado apenas alcanza el 10%
A este grupo, la empresa derivó luego -pero en menor proporción- personal excedente de otros sectores. El grupo 060 -al cual cualquier trabajador podía ser enviado- fue utilizado como un instrumento para el disciplinamiento de los trabajadores "estables", es decir, para lograr que aceptasen las nuevas modalidades de trabajo.
54. Como, por ejemplo, la observada por Benjamin Coriat en las industrias francesas de procesos continuos. Ver su artículo: "Differenciation et segmentation de la force du travail dans les industries de process". Colloque de Dourdan. La División du travail. Editions Galilee, 1978.
55. Se trata de un criterio "universal" que permite evitar el conflicto entre los propios trabajadores. Dicho criterio es un equivalente degradado del "tiempo de aprendizaje" de los antiguos oficios artesanales.
56. En la medida en que, tradicionalmente, el sindicato tuvo un rol determinante en la obtención de las promociones individuales.
57. Advertencia: El análisis que a continuación presento lo he realizado a partir del esquema organizativo tradicional basado en las divisiones funcionales.
58. Realicé dos relevamientos con datos suministrados por los sindicatos: uno en diciembre de 1989 y otro en abril de 1992. Respecto del segundo relevamiento, se realizó sin haber concluido el proceso de racionalización (se hablaba de una nueva reducción del orden del 10% del personal) pero hemos podido establecer sus tendencias a partir, como veremos, de la categoría 060.
59. La reducción del personal de mantenimiento afectó en particular al sector de Mantenimiento Central (el 18,6% de la reducción corresponde a éste sector) y en menor medida a los planteles de Mantenimiento de sectores, lo cual es coherente con la descentralización en "unidades de negocio".
60. Pese a que, como seguía vigente el retiro voluntario, una gran proporción de integrantes del grupo 060 fueron finalmente absorbidos por diferentes sectores, donde los retiros voluntarios produjeron vacantes.
61. Los subsidios que el gobierno retiraba con una mano, supuestamente debían compensarse mediante un aumento de la productividad favorecido por la flexibilización salarial (para la reducción de costos laborales).
62. Como lo prueba la creación del sindicato del personal superior, un caso excepcional en la industria privada, y lo refrenda su aún más excepcional alianza con el sindicato obrero.
(*) Jabbaz, Marcel Isabel. Nuevas reglas de juego de la negociación y nuevas formas de organización del trabajo: estrategias patronales y sindicales frente a la reconversión siderúrgica. CEIL=PIETTE, Centro de Estudios de Investigaciones Laborales, CONICET, Buenos Aires, Argentina. 1994. p. 74. (Documento de Trabajo: Nº 36). Disponible en la World Wide Web: http://bibliotecavirtual.clacso.org.ar/ar/libros/argentina/ceil/jabbaz.rtf
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Marcela Isabel Jabbaz
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