Nuevas reglas de juego de la negociación y nuevas formas de organización del trabajo (página 2)

Así como la modalidad de negociación reivindicativa formalizada, abierta y "a posteriori" (con eje en el empleo, las categorías y los niveles salariales) acompañó, coherentemente, la introducción de modalidades taylorianas y fordistas de organización del trabajo y la empresa (con el correlato de la formación de sindicatos "de masa" con sus correspondientes Comisiones Internas de fábrica), para la introducción de "nuevas formas de organización del trabajo" –que se fundan en la autonomía y la participación operarias– es necesario un nuevo tipo de negociación (implícita) que se anticipe al cambio, consensuándolo informalmente.

En cuanto al método de investigación, en su aspecto cualitativo, realizamos entrevistas para captar las oportunidades y restricciones percibidas por los actores intervinientes en la negociación, así como las acciones que "inventaron" al encarar un camino no pautado previamente por la experiencia. Prestamos especial atención a las modalidades de "apropiación" (8) imaginadas por los trabajadores y sus representantes frente a la iniciativa patronal (9) . En cuanto a los aspectos cuantitativos de la reestructuración, realizamos dos relevamientos estadísticos del personal, uno al comienzo y el otro al final de la reestructuración. Gracias a ellos evaluamos el "impacto" del cambio en la organización del trabajo sobre las dotaciones de personal en las diferentes categorías.

A continuación presentamos una cronología para facilitar la lectura del texto. El trabajo de campo de la investigación se llevó a cabo durante el proceso mismo del cambio y tuvo lugar entre junio de 1990 y octubre de 1991. (((Ver original impreso)))

PRIMERA PARTE: EL SECTOR SIDERÚRGICO, LA EMPRESA Y SUS SINDICATOS

La tardía expansión del sector siderúrgico es un claro exponente del modelo de industrialización adoptado por la Argentina. La "sustitución de importaciones" creó un sistema con fuertes desbalances entre las diferentes ramas industriales. Desarrolló primero la industria liviana (en especial la alimentaria y la textil) para recién después expandir la industria de base (energía y acero) con una fuerte presencia del Estado como inversor.

Adar S.A. se creó en la ciudad de Rosario en el año 1942, mientras que la planta en estudio se fundó en 1951 en una localidad próxima a San Nicolás donde se instalaría la empresa estatal SOMISA (Sociedad Mixta Siderúrgica Argentina). Ésta última entró en actividad en 1961 con el fin de proveer de insumos semielaborados (arrabio) a los laminadores privados (entre ellos Adar) que hasta ese momento operaban con Hornos Siemens Martin, lo cual hizo posible la aparición de una multiplicidad de empresas de tamaño medio.

El origen de Adar S.A. se vincula con las necesidades de sustituir importaciones derivadas de las restricciones a la importación de acero que se produjeron durante la segunda guerra mundial. En principio se dedicó a proveer de barras de acero a la construcción y luego se fue diversificando. Actualmente es una empresa líder en la producción de laminados no planos; produce alambres, alambrón, barras para la construcción, talones, púas, mallas, clavos, caños con costura, etcéteraétera. AQUI VA EL GRAFICO Nº 1 Fuente: Estadísticas Siderúrgicas 1960-1992 Centro de Industriales Siderúrgicos (ver anexo 2 – cuadro Nº6).

La expansión del sector siderúrgico fue dinámica hasta mediados de la década del ’70, momento a partir del cual el mercado interno se estancó. Se pasó a una etapa de recesión (sobre todo en las actividades demandantes de acero: automotriz, construcción, equipos de transporte e industriales) y de caída prolongada del Producto Bruto Industrial.

Como puede observarse en el gráfico 1, se produjo entonces una fuerte caída de la demanda interna de laminados no planos, de 1.063.000 tn. en 1977 pasó a 583.000 tn. en 1985. Por ello, a partir de 1982 comenzó a perfilarse un cambio en la composición de las ventas del sector ubicándose las exportaciones por encima del 20% de la demanda total.

También se produjo un proceso de concentración económica que trajo aparejada una redefinición de los actores de la rama siderúrgica. Adar tuvo un fuerte protagonismo al comprar, y en ciertos casos cerrar, importantes plantas industriales que pertenecían a sus competidores.

Por ello, la curva evolutiva de las ventas de Adar presentó marcadas diferencias respecto a la evolución del subsector de laminados no planos, ya que la empresa aumentó su participación en ese mercado y, de este modo, registró una muy fuerte expansión. De 401.001 tn que producía en 1977 pasó a alrededor del millón a partir de 1981.

Al mismo tiempo que aumentaba su participación en el mercado, la empresa produjo un proceso de reconversión tecnológica a partir de la instalación de una acería (10) que le permitiría independizarse del abastecimiento de semielaborados de SOMISA (11). .

Pero cuando la empresa, por fin, concluyó su integración productiva en el año 1978, el modelo económico basado en la sustitución de importaciones se encontraba en crisis y la demanda interna que preveía cuando decidió invertir, se había esfumado.

Si bien Adar mantuvo en lo esencial su perfil mercado internista –como lo ilustra el gráfico que sigue–, hacia 1982 comenzó a conquistar nuevos mercados. Ese año instaló un nuevo laminador cuya producción se orientó principalmente al exterior. El cambio de clientela conllevó fuertes exigencias en torno a la calidad de los productos y la empresa comenzó a vislumbrar la necesidad de una política de mejoramiento de la calidad debido a la alta competencia existente en los mercados internacionales. Pero para ello debía introducir cambios en la organización del trabajo que, por aquel momento, no encaró.

En el gráfico 2 se observa que entre 1982 y 1986 las ventas en el mercado externo se mantuvieron alrededor de un 30% de la producción. Pero luego se registraron fluctuaciones derivadas de las turbulencias del mercado interno. Es decir, las exportaciones parecen reducirse cuando el mercado interno se expande e incrementarse cuando el consumo local se retrae. Sin embargo, en el año 1990 –cuando se inicia el proceso de reestructuración que estudiamos– la salida al exterior no llega a compensar las mermas del mercado interno, observándose una caída importante del volumen total de producción de la empresa. Esto se agudiza al año siguiente durante el conflicto obrero patronal, del que hablaremos más adelante, para recuperarse recién en 1992 –aunque sólo sobre la base del mercado interno– con la reactivación de las empresas locales demandantes de Adar. AQUI VA EL GRAFICO Gráfico 2. Fuente: Elaboración propia en base a Memorias y Balances.

I. UN NUEVO PARADIGMA TECNOLÓGICO EN SIDERURGIA

El esquema de producción tradicional en siderurgia estuvo constituido por la secuencia "alto horno – convertidores – laminación" e implicaba grandes volúmenes productivos con una escasa variedad de productos finales. Esto se vinculaba con amplias economías de escala, el mantenimiento durante largos períodos de elevadas inversiones fijas y la existencia de una estable (y predeciblemente creciente) demanda interna relacionada con el desarrollo de los sectores de bienes de consumo durable capaces de garantizar la absorción de grandes volúmenes de oferta durante largo tiempo (12).

Los avances tecnológicos de los años 60 (convertidores LD, computación, colada continua, etcétera) tomaron como base este esquema y reforzaron las grandes implantaciones siderúrgicas. Las máquinas de colada continua permitieron obviar el uso de lingoteras como paso previo a la laminación, representando un importante ahorro de tiempo y energía (13) .

Pero a mediados de los años 70 el patrón de desarrollo siderúrgico basado en las producciones masivas sufrió profundos cambios. La crisis del petróleo y la consiguiente reducción de la demanda de bienes durables, nuevas necesidades de metales livianos, elevados costos de oportunidad para las grandes inversiones fijas, etcétera, afectaron al modelo basado en la gran escala, induciendo a fuertes procesos de reconversión industrial. Se focalizaron dos problemas: el tamaño de las unidades y su grado de flexibilidad productiva (en relación al proceso técnico y a la posibilidad de variación de la composición química de los productos).

Simultáneamente, se venían experimentando desde casi dos décadas nuevas tecnologías que coexistían con los convertidores, nos referimos en particular a los hornos eléctricos. El nuevo esquema comenzó a operar basándose en el uso de chatarra y hornos eléctricos. La primera evita la utilización del Alto Horno y las baterías de hornos para cokificación (la mayor de las inversiones en el esquema previo), mientras que el segundo reemplaza a los convertidores LD.

A principios de los 70 apareció otro gran invento que completó el ciclo: la reducción directa, que permite sustituir (en parte o en su totalidad) a la chatarra como carga fría de los Hornos Eléctricos. A partir de la Reducción Directa se obtiene "hierro esponja o scrap" sin necesidad de fusión previa, concentrando el mineral de hierro hasta un 90% de su contenido metálico.

De este modo el nuevo esquema de aceración estaría integrado por los procesos de Reducción Directa – Hornos Eléctricos – Colada Continua, pasando luego a la fase de laminación. Estos cambios no constituyeron solamente un avance en la frontera tecnológica, sino que implicaron un salto en otra dirección, caracterizado por menores inversiones fijas, menores costos fijos por tonelada producida, mayor flexibilidad productiva (en relación a la posibilidad de obtener aceros más variados en su composición química y la posibilidad de realizar series más pequeñas) y niveles productivos más acordes con mercados locales (series cortas). Este es el esquema adoptado por Adar en nuestro país.

Hasta ahora nos hemos referido a las innovaciones físicas, pero también debemos tener en cuenta las referidas a las "nuevas tecnologías de organización del trabajo".

Hablando en términos globales, es esencial tener presente la diferencia que existe entre las condiciones que dieron origen en los países europeos a las innovaciones organizacionales y las condiciones que explican su tardía aplicación en nuestro país. De esta evaluación dependen en gran parte las consecuencias diferenciales que se verificaron en las empresas argentinas y en el mercado de trabajo (14) .

La discusión europea sobre el tema se vincula con la reacción obrera antitayloriana de fines de los sesenta (15) que confrontó a las empresas con la necesidad de implementar cambios de fondo en la organización del trabajo (convergían el estancamiento de la productividad, la caída de la calidad y una alta rotación del personal). La revolución informática en la industria recién comenzó a tomar peso en esos países a fines de los años 70, y sólo a partir de los años 80 se puede hablar de cambios organizacionales vinculados con cambios en la tecnología (que preparan su incorporación o que la acompañan cuando ésta tiene lugar).

La oleada de modernización tecnológica de fines de los 70 en Argentina no obedeció a estos motivos e invirtió la secuencia (se produjeron primero los cambios tecnológicos y mucho después los organizacionales). La coyuntura favorecía la incorporación de tecnología: la conjunción de un dólar barato, la disponibilidad de abundante y accesible crédito externo (tras la crisis del petróleo) y los regímenes promocionales que otorgaban enormes beneficios a las nuevas implantaciones industriales. Las empresas que aprovecharon dicha coyuntura no incorporaron la tecnología sobre la base de estrategias preparatorias en el plano de la organización y los recursos humanos y, en la mayoría de los casos, tampoco implementaron dichos cambios en el momento de la instalación de la maquinaria.

II. DESFASAJE ENTRE MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA Y SOCIAL EN ADAR

En la siderurgia los procesos de modernización, cuando se producen, suelen darse a través de "saltos tecnológicos" que implican una renovación total del parque de maquinarias. En cambio, en Adar se trató de una reconversión tecnológica limitada. La empresa incorporó nuevos equipos únicamente donde creaba una instalación nueva (es decir, en 1978 la instalación de la acería que completó el ciclo de producto y en 1982 un nuevo laminador); pero mantuvo al viejo laminador Morgan (al que introdujo modificaciones) y el resto de los procesos de terminado conservó, en lo esencial, la vieja maquinaria.

Por otro lado, hubo cambios puntuales en la gestión del personal (por ejemplo, capacitación del personal para la nueva acería) pero no innovaciones consistentes en materia de organización.

La política con el personal durante esa etapa (coincidente con la de una dictadura militar) fue muy rígida y no contempló espacios de participación del personal para su adaptación a las nuevas tecnologías. Además, –como puede verse en el cuadro que sigue– se redujo la mano de obra, sobre todo tras la fusión con el principal competidor.

Fuente: "Historia de una voluntad de acero". Bs. As. 1986 – Publicación de la Empresa

La empresa sin embargo mantuvo, en lo esencial, una división del trabajo tradicional: puestos fijos y separación estricta entre tareas de concepción y de ejecución.

El cambio más importante fue la expansión de una nueva categoría de trabajadores, que serían conocidos a partir de ese momento como "los fuera de convenio", es decir, no agremiados. Antes el personal fuera de convenio se limitaba a la jefatura, pero a partir de entonces, adquirieron ese status técnicos especializados, secretarias, personal de apoyo, entre otros. Muchos de ellos eran ingenieros y técnicos con títulos terciarios y su incorporación, de hecho, restó funciones a los supervisores afiliados a ASIMRA (integrada, en una gran proporción, por ex obreros que hicieron carrera en la empresa). Hacia finales de la dictadura militar (año 1984) estos nuevos empleados sumaban alrededor de 500 personas (aproximadamente el 13% del total).

Así, quedó pendiente la modernización social necesaria para el uso óptimo de los nuevos equipos e instalaciones. Si ello no sucedió a posteriori con la celeridad que cabría esperar, se debe tal vez a que en el período que siguió, tampoco aparecieron las presiones que hiciesen necesario profundizar el proceso de reestructuración.

En definitiva, hemos registrado un desfasaje temporal entre el cambio tecnológico y el cambio en la organización del trabajo, que recién se producirá a comienzos de 1990, cuando los cambios en las reglas del juego, macroeconómicas e institucionales, lo hicieron imprescindible.

III. REESTRUCTURACIÓN DE LA EMPRESA

Luego del proceso de concentración económica (fusiones, absorciones, etcétera) la firma quedó integrada por dos plantas industriales, una ubicada en el Gran Buenos Aires (planta 1 – dedicada a la producción de aceros especiales) y otra en la Provincia de Santa Fé (planta 2). En ésta última hemos realizado este estudio y es allí donde la firma concentró la mayoría de sus procesos productivos. Dichos procesos comprendían una acería, dos laminadores, un sector de alambres, dos sectores de tubos (en frío y en caliente) y uno de talones; además de otras instalaciones (puertos, patios de materiales, almacenes, etcétera).

Sin embargo, entre los años 1985 y 1987, con el fin de reducir costos la empresa deslocalizó, de la planta 2, procesos de terminado de productos (sobre todo de alambres) que envió a la provincia de San Luis donde instaló 12 sociedades anónimas con razones sociales propias. En esa provincia regía un sistema de promoción industrial que le eximía del pago de impuestos al valor agregado (16) . Estas deslocalizaciones implicaron el traslado de maquinaria pero, tal vez para evitar un conflicto con el sindicato, no provocaron despidos de personal sino su reubicación en la misma planta (y unos pocos traslados a San Luis), lo cual creó un excedente en los talleres que lo absorbieron. Sin embargo, las ventajas financieras de las deslocalizaciones compensaron más que proporcionalmente el efecto que ésta política provocó en la productividad de la planta 2, como así también, el aumento de los costos por transporte.

Los despidos se produjeron, en cambio, entre el personal "fuera de convenio": se retiraron 40 técnicos que habían intervenido en la modernización tecnológica de la planta. Esto generó tensiones muy grandes a nivel de cuadros medios.

De este modo se perfiló una nueva estructura empresarial que incluyó también una empresa de comercialización (gran parte de cuya actividad se desarrollaba entre empresas pertenecientes al mismo grupo económico), una empresa de apoyo tecnológico, una financiera, entre otras.

La rápida expansión de la década del 70 (concentración de procesos) y las deslocalizaciones de los 80 trajeron problemas de coherencia global en la estructura de la planta. Se impulsó entonces una reforma administrativa, asignando "centros de costos" a distintos sectores, para calcular por separado la rentabilidad de cada proceso productivo (reducción directa, hornos, laminación, etcétera) y realizar los ajustes necesarios.

En relación a la organización del trabajo en los talleres, se inició el primer plan de reestructuración de envergadura (año 1985) que fué en la racionalización del sector de mantenimiento.

La maquinaria instalada poseía distinto origen y por ello, partes y piezas de recambio muy disímiles, lo que aparejaba la acumulación de enormes stocks preventivos. Estos stocks se mantenían mucho más allá de la vida útil de las máquinas y, al cabo de un cierto tiempo –ante la renovación de los equipos– se fundían como chatarra.

Entonces se implementó el SAMA (Sistema de Administración y Mantenimiento de Adar) que tenía como fin la programación de las reparaciones y de la gestión de los stocks de repuestos.

Esto demandó un cambio en la organización a partir de la fusión de la estructura preventiva de mantenimiento con la de mantenimiento en planta. La idea era coordinar el trabajo de inspección con el de reparación propiamente dicho. Por ejemplo, mientras una máquina es reparada por un mecánico, el operario electricista realiza una recorrida de los sectores para registrar las reparaciones necesarias y confeccionar un historial de cada máquina.

De esa forma se lograba por un lado, una mejor previsión de los desperfectos, y por otro, una eliminación de tiempos muertos a partir de un mejor aprovechamiento de las horas del conjunto de los operarios de mantenimiento.

También por esa fecha se comenzó a estudiar la posibilidad de implementar en los talleres el sistema Just in Time, pero se advirtió la necesidad de realizar, previamente, inversiones en tecnología y adecuar las estructuras organizacionales.

Desde el año 1982, ante la caída del mercado interno, la empresa decidió exportar (en los años siguientes su producción para ese mercado se estabilizó en un 30%), lo cual le planteaba requerimientos en torno a la calidad de los productos para poder competir.

La hipótesis que sostenemos al respecto, es que la exigencia de calidad de los clientes externos significó en nuestro medio un elemento esencial que presionó para la introducción de nuevas tecnologías de gestión del trabajo que sin embargo se produjeron mucho tiempo después que la introducción de la nueva maquinaria.

IV. LA REPRESENTACIÓN SINDICAL

Los sindicatos locales

En la actividad siderúrgica, el personal de supervisión es representado gremialmente por la Asociación de Supervisores de la Industria Metalúrgica de la República Argentina (ASIMRA), mientras que el sindicato de los operarios es la Unión Obrera Metalúrgica (UOM). Ambas organizaciones poseen un organismo ejecutivo central denominado Secretariado Nacional y seccionales con cuerpos directivos en cada uno de los lugares donde existen afiliados.

Los cuadros medios (jefatura y personal técnico) no tienen tradición de agremiación, al menos en las empresas privadas del ramo siderúrgico. Por ello resultó inédita la aparición de un sindicato de este tipo cuando en el año 1986 se constituyó la Asociación del Personal Superior Industria Siderúrgica de Adar (APSISA) (17) .

También salió de lo común que se rompiese el tradicional aislamiento de cada categoría de trabajadores en su propio sindicato, a partir de la alianza que se gestó entre UOM, ASIMRA y APSISA durante el proceso de reestructuración de Adar S.A. Como veremos más adelante, la racionalización afectó en especial a los adherentes de APSISA y ASIMRA que, para defenderse, buscaron el apoyo del sindicato obrero. La UOM no desaprovechó esta oportunidad para acercarse al personal jerárquico tradicionalmente enfrentado con ella.

El sindicato del personal superior (APSISA) tuvo, sin embargo, una vida efímera. Su creación fue vista por los empresarios como "un puñal en su espalda", por lo que apuntaron todos sus cañones a desarmarlo, cosa que se logró a fines de 1990.

La UOM nacional versus la seccional

Según Raúl Bisio "el primer ordenamiento sistemático de las relaciones entre el trabajo y el capital en la Argentina se produjo en 1953 con la sanción de la ley 14.250. Esta ley sustentó el poder institucional del sindicato con personería gremial (18) y la negociación por ramas de actividad, favoreciendo así la negociación cupular y centralizada". (19) .

La Unión Obrera Metalúrgica es un fiel ejemplo de este sistema. Pablo Forni señala que: "Al tratarse de una Unión (y no una federación) es mayor su centralización. De acuerdo a los estatutos, los recursos se distribuyen a las seccionales según la cantidad de afiliados que cada una posee, constituyendo los denominados "fondos fijos" (gastos presupuestarios: instalación, luz, gas, automóviles del sindicato y obra social). Frecuentemente estos recursos no alcanzan a cubrir las necesidades de las seccionales, por ello, les es necesario solicitar al secretariado nacional "fondos extras". Estos últimos son otorgados discrecionalmente de acuerdo a la alineación de las seccionales con respecto a la conducción del gremio y a menudo constituyen la ocasión para un ajuste de cuentas con las seccionales rebeldes" (20). . Esto lo enuncia Pablo Forni para la etapa vandorista (1954-66), pero sigue vigente con posterioridad.

Las seccionales de la UOM distribuidas por todo el país son muy heterogéneas en relación a la cantidad de afiliados y a la concentración de la representación en una sola empresa o a su diseminación en pequeños talleres.

Pero, cuando se trata de seccionales vinculadas a la actividad siderúrgica, todas ellas son controladas por los representantes de una sola empresa de gran tamaño, localmente dominante. Por ello su funcionamiento se asemeja al de un sindicato de fábrica, lo cual aumenta su autonomía frente al sindicato central.

En este aspecto, la seccional en estudio ha estado históricamente enfrentada con la conducción nacional de la UOM. Sus dirigentes se autodefinen como "clasistas" e independientes de los partidos políticos, mientras que la UOM Nacional lideró históricamente las 62 Organizaciones Peronistas, rama sindical del Partido Justicialista.

Estas diferencias se agudizaron durante el célebre conflicto del año 1974 por la "democratización" de la seccional, que derivó en una intervención por parte de la UOM Nacional y en el encarcelamiento de los máximos dirigentes regionales (21). .

Con el retorno de la democracia en 1983, esos viejos dirigentes, tras postularse en las elecciones del gremio, volvieron a conducir la seccional. Con una pequeña línea opositora dentro de la fábrica, la legitimidad de los mismos ante las bases era –y sigue siendo– muy fuerte.

El de los años 70 fue un conflicto intra-sindical (por el control del aparato gremial), mientras que el descrito en este artículo es un enfrentamiento entre el sindicato zonal y la empresa, con la evidente intención, por parte de esta última, de presionar sobre el Estado para recuperar los privilegios perdidos.

Como veremos, pese a que los dirigentes nacionales y regionales eran los mismos que estaban enfrentados en los años setenta, esta vez el sindicato central apoyó las acciones de la seccional, con consecuencias ambiguas que evaluaremos más adelante.

Tuvo lugar, entonces, un desplazamiento del conflicto (de intragremial a obrero-patronal), acompañado de una modificación de las alianzas: en los años 70 la empresa actuó junto al sindicato nacional para desarticular una nueva conducción regional, mientras que en el nuevo conflicto actuaron coaligadamente el sindicato central y la seccional en contra de la empresa.

V. GERENCIA PARTICIPATIVA Y FORMULACIÓN DE UN PROYECTO DE CAMBIO DE PARADIGMA

El problema de la calidad

A partir de 1987 Adar, con el fin de ponerse a tono con las exigencias del mercado internacional, contrata a un Gerente de Personal que decide apostar a la participación de los trabajadores. El nuevo Gerente implementó un sistema de gestión de la calidad, conocido como "Quality First" o "Q1" (según normas API) basado en la introducción de normas de procedimiento y un esquema de capacitación del personal.

En la "introducción" de un manual del Q1 pueden leerse los objetivos del programa:

"En cualquier orden de la vida, todos deseamos cuando realizamos una tarea por primera vez, que la misma salga bien. Para que esto suceda, debemos conocer "el qué", "el cómo", "el cuándo", "el por qué", etcétera., de cada situación, lo cual se adquiere mediante la capacitación / entrenamiento, etcétera. El primer paso de estas enseñanzas serán las charlas/cursos de adoctrinamiento y en este caso particular hablaremos sobre el "adoctrinamiento en la norma A.P.I. Q-1"

Este sistema inducía a una transferencia de responsabilidades sobre el control de la calidad, desde la supervisión y en particular, desde los técnicos de control de calidad, hacia el grupo obrero. Por la pérdida de atribuciones que el Q1 implicaba y para que sea aceptado, el nuevo Gerente promovió un cambio de mentalidad en el personal jerárquico, comenzando por los supervisores, a través por ejemplo de cursos como el denominado: "el supervisor del futuro".

La Gerencia Participativa instó además a los operarios a que canalizaran sus demandas reivindicativas directamente por la vía jerárquica, lo cual cuestionaba el rol de la Comisión Interna de fábrica.

Las resistencias que encontró el Q1, en todos los niveles, derivó, paradójicamente, en un reforzamiento del control burocrático del proceso. La norma API privilegiaba el procedimiento escrito de los controles de calidad y entonces cada agente cumplía estrictamente con esas prescripciones pero haciendo solo lo necesario, lo cual derivó en una falta de compromiso con la mentalidad que el sistema pretendía instalar.

Frente al rechazo del Q1, la Gerencia Participativa debió, finalmente, recurrir al diálogo con los representantes gremiales.

Los sindicatos (UOM, ASIMRA y APSISA), por su parte, comenzaron a avizorar los cambios que se avecinaban y entonces iniciaron cursos de capacitación con la participación conjunta de sus delegados. Quienes participaron en dichas reuniones (en general, delegados de los tres gremios) las reprodujeron luego informalmente con sus compañeros de trabajo en los talleres. No sólo la Gerencia sino también los sindicatos realizaron tareas de adoctrinamiento en los talleres para ganarse la "complicidad" de los trabajadores.

El resultado fue que, por la vía de la demanda de calidad, se introdujo el debate en la fábrica acerca de las nuevas formas de organización del trabajo vigentes en otras fábricas y países.

Experimentación de formas de flexibilidad funcional

Junto a los cambios producidos por el Q1 y las técnicas de gestión participativa, se comenzaron a introducir formas de asignación más flexible de los puestos de trabajo, cuyo contenido es necesario precisar.

Adquirió importancia la figura del "relevante de sector". Este personaje "nace" en el momento en que se detiene un sector por falta de demanda y sus trabajadores, convertidos en relevantes, son entonces enviados a realizar otras tareas sin puestos fijos (trabajos de pintura, limpieza, servicios auxiliares, etcétera.). Solo cubren puestos cuando se produce una demanda de personal en otro sector (por ausencias por ejemplo) en tareas similares a las que el relevante realizaba en su sector de origen.

Es una modalidad de rotación temporaria de puestos que no demanda de una capacitación adicional, ya que se realiza entre tareas de igual naturaleza o de contenidos más simples.

Los relevantes existían con anterioridad a la llegada del nuevo Gerente de Personal, pero lo usual era el relevante volante que de entrada no poseía un puesto fijo y la del relevante fijo (adscrito a un taller) que se ocupaba de la limpieza o del movimiento de materiales (en realidad, se trataba de un "peón").

Otra forma de conseguir mayor flexibilidad interna de la mano de obra fueron los turnos flexibles. Existen normalmente 4 regímenes de turno:

a) Trabajo en continuo: 4 turnos, mañana, tarde y noche, y trabaja los fines de semana; no existen días fijos de descanso, son rotativos;

b) 3 turnos: igual que el anterior, pero no trabajan el fin de semana;

c) 2 turnos: mañana y tarde; y

d) 1 turno: mañana o tarde.

El personal adscrito a un determinado régimen de turno, comenzó a moverse por ejemplo de tres turnos a dos, de acuerdo a las necesidades de producción en cada sector.

En síntesis, se reducen tiempos muertos durante la jornada de trabajo vía incremento de la rotación entre puestos, talleres y turnos.

Coriat (22) establece una distinción entre polivalencia y plurivalencia que considero de utilidad. "Es polivalente el obrero que ejerce oficios que no pertenecen a familias conexas y posee una calificación del mismo nivel en cada uno de estos oficios. Mientras que es plurivalente el obrero que ejerce oficios pertenecientes a familias conexas".

En el caso expuesto, hemos podido apreciar que se aumentó la movilidad y por ende, la flexibilidad en el uso de la fuerza de trabajo, sin elevar las calificaciones, es decir, sin polivalencia. Según la clasificación de Coriat podríamos entonces encuadrar a la figura del relevante dentro de una estrategia empresarial asentada en la modalidad del operario plurivalente.

De la plurivalencia "de hecho" a la polivalencia metódica

Hacia fines de 1988 ciertos Gerentes comenzaron a mirar hacia afuera, es decir, hacia los métodos utilizados en la siderurgia europea, americana, japonesa, para alcanzar calidad y productividad. Esto sucedía no sólo en esta empresa (se convirtió en tema de discusión interempresario y las consultoras comenzaron a vender un amplio recetario). Adar "importó" directamente un japonés, que dictó conferencias al personal jerárquico. Apareció la idea de los nuevos métodos de trabajo que ponen la calidad en manos de los operarios, vía polivalencia "real". La reducción inmediata de costos indirectos –supresión del servicio de control de calidad, incluso de la supervisión, etcétera–, atraía mucho. Así comenzaron a elaborar planes globales de cambio en determinados sectores y la idea era negociarlos directamente con los trabajadores sin mediación de los sindicatos.

SEGUNDA PARTE: EL PROYECTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

I. OBJETIVOS

El objetivo explicitado en el proyecto denominado "Nuevos Métodos de Trabajo en Adar" era crear grupos de trabajo en los talleres, integrados por operarios polivalentes.

La polivalencia de los operarios de producción se lograría eliminando los puestos fijos –introduciendo la rotación entre los puestos sucesivos de cada proceso– y agregando nuevas tareas y responsabilidades (control de calidad, mantenimiento primario y autosupervisión) al trabajo habitual de los mismos. Como compensación económica la empresa otorgaría un plus por "trabajo en equipo", nivelando hacia arriba las categorías de los hombres que integrasen cada equipo.

En la redacción del proyecto solo se aludía explícitamente a los operarios de producción ocultando, de éste modo, el impacto cuantitativo del cambio sobre otros grupos de trabajadores. En efecto, el "enriquecimiento" de las tareas de producción se realizaría en detrimento de las tareas de los operarios de mantenimiento y de los técnicos de control de calidad. Mientras que el "autocomando" de los operarios dentro de los grupos producía un doble efecto sobre los supervisores de taller, por un lado reducía fuertemente la dotación, por otro, cuestionaría su rol tradicional al transferir al "grupo de trabajo" tareas administrativas, de coordinación y gestión de reemplazos por ausencias, etcétera.

La reducción de planteles era un objetivo implícito del proyecto de cambio en la organización del trabajo operario cuyo impacto sería indirecto (23) .

II. DOS MODALIDADES SUCESIVAS DE IMPLEMENTACIÓN

A. Gradualismo y ajuste, conflicto con los mandos medios de la empresa y alianza intersindical

El método de la Gerencia para introducir el cambio comportaba varios pasos. En primer lugar, se elaboraría un plan global sobre la base de estudios realizados en las oficinas técnicas de la empresa. En segundo lugar, el reformador sería el Jefe de cada taller quien, a partir de su conocimiento del sistema socio-técnico del sector, propondría el cambio directamente a los trabajadores para acordar con ellos su forma de implementación. En esta estrategia, el rol de los representantes gremiales era sólo marginal.

La idea era avanzar sector por sector presentando carpetas descriptivas de la reforma. En general, cuando se desarrollan Este tipo de negociaciones suele elegirse como lugar de arranque algún sector de escasa importancia. Pero en Adar se comenzó por la acería que constituye el núcleo de la actividad. Las razones se vinculan a la existencia en Este sector de divisiones a nivel gremial (allí se hallaba la oposición sindical que, si bien no muy numerosa, hacía bastante "ruido"), y por lo tanto, esto otorgaba a la empresa posibilidades de manipulación en la negociación a partir de las diferencias existentes en el seno del grupo obrero.

Lo insólito es que pretendía reorganizar el sector al mismo tiempo que proponía explícitamente la necesidad de una reducción de casi el 30% del plantel del sector. Evidentemente, esto dificultó las negociaciones.

Por otro lado, los Jefes intermedios veían amenazado su rol por la reestructuración ya que el proyecto planteaba la transferencia de funciones hacia los operarios, que probablemente redundaría en un achatamiento de la pirámide jerárquica, y por ende en una reducción de esos cuadros. Pero más importante aún es que la negociación directa con los operarios rompía el mando vertical al que estaban habituados y por lo tanto, les resultaba difícil comprometerse con la propuesta de la Gerencia de Personal.

Asimismo, recordemos que el personal fuera de convenio –frente al despido de 40 técnicos– había creado un sindicato que daba cuenta de la existencia de tensiones entre Estas categorías superiores y la dirección de la empresa, pues era tradicional una escasa delegación de poder decisorio hacia las Jefaturas que, a su vez, mal podrían delegarlo a los operarios para hacer efectiva la negociación de la reforma.

En enero de 1990 un miembro de la familia propietaria –que era considerado por los sindicatos como un "negociador confiable"– se reunió con los jefes de taller para increparlos por su mala comunicación con ellos. Su argumento era más o menos el siguiente:

"Las decisiones en la empresa son tomadas por 3 o 4 personas y es necesario que las órdenes pasen rápidamente hacia abajo. Sabemos que esta pirámide jerárquica no puede seguir, que la estructura actual es inadecuada para el nivel de producción que tenemos pero no podemos tener un personal intermedio que decide por su cuenta las políticas que deben o no deben aplicarse".

Pese al clima que se vivía el Gerente de Personal presionó a los jefes para que se desafilien de APSISA. Esta actitud era manifiestamente contradictoria con la responsabilidad de implementación del cambio en la organización de los talleres que pretendía atribuirles.

El recurso a técnicas de gestión participativa se bloqueó, en efecto, a nivel de cuadros medios, con lo cual no funcionó la vía jerárquica como medio de negociación con los trabajadores.

El Gerente tomó cartas en el asunto y decidió ocuparse personalmente de la reestructuración en el siguiente sector: enderezado. Este era un sector chico y aquí los cambios fueron acordados y aceptados.

Luego llegó el turno de una nueva planta, la de "Talones", que se inauguró directamente con una organización basada en grupos de trabajo.

Pero los efectos "perversos" derivados de esta situación no se hicieron esperar pues, a partir del intento de desafiliación de los jefes, se generó un debate intersindical alrededor de la flexibilidad laboral.

La estrategia gradualista de la Gerencia de Personal se vio dificultada, por otra parte, por factores de contexto. Hacia 1989 la Argentina estaba inmersa en una hiperinflación que provocó la entrega adelantada del mando presidencial y, a partir de ese momento, ante su virtual quiebra, el Estado comenzó a cerrar el grifo de las enormes transferencias de ingreso a favor de ésta y de otras empresas. Se recortaron los subsidios directos (promoción industrial y reembolsos a las exportaciones), como así también los indirectos (tarifas de gas y electricidad). Simultáneamente, el dólar se devaluó aumentando el peso relativo de la masa salarial en relación a los costos de competidores externos mientras, simultáneamente, el gobierno promovía la apertura.

Pero un nuevo elemento vino a hacer naufragar a esta estrategia gradualista de cambio: el lockout lanzado por la empresa en agosto de 1989 (24) . No era la primera vez que Adar producía despidos o suspensiones, aduciendo el riesgo de pérdida de fuentes de trabajo como medio de presión sobre el Gobierno (25) . Este es un argumento frecuentemente utilizado por las empresas, pues les permite hacer frente común con los sindicatos ante el Estado. Sin embargo, a fines de los 80 la UOM regional se negaba explícitamente a adherir a ese tipo de estrategia.

En noviembre de 1989 se produjo un importante evento que consolidó la mencionada alianza entre UOM, ASIMRA y APSISA: los tres sindicatos participaron de un seminario en Buenos Aires, que contó con la participación de sindicalistas brasileros, en el cual definieron la estrategia a seguir frente a la iniciativa de la empresa (26) .

En marzo de 1990, mientras se seguía negociando –con serias dificultades– la reestructuración en los sectores, la empresa comenzó a despedir personal y quitó del salario de bolsillo un 20% extra que pagaba por encima del convenio, con la intención de trocarlo por "tickets canasta" (vales para la compra de alimentos). Luego dio marcha atrás con los despidos y acordó la apertura de un registro de retiros voluntarios. Los tickets tampoco fueron aceptados por los sindicatos, pero la quita salarial no se revirtió y acumuló con el tiempo una enorme deuda que colocaría a la empresa en inmejorables condiciones para insistir, más tarde, con la flexibilización salarial.

Mientras esto sucedía en la planta 2, en la otra planta de la empresa (ubicada en el Gran Buenos Aires) el Gerente de Recursos Humanos del Holding buscaba el compromiso de ciertos dirigentes sindicales de la regional de la UOM para que se presten a "manejar el conflicto" que sin duda traería aparejada la reorganización (27) .

Frente a las presiones de orden interno y externo, la dirección de Adar S.A. decidió acelerar el cambio en la organización del trabajo, colocando en el centro de sus preocupaciones el problema de los costos y la productividad de la mano de obra.

El "éxito" de planta 1 produjo un clivage en el Consejo Directivo de la empresa, a favor de quien será el cerebro de la nueva estrategia a implementar en planta 2.

B. Gerencia autoritaria, conflicto con el sindicato obrero y creación de una Comisión Técnica

En junio de 1990 la dirección de la empresa desplazó al Gerente promotor de la participación y lo reemplazó por el Gerente de Recursos Humanos del Holding, a quien se encomendó la implementación urgente de la reorganización de los talleres (28) . Este personaje, avalado por la línea "dura" de la familia propietaria de la empresa, poseía un frondoso curriculum como "racionalizador". Según él mismo expresaba públicamente, fue el gestor de los despidos que se suscitaron en una planta automotriz en el año 1985 (que llevó a sus trabajadores a una toma de fábrica y a la subsiguiente represión policial). Tras su paso por Adar, que relataremos a continuación, se hizo cargo de la racionalización en la recientemente privatizada aerolínea nacional, donde provocó un nuevo conflicto de enormes proporciones.

El nuevo Gerente comenzó su labor presionando a cada trabajador para que firmase la modificación de su contrato individual de trabajo y aceptase el cambio en el contenido de sus tareas. Paralelamente, informó a los sindicatos que la empresa estaba atravesando una gravísima situación económica y financiera y amenazó con que si obstaculizaban la reforma se podía llegar a la quiebra definitiva y por ende a la supresión de la fuente de trabajo.

Les envió una "carta/acuerdo" para que den su conformidad, a la cual los sindicatos respondieron a través de lo que se dio en llamar "la contrapropuesta sindical", cuya demanda central era que los cambios se produzcan a través de una negociación abierta entre la empresa, los trabajadores y sus sindicatos (29) .

A las presiones sistemáticas en la fábrica para la firma individual de aceptación de la reforma se sumó un nuevo conflicto. Durante un paro de actividades convocado por la UOM Nacional (30) se produjo un incidente en el sector de patio de palanquillas entre tres miembros de la Comisión Interna y dos Jefes que culminó en el inicio de un juicio de desafuero gremial y la prohibición del acceso a la planta de esos activistas gremiales (31). .

Ante este hecho, considerado como una provocación, en una Asamblea General organizada por el sindicato, un grupo importante de trabajadores propuso la toma de fábrica. Pero los dirigentes gremiales, que conocían lo sucedido en Planta 1, consideraron peligrosa una escalada de la violencia que descolocaría al sindicato justificando la intervención policial.

Se trató de un aprendizaje en la acción, pues los activistas más jóvenes del sindicato (incluso los involucrados en el conflicto) comprendieron que lo sucedido en el patio de palanquillas debía considerarse como una lección sobre lo que no debía hacerse –responder a la provocación– si se desea mantener la capacidad gremial de movilización. Los viejos dirigentes advirtieron la necesidad de preservarlos evitando, en la medida de lo posible, "mandarlos al frente".

Como alternativa a la toma de fábrica, los sindicatos (UOM y ASIMRA) sugirieron una respuesta constructiva que descolocaría a la propia empresa: la formación de una Comisión Técnica para que los cambios en la organización del trabajo se hiciesen por consenso (32) . La Asamblea aceptó esta propuesta –sin abandonar el reclamo de reincorporación de los dirigentes enjuiciados– y en apoyo de ambas posturas convocó a una movilización en el centro de la ciudad para el día 26 de julio de 1990.

Ante el impacto que tuvo esta movilización, no solo en la ciudad (33) , la empresa aceptó negociar. Como veremos, esa negociación implicaría "inventar" nuevas reglas de procedimiento.

III. NUEVAS REGLAS DE PROCEDIMIENTO PARA LA NEGOCIACION

El rol de la Comisión Técnica

La innovación consistió en la creación y en el reconocimiento formal de la ya mencionada Comisión Técnica integrada por operarios, responsable de negociar el cambio en los métodos de trabajo (34) . Al sindicato la propuesta de cambio le planteó un doble y nuevo desafío, a la vez institucional (espacial) y temporal. La propuesta empresarial se refería a la organización del trabajo, ítem que no ha figurado nunca en la agenda de negociaciones de los dirigentes sindicales argentinos. Se trataba, sin embargo, de una negociación más compleja: estaba en juego no sólo la modalidad de definición y atribución de los puestos de trabajo, sino también la lógica que adoptaría el sistema remuneratorio.

En el plano institucional, así como la empresa posee sus oficinas técnicas y su oficina de personal, el sindicato debía aprender a diferenciar la acción de la Comisión Interna y de la Comisión Técnica, es decir, la negociación del salario y de los Nuevos Métodos de Trabajo (NMT). En el plano temporal, para que la negociación de los NMT sea posible, debía evitar que se conjugara con el conflicto salarial.

La cuestión salarial coloca al sindicato ante la necesidad de una defensa unificada de los derechos de sus adherentes. Pero esa defensa unificada es incompatible con la discusión pormenorizada de los nuevos métodos de trabajo que implican una fuerte dispersión horizontal –entre talleres y plantas– y vertical –entre categorías– de la negociación.

Entonces, debían despejar previamente las tensiones que podría provocar la flexibilidad salarial que la empresa quería incluir dentro del paquete de negociaciones. En este sentido, el sindicato consideraba necesario disociar la negociación, realizando primero la discusión técnica para recién después discutir el sistema remuneratorio (nueva distribución de categorías, primas por trabajo en equipo, etcétera), ya que éste último debía ser el producto de una evaluación de las modificaciones introducidas en los puestos de trabajo. Esta diferenciación permitiría evitar interferencias en la discusión técnica por los conflictos que pudiera suscitar el reconocimiento salarial de los cambios realizados.

"Una cosa que el compañero no entiende es por qué le decimos que los salarios hay que discutirlos después. Porque nosotros tenemos el conocimiento de cómo funciona la planta, bastante experiencia en la discusión de todos los días y eso nos llevó a que discutamos los métodos de trabajo con alguna posición. Pero hace falta gente que maneje números y llamar a paritarias para discutir dinero. Se va a valuar el puesto y nosotros tenemos que estar preparados para eso. Y otra, porque decimos que este método de trabajo va a tener sus fallas y hay que tratar de demostrar que algunas cosas no funcionan. Pusimos marzo (1991) como fecha y pensamos que va a haber que rediscutir muchas cosas * (35) . Pero el compañero se resiste un poco".

Respecto de la deuda salarial que la empresa intentaba trocar por tickets canasta, la parte gremial no estaba dispuesta a ceder pero, frente a la doble presión (de la empresa y los trabajadores), aceptó su pago durante el período agosto-diciembre de 1990. La deuda pendiente se pagaría en cuotas. Esos pactos previos permitieron llegar en setiembre de 1990 al siguiente acuerdo:

1) La creación de una Comisión Técnica, independiente del sindicato y específicamente dedicada a la negociación de los nuevos métodos de trabajo; 2) La fijación de plazos para una rápida negociación de los mismos; 3) La realización de negociaciones taller por taller; 4) La aceptación –transitoria– de los ascensos y de la nivelación de las categorías dentro de cada grupo de trabajo, como así también de los plus por trabajo en equipo; y 5) El escalonamiento temporal de la negociación: primero se realizaría la discusión "técnica" sobre la división del trabajo y luego (en marzo de 1991) la discusión "política" del nuevo sistema remuneratorio (básicamente la composición del salario y la nueva distribución de categorías).

Este acuerdo de partes fue comunicado por la regional a la UOM Nacional, pero sin solicitar su homologación a la Autoridad Institucional competente, ya que no existía legislación marco que lo pudiera contener.

En las negociaciones participarían, por un lado, la Comisión Técnica (la misma para todos los sectores) con la colaboración de los operarios de cada sector y, por otro, el Gerente de cada Area (Acería, Laminación, etcétera).

Esto último excluiría de la negociación a los supervisores y jefes, lo cual confirmó, agudizándolo, el problema de los mandos medios de la empresa heredado de la anterior gerencia "participativa".

Los integrantes de la Comisión

En cuanto a la composición de la Comisión, la empresa pretendía que se creasen dos subgrupos de operarios (uno por producción y otro por mantenimiento), lo cual le daría margen de maniobra para negociar prioritariamente con el que se vería menos perjudicado por el ajuste (los operarios de producción). Pero la UOM consiguió que se aceptase una sola Comisión integrada por 2 operarios de producción y 2 de mantenimiento.

En las primeras reuniones de la Comisión participó un representante de la oposición política a la dirección de la UOM, que luego se retiró (36). . Esa participación era promovida por la dirección de la UOM con la intención de lograr la más amplia adhesión para su estrategia. Respecto de los operarios que finalmente la integraron, conviene realizar dos precisiones: uno era directivo de la UOM regional y otro formaba parte del Comité de Higiene y Seguridad de la planta.

El sindicato influyó, entonces, en la selección de los integrantes de la Comisión Técnica, pero luego ésta actuó independientemente. Aunque sus miembros poseían alguna información sobre negociaciones similares (a través del intercambio con sindicalistas metalúrgicos brasileros), carecían de experiencia previa en la materia.

"Al principio la empresa nos subestimó. Ellos pensaban: una comisión técnica formada por gente sin experiencia en los nuevos métodos de trabajo. Aceptamos que saquen algunas cosas y los implementamos".

Por este motivo, los dirigentes gremiales (y sus asesores externos) visualizaron la conveniencia de que la Comisión se apoyase en la experiencia y el conocimiento de los propios trabajadores en sus puestos de trabajo.

"A los compañeros había que hacerles entender que en la reunión con los Gerentes tenían que participar, que tenían que pelear el puesto de trabajo ya que son ellos los que lo conocen, a vos se te pueden escapar muchas cosas".

La Comisión Interna sindical negociaba habitualmente en un nivel diferente al de los grupos informales actuantes en los talleres. La Comisión Técnica debía ubicarse más cerca de éstos, ya que la elaboración y la síntesis de los aspectos a tener en cuenta para la negociación de los acuerdos se realizaría ante cada puesto de trabajo. De hecho, la Comisión necesitaba ser visualizada por el trabajador de base como un medio a través del cual pudiera transmitir sus conocimientos, pero también sus intereses personales y sus temores sobre la reforma. ¿Cómo evitar, de otro modo, que este cambio en el modo de enfrentar las iniciativas de la empresa fuese catalogado por los trabajadores de colaboracionista y ajeno a sus intereses?

Se puso entonces especial cuidado en integrar la Comisión con personas que cumpliesen con el siguiente perfil: tener predicamento en la base por ser "carismáticos", pero, sobre todo, por ser obreros de oficio capaces de resguardar los "secretos" que sus compañeros les transmitiesen. Debían ser también muy buenos negociadores ya que los acuerdos se concertarían sin la intervención de los directivos sindicales.

IV. EL CAMBIO EN LAS REGLAS DE CONTENIDO

La actividad de la Comisión Técnica

Por propia decisión, la Comisión Técnica se limitó a la discusión de la propuesta elaborada por la empresa. En este sentido su actuación fue defensiva, procurando resguardar las conquistas que históricamente habían fundado el poder de los trabajadores.

"Una vez que nos pusimos de acuerdo –el objetivo de la empresa era perjudicarnos a todos–elaboramos nuestra política. Podíamos hacer propuestas nosotros, pero eso nos podía llevar a tener que ofrecer la baja de algunos puestos de trabajo. Entonces decidimos pedir las carpetas con la propuesta de ellos y trabajar sobre esa base".

Si bien la Comisión fue creada a instancias de un sindicato local que contaba con una fuerte adhesión de sus bases, su funcionamiento posterior sería independiente de él. De allí que la Comisión necesitase generar por sí misma la adhesión de los trabajadores ante el nuevo estilo que adquiriría la negociación, resolviendo los conflictos que se suscitasen y favoreciendo la transición hacia un nuevo sistema de trabajo, calificaciones y remuneraciones. Para ponerse de acuerdo con los trabajadores la Comisión organizó pequeñas asambleas en las cuales procuró evitar el monopolio en el uso de la palabra. Percibió que, para ser eficaces, las decisiones debían tomarse por consenso.

"Respecto de los grupos (de trabajo) creo que empieza a haber entendimiento entre los obreros, porque hay que hacer una historia de lo que quería la empresa y de lo que logró, aunque consiguió algunas cosas. Nosotros vamos a las reuniones 12 o 15 compañeros y discutimos con los Gerentes hasta el mínimo detalle".

La estrategia de la Comisión Técnica, consistente en "apropiarse" del cambio impulsado por la empresa, se desplegó en dos niveles, conjugando descentralización y centralización:

– descentralización de la negociación por talleres o secciones, por lo cual variaría el resultado de acuerdo a, por un lado, su capacidad (su legitimidad, su inserción en cada lugar) para apoyarse en los conocimientos detentados por los trabajadores sobre su situación particular de trabajo y, por otro, la mayor o menor cohesión existente entre los propios trabajadores de cada sector.

– coordinación centralizada de las negociaciones, pues el campo de acción de la Comisión Técnica se extendía a toda la fábrica.

La coordinación centralizada

Gracias a esa coordinación centralizada, los miembros de la Comisión Técnica funcionaron como un punto de convergencia de las negociaciones que se llevaron a cabo en los diferentes sectores, lo cual les permitió hacer un "uso estratégico" de las informaciones.

"Las peleas en algún sector, luego te sirven para otro. Nos manejamos un poco por intuición, pero cuando algo sale bien, entonces lo usamos en otro lado. Pero hay una diferencia con los Gerentes: ellos se cansan de discutir, nosotros seguimos siendo los mismos 4 o 5 compañeros que comenzamos, y tenemos el manejo de lo que se discutió en otros lugares y en otros momentos. Ellos en cambio te ponen al Gerente de Acería, al Gerente de Laminación, al Gerente de Mantenimiento, tres personas que nunca se juntaron entre sí. Había situaciones risueñas: le hacías una pregunta tonta a uno y a otro y te dabas cuenta que no se comunicaban. Esto provocó que, finalmente, se tuviera que hacer cargo de las definiciones directamente el Gerente de Producción de toda la Planta".

La centralización de las negociaciones fue el resultado de la exclusión de jefes y supervisores de la negociación, es decir, del personal jerárquico en contacto directo con la producción. Esto tuvo un efecto perverso para los gerentes de área pues, con el paso del tiempo, al quedar de manifiesto su desconocimiento de lo pactado en diferentes lugares, se debilitó su posición. Lo cual condujo a una aún mayor centralización y, con ello, a acrecentar la lejanía de los talleres por parte de quienes debían tomar las decisiones.

Retrospectivamente, los objetivos generales que impulsó la Comisión en todos los sectores fueron los siguientes:

1) Procurar la menor reducción posible de puestos de trabajo, con un doble objetivo: proteger el empleo y el número de afiliados del sindicato.

2) Introducir ciertos límites a la flexibilidad funcional exigiendo una descripción detallada de las tareas correspondientes a los puestos reconvertidos.

3) Preservar las CYMAT y las cargas físicas y psíquicas consideradas aceptables en cada proceso de trabajo.

4) Vigilar que la nivelación de las categorías dentro de cada grupo de trabajo se hiciera hacia arriba y se aplicaran las primas correspondientes por trabajo en equipo.

5) Algunos puestos pertenecientes a ASIMRA pasarían a los grupos de operarios de producción (polivalencia producción-supervisión), pero esos puestos tenían asignado un salario superior al de la categoría más alta de UOM. La Comisión Técnica reclamó la creación de una nueva categoría superior para los operarios de producción y la promoción del conjunto de los operarios del grupo de trabajo hacia esa nueva categoría.

6) Si bien al interior de los grupos se homogeneizarían las categorías, la Comisión exigió el mantenimiento de la antigüedad como criterio de promoción entre grupos cuya categoría máxima fuese diferente.

Las negociaciones descentralizadas

Las discusiones en cada taller se realizarían sobre la base de una carpeta titulada "nuevos métodos de trabajo" elaborada por las oficinas técnicas. Pese a su apariencia, esta carpeta tenía un carácter meramente orientativo ("polivalencia" y "trabajo en grupo" figuraban en ella como palabras mágicas), pues solo se enunciaban los objetivos de la reestructuración en los términos de un balance económico (cantidad de puestos a suprimir en cada sector, primas y categorías correspondientes a los puestos reconvertidos), mediante una descripción muy general sobre el modo de realización de las tareas. Esto denotaba la ausencia de un análisis detallado de los métodos de trabajo.

Frente a ello, el rol formal de la Comisión Técnica consistió en revisar con los trabajadores la viabilidad de la propuesta (realizando con ellos el análisis de métodos y acordando rutinas y mecanismos de coordinación) y para, en segundo lugar, negociar con los Gerentes de Area las modificaciones resultantes en relación a la propuesta oficial. Este modo de negociación resguardaría la autonomía operaria frente a las jerarquías pues, como ya comentamos, la transmisión de los secretos del oficio se realizaría únicamente ante la Comisión Técnica.

El rol esencial de la Comisión consistió, entonces, en constituirse en un canal para la negociación implícita (37) que, al aventar sus temores, permitiría a los trabajadores intervenir constructivamente en el proceso de cambio. En cierto sentido, permitió formalizar la participación informal de los operarios.

Pese a lo anterior –en toda negociación está siempre en juego el poder de ambas partes– la negociación puso en crisis los modos y los recursos habituales de defensa de los operarios. Así por ejemplo, de la modalidad tradicional de "frenaje" que queda ilustrada en el siguiente testimonio de un trabajador del sector de alambres:

"En otras épocas te tomaban tiempos, venía el ingeniero con un cronómetro y te decía: 20 minutos para hacer un rollo, tantos rollos en las 8 horas. Pero tal vez en el momento que estaba él, vos trabajaste normal, sin problemas, las complicaciones ellos no las tomaban, las ponían como tiempo muerto, y no era tiempo muerto, la máquina está parada porque estás renegando con el material que vino de mala calidad o que está enredado, o que se te corta. Pero nosotros sabíamos qué tiempo darle al ingeniero para que registre".

En efecto, la polivalencia operaria cuestiona los modos tradicionales de lograr y demostrar autonomía. La flexibilidad funcional, al acabar con los "propietarios" de puestos, dificulta el control operario de la intensidad del trabajo. También se rompe el nexo entre antigüedad y puesto, introduciéndose un conflicto potencial entre los operarios. Pues no basta con igualar sus categorías para que adquieran automáticamente el mismo nivel de competencias.

La dificultad de este tipo de negociaciones queda claramente retratada en las expresiones de dos de los miembros de la Comisión Técnica:

"No es muy cómodo nuestro rol frente a los compañeros, porque es muy distinto a lo que veníamos haciendo, que era decir no y agarrarnos del convenio, que es viejo y no tiene vigencia. De manera que aceptar algunas cosas y tener que discutirlas no es muy cómodo". Y agrega en tono humorístico: "los compañeros dicen: "guarda que viene la (comisión) técnica", ya nos tienen más miedo a nosotros que a los jefes".

Otro miembro de la Comisión nos señala:

"Es más fácil pelear que hacer negocios. Es más fácil ir a pelear con la empresa y ponerte del lado del compañero que por ahí ponerte también del lado de la empresa para discutir algunos puestos de trabajo; porque es resistido."

Esta función no fue valorada por la empresa, que no entendió que para que un cambio de esta naturaleza fuese posible era necesario convencer a los involucrados sobre su necesidad, permitiéndoles, para ello, recrear de algún modo su margen de autonomía.

En un punto anterior señalamos que, por presión del sindicato, se logró que la Comisión Técnica estuviese compuesta por trabajadores de producción y mantenimiento. Esta legítima intención sindical de evitar las divisiones también tuvo una consecuencia inesperada que queda retratada en el siguiente testimonio de un operario de producción, miembro de la Comisión:

"Depende de lo que suceda en producción, el plantel que te va a quedar de mantenimiento. Acá tenés que tener en cuenta que lo que aceptás en un lado podía perjudicar en otro. Eso llevó discusión. Uno de los puntos más controvertidos con la empresa giró alrededor del significado de la palabra "asistir" al operario de mantenimiento. La idea ahí era ganar tiempo, pedíamos más información, al detalle y muchas veces implicaba discutir con los jefes sobre si sacar una tuerca, o dos, cosa que se descuenta que lo tenés que hacer. Se pedían detalles para ver si era una tarea específica de mantenimiento que la podíamos preservar para la gente más capacitada o si la gente de producción la podía hacer. Nuestra estrategia fue que la gente de producción haga sólo mantenimiento primario". "El tema de capacitación también lo veíamos como una traba, ya que la empresa se toma el tiempo, te capacita y terminás haciendo la tarea y afectando a mantenimiento".

Se observa aquí una dificultad relacionada con la composición de la Comisión. Pues es evidente que la capacitación favorece al operario de producción aunque, por solidaridad con los operarios de mantenimiento –¿o a causa de su liderazgo en la Comisión?– pueda negarse a recibirla. Es clara, en todo caso, la contradicción existente en las connotaciones negativas de la frase "la empresa se toma el tiempo, te capacita …"

V. LOCKOUT SUS CONSECUENCIAS EN LA PLANTA

La precaria legitimidad que la empresa otorgaba a la Comisión Técnica, sumada a una coyuntura económica que le era muy desfavorable, la indujo finalmente a desatar una acción de fuerza. La experiencia de negociación (se había llegado a acordar el cambio en un 40% de los puestos) fue anulada drásticamente tras masivos despidos y suspensiones realizados en tandas sucesivas, desde fines de febrero de 1991. Esa actitud se transformó finalmente en lockout, tras el despido de la totalidad del personal agremiado (tres mil trabajadores) el día 21/4/91.

El conflicto duró hasta el día 9/5/91, fecha en que fue firmada un acta acuerdo en el Ministerio de Trabajo de la Nación según la cual se anulaban los despidos, se acordaban suspensiones rotativas y una paz social de 180 días. Respecto de la reorganización de la planta se definió una fórmula de compromiso no exenta de ambigüedades, ya que establecía que la reapertura de la fábrica se realizaría bajo la nueva modalidad de trabajo, pero sin alterar las disposiciones del convenio colectivo de la rama. El sindicato podría participar en las discusiones que a este respecto pudieran surgir, pero ahora bajo su forma y estilo tradicionales, a través de los Delegados y la Comisión Interna.

Cabe reflexionar sobre el objetivo de este conflicto, que al no guardar relación alguna con las actitudes de los trabajadores en el seno de la fábrica, hace entrever que –nuevamente– el verdadero enemigo al cual apuntaba la empresa no se encontraba únicamente en su interior.

El conflicto fue resuelto oficialmente en el Ministerio de Trabajo el día 9/5/91 pero, de hecho, en la planta se extendió hasta el día 20/5/91 (38) , fecha en la que el Presidente de la Nación anunció la rehabilitación del régimen de Promoción Industrial Provincial que favorecía a la empresa.

La empresa intentaba deshacerse de la dirección del sindicato regional (39) –el otro objetivo implícito en su ofensiva– pero, por el contrario, concluyó reforzando su capacidad de movilización (que se extendió a la ciudad) y propiciando el surgimiento de una nueva camada de dirigentes al calor de la acción. Sin embargo, la eliminación de la Comisión Técnica significó para los trabajadores la pérdida de un importante mecanismo de expresión directa, reintroduciéndose así el individualismo, siempre latente en los talleres.

Este cambio de situación en la planta es graficado por un dirigente de ASIMRA, de la manera siguiente:

"No es lo mismo sentarse a discutir cuánta gente se necesita para empujar un automóvil, vos podés decir 3 y yo digo 2, discutimos, llegamos a un acuerdo y se hace. Quien negocia mejor gana y eso fue la Comisión Técnica. Es distinto que pongas a un solo hombre a empujar y si no aguanta le pones otro más. Entonces se transforma en una especie de guerra de resistencia. En este caso primero tenés que conseguir que la gente lo haga y el conflicto generó lo necesario: la necesidad de trabajar y el miedo a quedar afuera".

La resistencia colectiva de los trabajadores en cuanto al control de la intensidad del trabajo y el modo de realizar las tareas, comenzó a fisurarse. Así, los mayores cambios se introdujeron en los sectores más automatizados o, desde otra perspectiva, en los menos dependientes del oficio de los operarios. También en aquellos sectores donde la Comisión Técnica aún no se había hecho presente, pues en ellos los trabajadores carecían de parámetros para poner límites a las iniciativas de flexibilización. También se registraron casos como el del taller de hornos eléctricos, donde dos cuadrillas responsables de dos hornos se redujeron a una, que debía ocuparse alternativamente de ambos. Sin embargo, al retomarse el ritmo normal de producción, la propia empresa dio marcha atrás y reinstaló las dos cuadrillas (40). .

El lockout debilitó aún más la autoridad de los mandos medios de la empresa que, diariamente, eran compelidos a atravesar la valla humana de despedidos (obreros y supervisores) que "cuidaban" el ingreso a la planta. De hecho, la mayoría de las veces no lograban ingresar (41). .

Luego del conflicto se recurrió a una Consultora con el objetivo de suavizar las tensiones entre Jefes y subordinados. Dicha Consultora comenzó acercando al personal fuera de convenio con los delegados y directivos sindicales, quienes realizaron una evaluación "por separado" del conflicto e intercambiaron luego sus respectivos puntos de vista.

A partir de ese momento, comenzaron a visualizarse dos nuevas facetas de la reestructuración. En primer lugar, una especie de "privatización periférica" (subcontratación) de los servicios de almacenes y transportes internos, para dotar a la empresa de mayor ductilidad frente a las fluctuaciones de la demanda. En segundo lugar, una divisionalización de la estructura organizacional mediante su descentralización en "unidades de negocio" semi-autónomas (por subproductos) que colocaron bajo el mando directo de cada Gerente de Producción (Acería, Laminación, Alambres, Tubos en Frío y Tubos en Caliente) las áreas de mantenimiento, calidad y relaciones laborales.