Nuevas reglas de juego de la negociación y nuevas formas de organización del trabajo (página 3)

VI. FIN DE LA COMISIÓN TÉCNICA Y CONTRADICCIONES EN EL FRENTE SINDICAL

Durante el lockout, mientras trascendía en los periódicos nacionales el problema de la reconversión de la planta, la regional sindical retrotraía su atención hacia el problema básico de recuperar el empleo de sus afiliados masivamente despedidos. El apoyo de la UOM Nacional a la seccional fue clave en el momento de medir fuerzas con la empresa en el ámbito nacional del Ministerio de Trabajo, pues la mediación del Ministro tenía un evidente sesgo pro-patronal (42) . Sin embargo ese apoyo tuvo para la seccional un costo considerable.

Durante las negociaciones llevadas adelante por la Comisión Técnica, la seccional había informado permanentemente a su organización central. El Secretariado Nacional de la UOM no se pronunció abiertamente sobre ellas (y por lo tanto, no las legitimó) pero, al tolerarlas, les dio un aval tácito.

En cambio, durante las negociaciones que tuvieron lugar en el Ministerio de Trabajo, los representantes del sindicato central estuvieron muy lejos de promover –y mucho menos de avalar– un acuerdo que incluyera una cláusula de reconocimiento explícito de la existencia de la Comisión. Evidentemente, ello hubiese sentado un importante precedente legal de negociación por empresa.

El conflicto tampoco generó un debate público sobre la experiencia de negociación de los trabajadores de Adar, pues no encontró eco en ninguno de los actores de la negociación que se llevó a cabo en el Ministerio de Trabajo y tampoco en el periodismo, cualquiera fuese su ideología. Como ya expresamos, la patronal rechazaba a la Comisión Técnica, el Secretariado Nacional de la UOM temía la negociación por empresa y por último, el Ministro, si bien decía promover la descentralización de la negociación colectiva, respaldó de hecho a la empresa, facilitando la eliminación de la Comisión Técnica.

La politización del conflicto dio entonces como resultado el naufragio de la Comisión Técnica, que quedó sometida a la clásica tenaza de la centralización sindical y patronal tutelada por el Estado y refrendada por el impresionismo habitual de los comentarios periodísticos.

TERCERA PARTE: DIVISIONALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

El cambio en los modos tradicionales de organización del trabajo en los talleres formaba parte de cambios de mayores alcances, que se hicieron evidentes luego del lockout.

En primer lugar, se externalizó y subcontrató gran parte de los sectores de servicios: transportes internos y almacenes. En segundo lugar, se realizó un cambio de organigrama tendiente a instaurar dentro de la planta una estructura divisionalizada que hasta ese momento solo existía entre las empresas independientes (en general sociedades anónimas) pertenecientes al Holding Adar.

Según H. Mintzberg (43) , la estructura es divisionalizada cuando existe una serie de entidades semiautónomas ó divisiones acopladas mediante una estructura administrativa central. La relación entre la administración central y las divisiones se produce a través de la parte superior de la línea media, es decir, por intermedio de la alta Gerencia. Se crean divisiones sobre la base de los mercados a los que se atiende y se les concede a los Directivos de las Divisiones el control sobre las funciones operativas para servir a los mismos. La dispersión y duplicación de las funciones operativas (ya que cada división posee una estructura propia) minimiza la interdependencias entre las divisiones, las cuales poseen entre sí relaciones de mercado.

En Adar se denominó al cambio como "modelo de gestión basado en unidades de negocio", que nosotros hemos calificado como "estructura divisionalizada de productos relacionados" (44) . Este tipo de estructura aparece cuando las corporaciones diversifican sus mercados de subproductos y entonces, descomponen sus cadenas de procesos hasta que lo que venden las divisiones en el mercado se vuelve más importante que lo que se suministran entre sí.

I. CONFIGURACIÓN PREVIA DEL ORGANIGRAMA

Tradicionalmente el organigrama de la planta estaba organizado sobre la base de interdependencias funcionales, de la siguiente forma: AQUI VA ORGANIGRAMA DE PAG. Nº 28

II. NUEVA CONFIGURACION DEL ORGANIGRAMA

Como antecedente de esta reforma, en el año 1987 se efectuó –como ya mencionamos– un cambio administrativo que consistió en atribuir "centros de costo" a las distintas unidades organizativas. Por ejemplo, un centro de costos para Refractarios y otro para Hornos Eléctricos que pertenecen a la Acería. Ó, un centro de costo para la oficina de personal, otro para protección de planta, seguridad industrial, etcétera, todos pertenecientes a Relaciones Industriales; etcétera.

Por otro lado, se le asignaba el mismo centro de costo al personal que trabajaba en tal unidad (discriminando horas normales y extras) y también a los insumos efectivamente utilizados (materias primas, energía, etcétera).

De este modo fue posible calcular los costos y la rentabilidad de cada proceso (en distintos niveles de agregación) y realizar los ajustes (tecnológicos u organizacionales) en los procesos que se visualizaran poco rentables.

Sin embargo, hasta ese momento era imposible calcular la incidencia específica de los servicios indirectos a la producción. Con el cambio del organigrama, cada unidad de negocio posee bajo un mismo mando las áreas de mantenimiento, calidad y personal. Quedaron definidas 6 unidades de negocios: reducción directa, acería, laminación, alambres, tubos en frío y tubos en caliente.

El siguiente organigrama nos muestra a grandes rasgos cómo quedaron configuradas las divisiones. Despleguemos como ejemplo el organigrama de la Acería cuya estructura se repite en las demás unidades de negocio (o divisiones). Es decir, se produce una multiplicación de las áreas de calidad, mantenimiento y personal en cada una de las divisiones. AQUI VA ORGANIGRAMA DE LA PAG Nº 29

Estos cambios implicaron una reducción del personal superior que en cifras aproximadas pasó de 400 empleados fuera de convenio en diciembre de 1989 a 300 hacia fines de 1991, es decir, una reducción del orden del 25%. Esta reducción se operó a partir de acuerdos de retiro y también se reubicó al personal en otras plantas del grupo económico.

Respecto de las Relaciones Laborales, la empresa parece haber aprendido de la descentralización de la negociación llevada a cabo por la Comisión Técnica, instalando una pequeña oficina en cada planta (integrada por dos personas) para que tengan una relación directa con los trabajadores. El Gerente de Personal pasó a desempeñarse en una de las unidades de negocio y también asumió el papel de coordinador de relaciones industriales, pero sin relación jerárquica respecto de los demás encargados de personal de las otras unidades.

CUARTA PARTE: ESTUDIO DE UN TALLER

Hasta ahora nuestro estudio se realizó en el nivel de las relaciones entre la dirección, los mandos medios de la empresa, la Comisión Técnica y los sindicatos. Pero cuando nos adentramos en la vida cotidiana de los talleres encontramos un mundo totalmente distinto. Se estudiaron dos talleres pero por razones de espacio sólo he incluido en este documento de trabajo el de trefilación, perteneciente a la Planta Alambres. A continuación presento una figura en la cual puede verse la secuencia que sigue la materia prima en su proceso de transformación, desde el tren laminador nro. 2 hasta los productos finales ("ventas"), muchos de los cuales se terminan en San Luis. El taller en estudio es identificado en la figura bajo los rótulos de "trefilado fino" y "trefilado medio y grueso".

El proceso de trabajo se inicia cuando el yale coloca el alambrón arriba de cada máquina trefiladora (queda colgando). El maquinista toma la punta del alambrón –tiene la máquina "pelada" (que es un término que se utiliza cuando no está cargada de material)– y con un aparatito sacapuntas la afina para enhebrarla a la máquina.

El "enhebrado" se realiza con una pinza automática y ni bien se lo introduce dentro de la máquina se agarra solo e inicia el proceso en el primer tambor (ver figura). Cuando está lleno el primer tambor, hay que enhebrar el segundo tambor, y cuando se llena hay que repetir la operación para el tercer tambor.

El trefilador trabaja con un ayudante, quien trae la utilería con un carrito y ayuda en todas las operaciones, pero sobre todo al comienzo y al final del proceso.

Como antecedente de la actual reorganización, en el año 1986 la empresa intentó que cada maquinista se ocupase de dos máquinas a la vez. Los operarios se opusieron y quitaron colaboración negándose a realizar horas extra.

"Durante los 5 años siguientes –nos relatan– nadie se descolgó a hacer horas extra. Tenemos unidad y es muy difícil voltearnos cuando nos juntamos todos" (45).

En la reestructuración que estamos estudiando se eliminaron las máquinas consideradas obsoletas (de 35 quedaron 25 trefiladoras, con 28 maquinistas, 3 más sobre plantel).

Además, en la etapa de la Comisión Técnica, la empresa volvió sobre el proyecto de 1986, pero limitó su exigencia de operación a 3 máquinas cada 2 trabajadores en los momentos de incremento de la demanda. El resultado fue que se redujo personal por el retiro de maquinaria obsoleta, pero hasta el momento en que finalicé mi investigación, si bien formalmente se aceptó la mencionada intensificación del trabajo, en la práctica no había sido implementada.

Veremos a continuación cómo, más allá de los acuerdos formales, las negociaciones cotidianas y las relaciones de fuerza definen las regulaciones que operan realmente.

Propongo a continuación un esquema de síntesis (46) para dar cuenta del nivel, de lo que esta en juego, del objeto y de la ilustración concreta de lo que he llamado prácticas obreras de "apropiación"(ver definición en cita N°8.

I. INFLUENCIA DEL TRABAJADOR SOBRE LOS METODOS Y OBJETOS DE TRABAJO

Las computadoras que no funcionaron:

En 1987 se implementó un sistema informático que buscaba un mayor control de los tiempos muertos (para reducirlos) producidos por las disfunciones de las máquinas (y así atribuir responsabilidades), como así también, para obtener datos al día sobre el volumen y la marcha de la producción. Este sistema funcionó a medias durante 2 años y luego la empresa reconoció su fracaso en el sector (ya que en otros fue implementado).

El anterior sistema era de tipo eléctrico. Había un tablero con una lucecita por máquina. Mientras la máquina estaba en marcha tenía luz verde, si paraba se encendía la roja y el supervisor controlaba. El supervisor "bajaba" y le preguntaba al maquinista qué problema había tenido para detener la máquina.

El nuevo sistema funcionaba de la siguiente forma: en el momento en que se detenía una máquina, la computadora "preguntaba" en la pantalla la causa de la parada. Los trabajadores nos expresaban:

"era lo mismo que se le informaba antes al supervisor, lo único que ahora la función pasaba a cumplirla la máquina".

Lo más evidente era entonces, la reducción de funciones correspondientes a la supervisión. Pero planteaba un problema adicional: la computadora impedía a los supervisores "manipular" ciertos permisos a los operarios como descansos adicionales, o en los días de mucho calor la posibilidad de refrescarse en el comedor, etcétera. A cambio de los cuales podía exigir más en los momentos de incremento de las necesidades de producción (47) .

Según los operarios el fracaso del sistema se debió a la incompatibilidad de incorporar tecnología tan moderna a máquinas antiguas y a la suciedad del ambiente de trabajo que deterioraba los equipos informáticos. Además, transferían el problema a la falta de adaptación de los operarios de mayor edad:

"la gente estaba acostumbrada a otro sistema y les costaba el aprendizaje, trataban de no hacerlo".

Pero, adentrándonos en las entrevistas descubrimos que la aparición de la informática fue vivida por los operarios como una suerte de persecución que cuestionaba su propia eficacia en el trabajo.

"Esto tiene su origen en la modalidad de la empresa para introducir cambios. Nunca la fábrica tomó como iniciativa preguntarle al hombre sobre una modernización del puesto de trabajo. Siempre vino para que el hombre trabajara más, produjera más, para perseguirlo más. No se hablaba de mejoras, sino que a lo mejor se eliminaba personal, que iban a tener mejores datos y mejor control. Por eso siempre tuvo rechazo" (48). Y el comentario que recuerdan de las conversaciones con el jefe era: "ya van a ver cuando tengan la computadora puesta si van a tener la máquina parada".

"Tenías que depender de la computadora y por ahí se te cortaba el alambre, se te caía una galleta tenías que desenredar e informarle a la computadora. Antes si la máquina se paraba pero al final llegabas a los mismos kilos, no había problema. En vez tenías que detectar todo por número y clave. También te decía "espere un momento" y tal vez otro estaba esperando atrás tuyo, había entonces 3 o 4 arriba de una computadora".

Además, se producían conflictos entre producción y mantenimiento:

"había que andar con el tiempo exacto, y la empresa lo verificaba con mantenimiento a ver si lo que decíamos era cierto. Entonces no entendían por qué el mecánico no había venido antes, y te apretaban a vos, y por otro lado, al de mantenimiento".

En síntesis, la informatización quita funciones a la supervisión (que en consecuencia no se jugó por ella), existen problemas de aprendizaje y genera conflictos entre operarios de producción y mantenimiento. Pero además, es vivido como una forma de persecución.

También aumentan los accidentes, ya que el pañol con los elementos de seguridad se hallaba a 50 mts. y el personal temía parar la máquina cuando, por ejemplo, se le rompía un guante. Para asistirlo los elementos de seguridad pasaron a ser entregados por los supervisores. Pero esto provocó un conflicto intersindical, ya que eran tareas correspondientes a UOM que pasaban a ser desempeñadas por gente de ASIMRA, por lo cual el tema quedo sin resolución.

Consultamos entonces acerca de por qué "no cuidaban" las computadoras y obtuvimos respuestas evasivas como ésta:

"¿quién, nosotros? (risas). Pero si eso está al aire libre, es lo mismo que poner una computadora en un poste de luz en el medio del campo".

E insistían en que no se puede tener informática en un lugar tan sucio.

El sistema volvió a ser implementado en 1990 sin mejores resultados pero con costos enormes para la empresa.

Cambios recientes en la división del trabajo:

El sector está organizado en tres turnos: mañana, tarde y noche, en forma rotativa (no es proceso continuo –4 turnos– ya que el fin de semana está parado). A cada grupo que rota se le denomina con una letra: A, B y C. Un delegado nos dice:

"el turno A y C son los combativos, mientras que el B no tiene delegado. Hay más viejos y ellos tienen una mentalidad distinta, son más individualistas. Por otro lado (suaviza su crítica), nosotros cuando entramos encontramos todo hecho, no los justifico, pero el viejo arrancó de cero".

Sin embargo al analizar los datos cuantitativos observé que el promedio de edad era similar en los tres turnos, lo cual puede estar hablando de un liderazgo de la vieja guardia en el turno B más que de su presencia mayoritaria. En la década del 70, el actual secretario general de la regional de la UOM surgió como delegado en la planta alambres, en una sección que no existe más. Algunos miembros del turno B estuvieron, en aquella época, en contra de él, pese a que en la actualidad reconozcan positivamente su liderazgo en el sindicato.

Como antecedente de la actual reorganización, en el año 1986 la empresa intentó que cada maquinista se ocupase simultáneamente de dos máquinas. El Jefe del taller de entonces, un personaje muy rígido, no consiguió que los trabajadores aceptasen la propuesta. Por el contrario, "preventivamente" –nos dicen los operarios– le quitaron su colaboración, negándose a realizar horas extra.

"Durante los 5 años siguientes –nos relatan– nadie se descolgó a hacer horas extra. Tenemos unidad y es muy difícil voltearnos cuando nos juntamos todos".

Las demandas de los trabajadores en materia de seguridad no eran escuchadas, salvo mediante medidas de fuerza.

"Se llegaba a situaciones ridículas como la de realizar un paro de actividades por falta de ventiladores. Para solucionar el problema, debió acudir el mismo Acevedo (miembro de la familia propietaria de la empresa)"

Por otro lado, el ritmo distendido de trabajo en el sector queda retratado por el siguiente testimonio:

"La comunicación es permanente entre los compañeros, estamos todo el tiempo juntos, entre las máquinas. Pero cuando hace un poquito de calor (se ríe) vamos al comedor porque hay aire acondicionado y estamos todo el día ahí. Con las máquinas automáticas no hay problema, vos te podés ir, los compañeros se quedan "congelados". Los que tenemos máquinas más manuales estamos jodidos, porque cuando se llena el tambor no para sola y entonces me tengo que clavar en la máquina"

En 1990 se produjo un accidente fatal que provocó una fuerte reacción entre los trabajadores que determinó el desplazamiento del Jefe del sector.

El nuevo Jefe privilegiaba las negociaciones directas con los trabajadores (es decir, la negociación implícita) y no aplicaba amonestaciones, sino que conversaba con los trabajadores acerca de cómo encarar los problemas.

Con la reestructuración actual, la empresa volvió sobre aquel proyecto, pero limitando su exigencia de operación a 3 máquinas cada 2 trabajadores, únicamente en los momentos de incremento de la demanda. De hecho, de 25 máquinas que quedaron (49) , el plantel quedó constituido con 28 maquinistas, es decir, tres más sobre el plantel. El resultado fue que si bien formalmente se acordó con la participación de la Comisión Técnica esa intensificación del ritmo de trabajo, en la práctica no se produjo realmente.

La explicación la hallamos en que en realidad el ritmo de trabajo en el taller era bajo, pero al existir una cohesión muy grande entre los trabajadores les permitía moderar, por ellos mismos, los ritmos y modos operatorios. De todos modos para las jerarquías del taller el hecho de lograr ese acuerdo les brindaba la posibilidad de apelar al mismo para conseguir el consentimiento de sus subordinados.

Pero el acuerdo de operar 3 máquinas cada 2 trabajadores modificaba, de hecho, la situación respecto de las horas extra. Tras el lockout, cuando los trabajadores retornan a sus labores, no llegan a reformular su compromiso y el Gerente consigue que uno de los turnos (paradójicamente uno de los combativos) comience a realizar horas extra.

"Yo pienso –comenta un trabajador– que esto tiene que ver con la necesidad de la gente, porque volvimos con un montón de deudas encima. Pero lo podíamos haber acordado, los tres turnos como lo habíamos hecho siempre. A partir de ahí comienzan las escrituras en el baño contra ese turno".

La supervisión se redujo, pues de 6 supervisores por turno quedaron 3, lo cual se realizó a partir de la ampliación de su ámbito de control (no solo en cantidad de operarios bajo su mando sino también espacialmente, pasando a supervisar secciones vecinas). El inspector de calidad se mantuvo, pero ahora cada trabajador debe responsabilizarse de los resultados a través de una tarjeta identificatoria que se le adhiere al producto.

"Nosotros –nos dice un operario del sector– medimos el material a la entrada y a la salida, pero es algo que veníamos haciendo, nada más que en los papeles no figuraba. A nosotros la reestructuración no nos toca, seguimos igual que cuando nos fuimos (alude al lockout), incluso un poco más vagos todavía".

Un puesto que pertenecía a UOM que se anuló (en todos los sectores de la fábrica) es el del Balancero que pesaba los kilos producidos por el turno. El nuevo sistema consiste en preguntarle al operario la cantidad que produjo, se habla de "un peso teórico".

"Están depositando la confianza en nosotros y vos como empresa no podés dar esa confianza así, porque en un día de calor, que te volvés loco ahí, vos hacés lo menos posible, vamos a ser claros. Y cuando podes garrapiñar un kilo, lo hacés. Por eso es un arma de doble filo, no sirve para la empresa".

Control de las cadencias:

Mintzberg (50) toma de James D. Thompson (1967) una tipología de acoplamiento de tareas para explicar las interdependencias que se establecen entre quienes participan de un mismo proceso de trabajo.

Nuestro caso, el taller de trefilación, entraría en lo que denomina acoplamiento mancomunado, debido a que cada máquina de trefilación trabaja en paralelo y autónomamente respecto a la que está a su lado. Es decir, no hay encadenamiento entre las máquinas. AQUI VA EL DIBUJO DE LA PAG. Nº 35

En este tipo de acoplamiento;

"los distintos miembros comparten recursos (inputs: insumos, repuestos, etcétera) conservando por lo demás su independencia durante el desarrollo de las tareas. Implica el mínimo de interdependencia entre sus miembros, y puede eliminarse cualquiera de ellos, que, con tal que no se produzca un acusado cambio de los recursos disponibles, los demás podrán seguir con su trabajo sin que se produzca interrupción alguna (simplemente queda una máquina sin funcionar). En cambio, si se tratase de un acoplamiento secuencial (trabajo en serie) la ausencia de un operario debe necesariamente ser cubierta, sea por el resto del equipo o trayendo un operario de otro sector" (51). .

De ello se desprende que con el acoplamiento mancomunado la autonomía del trabajador respecto de sus pares es máxima, lo cual podría derivar en un comportamiento individualista por parte del trabajador. Sin embargo, hemos podido observar que el sector de trefilación se caracteriza por una fuerte solidaridad entre sus miembros (52). .

Según me relataron, durante el período militar (1976-1984), se implementó un sistema de salarios que fijaba premios por producción que fomentaba el individualismo, pero luego fue reemplazado por un sistema de jornales independientes del volumen producido. Entonces se intentó taylorizar, cronómetro en mano, las cadencias de producción, sin mayor éxito.

Actualmente, las exigencias de producción varían de acuerdo a la demanda de los diferentes tipos de productos que a su vez son producidos por trefiladoras distintas. Y por lo tanto, la exigencia de producción varía según la máquina.

"Pero si uno sacara un promedio del día comprobaría que cada turno realiza más o menos la misma cantidad".

Esto es controlado en forma horizontal por los trabajadores dentro del turno. Cada trabajador conoce la cantidad que produce el de al lado.

"Un maquinista con cancha a lo mejor en un enhebrado que lleva hasta 45 minutos lo hace en 20, entonces el de la máquina de al lado lo ve y le dice que descanse en los minutos que le faltan".

Y entre turnos, a través de una amenaza:

"Si se produce un problema con el turno anterior, les decimos: si nosotros hacemos lo que tienen que hacer Uds. y lo descubren no los vamos a poder defender. Por otro lado, que hagan de más es muy raro".

Al mismo tiempo, los jefes del taller también están interesados en la existencia de restricciones cuantitativas por parte de los trabajadores en la medida en que les permite adecuar –sin mayores problemas– los ritmos de producción a las necesidades de la demanda. En realidad, se trata de una negociación entre el colectivo obrero y los superiores en la cual cada una de las partes maneja su cuota de poder.

II. INDEPENDENCIA DEL TRABAJADOR FRENTE A LA VIGILANCIA DE SUS SUPERIORES

La corrida:

La "corrida" en el lenguaje de los empleados de Adar, o en otros términos, la promoción, se refiere al pasaje desde los peores puestos hacia puestos de trabajo mejores y, por lo tanto, desde las categorías inferiores a las superiores.

Para normalizar la corrida fue necesario primero, fijar la secuencia de los puestos, lo cual se realizaba habitualmente de modo tradicional a partir del uso y la costumbre (los operarios conocen las ventajas y desventajas de cada puesto de trabajo). En este sentido, hay máquinas catalogadas por los operarios como decididamente "malas", pero hay otras que son malas en un sentido y en otro no.

De esa evaluación deducimos los siguientes criterios intervinientes en la valoración del puesto: nivel de caloría, limpieza del ambiente, medida de la trefilación ("si es fina se trabaja mejor, pero si es muy finita el alambre se corta a menudo, el mejor puesto es cuando se trefila una medida intermedia tirando a fina"), si hay que atar o mover el rollo el trabajo es más pesado que si se hace automáticamente, si hay control ocular o por sensores cuando se completa un rollo (si frena automáticamente o no), etcétera.

En segundo lugar, era necesario fijar el criterio para las promociones. Si bien es un sector que "nació con la fábrica" (1952), recién en el año 1988 se reglamentó el criterio de antigüedad para pasar de una categoría a otra.

En realidad, este criterio funcionaba informalmente con anterioridad. Pero en 1988 surgió en el sector una nueva camada de delegados y la legalización del criterio de la antigüedad fue la conquista que marcó el ingreso de estos jóvenes en la actividad gremial, legitimándolos.

Otra cuestión era que, pese al acuerdo formal, las jerarquías siempre disponen de ciertos márgenes de discrecionalidad para la atribución de puestos, utilizados con fines disciplinarios. Una práctica corriente de la jefatura era la rotación de personal, ilustrada en el siguiente testimonio:

"Yo comencé como ayudante en unas máquinas viejas y luego me pasaron a maquinista, estuve 20 días y me mandaron a acondicionado. En esa sección se fracciona el rollo y se lo pone en una estrella, hay dos hombres, uno de cada lado y tienen que mover un rollo que puede pesar hasta 120 kilos, todo es manual y muy cansador. Estuve 8 meses y volví al sector, a la primer máquina como si fuera nuevo, hasta que pasé a otra máquina que después sacaron y la llevaron a San Luis. Y al que le sacaban la máquina lo sacaban del sector. Luego estuve de relevante (sin puesto fijo) hasta que en el 86 inicié todo el proceso de corrida otra vez, hasta que luego salí de delegado y finalmente, llegué a la Comisión Interna, y bueno…"(53).

III. AUTONOMIA DEL TRABAJADOR EN EL PUESTO DE TRABAJO

"Cuando entré a fábrica, los viejos no te dejaban tocar nada, nadie te enseñaba a trabajar. No querían que hicieras horas extra y aprendieras el trabajo, lo hacían todo ellos. Una cosa es contarlo, otra haberlo vivido, no te dejaban ni siquiera mirar. También los Jefes nos habían prohibido entrar al comedor a comer con los viejos. Claro, era la época de la dictadura militar. Y se formaron grupos muy separados entre viejos y jóvenes. Pero como la mentalidad no es siempre la misma, alguno te enseña y con el tiempo vas aprendiendo".

Existe en el taller una fuerte división entre viejos y jóvenes que no es otra que la tradicional división entre maestros y aprendices.

En trefilación son los viejos operarios quienes conocen cómo operar las máquinas y hacer frente a los problemas aleatorios que se presenten. Uno de los problemas más habituales es que el material que viene del laminador 2 no sea de óptima calidad. Entonces el material se corta permanentemente y el trefilador debe realizar un doble esfuerzo (por sobre el trabajo que se ejecuta en condiciones normales). También pueden "recuperar" el material, juntando cortes y sacar un producto de buena calidad.

De esta forma los operarios solucionan los problemas de coordinación de procesos y de costos que traería aparejado el rechazar material proveniente de otra sección. Pero a la vez evita algo más: los conflictos entre niveles jerárquicos en la atribución de responsabilidades por las fallas del proceso.

También a modo de protesta "pueden quitar un alambrecito y el operario de mantenimiento va a pasarse horas sin saber qué hacer". Por ello, con los nuevos métodos de trabajo, se busca que el operario de producción "ayude" al de mantenimiento y de ese modo le revele sus "secretos" (54). .

Dada la capacidad de darse autonomía con que cuentan los operarios en este taller, los nuevos métodos de trabajo no han modificado en lo esencial las pautas reales de la producción. La existencia de grupos de trabajo implicó la disminución del número de preparadores de máquina o ayudantes (que ahora deben ocuparse alternativamente de 3 máquinas) pero el trabajo del maquinista, que es el principal, sigue desarrollándose del mismo modo que antes, por más que ahora se hayan abolido las distinciones de categorías. Es decir, hubo una reestructuración cuantitativa, se eliminaron ayudantes, maquinistas (por el retiro de máquinas obsoletas) y supervisores, pero, cualitativamente, no se produjeron mayores cambios.

Como se evidencia en el epígrafe de este ítem, existe conciencia por parte del trabajador sobre el control que ejerce a través de sus conocimientos de oficio, saberes que provienen de la experiencia de trabajo, de donde obtienen su autonomía en la fijación de los modos operatorios. Lo que la empresa parece buscar es, a partir de una situación de hecho como es la nivelación de categorías dentro de cada grupo de trabajo, forzar a quienes poseen el control de los saberes específicos a transferirlos a sus compañeros de equipo, ya que todos deberán desempeñar tareas en todas las máquinas. Pero esto parece no haber pasado, al menos por ahora, de una intención.

QUINTA PARTE: EVALUACION DE LOS CAMBIOS

Para contestar a la pregunta planteada en la introducción sobre la naturaleza de las transformaciones (¿nuevo modelo de empresa o ajuste?), es necesario evaluar el cambio de acuerdo a dos lógicas.

I. LA LOGICA CUALITATIVA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Respecto del contenido de los puestos, la propuesta empresaria consistente en crear "grupos de trabajo" generó o mantuvo perfiles ocupacionales muy heterogéneos:

1) Un segmento de trabajadores en puestos fijos denominados "clave" altamente especializados (Operadores de púlpito electrónico, grueros, etcétera.) que pueden realizar otras tareas, pero que no pueden ser reemplazados en sus puestos.

2) Trabajo en Grupos con un funcionamiento muy disímil en cada sector (según la naturaleza técnica de cada proceso), pero que tienen en común la rotación entre puestos sucesivos.

La polivalencia resultante es relativa: las tareas de mantenimiento incorporadas son de tipo primario (algunas ya se realizaban antes de la reforma) y las tareas de control de calidad transferidas no son calificantes sino que significan nuevas rutinas de ejecución (consistentes en colocar tarjetas identificatorias del turno que fabricó cada producto para responsabilizarlo por el mismo).

3) En mantenimiento se fusionaron puestos correspondientes a formaciones profesionales diferentes. Aparecieron las siguientes definiciones: electro-instrumentista (electricista e instrumentista) y meca-electrónico (mecánico, electricista y electrónico).

Pero, pese a los esfuerzos de capacitación realizados por la empresa, aún se estaba muy lejos de consolidar esos nuevos perfiles profesionales.

4) La subcontratación de una parte de los servicios (de los almacenes y de los transportes internos) y la desactivación del puerto por la reducción al mínimo de las exportaciones (55) , generaron la aparición de dos nuevos grupos de personal. Por un lado, un grupo colchón de trabajadores (que se denominó 060) que permanecería sin puesto fijo hasta su retiro o reubicación en otro sector (56) . Por otro lado, un grupo de trabajadores que, aunque realiza tareas en Adar, no guarda relación directa con la empresa, sino con los subcontratistas. En este último caso puede hablarse de segmentación de la fuerza de trabajo, por el status diferencial que detentan estos trabajadores.

La formación del grupo 060 no parece, sin embargo, encuadrarse en una estrategia de segmentación interna de la fuerza de trabajo (57) , ya que éste grupo desaparecería una vez concluido el proceso de ajuste del plantel de personal de la empresa.

El medio fundamental para el logro de una modificación en los comportamientos de los operarios, se fundó, aparentemente, en el control de la transmisión de los saberes a través de la rotación de puestos. Esta "estrategia" no explícita (ni necesariamente consciente) se apoya en el deseo del "operario raso" de aprender y mejorar su situación profesional.

Al analizar las negociaciones de la Comisión Técnica comentamos la barrera existente entre los obreros de producción y los obreros de mantenimiento. Sin embargo, en los talleres donde domina el oficio, observamos que también existe una barrera al interior del grupo de obreros de producción, entre los más antiguos, capaces de "solucionar problemas", y quienes están en situación de "aprendices".

"Cuando entré a fábrica, los viejos no te dejaban tocar nada, nadie te enseñaba a trabajar. Tampoco querían que hicieras horas extra y aprendieras el trabajo, lo hacían todo ellos. Una cosa es contarlo y otra haberlo vivido, no te dejaban ni siquiera mirar. También los Jefes nos habían prohibido entrar al comedor con los viejos. Con el tiempo, algún trabajador no tan viejo te enseña el trabajo. Además no siempre la mentalidad es la misma, y así vas aprendiendo".

El incremento de la rotación entre puestos forzaría a los "maestros del oficio" a transmitir sus conocimientos al resto y, al socializar sus saberes, les restaría autonomía (ya no serían imprescindibles) y autoridad sobre sus pares. No fue entonces la "apropiación del savoir faire obrero" (al modo tayloriano) el medio para lograr –al menos en teoría– el cambio, sino la ruptura de un sistema de relaciones tradicional (basado en la antigüedad y el aprendizaje "on the job") mediante una especie de "socialización forzada" de los conocimientos (forzada por la nueva situación de trabajo).

Este cambio potencial en los contenidos del trabajo fue formalmente consagrado mediante la nivelación de las categorías de los miembros de cada grupo, que rompió la correspondencia entre antigüedad y categoría, es decir, uno de los principales argumentos de cohesión (58) sobre los que se funda la legitimidad sindical (59).

En el gráfico se observa que la correlación incial casi perfecta, existente entre los operarios de producción, entre antigüedad y categoría (curva de diciembre de 1989) queda anulada hacia el fin de la reforma (curva de abril de 1992). Más aún, se produce un incremento de la antigüedad promedio de las categorías inferiores de la escala que es compensado más que proporcionalmente –pues el promedio global de antigüedad pasa de 13,2 a 12,4 años– por la reducción de la antigüedad en las categorías superiores.

El sindicato ha quedado, en este sentido, fuera de juego. Pero, ¿significa esto que se han logrado abolir las jerarquías informales en el seno de los grupos obreros?. Nos permitimos dudarlo. Probablemente, la indiferenciación de los operarios –¿cómo negarse a una promoción generalizada?– sea un eslabón más en la desautorización de los mandos medios de la empresa, por parte de la tecnocracia superior de la propia empresa. De ahora en más, los jefes ya no podrán exigir que sean los más competentes quienes realicen las tareas más complejas y difíciles en los momentos más acuciantes.

II. EL "IMPACTO" DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL LA LOGICA CUANTITATIVA DEL AJUSTE Y LA FLEXIBILIDAD (60) ;

Adar acarreaba desajustes de larga data en materia de organización en todos los niveles y lugares de su estructura. Su rápida expansión de fines de los setenta y las posteriores deslocalizaciones dejaron como herencia un fuerte sobrempleo en todos los niveles y sectores de la fábrica. Durante un largo período (desde mediados de los 70 hasta fines de los 80), los efectos del sobrempleo sobre la productividad laboral fueron encubiertos por la alta inflación y los beneficios directos e indirectos del subsidio estatal.

Pero el cambio de contexto macro-económico y regulatorio que se produjo tras la hiperinflación generaron la necesidad de una reducción global de los excedentes de mano de obra. En el cuadro 1 vemos que, entre diciembre de 1989 y abril de 1992, se produjo una disminución en todas las actividades y categorías del personal, cuyo promedio general fue del 31,3% (61). .

La modalidad de ajustar el impacto de los nuevos métodos de trabajo comportó tres movimientos de personal paralelos: 1) retiros voluntarios; 2) desplazamiento de personal hacia el grupo 060; y 3) movilidad interna entre sectores de la fábrica. Por ejemplo: obreros de mantenimiento que pasaron a desempeñar tareas de producción (o viceversa). Estos últimos movimientos no serán analizados en el presente estudio. Por ello, cuando en los cuadros aparezca la columna "diferencia" observaremos que no coincide con la resta a diciembre de 1989 de los retiros voluntarios y los desplazamientos hacia el grupo 060.

Paralelamente a los retiros voluntarios, el proyecto de cambio organizacional implicaba transferencias de funciones entre niveles de calificaciones y sectores de actividad, por lo cual el impacto cuantitativo de aquellos no fue homogéneo. La polivalencia de los operarios de producción "impactó" sobre otras categorías de trabajadores y, en particular, sobre los supervisores de taller, los técnicos de control de calidad y los operarios de mantenimiento. Por ello no debe extrañar que producción fuese la actividad menos afectada por la reducción de personal. AQUI VA EL CUADRO DE LA PAG. Nº 41 Y 42

En términos relativos observamos (cuadro 2) que los operarios de producción aumentaron su participación en el total de personal (de 48,3% pasaron a representar el 53,9%), mientras sucedía lo contrario con el resto de las actividades.

En valores absolutos (ver cuadro 1), mientras producción se redujo en un 23%, calidad y mantenimiento (62) lo hicieron en alrededor de un 50%, es decir, más del doble. En segundo lugar, como el "enriquecimiento de tareas" incluía la autosupervisión, dentro de la actividad de producción el personal perteneciente a ASIMRA (supervisores de taller) se redujo más que el correspondiente a UOM (operarios): un 34% y un 22%, respectivamente (cuadro 1).

Por último, la subcontratación de servicios y la desactivación del puerto llevó a que estas actividades se redujesen en un 54% (cuadro 2).

Consideraciones finales

En primer lugar, queremos observar –retomando el cuadro 1– que el desplazamiento hacia el grupo 060 funcionó como un medio de ajuste allí donde los retiros voluntarios no alcanzaban a cubrir las mermas de puestos previstas por la reorganización. En términos generales, este desplazamiento fue mayor entre los afiliados de ASIMRA que entre los de UOM, y el sector producción fue donde menos gente se trasladó (sólo el 1,2% ingresó al grupo 060). En el resto de las actividades los desplazamientos superaron el 10% y en el área de Servicios alcanzaron el 17%.

Dado que la categoría 060 fue concebida para ajustar los planteles, podemos estimar la cantidad final de personal que se preveía reducir en un futuro próximo (63) . De este modo, si incluimos los 238 trabajadores del grupo 060 en la reducción global de personal respecto de diciembre de 1989, el porcentaje total pasa del 31,3% al 38,7%.

Las promociones y las primas por trabajo en equipo de los operarios de producción fueron más que compensadas por el mantenimiento de un 20% del salario en tickets canasta, reduciéndose así las cargas sociales, permitiendo un importante ahorro en los costos salariales de la empresa.

En síntesis, se produjo un enorme incremento de la productividad fundado en la intensificación del trabajo de los operarios de producción, que derivó en un ajuste global de los planteles de alrededor de un 40%. Pero el cambio en la organización del trabajo produjo un impacto selectivo sobre el empleo, es decir, no afectó de igual forma a las distintas categorías de personal sino que se verificó sobre todo en los servicios indirectos de la producción (control de calidad y mantenimiento) y en la supervisión, categorías cuyos salarios más incidían en la formación de los costos.

CONCLUSIONES

Es innegable la eficacia de la empresa al enfrentar la crisis del modelo proteccionista obteniendo un crecimiento vertiginoso basado en la absorción de competidores a través de monopolizar el segmento especializado de laminados no planos del mercado interno.

Podría pensarse que –tras décadas de disputas por el control de dicho mercado, con la presencia de SOMISA que impedía la integración– la empresa logró, gracias a la concentración, la economía de escala que le permitiría competir en el exterior. Sin embargo, como puede observarse en el gráfico 2 (página 8) la evolución de ese mercado cae abruptamente después de la reestructuración objeto de este estudio (es decir, en los años 1992 y 1993), estando esa caída vinculada, nuevamente, a la reciente reactivación de las actividades demandantes de laminados no planos (en particular, la construcción). Es decir, la empresa sigue atada a los vaivenes del mercado interno, lo cual cuestiona, de hecho, su voluntad de salida al exterior.

Sin embargo, aquí se halla la gran duda que queda pendiente y que probablemente saltará a la palestra con el avance de la integración con Brasil: Adar controla el mercado interno, el mercado interno es potente, pero resta saber si, sobre la base del dinamismo de ese mercado y los aumentos de la productividad logrados por la vía del ajuste, la empresa será capaz de competir con sus colegas brasileños.

Si la duda se plantea es porque la modernización tecnológica de la segunda mitad de los setenta fue solo parcial y no fué precedida, ni acompañada, ni seguida por una "modernización social". Si el dilema se sigue planteando hoy es porque los cambios organizacionales realizados no constituyen una verdadera modernización social. Son un mero y también tardío ajuste de los planteles en respuesta a los problemas de sobre-empleo estructural heredados del proceso de concentración de los setenta. Y, por lo tanto, no constituyen una preparación para el desarrollo tecnológico que será necesario para enfrentar los desafíos de la apertura en la década presente.

Este trabajo revela que la opción autoritaria para realizar la reestructuración ha obstaculizado la introducción de nuevas formas de organización del trabajo. Estas últimas sólo son posibles a través de la negociación permanente (con el sindicato y con los trabajadores) ya que si resulta impuesta, como efectivamente sucedió, las resistencia para su aplicación tenderán a una vuelta a la modalidad de organización anterior.

Por el lado sindical también se visualizaron los obstáculos. La centralidad del poder en la UOM coadyuvó al fracaso de la innovación en los procedimientos de la negociación. El efecto no buscado es que al terminar con la Comisión Técnica se eliminó un elemento de coordinación de la acción colectiva y la posibilidad de una articulación de los distintos niveles de negociación. El aferramiento a los viejos modelos de organización sindical conlleva a una pérdida de poder, sobre todo en las nuevas temáticas vinculadas con la reconversión.

La inestabilidad externa también influyó negativamente en el desarrollo de las negociaciones y acuerdos, y, en particular, ese juego de seducciones facilistas de carácter compensatorio llamado "flexibilidad salarial" (54) .

Pero quizás la explicación a la opción autoritaria provenga del interior de la propia pirámide jerárquica de la empresa. La sobre-abundancia de personal (por otra parte, el más costoso), se localizaba precisamente allí, y provenía de la forma burocrática de organización, de tipo tradicional, característica de una empresa que ejerció un cuasi monopolio en un mercado interno protegido, limitándose a recurrir al modo más simple y menos elaborado de organización. El conflicto de la Dirección de la empresa con sus cuadros medios (65) , el carácter siempre "escalonado por estratos" de las reformas revela, indirectamente, su malestar estratégico (no puede convivir con el "monstruo burocrático" que ella misma creó).

Las negociaciones orientadas a la modernización de la planta quedaron sometidas a un círculo vicioso tradicional en la empresa vinculado con el modo de ejercicio de la autoridad.

Esto nos hace pensar que la actual forma de trabajo en los talleres, pese al barniz modernista que la empresa le ha querido imprimir, reproduce casi idénticamente "pero en forma más secreta e incontrolable" la vieja modalidad de organización. Pero algo es seguro, el carácter impuesto que finalmente tuvo la reforma y la ausencia de planes específicos de recalificación de la mano de obra, nos deja la impresión que la resistencia a la innovación no estaba instalada en los niveles operativos de la empresa –dispuestos a aceptar la reorganización bajo condiciones razonables de implementación– sino, por el contrario, primera y principalmente, en la esfera dirigente de la organización.

La empresa se desenvuelve en un contexto donde las reglas del juego están cambiando radicalmente, y en dirección opuesta a la pensada a comienzos de los setenta cuando Adar diseñó su estrategia pensando en un crecimiento del mercado interno.

Sin embargo, el futuro de la empresa quizá no esté del todo perdido gracias a que, pese a las apariencias, la "Lógica del Ajuste" no alcanzó a destruir lo esencial: las capacidades técnicas específicas pacientemente acumuladas en el núcleo operativo de la organización. La elevación de las competencias técnicas de los operarios (a través, por ejemplo, de una estrategia de capacitación concertada con el sindicato) podría fundar una evolución consistente hacia nuevas formas de organización del trabajo centradas en la calidad.

Dado que el núcleo operativo no ha sido gravemente afectado, el ajuste y la flexibilización ¿crearán condiciones mínimas para una modernización social, ahora efectiva, y, a partir de ella, una modernización tecnológica de procesos y productos? Si así fuese, probablemente lo que está en juego actualmente es una profunda inflexión en la estrategia empresaria hacia afuera y hacia adentro de la organización.