Nuevas reglas de juego de la negociación y nuevas formas de organización del trabajo

Estrategias patronales y sindicales frente a la reconversión siderúrgica

• Esquema analítico y métodos de investigación
• Primera parte: el sector siderúrgico, la empresa y sus sindicatos
• I. Un nuevo paradigma tecnológico en siderurgia
• II. Desfasaje entre modernización tecnológica y social en Adar
• III. Reestructuración de la empresa
• IV. La representación sindical
• V. Gerencia participativa y formulación de un proyecto de cambio de paradigma
• Segunda parte: el proyecto de cambio organizacional
• I. Objetivos
• II. Dos modalidades sucesivas de implementación
• III. Nuevas reglas de procedimiento para la negociación
• IV. El cambio en las reglas de contenido
• V. Lockout sus consecuencias en la planta
• VI. Fin de la comisión técnica y contradicciones en el frente sindical
• Tercera parte: divisionalización de la organización
• I. Configuración previa del organigrama
• II. Nueva configuración del organigrama
• Cuarta parte: estudio de un taller
• I. Influencia del trabajador sobre los métodos y objetos de trabajo
• II. Independencia del trabajador frente a la vigilancia de sus superiores
• III. Autonomía del trabajador en el puesto de trabajo
• Quinta parte: evaluacion de los cambios
• I. La lógica cualitativa del cambio organizacional
• II. El "impacto" del cambio organizacional la logica cuantitativa del ajuste y la flexibilidad
• Conclusiones
• Bibliografía
• Anexo 1. Flujo de materiales y subproductos entre los distintos sectores de producción
• Anexo 2. Documento 1: carta/acuerdo de la empresa de junio de 1990
• Documento 2: contrapropuesta de UOM
• Publicaciones del CEIL serie documentos de trabajo
• Notas

INTRODUCCIÓN

En este documento de trabajo se analizan las modalidades de gestión que se desarrollaron al introducirse nuevas formas de organización del trabajo en una planta siderúrgica perteneciente a un importante grupo empresario nacional, que denominaremos Adar S.A. (1) .

Tradicionalmente se ha discutido sobre el impacto del cambio tecnológico sobre los niveles de empleo y la estructura de calificaciones. En Adar, las últimas innovaciones en maquinarias se habían producido una década atrás y observamos, en cambio, el "impacto" de un cambio organizacional.

Dos series de preguntas guiaron la investigación.

La primera de ellas se refería al modo de introducción de los cambios. La vía tradicional, fundada en una estricta separación entre conceptores y ejecutores, reservaba esa responsabilidad a los mandos medios de la empresa. En este contexto, a la Comisión Interna de fábrica le correspondía un rol reivindicativo a posteriori.

La introducción de nuevas formas de organización del trabajo podía conmocionar este modelo, por su pretensión de transformar no solo los contenidos del trabajo ("enriquecimiento") y, en consecuencia, las calificaciones ("polivalencia"), sino, sobre todo, la "filosofía" de trabajo, basada ahora, explícitamente, en la autonomía operaria (autosupervisión y autocontrol de la calidad), y en la participación en la resolución de problemas (involucramiento) (2) . En efecto, dado el inevitable desequilibrio de poder entre dirigentes y dirigidos, para lograr el involucramiento de los operarios con la nueva forma de trabajar debía recurrirse a negociaciones implícitas (3) que, para ser efectivas, implicarían innovar en los procedimientos de la negociación. Simultáneamente, cambiaría el rol y el perfil de los diferentes actores de la negociación.

Ahora bien, en Adar S.A. se creó una Comisión Técnica integrada por operarios que, sobre la base de una propuesta concreta por parte de la empresa, "negoció implícitamente" con sus pares la modificación de la forma de trabajo (los aspectos técnicos de la reforma) que, en cada taller, estarían dispuestos a aceptar. Tras dicha negociación hizo lo propio, pero esta vez en forma abierta y explícita, con la gerencia de la organización. Otra alternativa hubiese consistido, evidentemente, en que ese rol fuese desempeñado por jefes y supervisores con autoridad técnica y ascendiente personal sobre sus subordinados. Pero, paradójicamente, el fracaso de esta posibilidad no se debió a la mala relación de los mandos medios y los operarios a su cargo sino, en cambio, a tensiones entre ellos y la propia empresa.

¿Se consolidaría una nueva forma de representación de los trabajadores capaz de negociar los aspectos técnicos del cambio organizacional (4)? ¿Obtendría reconocimiento más allá de la unidad productiva en cuestión?

La segunda serie de interrogantes se refería a la naturaleza de las transformaciones en curso. El objetivo del cambio era introducir nuevos métodos de trabajo para lograr una mejora de la calidad al mismo tiempo que un cambio en la composición del salario y un incremento de la productividad provocando, por esta última vía, una reducción del personal. ¿Surgiría un nuevo modelo de empresa centrado en la calidad de la producción, apoyándose para ello en la polivalencia operaria o, en cambio, primaría la lógica del "ajuste", centrada prioritariamente en la reducción de costos y, en especial, los salariales?.

De primar esta segunda tendencia –como efectivamente sucedió– era muy difícil que la Comisión Técnica pudiese llevar a cabo eficazmente su tarea pues, en efecto, la flexibilización salarial acarrearía todo tipo de conflictos que impedirían un trabajo constructivo.

Así, pese a los notables resultados que se obtuvieron gracias a esta innovación en los procedimientos de la negociación, ante una coyuntura macroeconómica de muy alta incertidumbre, la empresa decidió cortar prematuramente la experiencia. Es por ello que hablamos de "impacto" del cambio organizacional, para evocar el carácter impuesto que finalmente tuvo.

ESQUEMA ANALÍTICO Y MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

La triangulación (5) de datos cuantitativos y cualitativos fue un imperativo resultante de la estructura del problema abordado. En el cuadro inferior se resumen las cuestiones en juego (6) .

En su encabezamiento se diferencian dos modalidades polares de estrategia patronal: A) el "ajuste" y la flexibilización salarial y B) las nuevas formas de organización del trabajo. Decimos "polares" ya que las estrategias del tipo "A" impulsadas por el imperativo del incremento de la productividad conllevan el ajuste dentro de un paradigma estable de organización. Las estrategias del tipo "B" se orientan en cambio hacia un cambio de paradigma organizacional centrado prioritariamente en la mejora de la calidad de los productos y procesos.

En el eje vertical se colocan dos aspectos característicos de la negociación paritaria: el referente a las "reglas de procedimiento" y el vinculado con las "reglas de contenido" (7).