Análisis de la situación económica de las MYPE del Parque Industrial de Villa El Salvador (página 4)
Enviado por JUAN TEVES CAMARGO
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2.5.7 Las Mype y el Empleo
Con respecto al empleo que ofrecen las Mype tienen una gran importancia en el desarrollo económico del país puesto que estas representan el 98% de las unidades productivas y de servicio a nivel nacional y dan ocupación al 75% de la población económicamente activa, según fuente del INEI del año 2005.
Lo cual es muy importante para el desarrollo económico de Villa El Salvador y también para todos lo futuros parques Industriales del Lima y Del Perú.
Las organizaciones que se dedican a fomentar el empleo mediante la creación de Mype son las siguientes:
LA DELEGACIÓN DE LA COMISIÓN EUROPEA EN EL PERÚ:
Se denominan Delegaciones de la Comisión a las representaciones que la institución comunitaria tiene en todo el mundo (actualmente 134). La Delegación del Perú, tiene su sede en la ciudad de Lima y fue abierta en marzo de 1991, es la representación oficial de la Comisión Europea en el Perú y además es el nexo con la Comunidad Andina, cuya Secretaría General tiene también sede en la capital peruana.
La Delegación de la Comisión Europea en el Perú posee un estatuto diplomático similar al de los países acreditados en este país y como tal goza de un régimen de privilegios e inmunidades, contenidos en un Convenio/Sede suscrito con el
Gobierno peruano en 1990.La Delegación de la Comisión Europea en el Perú es dirigida por el Jefe de la Delegación, al cual el Gobierno peruano le otorga el rango honorífico de Embajador. Desde octubre de 2001, este cargo lo ejerce el Embajador Mendel Goldstein, de nacionalidad alemana, quien en consecuencia es el Representante Oficial de la Comisión Europea – órgano ejecutivo de la integración europea – en el Perú.
PROMPYME:
La Comisión de Promoción de la Pequeña y Micro Empresa (PROMPYME) actúa como instancia de promoción, coordinación y concertación de las acciones necesarias para contribuir con el incremento de la competitividad de las pequeñas y micro empresas en los diferentes mercados en los que participan.PROMPYME busca contribuir con el desarrollo sostenible a través del fortalecimiento de las capacidades empresariales para la generación de riqueza.Pretende fomentar un crecimiento empresarial que permita a la población generar riqueza por sí misma, sin depender de políticas asistencialistas que a la larga perpetúan su condición de pobreza. Este enfoque, que parte de la generación de riqueza como premisa fundamental, se plasma en dos líneas estratégicas: Cadenas de Valor y Consorcios, que busca fomentar la competitividad de grupos de pequeñas empresas en función de demandas específicas y Conglomerados de MYPE: que busca elevar la competitividad de áreas geográficas
PROFECE:
PROFECE es el Programa Femenino de Consolidación del Empleo creado por el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) en 1996. Su objetivo general es mejorar la inserción al mercado laboral de las mujeres adultas organizadas de bajos recursos, con preferencia de zonas urbanas del país, creando condiciones igualitarias y oportunidades económicas y sociales para mejorar su empleabilidad y competencias, de modo que puedan generarse ingresos en forma sostenida.
PRODAME:
Es un programa orientado a fomentar la generación de fuentes de trabajo a través de la constitución de pequeñas y microempresas, así como de Asociaciones Empresariales. Asimismo, formaliza pequeñas y micro empresas que ya operan en el mercado local, regional y/o nacional, con el fin de que tengan acceso a los recursos financieros y servicios de desarrollo empresarial del sistema formal.
PROMPEX:
La Comisión para la Promoción de Exportaciones – PROMPEX, fue creada mediante Decreto Legislativo Nº 805, de fecha 3 de abril de 1996, con el propósito de conducir las actividades de promoción comercial de las exportaciones de bienes y servicios peruanos en el exterior.
El PROMPEX es la agencia de promoción de las exportaciones del Perú, integrada a un sistema dinámico de comercio exterior. Ejecuta eficientemente acciones que contribuyen a generar una oferta competitiva, diversificada y con valor agregado, basada en el uso racional de su capital natural, en un empresariado proactivo, en una fuerza laboral tecnificada y en una alta cultura exportadora.
Actúa como organismo ejecutor de las políticas de promoción de exportaciones en concordancia con el Plan Estratégico Nacional Exportador – PENX, facilitando el desarrollo de los mercados, de la oferta y de la gestión empresarial, articulando el sector público y privado para lograr un país exportador competitivo, contribuyendo a la generación de empleo.
2.5.8 Las Mype y el Modelo de Organizaciones Modernas
1.- La Planeación Estratégica Aplicada
Este modelo se funda en modelos existentes; pero difiere en contenido, énfasis y proceso con respecto a ellos. Es útil en organizaciones gubernamentales de mediana y pequeña magnitud y es eficaz en entidades gubernamentales o sin ánimo de lucro.
El modelo implica 9 fases secuenciales y dos funciones continuas involucradas en cada fase consecutiva.
Tres fases van en óvalos y no en rectángulos para distinguirlos como enfoques eficientes de la P.E., lo cual representa una ventaja para el modelo.
a- Proceso de Prever el futuro
La P.E.A. es el proceso mediante el cual los miembros guía de una empresa prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo. A través de este proceso los individuos o grupos desarrollan una visión o sueño de la condición futura que se puede compartir, un sentido claro de dirección, una movilización de energía y la sensación de estar comprometidos en algo importante, involucra un espíritu y estado de motivación.
Barrer demuestra que el éxito está en función de soñar con la gloria futura y que el rol del liderazgo organizacional consiste en desarrollar y compartir dicho sueño.
El Proceso de P.E.A. permite que los líderes aprendan a pensar cómo puede ser el futuro ideal. Sin embargo, tener la visión no es suficiente; aquella se debe compartir, debe involucrar a los regidores y darles poder.
La previsión del futuro se centra en la meta final, no en los medios para alcanzarla.
El deseo de anticiparse al futuro siempre que la organización tiene una necesidad de transformación, es decir, que comprenda que su futuro no debe ser una continuación de su pasado ni de su presente.
Entre las razones de una visión se incluyen:
a) La necesidad de una visión común.
b) El deseo de controlar el destino de la organización.
c) El deseo de obtener más recursos.
d) La percepción de que éxito de la empresa no garantiza el futuro.
e) Una coyuntura para abordar nuevas oportunidades y amenazas.
f) La necesidad de "pasarse la antorcha" cuando hay relevos en la organización.
El proceso de prever el futuro es un acto creativo y se debe comunicar a los seguidores para que comprendan que el líder cree en la visión y la considera una meta alcanzable.
Existen cuatro enfoques para la planeación:
1) Reactiva o planeación a través del espejo retrovisor.
2) Inactiva o "que va con la corriente".
3) Preactiva o que se prepara para el futuro.
4) Preactiva o que diseña el futuro y hace que este suceda.
La P.E.A. implica una planeación preactiva que se fundamente en la convicción de que el futuro no es preordenado o fijo y que las compañías le pueden dar forma al suyo.
El proceso de prever es la esencia de la P.E.A.
b- La Cultura y la Planeación Estratégica Aplicada
La cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en común los miembros de una organización.
La cultura da lugar a los valores y estos a su vez a normas situacionales. Este circuito cerrado de creencias-vales-normas-creencias es el proceso de desarrollo cultural y se le atribuye la tenacidad que exhiben las culturas.
Deal y Kennedy (1982) desarrolló las siguientes cuatro culturas organizacionales:
1. Cultura Machista – Se toman altos riesgos. Ej.: Industria del entretenimiento.
2. Cultura del trabajo arduo – Se asumen pocos riesgos. Ej.: los minoristas que venden de puerta en puerta.
3. Cultura de poner en riesgo la compañía – Exige decisiones de gran riesgo. Ej.: organizaciones de alta tecnología.
4. Cultura del proceso – Cuenta con poca o ninguna retroalimentación. Ej.: organizaciones gubernamentales sometidas al control.
Harrison y Stokes (1990) ofrece un modelo alternativo de cuatro tipos de cultura organizacional:
1. Cultura del poder – Una desigualdad de recursos en un fenómeno que ocurre en forma natural. Ej.: las organizaciones empresariales que apenas comienzan.
2. Cultura del rol – El trabajo se logra mejor a través de la regulación de la ley. Ej.: entidades burocráticas.
3. Cultura del logro – La satisfacción por la labor bien realizada. El poder se centra en crear la misión y luego monitorear su obtención.
4. Cultura del apoyo – La confianza y el apoyo mutuos deben constituir la base fundamental entre el individuo y la organización.
La altura organizacional es un factor decisivo en la planeación estratégica y el éxito organizacional general. Uno de los roles de la alta gerencia consiste en comprender, conformar y manejar la cultura de la organización.
c- Escenarios y Roles Principales
Luego de tomar la decisión de iniciar la P.E.A., este proceso consta de 3 pasos importantes:
a) Establecer el escenario para la planeación – Implica que los participantes comprendan el proceso de planeación, la forma como opera y sus propios roles en él.
b) Establecer las direcciones estratégicas – Implica el diseño de la estrategia.
c) Implementación – Involucra los planes de acción y planeación de contingencias.
Entre los roles que deben desempeñar los consultores, a veces en forma simultánea, otros en forma secuencial y algunos de manera alternante, están:
a) Patrocinador o Campeón – El rol del consultor consiste en patrocinar o vender el proceso a la organización y es necesario ejecutar este rol. El análisis del rol se concentra en el profesional interno de Dirección de Recursos Humanos pero también lo puede desempeñar un consultor externo que haya tenido una relación con la empresa, que comprenda su dinámica y que cuente con la confianza de la alta gerencia.
b) Mediador – También el profesional interno de Dirección de RRHH puede ser mediador en el proceso de planeación. Debe asegurar que se identifiquen correctamente los recursos necesarios para el logro de las metas. Una de sus responsabilidades consiste en identificar como se van a desempeñar las demás funciones de consultoría en el proceso de P.E.
c) Entrenador – El rol del entrenador es continuo. Otro rol importante del consultor es el de entrenador del equipo de planeación estratégica en la comprensión y utilización del modelo de P.E.A. A medida que se desarrolla el proceso de P.E., se debe suministrar informaciones técnicas a fin de responder, dilucidar y clarificar los problemas que surjan.
d) Facilitador – El facilitador ayuda a que el equipo tome en cuenta aspectos que se pueden pasar por alto. Además asegura que los participantes se involucren en el proceso y que el método para toma de decisiones sea el consenso. Un rol importante es enseñar al equipo de planeación en términos de "qué" en vez de "cómo".
e) Formador o Experto en contenido – El consultor externo participa como un experto y debe asesorar al grupo en las sesiones de planeación. Su rol es el de asegurar la calidad de los procesos ganando y manejando al equipo a través del proceso de planeación ganando y manejando al equipo a través del proceso de planeación. Manteniendo el modelo enfocado y desplegando al equipo de manera sistemática a lo largo de ese modelo.
f) Estratega – En algunos casos los consultores externos abandonan de manera temporal sus funciones y se convierten en estrategas activos, sobre todo cuando el equipo de planeación no se ocupa de prever las jugadas del oponente. Asimismo debe contribuir al desarrollo de las estrategias.
Todos estos roles son necesarios durante el proceso de planeación de la organización.
Un consultor de Desarrollo Organizacional es la persona que puede desempeñar el rol de consultor externo.
d- Planeación
La planeación es la consideración profunda de cómo esta se realizará – quién estará involucrado, cuál será el calendario, cuáles son las consecuencias anticipadas de dicha planeación (y cuáles podrían ser algunas de las consecuencias no anticipadas), qué recursos se necesitan, etc. Aunque, por lo general, la planeación es importante en la administración de proyectos, es absolutamente decisiva para el éxito de la planeación estratégica aplicada.
Incluye los siguientes seis elementos:
1. Determina el aprestamiento organizacional para la planeación estratégica.
2. Fomentar el compromiso, en especial por parte del CEO o director ejecutivo de la compañía.
3. Identificar a los miembros del equipo de planeación.
4. Educar a toda la organización, en particular al equipo de planeación, acerca del proceso de planeación estratégica.
5. Determinar qué otros grupos de interés de la organización se deben valorar y los métodos para mantenerlos informados, al igual que a otros individuos que no participan en el proceso de planeación.
6. Realizar la contratación para lograr una planeación estratégica exitosa.
La ejecución efectiva de estos seis pasos constituye una determinante importante del éxito general de la planeación estratégica[18]
2.- El Empowerment
Es un proceso estratégico que busca una relación entre la organización y su gente para aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso, para servir mejor al cliente.
a- Características:
1- Se comparte el liderazgo y las tareas administrativas
2- Los miembros tienen la facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información
3- El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios
4- Son comprometidos flexibles y creativos
5- Coordina e intercambia con otros equipos y organizaciones
6- Se mejora la honestidad, las relaciones con los demás y la confianza
7- Tienen una actitud positiva y son entusiastas
b- Factores que intervienen en el cambio:
1- Competencia global acelerada
2- Clientes insatisfechos
3- Poca rapidez en la innovación o introducción del producto
4- Organizaciones mas planas y lineales
5- Inercia y lucha burocrática
6- Tecnología que cambia rápidamente
7- Cambio de valores en los empleados
8- Estancamiento en la eficiencia o la productividad
c- Organización de Empowerment:
1- El cliente esta en el centro
2- Se trabajo en conjunto, cooperando para hacer lo que se debe
3- Comparten responsabilidades, habilidades y autoridad
4- El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y dediciones
5- Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros
6- Hay pocos niveles de organización
7- El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás, no de su jerarquía
8- Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo, el enfoque es hacia el cliente
9- Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.
2.5.9 La visión Compartida en las Mype
LA VISIÓN COMPARTIDA EN LA ORGANIZACIÓN COMPRENDE
1. Visión.- es una imagen del futuro, no probable sino posible, que deseamos de forma realista y atractiva. Vivir el futuro en presente. "Cómo seremos cuando lleguemos allí".
2. Valores es cómo esperamos viajar, adonde deseamos ir. "Si actuamos como debemos, qué se verá y qué pensaremos".
3. Misión es lo que se propone la organización. "Por qué estamos aquí todos juntos en este momento".
4. Metas son los objetivos que debemos alcanzar en poco tiempo "compromisos de lo que queremos alcanzar".
5. Aprender es según los caracteres chinos: acumular conocimientos y estudiar constantemente.
6 Autoridad viene del griego "autor" que significa hacedor, maestro o creador. "compartir la autoridad".
7. Dominio es ser dueño de algo.
8. Modelo mental son "mapas" tácitos que se tienen en la mente y que funcionan como si fueran la "realidad".
9. "Jefe y "miembros" es el líder con autoridad y autonomía suficiente para dirigir un proceso de visión sin interferencias de otros. "Miembros" son todos los participantes en el proceso. Sentido de pertenencia.
10 Discusión es hacer pedazos los componentes de una situación y profundizar en la comprensión de los mismos para ver como encaja en la situación.
11 Equipo es un grupo de personas que se necesitan entre si para lograr unos resultados.
12 Comunidad es cambio o intercambio compartido por todos los miembros de una organización.
13 Líder es el que conduce a los demás hacia un futuro positivo para todos.
¿EXISTE LA VISIÓN COMPARTIDA EN LA ORGANIZACIÓN?
En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: "¿Qué deseamos crear?" Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización.
En la actualidad "visión" es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento revelo que la mayoría de las "visiones" son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organización. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, más no compromiso. Entonces decimos que una visión compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente.
¿POR QUÉ LA GENTE CONSTRUYE VISIONES COMPARTIDAS?
Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo interés de un individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados.
¿QUÉ LOGRA LA VISIÓN COMPARTIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?
Por ejemplo en una corporación, una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Dicho de otra manera ya no es la compañía "de ellos" sino la "nuestra". Una visión compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad común. El propósito, la visión y los valores compartidos de una organización establecen el lazo común más básico.
Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en la dimensión de ese mismo coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visión que estaba emergiendo desde hacia años, por ejemplo entre los líderes del programa espacial de los Estados Unidos: su visión compartida era poner un hombre en la Luna al final de la década. Esto inspiro un sinfín de actos de valentía para poder concretar esa visión compartida.
¿LA VISIÓN COMPARTIDA ES VITAL PARA LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE?
Pero claro que si, la visión compartida es muy vital para la organización inteligente ya que esta brinda concentración y energías para el aprendizaje.
No hay organización inteligente sin visión compartida. Sin la búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar.
La visión fija una meta que lo abarca todo. La excelencia de la meta induce nuevos modos de pensar y actuar.
Una visión compartida también brinda un timón para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecian las presiones. Con una visión compartida, tenemos más propensión a exponer nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas, a reconocer y aceptar los defectos de una persona o una organización.
¿POR QUÉ ALENTAR LA VISIÓN PERSONAL?
Las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los miembros a desarrollar sus visiones personales. Si la gente no tiene una visión propia, a lo sumo "suscribirá" la visión de otro. El resultado es el acatamiento, nunca el compromiso. Por otra parte, la gente con un fuerte sentido de dirección personal puede unirse para crear una potente sinergia con miras a lo que yo/nosotros, quiero/queremos.
Se debe de tener muy en cuenta que al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, se pueden realizar actos positivos para crear un clima que alienta la visión personal.
¿CUÁL ES EL CIMIENTO DE LAS VISIONES COMPARTIDAS?
Aunque es verdad que no existen formulas para "hallar tu visión", hay principios y pautas para construir y sostener una visión compartida. Es por ello que "el dominio personal" es el principal "cimiento" de una visión compartida: aquellas organizaciones que no alientan el dominio personal tienen dificultades para fomentar el compromiso sostenido con una visión elevada.
Esto significa no sólo visión personal, sino compromiso con la verdad y tensión creativa, los hitos del dominio personal. La visión compartida puede generar niveles de tensión creativa que transcienden los "niveles de confort" del individuo. Los que más contribuyan a la realización de una visión elevada serán quienes puedan "sostener" la tensión creativa: conservar nítida la visión y continuar indagando la realidad actual. Serán quienes crean profundamente en su aptitud para crear el futuro, porque eso es lo que experimentan personalmente.
ROL DEL LÍDER EN LA VISIÓN COMPARTIDA
Como dice Bill O"Brien: "Ser un líder visionario no consiste en pronunciar discursos o arengar a las tropas. Todo lo contrario ser un líder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente".
Para quienes ocupen puestos de liderazgo, lo más importante es recordar que sus visiones siguen siendo personales. El hecho de que ellos ocupen puestos de liderazgo no significa que sus visiones personales constituyan automáticamente "la visión de la organización". Los líderes que posean una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: como se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales.
En última instancia, los líderes que desean construir una visión compartida deben estar dispuestos a compartir continuamente su visión personal. También deben estar dispuestos a preguntar "¿Me seguiréis?" esto puede ser dificultoso incluso para una persona que ha fijado objetivos durante toda su carrera y se ha limitado a anunciarlos se puede sentir muy vulnerable pidiendo respaldo a los demás. El "que dirán", la preocupación por uno mismo y poner por delante el Yo personal son barreras que impiden que exista un verdadero líder visionario.
¿QUÉ ACTITUD DEBEMOS DE TOMAR?
La experiencia sugiere que las visiones genuinamente compartidas requieran una conversación permanente donde los individuos no sólo se sientan libres de expresar sus sueños, sino que aprenden a escuchar los sueños ajenos. Esta actitud abierta permite el gradual surgimiento de nuevas perspectivas. Nuestra actitud debe de ser siempre positiva y lo más optimista posible esto será saludable no solo para la organización sino para nuestros intereses personales como profesionales dentro de la organización.
La actitud de escuchar es, a menudo, más difícil que el de hablar, especialmente para los directivos empecinados que tienen ideas definidas. Es por ello que se requiere una extraordinaria apertura y una gran voluntad para abrigar una diversidad de ideas. Esto no implica que debamos sacrificar nuestra visión "por una causa más grande". Por el contrario, debemos de permitir que coexistan múltiples visiones, escuchando para sintonizar el rumbo atinado, el cual trasciende y unifica todas las visiones individuales. Como ha declarado un ejecutivo de gran éxito: "Mi tarea consiste fundamentalmente en escuchar lo que la organización intenta decir, y luego asegurarme de que se exprese en forma convincente"[19]
ALISTAMIENTO, COMPROMISO Y ACATAMIENTO: ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISIÓN
En la mayoría de las organizaciones contemporáneas, hay relativamente pocas personas "alistadas", a aún menos "comprometidas". La gran mayoría se encuentra en un estado de "acatamiento". Los que acatan siguen el impulso de la visión. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la visión hasta cierto punto. Pero no están alistados ni comprometidos.
Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias.
Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de la ley".
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de la ley", "al pie de la letra", un "Buen soldado".
Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. "Bastante buen soldado".
Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. "No lo haré; no puedes obligarme".
Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. "¿Ya es hora de irse?".
No obstante, hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La persona comprometida aporta una energía, una pasión y una excitación que no se pueden generar si uno se limita a acatar, aunque este acatamiento sea genuino. Es por ello que la persona comprometida no "respeta" las reglas del juego. Si las reglas constituyen un obstáculo para lograr la visión, hallara modos de cambiar las reglas y ponerlas a su favor. Un grupo de personas realmente comprometidas con una visión común representa una fuerza abrumadora. Son capaces de lograr lo que parece imposible individualmente.
VISIÓN POSITIVA Y VISIÓN NEGATIVA
Existen dos fuentes de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la aspiración. El poder del temor Subyace a las visiones negativas. El poder de la aspiración impulsa visiones positivas. El temor puede producir cambios extraordinarios en periodos cortos, pero la aspiración perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.
"¿Qué queremos?" es diferente que decir "¿Qué queremos evitar?" Esto parece obvio, pero las visiones negativas son más comunes que las positivas. Muchas organizaciones se mantienen unidas sólo cuando esta amenaza la supervivencia. Se concentran en eludir aquello que la gente no desea (absorción, bancarrota, perdida de empleos, perdida de participación en el mercado, declinación de las ganancias, etc.) o en "valernos de nuestro nuevo producto para impedir que nuestros competidores se adueñen del mercado". Las visiones negativas son aún más comunes en el liderazgo público, pues las sociedades son continuamente bombardeadas con visiones "contra" la droga, el cigarrillo, la guerra o la energía nuclear.
POR QUÉ LAS VISIONES MUEREN PREMATURAMENTE?
Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicación y compromiso entre nosotros. A medida que la gente habla, las visiones cobran nitidez. A medida que cobran nitidez, crece el entusiasmo hacia la visión compartida. Deducimos entonces que las visiones pueden morir porque la gente se desaliente ante la aparente dificultad de concretar la visión, ante los difíciles obstáculos que se nos presentan continuamente. Al aumentar la claridad acerca de la índole de la visión, también aumenta la brecha entre la visión y la realidad actual. La gente se descorazona, siente incertidumbre o se vuelve cínica, lo cual produce un deterioro del entusiasmo.
Las visiones emergentes también pueden morir por que la gente se siente abrumada por las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión. El factor limitativo reside en el tiempo y la energía consagrados a una visión.
Concluimos entonces que una visión puede morir si la gente olvida sus conexiones reciprocas. Por eso es tan importante enfocar las visiones como una indagación conjunta. Cuando la gente deja de preguntar "¿Qué queremos crear?" y comienza a predicar la "visión oficial" en una campaña proselitista, la calidad de la conversación, y la calidad de las relaciones alimenticias por esa conversación, se erosiona. Uno de los deseos más profundos que subyace a la visión compartida es el deseo de conexión con un propósito más vasto y con las demás personas. el espíritu de conexión es frágil. Se erosiona cada ves que perdemos el respeto mutuo y el respeto por las perspectivas ajenas, en creyentes e incrédulos, y las conversaciones ya no generan entusiasmo genuino por la visión.
ANCLANDO LA VISIÓN A UN CONJUNTO DE IDEAS RECTORAS
"Los valores centrales son necesarios para ayudar a la gente con las decisiones cotidianas. El propósito es muy abstracto. Visión significa largo plazo. La gente necesita "estrellas orientadoras" para navegar y tomar decisiones día a día. Pero los valores centrales sólo ayudan si se pueden traducir en conductas concretas. La mayoría de las personas de la organización no necesitarían comprender la visión. La gente simplemente necesitaría saber que se espera de ella"
EL LOGRO DE UNA VISIÓN COMPARTIDA
Estamos desplazándonos hacia una segunda era dentro de la revolución tecnológica, la transición a esta segunda era de la información, presenta a las organizaciones situaciones de gran complejidad. Lograr una visión sobre las iniciativas y estrategias de negocios, posibilitada por el nuevo paradigma de la tecnología, ciertamente genera un desafío.
A medida que la era de la información se acelera hacia su segundo periodo, las organizaciones no pueden darse el lujo de hacer un progreso gradual. Paradójicamente, las mismas tecnologías que las organizaciones han tratado de dominar, han reducido los límites de tiempo para la innovación, han establecido las dificultades para lograr el éxito o el fracaso.
Establecer principios de negocios para la reingeniería del trabajo, la tecnología de la información y la función de los Sistemas de información
Los principios son planteamientos simples y directos que describen lo que se determina como una buena practica, son valiosos por que eliminan argumentos recurrentes y evaluaciones alterna[20]
2.5.10 El aprendizaje en Equipo en las Mype
LA CAPACIDAD DE UN EQUIPO
En la mayoría de los equipos la energía de cada miembro se encauza en diversas direcciones. Si dibujamos una imagen del equipo como un conjunto de individuos con diversos grados de "PODER Personal" (aptitud para lograr resultados deseados) dirigidos a diferentes rumbos, la figura luciría así:
La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner muchísimo empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. Por el contrario cuando un equipo logra mayor alineación, surge una dirección común y las energías individuales se armonizan. Hay menos desperdicio de energía, surge una resonancia o sinergia, como la luz "coherente" de un láser de un contraste con la luz incoherente y dispersa de un bombilla, hay un propósito común, una visión compartida que permite complementar los esfuerzos. Los individuos no sacrifican su interés personales a la visión del equipo, sino que la visión compartida se transforma en una prolongación de sus visiones personales. El almacenamiento es la condición necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia al equipo, cuando hay poco alineamiento. La potencia del individuo agrava el caos y dificulta el manejo del equipo:
Los logros del equipo pueden fijar el tono y establecer una pauta, aprender conjuntamente para la organización.
Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres metas críticas que son las siguientes:
PRIMERO.- Está la necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. Aunque esto es más fácil de decir, en las organizaciones actúan poderosas fuerzas que vuelven la inteligencia del equipo inferior y no superior a la inteligencia de cada uno de sus individuos. Muchas de estas fuerzas pueden estar bajo el control de los miembros del equipo.
SEGUNDO.- Está la necesidad de una acción innovadora y coordinada. El equipo deportivo campeón y los grandes conjuntos de Jazz ofrecen metáforas de actuación espontánea pero coordinada. Los equipos destacados de las organizaciones desarrollan la misma clase de relación, un "Ímpetu Operativo" donde cada miembro permanece conciente de los demás.
TERCERO.- Está el papel de los miembros del equipo en otros equipos por ejemplo, la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan acabo a través de otros equipos. Así, un equipo que aprende, alienta continuamente a otros equipos que aprenden a inculcar las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo.
Aunque el aprendizaje en equipo supone aptitudes y conocimientos individuales es una disciplina colectiva..
LA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO
DIALOGO Y DISCUSIÓN
Hay dos tipos de discusión, el Dialogo y la Discusión.
Ambos son importantes para un equipo capaz de aprendizaje generativo continuo, pero su poder reside en su energía, que tendrá menos probabilidades de aflorar a menos que se aprecien las distinciones entre ambos.
Bohm señala que la discusión tiene la misma raíz. Sugiere algo parecido al peloteo de una partida de ping pong. En esta partida el tema de común interés se puede analizar y diseccionar, sin embargo el propósito del juego es ganar y en este caso ganar significa lograr que el grupo acepte nuestros puntos de vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otras personas para fortalecer el nuestro, el énfasis en el acto de ganar, sin embargo, no es compatible con la prioridad de la coherencia y la verdad. Bohm sugiere que para lograr ese cambio de prioridades se necesita él "dialogo" que es otra modalidad de comunicación.
En él dialogo un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Los individuos ponen entre paréntesis su supuesto pero comunican libremente. El resultado es una exploración libre que permite aflorar la plena profundidad de la experiencia u el pensamiento de las personas, y sin embargo pueden trascender esas perspectivas individuales.
El propósito del dialogo – sugiere Bohm – consiste en relevar la incoherencia de nuestro pensamiento
El diálogo es un modo de ayudas a la gente a "ver la naturaleza representativa y participativa del pensamiento (y)… a volverse más sensible a la incoherencia de nuestro pensamiento y lograra que sea más seguro admitirla" En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.
Observan que su pensamiento está en actividad. Por ejemplo, cuando un conflicto aflora en el dialogo, podemos comprender que hay una tensión, pero la tensión nace, literalmente, de nuestro pensamiento. Decimos: "Nuestros pensamientos y nuestro modo de aferrarnos a ellos son los que están en conflicto, no nosotros". Una vez que vemos la naturaleza participativa del pensamiento, comenzamos a distanciarnos del pensamiento. Adoptamos una postura más creativa y menos reactiva.
De acuerdo con Bohm, pues, el aprendizaje colectivo no sólo es posible sino vital para realizar los potenciales de la inteligencia humana. "A través del diálogo las personas pueden ayudarse mutuamente a captar la incoherencia de los mutuos pensamientos, y de esta manera el pensamiento colectivo cobra cada vez mayor coherencia (del latín cohaerere, colgar en conjunto)" Es difícil dar una definición sencilla de coherencia, pero podemos percibirla como orden, consistencia, belleza o armonía.
Lo importante, empero, no es buscar un ideal abstracto de coherencia. Todos los participantes deben trabajar juntos para volverse sensibles a todas las formas pasibles de incoherencia. La incoherencia se delata mediante contradicciones y confusiones, pero resulta aún más manifiesta cuando nuestro pensamiento produce consecuencia que no deseamos.
Bohm identifico tres condiciones básicas que son necesarias para él diálogo:
Todos los participantes deben "suspender" sus supuestos, literalmente, sostenerlos "como suspendidos ante si mismo".
Todos los participantes deben verse como colegas.
Tiene que haber un "arbitro" que "mantenga el contexto" del diálogo.
Estas condiciones contribuyen a que el "libre flujo del significado" pase a través de un grupo, reduciendo la resistencia al flujo. Así como la resistencia en un circuito eléctrico hace que el flujo de corriente genere calor (energía desperdiciad), el funcionamiento normal de un grupo disipa energía. En el diálogo hay "energía fría, como en un superconductor". Así es posible discutir "temas calientes", asuntos que de lo contrario serían fuentes de discordia emocional y fractura. Más aún se transforman en ventanas para obtener visiones más profundas.
El trabajar en conjunto, logra formar un eficiente trabajo en equipo.[21]
2.5.11 Las Mype y la difusión de los Valores Empresariales
Principios y Valores Empresariales
Valores y principios, compromiso, responsabilidad, capacidad concertadora, profesionalismo, equidad, ética, vocación de servicio, eficiencia, colaboración, pro actividad, creatividad, si no practico los valores empresariales, mis clientes van ha dejar de comprarme.
Ejemplo: si para exportar chompas a Miami le envió a mi cliente lo mejor, luego cunado le envió el pedido no le mando de acuerdo a las especificaciones acordadas sino de menor calidad, cuando llegue el embarque de los productos no me lo van aceptar sino que me lo devolverán y seria una gran perdida para le empresa, por lo tanto siempre debo hablar con la verdad y practicar los valores empresariales
2.5.12 La Vocación de Servicio
Los compromisos con los clientes deben estar fundados siempre en la verdad[22]
Le doy a mi cliente el mejor servicio para satisfacer su necesidad y conservarlo, porque el cliente es mi empleador y si deja de comprarme se termino mi negocio[23]
Siempre mejorar la calidad del producto que se ofrece al cliente, si me compra más, me debo esforzar más en el mejoramiento el producto.
2.6 ANÁLISIS SITUACIONAL, MODELO ORGANIZACIONAL Y
DESARROLLO ECONÓMICO
2.6.1 Análisis económico de las Mype, Pyme y grandes empresas
Hoy se habla de las microempresas o Mypes en el Perú, serian la solución para salir de subdesarrollo pero si vemos las estadísticas se diría que esto ya viene durando por lo menos 15 años y Las microempresas tienen como características principales que sus ventas anuales no pasan las 150 UIT y tienen hasta 9 trabajadores. Las pequeña empresa son aquellas que tienen hasta 49 trabajadores y sus ventas anuales no pasan las 850 UIT, después tenemos a la Gran Empresa las cuales tienen ingresos mayores a las 850 UIT y tienen más de 50 trabajadores.
De acuerdo a los estudios del Colectivo Integral de Desarrollo – CID se sabe que existen un total de 223977 empresas (datos de Lima al 2005) de los cuales el 88.8% corresponden a micro empresa, el 9.78% a Pequeñas y medianas empresas (Pymes) y el 1.4% a la Gran Empresa. Esta composición de las empresas se ha modificado levemente desde 1990, en dicho año el 87.7% eran micro empresa, el 10.59% eran Pymes y el 1.69% era Gran Empresa, sobre un total de 124095 empresas. Es decir no se ha producido un desarrollo natural desde las Mypes hacia Pymes y de las Pymes hacia la Gran Empresa.
Esta una de las grandes debilidades de las Mypes, porque su impacto en la generación de empleo de calidad es reducida, principalmente porque el empleo generado es en el entorno familiar.
Otro factor a ser considerado en el análisis de las Mypes, es la evolución del PBI (Producto Bruto Interno) con respecto al número de empresas creadas. De acuerdo a los estudios del CID desde 1990 las empresas crecieron en 204% y el PBI creció en un 188%. Esto nos quiere decir que sólo se está logrando un crecimiento paralelo o simétrico entre el número de empresas y el PBI, pero no una contribución importante de las Mypes en la producción nacional. Según Dino Linares del CID, esto es resultado al poco nivel de inversión de las Mypes que en su mayoría tiene menos de veinte mil nuevos soles de patrimonio, lo que en muchos casos les impide generar economías de escala.
No pretendo descalificar o menospreciar a las Mypes. Lo que tenemos que entender es que si la solución o meta para nuestra patria sería que todos fuéramos empresarios con Mypes, ello no conduciría a mejores y mayores niveles de bienestar económico. Del análisis descubrimos que todavía se siguen manteniendo trabas o trampas para continuar en este círculo vicioso que no permite que las Mypes se conviertan en Pymes y después en Gran Empresa. El Estado debe entender que las Mypes no son la meta a alcanzar, sino un escalón en la "escalera del desarrollo".
Para lograr que los países salgan de la pobreza se necesitan potenciar los mercados internos para encaminarse por la "escalera del desarrollo". Para ello es necesario que el Estado cree "condiciones previas" de "infraestructuras básicas (carreteras, energía, puertos) y capital humano (sanidad y educación)". (El Fin de la Pobreza: 2006).
Se deben pensar en cómo mejorar el macroambiente nacional que permita el despegue de las Mypes hacia niveles productivos más altos que generen mayor impacto a la economía peruana. Ello contribuirá a devolvernos la esperanza por un país donde valga la pena hacer empresa, invertir, trabajar y vivir.[24]
2.6.2 Análisis de la Situación Económica de las Mype del parque
Industrial de Villa el Salvador
Cantidad de Mype: 1,200
Total de Trabajadores: 15,000
Fuente:
PIVES: Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
GRAFICO 1
PUESTOS DE TRABAJO EN LAS MYPE DEL PIVES AÑO 2006
Total de puestos de trabajo en las PIVES es de 15,000 trabajadores
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
Clientes de Empresa
Un mayoritario 56.9% de los empresarios tiene como clientes al público en general, este dato de una clara dimensión comercial que tiene actualmente el Parque Industrial, donde la amplia presencia de tiendas, principalmente en los sectores de carpintería y calzado, constituyen una atracción para sectores medios que desean buenos productos y de buena calidad. Un 11.2% y el 10.2% tienen en los comerciantes y las fábricas medianas o grande sus principales clientes, respectivamente. El 6.6% tiene como cliente a instituciones del estado. La proporción del estado significa que la mayoría de empresas son de tamaño pequeño.
GRAFICO 2
Clientes de Empresa
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
Residencia de Clientes
La mayoría de clientes son de Lima Metropolitana, mayoritariamente de segmentos de mercado medios y altos que buscan adquirir muebles para casa ú oficina. Apenas un 1% de los clientes es de provincias y un limitado 0.3 % son del exterior. En los eventos de capacitación y en el Foro Participativo realizado en el distrito, llegar a exportar, es una aspiración de la mayoría de los empresarios participantes, aspiración que resulta aún difícil de cristalizarse.
GRAFICO 3
Residencia de Clientes
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
Mejor mes en ventas
La tendencia de los mejores meses de ventas son Diciembre con 43% y Julio 16.2%, que efectivamente son los mejores meses de campaña tanto la navideña como la de fiestas patrias.
GRAFICO 4
Mejor mes en ventas
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
Monto promedio mensual en ventas
Un 94.8% factura entre uno a más de cinco mil nuevos soles mensuales, el 52.1% tiene unas ventas mayores a cinco mil soles al mes, el 42.7% tiene ventas entre mil y cinco mil soles al mes y 52% menos de mil soles al mes. Esto confirma el tamaño de las empresas del Parque Industrial en el nivel micro y pequeña empresa
GRAFICO 5
Promedio mensual en ventas
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
Estrategias para incrementar las ventas
Los contactos personales resultan ser las estrategias preferidas por los empresarios, seguido del uso de la publicidad como forma de mejorar las ventas. El que casi la mitad de los empresarios base su estrategia comercial en la relación personal refleja el hecho de que son los mismos empresarios los que están en contacto directo con sus clientes, situación que se presenta en la atención de la tienda o en el mismo taller para contratar los servicios de producción. A su vez esto expresa la poca capacidad, por parte de las pymes, de contar con estrategias comerciales de supervisión.
Si bien es cierto que un importante porcentaje (21.4) reconoce la importancia que tiene la publicidad como estrategia comercial, existe una baja preferencia por la participación en ferias y la mejora de la calidad de los productos, lo cual deja entrever la necesidad de realizar programas de promoción de estos instrumentos de desarrollo de manera más práctica y convincente.
GRAFICO 6
Estrategias para incrementar las ventas
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
Modalidad de venta
Relacionado con el trato personal como estrategia comercial, tenemos el dato de la venta directa como modalidad de venta preferida por el 71.7%. Sólo el 6.4% recurre a la intermediación comercial y el 7.3% prefiere los servicios de subcontratación como modalidad de ventas. Esto se explica actualmente por el cambio del Parque Industrial de zona netamente productora ha zona productora y a la vez comercializadora sobre todo de muebles, calzado, confecciones y artesanía. También se ve claramente la debilidad de no tener presencia la exportación como forma de venta, esto explicado por la falta de calidad, de volumen, de conocimiento de los mercados externos y principalmente de una actitud empresarial más agresiva que oriente a pensar en nuevos mercados mucho más exigentes, y que a su vez expresa la dificultad de pasar de una mentalidad de productor a una mentalidad empresarial más nítida y decisiva.
GRAFICO 7
Modalidad de venta
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
GRAFICO 8
Forma de Venta
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
Forma de venta
La mayoría prefiere vender al contado; el 24% otorga créditos y un 4.2% vende a consignación. Las dos últimas opciones podrían tener relación con una mayor organización del sistema de ventas, mayor capitalización, o también puede estar respondiendo a que no queda otra opción debido a la baja capacidad adquisitiva de los clientes o a que sus productos no tienen la calidad demandada y deben recurrir a mayores facilidades de compra para interesarlos.
Lugar de Ferias
Es importante constatar como la mayoría de empresas encuestadas (53.9) no han tenido participación en ningún tipo de Feria, de las que si lo han hecho, su participación se ha visto restringida a ámbitos locales (80.4%), pudiendo estar localizada tanto en el cono como en algún distrito de Lima. Sólo un 15.2% lo han hecho en el ámbito nacional y sólo un 4% a escala internacional..
GRAFICO 9
Lugar de Ferias
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
El parque Industrial como eje de la dinamización productiva en Villa El Salvador, sugiere en un inicio la existencia y validación de un nuevo modelo de producción urbano y popular, con una función netamente productora, sin tener en cuenta la importancia del aspecto comercial, por parte de las empresas, ni una adecuada articulación de lo productivo con la zona urbana la participación en ferias tiene un carácter restringido a local y es necesario indagar sobre el uso que se le da al espacio originalmente designado como productivo, el posicionamiento y reconocimiento que va teniendo el Parque como distrito productivo.
Rueda de Negocios. Cabe resaltar que la mayoría de empresarios del Parque Industrial no ha tenido una experiencia ni siente la necesidad de participar en rueda de negocios (87.9%)
GRAFICO 10
Rueda de Negocios
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
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De los que han participado, la mayoría lo ha hecho a nivel local (48.6%), a nacional (32.4%) y sólo (18.9%) han logrado vincularse internacionalmente.
GRAFICO 11
Lugar de las Ferias
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
Para definir el perfil del empleo de las empresas del Parque Industrial, se a tomado en cuenta las características de su personal, sean dueños, socios y asalariados en cada Empresa y de que distrito provienen; y respecto a los trabajadores se analiza el tipo y las preferencias del contrato, las horas trabajadas y los salarios percibidos, así como la asignación de los cargos más importantes. Se hace también referencia a las condiciones de seguridad en la empresa como parte de la salud ocupacional.
Para ello, se comparte información procesada de 315 empresarias/os, de los cuales, 94 son del sector madera, 90 de metalmecánica, 38 de confecciones y 35 de calzado.
Personal que trabaja en los Pymes del Parque Industrial
En esta empresas labora un promedio de 6 personas, el/la dueños/a , 1 familiar y 4 trabajadores asalariados. El promedio de trabajadores es de 3 para confecciones y calzado, 4 para metalmecánica y de 5 para carpintería.
Significa que en estas empresas:
1.- Laboran 1,860 personas aproximadamente, de los cuales, el 20 % son mujeres y el 80 % son hombres.
2.- Las/os dueñas/os y por lo menos un familiar tiene participación directa en la empresa. Son 620 personas (33 %) aproximadamente comprometidas con la gestión empresarial.
3.-La capacidad del absorción de empleo es relativamente importante, especialmente en el contexto de recesión económica del país. La fuerza laboral es de 1,260 trabajadores (67 % ) aproximadamente.
4.- Si se toma como referencia sólo el número de trabajadores, según la última ley Mype se les califica como microempresa.
5.- El sector que tiene mayor participación en la ocupación de mano de obra es madera, con 7 personas en promedio por empresa.
6.- La participación de hombres y mujeres en este mercado laboral es diferenciada, tal como se observa en el siguiente cuadro. Confecciones es el sector con mayor equidad, 50 % mujeres 50 % hombres; le sigue alimentos con 57 % hombres y 43 % mujeres. Podría ser explicable que en fundición y metalmecánica haya más brecha entre hombres y mujeres (89 % hombres y 11 % mujeres), por la convención social de que determinadas ocupaciones son masculinas; no así artesanía, que apenas tiene el 25 % de mano de obra femenina.
GRAFICO 12
Trabajadores por Sexo
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
Trabajadores en la actividad productiva, con contrato fijo
El 73% de los contratos del Parque Industrial son de este tipo. Esto indica que hay una preocupación por la estabilidad de la mano de obra en sus empresas.En producción por contrato fijo, la fuerza laboral es mayoritariamente masculina (87%), frente a una participación femenina de 13.4% .
Esta situación solo es diferente en la rama de alimentos, en donde la presencia femenina es de 68% frente al 38% de fuerza laboral masculina. En confecciones participan los varones en un 57% y las mujeres en un 43%. En artesanía, los varones representan el 68% de la fuerza laboral productiva y las mujeres el 32%.
Es evidente que en actividades tradicionalmente realizadas por varones, hay una predominancia de fuerza laboral masculina, es el caso de calzado, carpintería, fundición y metal mecánica.
En diferencia a la hora de trabajo efectivo del personal, también se observa diferencia entre mujeres y hombres. En el rango de más de 9 horas, la presencia femenina es de 40% y de varones es de 34%. Mientras que de 5 a 8 horas de trabajo, la proporción de mujeres y hombres es más pareja, 61% y 65%, respectivamente.
Las remuneraciones del personal son equivalentes en hombres (79%) y mujeres (79%) en el rango de s/. 400 a 800 nuevos soles. Sin embargo, la equidad se rompe en las remuneraciones menores a s/: 400, en ese rango está el 21% de la mujeres frente al 9% de varones. Y, el sueldos mayores de S/. 800, los varones corren solos (11%) frente a 0% de mujeres.
Situación que será interesante revisar para darle alguna salida equitativa.
Trabajadores en actividad productiva, con contrato por destajo Representa el 27% del personal contratado. Esta modalidad, a deferencia de la anterior, implica mayor intensidad en el trabajo, desprotección de beneficios sociales y inestabilidad.
En producción por destajo existe igual predominancia masculina como fuerza laboral con 71% en relación al 29% de presencia femenina, sin embargo, en algunas ramas hay cambios sustanciales, como en calzado, con 81% de presencia femenina frente al 19% de masculino; en carpintería, con 55% femenina y 45% masculina; y confecciones con 65% femenina frente al 35% masculina.
La fuerza laboral masculina es perdonante en los rubros de artesanías (64% frete a la femenina que es el 36%). En fundición y metal mecánica la presencia masculina constituye en 67% del total y la femenina el 33%.
Con referencia a horas trabajadas, en el rango de más de 9 horas hay predominio de personal varón (50%) frente al femenino (44%). En el rango de 5 a 8 horas diarias, cambia la producción, con 56% de personal femenino dedicado a la actividad productiva frente al 49% de varones.
Respecto a los ingresos mensuales de los trabajadores bajo esta modalidad, en coherencia con la mayor participación femenina en este tipo de producción, se observa que el 67% de mujeres recibe sueldos entre s/. 400 a S/. 800 nuevos soles, frente al 72% de varones. En sueldos menores de S/. 400 está en igualdad en mujeres y hombres, con una gran brecha en el rango mayor a s/. 800 nuevos soles, en el que se encuentra el 21% de varones frente al 7% de mujeres.
Trabajadores en la actividad comercial, con contrato fijo
El 40% del personal que se dedica a las ventas de los productos está bajo esta modalidad de contrato. En este tipo de actividad, la relación de mano de obra ocupada desde el punto de vista de género es más pareja, con un 51% de mujeres y 49% de varones.
Por rama productiva, hay un incremento sustancial del personal femenino ocupado en esta actividad, lo que podría ser indicador de las habilidades demostradas y también reconocidas en este campo para las mujeres trabajadoras.
Comercialización por sexo y por actividad económica contrato fijo Específicamente, es notoria la participación de la mujer en las ventas del sector calzado (89%) y en confecciones (55%), no así en metal mecánica con mayoritaria presencia masculina en ventas (67%) en artesanía (64%).
Con relación al número de horas dedicadas por el personal a la comercialización, se tiene que el número de mujeres que laboran mas 9 horas diarias (57%) es superior al de hombres que también se toman ese tiempo (51%).
En el rango de 5 a 8 horas, la relación inversa, hay mayor participación de los varones, en un 47% frente al 39% de mujeres.
Respecto a las remuneraciones, son los varones los que perciben más ingresos por este concepto. Sólo el 4% de mujeres percibe más de s/. Nuevos soles versus el 11% de varones. Incluso más varones (78%) que mujeres (66%) perciben salarios en el rango de s/.400 a s/. 800 nuevos soles. El único rango en que las mujeres son mas (30%) que los hombres (11%) en todo tipo de contrato es en el de ingresos menores a s/. 400 nuevos soles.
Trabajadores en actividad comercial, con contrato por destajo
Representa el 60% de los trabajadores que desempeñan esta actividad, de los cuales el 56% son mujeres y el 44% varones. Se incrementa ligeramente la proporción a favor de las mujeres en referencia al otro tipo de contrato.
Por rama productiva, lo más notorio es confecciones, con 80% de mujeres trabajando bajo esta modalidad, lo inusual es artesanía, en que recién aparece una alta proporción de mujeres (96%) frente a los varones (14%). Las únicas ramas en que hay mayor proporción de varones contratados son en calzado (60%) y en metal mecánica (56%).
En general las mujeres son contratadas en condición de desventaja frente a los varones (destajo vs. contrato fijo).
Respecto a horas trabajadas, el número de varones (58%) es mayor que el de mujeres (46%) con más de 9 horas dedicadas a esta actividad. Cambia esta proporcionen el rango de 5 a 8 horas de trabajo, en el que se ubica el 51% de mujeres y el 42% de varones.
En relación a los sueldos mensuales, no hay mayor contraste, hay paridad entre hombres (81%) y mujeres (79%) en el rango de s/. 400 a s/. 800, en el que se ubica el 6% de varones y , el 3% de mujeres. En los sueldos menores de s/. 400 nuevos soles, se mantiene la histórica desventaja para las mujeres (19%) frente a los varones (13%).
Adquisición de sus mercaderías
La mayoría de los empresarios se provee de insumos de comerciantes mayoristas con 49.7%, directamente de fábricas grandes o medianas con un 20.5%, de comerciantes minoristas con un 17.9% y de fabricas pequeñas con un 9.9%. Sólo un 1.9% importa insumo del exterior. Se hace necesario avaluar las cadenas sectoriales y ver los niveles de integración.
GRAFICO 13
Adquisición de sus mercaderías
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
Modalidad de Compra
El 85.7% adquiere la mercadería al contado frente aun 13.4% que lo hace el crédito, existe al parecer poco uso del crédito por parte de las empresas proveedoras hacia las empresas del Parque Industrial, lo que podría ser una limitante en caso de tener las empresas industriales del Parque industrial de hacer frente a pedidos de cierta magnitud o de posibles explotaciones.
GRAFICO 14
Modalidad de Compra
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
Lugar donde compran sus mercaderías
El origen de la compra de insumos y materiales en un 57.7% es en otro distrito de lima diferente a Villa El Salvador, un 38.8% compra sus insumos y materiales en el mismo Villa El Salvador, un 2.9% en otro departamento y solo el 1.35 se abastece del exterior.
GRAFICO 15
Lugar donde compran sus mercaderías
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
Ganancia mensual después de descontar gastos
La mayoría de empresas (82.5) obtiene ganancias mensuales después de descontar gastos menores a mil soles mensuales, lo que grafica la difícil coyuntura económica de las empresas del país, con ingresos bajísimos y poco nivel de acumulación, el 14.6% tiene ingresos entre mil y cinco mil soles mensuales y solo el 2.9% mayor a cinco mil soles mensuales. Esto determina la urgencia de aplicar políticas empresariales con estrategias de diferenciación y desarrollo de productos.
GRAFICO 16
Ganancia mensual después de descontar gastos
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
Antigüedad de la Empresa
El 8.7 %de la empresas superan la antigüedad del Parque Industrial, que es de 13 años, el 32.4% superan los 5 años y el 34% tienen entre 1 a 5 años, lo cual indica que en los últimos años ha habido una tendencia hacia la creación de nuevas empresas en el Parque; tendencia que en los últimos años ha decrecido al haber un 4.25% de empresas menores a un año de funcionamiento, el mismo que se puede inferir es producto de la recesión del país.
GRAFICO 17
Antigüedad de la Empresa
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
Formalización de las Empresas del Parque Industrial Si bien la mayoría de empresas del Parque Industrial se encuentran formalizadas (95.5 %), estas presentan diversas formas de organización jurídica y regímenes tributarios.
1.- Organización Jurídica:
En cuanto a la organización jurídica se observa que el 62.4 % se presentan bajo la modalidad de persona natural, seguida de la modalidad de empresa individual de responsabilidad limitada (14.3 %), características muy ligados a la definición de micro empresa. Se puso percibir en la ejecución de la encuesta que los productores no realizan diferenciación entre el patrimonio empresarial y personal.
GRAFICO 18
Organización Jurídica
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
Régimen Tributario:
Las Pymes se encuentran bajo alguna modalidad de régimen tributario, como lo demuestra el 95.2 % del total de las empresas entrevistadas. Las modalidades adoptadas por orden de prioridad son: Régimen Especial (34.8%), Régimen General (30.5 %), Régimen Único Simplificado (29.70 %).
GRAFICO 19
Régimen Tributario
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
3.- Licencia de Funcionamiento:
El 70.8% de empresas entrevistadas cuentan con licencia de funcionamiento, existiendo un 29.2 % que en esos momentos se encontraba tramitando o que a un no hacia gestiones para la obtención de dicha licencia. Estos es coherente con el movimiento económico del Parque Industrial.
GRAFICO 20
Licencia de Funcionamiento
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
4.- Contabilidad en el Negocio
Uno de los aspectos importantes a estudiar es el relacionado a la contabilidad a la empresa clave para la gestión empresarial, dado que brinda información histórica y actual del movimiento de la empresa.
En ese sentido se observa que del total de empresas entrevistadas, el 74.3 % lleva su contabilidad con un contador externo o un contador que opera en la misma empresa; un porcentaje minoritario (22 % ) lleva su contabilidad por parte del dueño y una minoría del .3 % no lleva ninguna contabilidad. Se debe indicar también que estos resultados son producto de las masivas campañas de la SUNAT en el país.
GRAFICO 21
Contabilidad en el Negocio
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
Sin embargo es interesante analizar dos aspectos:
1.- Utilización de documentos para contabilidad del negocio:
El 82.1 % de las empresas entrevistadas dice que utiliza documentos para la contabilidad de sus negocios, lo cual es coherente con lo indicado anteriormente. Sin embargo existe un 17.9 % que no lleva documentos para contabilidad y que pueden ser los que están inscritos en el sistema del RUS.
GRAFICO 22
Utilización de documentos para contabilidad del negocio
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
2.- Tipos de documentos utilizados:
Se observa que entre las empresas que utilizan libros contables, los documentos más utilizados, son el Libro Diario (21.4 %), Caja (23.5 %) y el L
ibro de Compras (24.6 %).
GRAFICO 23
Tipos de documentos y Libros utilizados
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
3.- Local donde funciona la Empresa:
Entre las características que presentan las empresas del Parque Industrial de VES, es interesante destacar algunos aspectos relacionados al Local en donde se desarrolla la Empresa, como son los siguientes:
1.- Lugar de Funcionamiento:
Un aspecto que resalta, es que más del 50 % de empresas que funcionan en el Parque, utiliza taller productivo como vivienda; esta es una característica propia de la Microempresa en la cual la actividad empresarial está muy ligada a su vida familiar.
Sin embargo existe un 46.7% que lo utiliza exclusivamente para la actividad productiva y que puede estar ligado con las empresas mas grandes del Parque. Un porcentaje mínimo lo representan aquellas empresas que funcionan dentro de la vivienda o cuentan con un puesto fijo en la calle.
GRAFICO 24
Lugar de Funcionamiento
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
Es interesante el análisis del lugar donde funciona el negocio, de acuerdo al sexo del empresario. Se puede ver que el 69 % de la mujeres empresarias del Parque Industrial desarrollan sus actividades en su taller vivienda versus el 48.3 % de los varones. De acuerdo a ésta información, se puede inferir que hay una tendencia en las mujeres empresarias, a mantener sus actividades económicas muy cercanas a sus actividades domesticas, con la finalidad de cumplir con ambos roles: la empresa y el cuidado de la familia.
GRAFICO 25
Lugar donde funciona por sexo
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
2.- Condiciones del Local:
En el Parque Industrial, la mayoría de las empresas son propias. El 57.5 % tienen Título de Propiedad y el 12.8 % no lo tienen; En el caso de las empresas mujeres, la tendencia se mantiene. [25]
GRAFICO 26
Condiciones del Local
FUENTE:
PIVES :Parque Industrial de Villa el Salvador. (Octubre del 2006)
www.pivesweb.com.pe/pivres.htm
2.6.3 Propuesta de un Modelo Organizacional
I. Modelo Organizacional para exportar productos no tradicionales
1- Modelo Asociativo de las Mype para exportar Productos no
Tradicionales
Parques industriales
Acuerdos de Pymes
Asociación de Mype
La asociación de las Mype en parques industriales, para que de esta manera confeccionen juntos los productos que se deben de vender al extranjero en su respectivo sector, por ejemplo la exportación de:
Productos no tradicionales:
Productos artesanales, de tela, de barro, de algodón, de cerámica, de cuero, de metales y otros tipos más
2- Modelo de Capacitación y Perfeccionamiento del micro empresario
La capacitación del micro empresario para que, puedan tener cautivo al mercado internacional, con un producto de bajo costo, rápida producción y alta calidad
Planeación Estratégica
Con la capacitación en esta área, el micro empresario tendrá clara su visón a donde quiere llegar y planificara cada uno de los pasos hasta alcanzar su objetivo general y sus objetivos específicos, donde confeccionara presupuestos operativos anuales de tal manera que ira monitoreando sus actividades económicas hasta cumplir con cada uno de los objetivos trazados pasando por micro empresa, pequeña empresa, mediana empresa y gran empresa
Trabajo en Equipo
Todos los trabajadores trabajaran coordinadamente, para que juntos logren cumplir con cada uno de los presupuestos operativos, objetivos específicos y objetivo general
Empowerment
El dueño de la Mype no será el único que realice todo el trabajo, sino que delegara funciones y responsabilidades a todos los trabajadores, de tal manera que estos puedan ayudar a resolver los problemas que se presenten en la Mype aportando nuevas ideas para la mejor marcha de la empresa
3- Modelo de Valores Empresariales para su aplicación por el micro empresario
Valores y Principios
Los valores deben de ser inculcados al micro empresario, para que estos puedan cumplir los acuerdos pactados con los clientes, proveedores, trabajadores, Sunat y otras personas, hablando con la verdad y siendo integro en todos sus actos que realice.
Vocación al servicio
En el trabajo que realizan los trabajadores siempre deben tener presente como regla fundamental el servir a otros, su trabajo deben hacerlo con eficiencia y eficacia para dejar satisfecho a todos sus clientes
Capacidad Concertadora
Frente a los conflictos que se presentan al realizar las transacciones comerciales el micro empresario siempre debe de concertar cualquiera sea el tipo de problema como económico, empresarial, laboral o contractual, siempre se debe de tranzar
Valores Morales
La capacitación en valores morales, se darán en los parques industriales hasta que, el micro empresario entienda que es imposible negociar con las empresas extranjeras sino se tiene presente los valores morales de servicio y de compromiso
Los Nichos del mercado donde se pueden exportar los productos no tradicionales son los siguientes:
NAFTA
Estados Unidos, Canadá, México
UNIÓN EUROPEA
Italia, Alemania, Países Bajos, España, Bélgica, Reino Unido, Francia, Portugal, Dinamarca, Suecia, Polonia, Irlanda, Estonia, Lituania, Eslovenia, Finlandia, Republica Checa, Austria Grecia, Hungría, Chipre, Malta, Luxemburgo, Letonia, Eslovaquia.
ASIA
China, Corea del Sur, Japón, Taiwán, Hong Kong, Asia, Otros
CAN
Colombia, Venezuela, Ecuador, Bolivia
MERCOSUR
Brasil, Argentina, Uruguay, Paraguay
OTROS MERCADOS
Suiza, Chile, Australia, Rusia
SECTORES
Agropecuario
Pesquero
Químico
Metal Mecánico
Sidero Metalúrgico
Minería no Metálica
Artesanías
Maderas y Papeles
Pieles y Cueros
Joyerías
Artículos hechos a mano
DESARROLLO DE MERCADO
Participación activa en el Mercado Subregional:
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