Empowerment como productor del Compromiso Laboral en Docentes de la UTA (página 2)

• – Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.

• El hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo.

• Se compromete de acuerdo a las compensaciones asociadas con su logro.

• – La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora.

Entrenamientos de Sensibilidad (grupos T) Las cualidades de un gerente participativo pueden desarrollarse. Una sesión típica consiste en colocar una docena de personas en un salón, sin líder ni agenda. El feedback convertiría a los gerentes en menos autoritarios y más participativos. Los grupos T son instrumentos para el cambio, esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.

Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales. 

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.  

Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas:

TEORÍA X

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

Las premisas de la teoría X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"

McGregor

TEORÍA Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.

En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización

Corriente de pensamiento: Humanista

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z

William Ouch

LA TEORÍA Z

La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".

Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z.  Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez…, entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia  que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.

Teoría Z -> Cultura Z

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

• Confianza

• Atención a las relaciones humanas

• Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z

CÓMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z:

1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación.

2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.

3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar.

4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.

5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.

6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.

7.- Participar al sindicato en el proceso.

8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.

9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.

10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

11.- Implementación final hasta este punto.

12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.

13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Teoría Z (Ouchi) La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente. Teoría A Teoría J

• Confianza

• Atención a las relaciones humanas

• Relaciones sociales estrechas

TEORÍA CENTRADA EN LA TAREA / SITUACIÓN

Corriente Marxista / Humanista

VROOM

Vroom se ha preocupado por la tarea y el subordinado. Parte de las primeras investigaciones hechas por él, mostraron que un subordinado con cierto tipo de personalidad e involucrado en cierto tipo de tareas, prefiere tener un líder autócrata. Basado en estos resultados, propuso que el líder tiene la habilidad para variar su comportamiento, desde un estilo altamente autócrata a uno altamente participativo. Por lo tanto, el líder puede decidir en que situaciones mostrar un tipo de comportamiento.

Vroom distingue 5 puntos básicos , cada uno de los cuales refleja una conducta distinta de liderazgo:

AI- Resuelve el problema, utilizando la información disponible en ese momento.

AII- Obtiene de sus subordinados la información necesaria, luego decide cual es la solución al problema. Puede o no contarles a sus subordinados cual es el problema, al tratar de recoger información a través de ellos.

CI- Comparte individualmente el problema con algunos subordinados; recoge sus ideas y sugerencias sin llegar a reunirlos como grupo. Luego, él solo toma una decisión, que puede llegar a reflejar las influencias de sus subordinados o no.

CII- Comparte el problema con sus subordinados como grupo, recogiendo en forma colectiva sus ideas y sugerencias. Luego, él solo toma una decisión, que puede o no reflejar las influencias del grupo.

GII- Comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos generan y evalúan alternativas y tratan de ponerse de acuerdo sobre la mejor solución. El papel que juega el líder es el de "cabeza de grupo". No trata de influir para que el grupo adopte una decisión y esta dispuesto a aceptar e implementar cualquier solución que cuente con el respaldo del grupo.

Hay 7 preguntas que el líder puede hacerse a si mismo y un conjunto de reglas de decisiones que lleva a la opción mas deseable que se pueda emplear. Estas 7 preguntas están distribuidas de tal manera que el líder pueda analizar la situación problemática, contestando si o no a cada una:

Reglas diseñadas para proteger la calidad de la decisión:

• La regla de información: si la calidad de la decisión es importante y si el líder no posee suficiente información para resolver el problema el solo, AI se elimina del conjunto de alternativas posibles. Si se usa, se arriesga una decisión de mala calidad.

• La regla de confianza: si la calidad de la decisión es importante y si no se puede confiar en que los subordinados hagan todos sus esfuerzos para resolver el problema, se elimina GII.

Reglas diseñadas para proteger la aceptación de la decisión:

• La regla del problema inestructurado: si la calidad de la situación es importante, si el líder no tiene la información necesaria para resolver el problema, y si el problema es un problema inestructurado, el método que se utilice debe darle la oportunidad no solo de recoger la información sino de hacerlo de forma eficiente. Los métodos que aseguren la interacción de los subordinados, con completo conocimiento del problema tienen mas posibilidad de ser mas eficientes. Bajo estas condiciones, AI, AII y CI se eliminan del conjunto de alternativas posibles.

• La regla de aceptación: si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable para asegurar una implementación efectiva y no hay seguridad de que una decisión autocrática tomada por el líder sea aceptada, AI y AII se eliminan del conjunto de alternativas. Ninguna de las dos brinda al subordinado la posibilidad de participar.

• La regla de conflicto: si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable, no hay seguridad de una decisión autocrática pueda ser aceptada y entre los subordinados no existe acuerdo en cuanto a cual podrá ser la solución mas apropiada, AI, AII y CI se eliminan del conjunto de alternativas. El método que se use, debe permitirle a los que están en desacuerdo, resolver sus diferencias con conocimiento completo del problema.

• La regla de justicia: si no importa la calidad de la decisión pero si que sea aceptada, AI, AII, CI y CII se eliminan del conjunto de alternativas. El método que se use debe aumentar la probabilidad de aceptación , ya que esta es la única consideración importante para determinar la efectividad de la decisión.

• La regla de prioridad en la aceptación: si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable, y a los subordinados se les puede tener confianza, AI, AII, CI, CII se eliminan del conjunto de alternativas. Si se usan otros métodos que no sea el GII, se corre el riesgode que la decisión no sea aceptada completamente.

ESCUELA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Corriente del pensamiento Positivismo

TEORÍA DE TAYLOR

Frederick Taylor

Taylor es el fundador del movimiento conocido como organización científica del trabajo. El pensamiento que lo guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, de dinero, etc, mediante un método científico. Afirma que "el principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Para el empleador, el máximo de prosperidad no significa la obtención de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el máximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. Taylor hace una distinción entre producción y productividad: "la máxima prosperidad es el resultado de la máxima productividad que, depende del entrenamiento de c/u". Consciente de la oposición entre obreros y empleadores, da la siguiente explicación:

-Existe una falsa creencia, de que un aumento de la producción traerá el desempleo, -Algunos malos sistemas de administración obligan al obrero a limitar su producción para proteger sus intereses pues, cuando él aumenta su ritmo de trabajo, el patrón se las arregla para no aumentarle su salario.

-Hay métodos de trabajo desastrosos que desperdician los esfuerzos de los obreros que reciben poca ayuda y pocos consejos por parte de la dirección.

El objetivo de la organización científica del trabajo (OCT) es derribar esos obstáculos y descubrir los métodos más eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros: la "cooperación estrecha, íntima, personal, entre la administración y los obreros es la esencia misma de la OCT". "Lo que los trabajadores piden a sus empleadores es un salario elevado, y lo que los empleadores desean son bajos costos de producción la existencia o la ausencia de estos 2 elementos constituye el mejor indicio de una buena o de una mala administración".

Taylor enunció 4 principios de administración científica:

• Estudio científico del trabajo, debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese estudio dará lugar a la creación de una oficina o servicio de métodos de trabajo. Se definirán los procesos operativos más económicos y se establecerá la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones óptimas; si el obrero obtiene esa cantidad deberá percibir un salario muy alto. 

• Selección científica y entrenamiento obrero. Taylor recomienda una selección sistemática según las aptitudes y estima que, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo. 

• Unión del estudio científico del trabajo y de la selección científica del trabajador, "se trata de que los obreros apliquen la ciencia" y es allí donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los 1eros no quieren cambiar sus métodos.

• Cooperación entre los dirigentes y los obreros; "el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros".

Al decir ciencia, Taylor se refiere a la observación y la medición sistemáticas.El trabajo de un capataz abarca funciones diferentes y para que esté bien hecho su trabajo su trabajo, este debe estar dividido entre varios especialistas, lo que significa abandonar, el principio de la unidad de mando. Taylor llama a ese sistema administración funcional. Formula el principio de la gestión por excepciones: las relaciones de producción no deben abarcar más que aquello que no respeta los estándares.

Taylor postuló que su método se aplicaba a todas las actividades humanas, no provocaba desempleo y aumentaba la remuneración y la formación profesional de los obreros.

Buscamos al hombre que conozca su oficio y pueda ser utilizado; el hombre que ha sido formado por los demás. Cuando comprendamos que nuestro deber, como nuestra oportunidad, reside en cooperar en instruir y formar este hombre competente, en lugar de buscar el hombre formado por los demás, nos hallaremos en el camino que conduce a un mayor rendimiento nacional.

En el pasado, la teoría afirmaba que cuando se había conseguido el hombre conveniente, podía dejársele sin ningún riesgo la elección de los métodos. En el futuro deberá comprenderse que nuestros jefes de industrias deben ser instruidos correctamente, y que no hay hombre, que con el antiguo sistema de administración personal pueda tener la esperanza de competir con un n° de hombres comunes, pero bien organizados y que sepan coordinar sus esfuerzos.

En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal. El 1er propósito de todo sistema debe ser formar hombres de 1era clase; y bajo una administración sistemática el mejor hombre alcanzará la cima con más seguridad y rapidez.

2. Fundamentos de la Administración Científica

Identidad de los intereses del patrón y del obrero

El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para c/ empleado.

Las palabras "máximo de prosperidad" son usadas, para significar grandes dividendos para la compañía y, el desarrollo de cada rama del negocio a su más alto grado de perfección, de manera que la prosperidad pueda ser permanente.

El máximo de prosperidad para cada empleado significa salarios más altos de los que reciben y, el desarrollo de cada hombre a su estado de máxima eficiencia, de manera que pueda efectuar, el trabajo más apropiado a su capacidad natural.

Los hombres consideran que los intereses fundamentales de los empleados y los patrones son antagónicos. La administración científica se fundamenta en la convicción de que los verdaderos intereses de ambos son idénticos, que la prosperidad del patrón no puede existir a menos que vaya acompañada de la prosperidad para el empleado, y que es posible dar al obrero lo que más desea -altos salarios- y al patrón lo que más busca: mano de obra barata.

Cuando un hombre trabaja solo la mayor prosperidad puede existir cuando dicho individuo ha alcanzado su más alto grado de eficiencia; cuando rinde su mayor producción diaria.

La mayor prosperidad permanente para el obrero, unida a la mayor prosperidad para el patrón, solo puede ser alcanzada cuando el trabajo del establecimiento se hace con el menor gasto combinado de esfuerzo humano, de materia prima, etc. La mayor prosperidad solo puede existir como resultado de la mayor productividad de los hombres y de las máquinas del establecimiento, cuando c/ hombre y c/ máquina están rindiendo l mayor producción posible.

El propósito más importante de los obreros, como de los jefes de administración, debe ser la capacitación y desarrollo de las facultades de c/ individuo, de manera que pueda efectuar, al ritmo más rápido y con el máximo de eficiencia, el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes naturales.

Limitación de la producción

Trabajar menos de lo que se debe, trabajar despacio, es universal en los establecimientos industriales.

La producción de cada hombre y de cada máquina puede aumentar hasta el doble si se combaten la lentitud del trabajo y la "simulación de trabajo", y armonizando las relaciones entre patrón y empleado de manera tal que cada obrero trabaje lo mejor y más rápidamente posible bajo las indicaciones y con la ayuda de la dirección.

La eliminación de la "simulación de trabajo" y de las diversas causas de trabajo lento rebajaría el costo de producción, y el mercado interno y externo se ampliarían, y se podría competir con los rivales. Ello eliminaría una de las causas de las dificultades sociales: la falta de empleo y la pobreza, tendría un efecto permanente y de mayor alcance sobre estas dificultades. Ello aseguraría salarios más altos y haría posible menos horas de labor y mejores condiciones de trabajo y de vida.

ESCUELA CONDUCTISTA DE LA ADMINISTRACIÓN

Corriente de pensamiento: cognitivo-conductual

LA TEORIA DE TOMA DE DECISIONES DE CYERT Y MARCH

CYERT Y MARCH

Dados estos supuestos acerca del hombre administrativo, Cyert y March elaboran una teoría de toma de decisiones, cuyo fin es explicar la forma cómo se toman las decisiones en una organización, utilizando la conducta del hombre administrativo..

La teoría de Cyert y March se basa en los siguientes supuestos:

? Los objetivos generales son, frecuentemente, muy amplios y no tienen efectos operacionales.

? La organización es una coalición de individuos y grupos. Los objetivos operacionales tienen su origen dentro de estas coaliciones. Las organizaciones tienden a dividirse en grupos (normalmente siguiente la división funcional del trabajo). Estos grupos poseen un cierto grado de poder y además persiguen ciertos objetivos que ellos tienden a optimizar. Los objetivos finales del sistema serán la resultante de una transacción entre los objetivos de los grupos con mayor poder.

? Los miembros de la coalición exigen de la organización no sólo los pagos monetarios, sino también el logro de otras satisfacciones no materiales, tales como poder, status. Etc.

? Existen muchos objetivos operaciones, los que se encuentran más identificados con unos miembros que con otros.

? El criterio de selección de la alternativa es que satisfaga todas las demandas de la coalición, sin que sea necesario, sin embargo, que los objetivos sean consistentes.

? El nivel de aspiraciones de los miembros conduce a tomar decisiones que son aceptable y no necesariamente óptimas.

? La información que recibe la organización, tanto la generada dentro de ella como la proveniente del medio, es incompleta.

? La organización tiende a evitar la incertidumbre de manera que si la decisión permite el logro de los objetivos, ella tenderá a repetir esta conducta en el futuro.

? La organización lleva implícito un proceso de aprendizaje, derivado de la acumulación de experiencias.

La cuasi resolución del conflicto.

La organización se ve enfrentada a fines y objetivos que son independientes y que, básicamente, son funciones del nivel de aspiración de los participantes. Como estos objetivos son múltiples y pueden entrar en conflicto unos con otros, la organización busca solucionar el problema mediante la cuasi resolución del conflicto. Los mecanismos principales que utiliza son:

? La racionalidad local que tiende a descomponer el problema en diferentes subproblemas que asigna a subunidades dentro de la organización. Delimita así, los problemas de los objetivos. Podemos observar cómo una empresa divide su problema general en sus diferentes departamentos.

? La consideración secuencial de estos objetivos, es decir, resolver primero uno y, luego introducirse en el siguiente.

? La aplicación de reglas de decisiones basadas en niveles aceptables. La aceptabilidad dependerá de los objetivos pasados (aprendizaje); la forma cómo ellos fueron alcanzados (experiencia) y la conducta de organizaciones similares comparables (competencia), frente a problemas similares.

La incertidumbre.

La organización al actuar frente a una medio en gran parte desconocido por ser demasiado complejo, se ve enfrentada a la incertidumbre en todas las decisiones que tome. Para evitar la incertidumbre en todas las decisiones que tome. Para evitar la incertidumbre emplea dos mecanismos principales: 1) la corriente de retroalimentación de su actuación, es decir, la reacción del medio, en el corto plazo, que es conocida por las informaciones de éste, y 2) la posibilidad de poder prever las reacciones futuras del medio y llegar a un acuerdo con éste, estableciendo reglas del juego y logrando así una estabilidad.

La investigación Problemística

Cuando surge el problema, la organización inicia la búsqueda de la solución, es decir, una alternativa que satisfaga a las partes en disputa, o bien, una modificación de los objetivos, eliminando así el problema. La investigación problemística se caracteriza porque es motivada, es decir, es dirigida hacia un problema y es continuada hasta la solución satisfactoria de éste. La investigación es también sencilla, puesto que se basa principalmente en dos reglas: 1) investigar en la proximidad del problema; 2) investigar en la proximidad de la alternativa que se está considerando. Finalmente, la investigación posee un sesgo que está determinado por 3 subsesgos: 1) el debido a la formación y experiencia de las distintas partes de la organización que participan en la investigación; 2) el resultante de las aspiraciones enfrentadas con las expectativas, y finalmente, 3) el resultante de las comunicaciones, que es un reflejo de los conflictos pendientes aún en la organización.

La adaptación.

Cyert y March se concentran en el aprendizaje o adaptación de tres elementos básicos del proceso de las decisiones: 1) adaptación de los objetivos, 2) adaptación de las reglas de atención, es decir, hacia dónde mirar y en qué apoyarse, dado lo extenso del medio, y 3) adaptación de las reglas que dirigen la investigación.

MECANICA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Decisiones Cerradas Y Decisiones Abiertas

Cuando el medio externo o interno de una organización introduce un problema en éste, la organización (o los centros de decisiones) puede contestar a este desafío a través de dos conductos. Por una parte, las respuestas podrían ser una conducta que corresponder a una pauta detallada o una estrategia que gobierna la secuencia de respuestas de un sistema, y que se ha establecido a priori.

Por otra parte, existen respuestas nuevas que no tienen pautas. Es decir, el sistema no tiene una respuesta adecuada y debe crearla mediante su inteligencia.

EL PROCESO PARA TOMAR DECISIONES

Al describir las cuatro etapas del proceso de solución de problemas se seguirá la explicación clásica dada por Dewey (1910). Se puede diferenciar entre 1) presiones inmediatas aplicadas a quien toma la decisión (la dificultad percibida, según la vieja concepción de Dewey), 2) análisis del tiempo de problema y sus dimensiones básicas, 3) búsqueda de soluciones alternativas y 4) ponderación de las consecuencias de esas soluciones alternativas anticipándose, a la ves, los varios tipos de conflicto posterior a la decisión y la elección finales.

Afectan a estas etapas que constituyen el proceso para llegar a una decisión 1) la naturaleza del problema, 2) el contexto organizaciones, 3) las características personales básicas de quien toma las decisiones y 4) las limitaciones cognoscitivas de los seres humanos, que surgen, a la vez, de diversos factores concomitantes con la situación y de la personalidad.

1.- Presiones inmediatas

Las fuerzas inmediatas que inducen la dificultad presente podrían surgir del hecho de que el propio ejecutivo encuentre un problema, o bien, a pedido de otras personas de la organización o por demandas venidas de individuos o grupos ajenos a ésta. Las presiones inmediatas no sólo dirigen la atención sobre el problema, sino que en muchos casos sugieren la estrategia para llegar a una solución o incluso a una solución específica.

2.- Identificación y análisis del problema

Las presiones inmediatas experimentadas por los ejecutivos no coinciden necesariamente con el problema fundamental que enfrenta la organización, identificar la naturaleza del mismo y analizar sus dimensiones, podría requerir un tipo diferente de solución que el dictado por las presiones inmediatas.

Anatol Rapoport (1960), quien diferenció entre problemas y dilemas, sugirió un elemento fundamental para analizar las dificultades que enfrenta quien toma decisiones. Se puede resolver la dificultad tipo problema en el marco de referencia sugerido por su naturaleza, mediante precedentes para enfrentar éste o aplicando la política que en tal momento prevalece; por otra parte, no es posible resolver el dilema mediante las suposiciones explítica o implícitamente contenidas en su presentación ; se necesita una reformulación.

3.- Búsqueda de soluciones

El hecho de identificar a una dificultad como dilema o como problema determinará el tipo de investigación que se realice para llegar a una solución adecuada. Si la circunstancia que enfrenta la organización es un dilema, la búsqueda se dirigirá de un modo imaginativo, hacia todo tipo de respuesta concebible. Si la dificultad es más bien un problema, todo precedente organizacional, toda política anterior determinarán los límites de la investigación y la dirección que tome ésta.

4.- Previsión de las consecuencias de soluciones alternas.

Quien elabora una política y ha de enfrentar una toma de decisión, sufre la presión venida de sus colegas de intereses externos, se ve influido por el análisis efectuado por su staff y las soluciones que le sugiera y, encima, ha de meditar le probable costo y la eventual ganancia de cursos de acción alternativos. Si conoce de cerca los problemas de funcionamiento de su organización, quizá su primera consideración sea acerca de las dificultades de poner acciones un nuevo plan.

Racionalidad y Toma de Decisiones Organizacional

Son tan enormes los aspectos complejos de los problemas que enfrentan las organizaciones, que el ejecutivo, como ser humano limitado, ha de intentar encarar esas cuestiones simplificando las dimensiones del caso y de las alternativas posibles; intentará conservar los rasgos principales del problema, pero sin incluir los aspectos complejos.

Las simplificaciones comparten varios rasgos característicos: a) Lo satisfactorio reemplaza a lo óptimo; es decir, se pide que se alcancen los niveles satisfactorios de las variables que sirven como criterio. b) Mediante procesos de investigación se descubren, en secuencia, alternativas de acción y las consecuencias de dicha acción. c) Organizaciones e individuos crean repertorios de programas de acción, que sirven como alternativa cuando se presentan situaciones recurrentes, d) Cada programa de acción específico maneja un margen restringido de situaciones y otro, igualmente limitado, de consecuencias. e) Es posible realizar cada programa de acción de un modo casi independiente respecto a los otros, puesto que sólo se encuentran acoplados de manera indefinida.

FACTORES DE PREDISPOSICIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES:

Aspectos psicológicos del proceso de pensamiento

? La posición que se tenga en el espacio social determina nuestro modo de pensar.

? Identificación con grupos externos de referencia.

? Proyección de actitudes y valores.

? Pensamiento global o indiferenciado.

? Pensamiento dicotomizado.

? Miopía cognoscitiva.

? Nociones de la causación implicadas en extremo.

Factores en la toma de decisiones:

Determinantes de la personalidad

Entre las dimensiones más importantes de la personalidad que pueden afectar a las decisiones, se encuentran:

? Orientación ideológica en oposición a orientación al poder. El fanático y el acomodaticio representan los extremos de esta dimensión, pues el fanático ha interiorizado tan a fondo la ideología de la organización que constitucionalmente se muestra incapaz de llegar a acuerdos.

El acomodaticio trabajará con habilidad en diferentes marcos organizacionales, pues constituye el político menos preocupado por el programa de su partido como expresión de ideales urgentes por los que deberá laborar, y más dado a las realidades prácticas de salir electo y conservar el poder.

? Emotividad en oposición a objetividad: como Janis (1959) ha indicado, hay dos tipos de emotividad que pueden afectar a los dirigentes de una organización y a la objetividad de sus juicios: uno la carga de efectividad preconsciente, los impulsos emotivos que pueden pasar a la esfera de la consciente; el otro proviene de necesidades de defensa más profundas, de las que no está consciente el individuo. Este último consiste en predisposiciones emotivas crónicas y en impulsos emotivos momentáneos.

? Creatividad en oposición a sentido común: Algunos individuos tienen el don de la originalidad; son capaces de ver nuevas relaciones y dar una nueva estructura a hechos viejos; otros tendrán la notable capacidad de enjuiciar con sentido común la evaluación de muchos factores atingentes y de predecir con exactitud los probables resultados.

? Orientación a la acción en aposición a contemplación. Otra característica de la personalidad, pertinente al funcionamiento de las organizaciones, es la capacidad para la acción, la habilidad para actual una vez que se ha efectuado un juicio.

Flexibilidad individual y organizacional:

Control sistemático de lo irracional

Las organizaciones crean dispositivos que facilitan resolver problemas de un modo racional a pesar de las limitaciones personales, aunque tales dispositivos no necesariamente funcionan a la perfección o en todas las situaciones, además, implican ciertos costos reconocidos y otros que no se reconocen; pero, no obstante, ayudan a evitan errores y eliminan riesgos cuando la organización se dedica al negocio.

Pueden formularse procedimientos generales para protegerse de algunos tipos de falibilidad individual y organizacional; con este propósito, las organizaciones a menudo emplean los siguientes procedimientos:

• Barreras a las presiones inmediatas

A menudo se requieren períodos formales de espera o deliberación antes de que se tomen decisiones respecto a un cambio de política.

El hecho de esperar también permite medir de un modo acorde a la realidad la fuerza de las presiones de cambio, que con el tiempo pudieran desaparecer o volverse más poderosa.

• Métodos para aumentar la bondad de los procedimientos de investigación

En la búsqueda de soluciones representa una limitación muy grande el restringido ámbito cognoscitivo de quien elabora una política, cuyos puntos de vista necesariamente están influidos, en cierta medida, por su posición en el espacio social y por sus grupos de referencia; recurso común para vencer tales limitaciones es emplear expertos, pertenezcan o no a la organización.

Otra forma de ampliar la búsqueda de soluciones es aprovechar la experiencia directa, buscar gente que haya estado en contacto vivo con el problema.

ENFOQUE NEOCLÁSICO

TEORÍA NEOCLÁSICA

Corriente del pensamiento Crítico

Harold Koontz y Weichrich

Características Principales de la teoría Neoclásica.

1.Énfasis en la práctica de la administración.

2. Reafirmación de los postulados de la Teoría Clásica.

3.Énfasis en los objetivos y resultados.

4. Eclecticismo: Recopilaron varios aspectos de algunas teorías

Principios:

• Unidad de mando y especialización: unidad de mando es un solo jefe para cada subordinado

• Especialización Finalidad: Agrupar las distintas tareas de la empresa por el tipo de actividad

• Especialización por Proceso: Se agrupan las tareas según los diferentes procesos (torneado todos los tornos juntos)

• Especialización Geográfica: División por zonas (vendedor de cap. Fed., vendedores del interior)

• Especialización por Clientes: Se agrupan y se especializan (mayoristas, minoristas)

Autoridad y responsabilidad:

Debe existir una fuerte relación entre autoridad y responsabilidad

A la autoridad querían flexibilizarla pero sin perder el control. La autoridad se delega pero la responsabilidad no.

Autoridad de línea y estado mayor:

A la autoridad querían flexibilizarla pero sin perder el control

Estado mayor especial: El administrador suministra la responsabilidad específica.

Estado mayor general: ayuda al funcionario de línea a conseguir su metano solo asesorando sino con coordinación y control. Este concepto aumenta la confusión (de papeles) y lleva a la escuela más cerca del derrumbe

Alcance del control:

Consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior para que este no pierda la posibilidad de controlarlos.

Resultados:

El jefe democrático desarrolla un clima cálido y amistoso, los miembros participan en las tareas con interés. Cuando el jefe abandone el salón se mantiene el mismo clima de trabajo demostrando capacidad de elaboración e independencia.

El jefe autoritario los niveles de producción es superior pero cuando el jefe abandona el salón, baja el ritmo de trabajo y se muestra síntomas de relajamiento. El ritmo de trabajo solo se puede mantener con la presencia del jefe

El jefe permisivo, su producción es la de peor calidad, con frecuencia se acercan al jefe y este no va, como grupo no alcanza independencia cada miembro actúa desconectado y despreocupado

Cada tipo de grupo necesita un cierto tipo de jefe.

Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia.

Eficiencia

• Énfasis en los medios

• Hacer correctamente las cosas

• Resolver problemas

• Salvagurdar los recursos

• Cumplir tareas y obligaciones

• Entrenar a los subordinados

• Mantener las máquinas

Eficacia

• Enfasis en los resultados

• Hacer las cosas correctas

• Alcanzar objetivos

• Optimizar la utilización de recursos

• Obtener resultados

• Proporcionar eficacia a los subordinados

• Máquinas disponibles

Críticas a la teoría Neoclásica

Fueron continuadores de los clásicos, no realizaron aportes sustanciales.

Fueron modelos mecanicistas y estáticos.

Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta.

TEORÍA DE KOONTZ Y WEICHRICH ACERCA DEL FUNCIONAMIENTO DEL EMPOWERMENT

De acuerdo con Koontz y Weichrich, actúa de esta forma:

• Poder=Responsabilidad (P=R)

• Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien no se hace responsable por sus actos, tendría una conducta autocrática.

Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se sentirían frustrados debido a la falta del poder que se requiere para ejercer las labores de las que son responsables.

Principios del Empowerment:

El empowerment se basa en 10 principios:

• Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.

• Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.

• Definir estándares de excelencia.

• Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estándares de calidad.

• Proveer la información y el conocimiento necesario.

• Proveer retroalimentación sobre el desempeño.

• Reconocer oportunamente los logros alcanzados.

• Confiar totalmente en los empleados.

• Dejar espacios para el proceso.

• Colaborar con dignidad y respeto.

Características del Empowerment:

• Promueve la innovación y la creatividad

• Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.

• Enriquece los puestos de trabajo.

• El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades.

• El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por hacer que la organización funcione mejor.

• El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes.

• Los equipos de trabajo mejoran su performance (desarrollo) cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.

• La organización se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que puedan hacer no sólo lo que se les pide, si no también lo que se necesita hacer.

• La información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.

• El liderazgo propicia la participación.

• El líder es democrático, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios.

• Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.

• Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

Requisitos o premisas del Empowerment:

Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los siguientes requisitos:

• Satisfacción personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, debe ser una vía adecuada para reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades.

• Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan. Deben acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo.

• Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y enseñan con el fin de una mejora continua de la actuación y desarrollo profesional.

• Autoestima: El trabajador podrá probar cosas nuevas acentuando su deseo de aprender. El superior fomentará esta autoestima escuchando y entendiendo a sus empleados.

• Participación: Se implantará una continua comunicación y despliegue de información entre jefes y empleados.

• Control: Se graduará y adaptará el control de acuerdo con la personalidad de la persona controlada.

• Medición: Cada individuo tendrá la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vías de mejora.

• Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirámide jerárquica se hará más pequeña al desarrollando el auto liderazgo de cada subordinado.

• Trabajo en equipo: Se crearán equipos autogestionados donde lo que más importa son cada uno de los integrantes y las decisiones que toma en grupo de forma unánime.

• Interdependencia: Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el manejo de situaciones de conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a los gerentes.

• Formación técnica: Formación técnica y humana para los subordinados, así como técnicas de dirección y supervisión para los puestos de mando.

• Sentido comercial en toda la organización: La percepción de los clientes de una empresa empieza a aumentar debido al trato que reciben de toda persona vinculada con la misma.

• Tecnología de la información: Los medios de comunicación posibilitan la toma de decisiones, haciendo posible contar con empresas más dinámicas y modernas, dispuestas a asumir con premura cambios y nuevas tendencias.

• HIPÓTESIS

Permitir que cada uno de los colaboradores de una organización, se empoderen de su puesto de trabajo, admite que los mismos perciban sentimientos de responsabilidad y autoridad propia en las actividades que realizan, sin olvidar por consecuente una retroalimentación en las funciones ejecutadas que califiquen su desempeño e identifiquen el nivel de couching requerido, esto favorece a que el colaborador realice sus tareas eficientemente, con poder en las decisiones e iniciativas eficaces, en pro del logro de objetivos de la organización a donde pertenece con identidad.

Así, la organización se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que puedan hacer no sólo lo que se les pide, si no también lo que se necesita hacer.

HG: Los docentes de la UTA demuestran mayor compromiso en sus actividades cuando perciben sentimientos de responsabilidad y autoridad propia en su puesto de trabajo.

H0: No hay diferencia significativa en relación al compromiso laboral y el nivel de empoderamiento percibido por los docentes de la UTA en su puesto de trabajo.

H1: Hay diferencia significativa en el compromiso laboral de los docentes de la UTA en relación a la responsabilidad y autoridad percibida para su puesto de trabajo.

H02: No hay diferencia significativa en el nivel de empoderamiento y el compromiso de los docentes de la UTA, en las distintas facultades.

H12: Hay diferencia significativa en el nivel de empoderamiento y el compromiso de los docentes de la UTA, en las distintas facultades.

H03: No hay diferencia significativa en el nivel de empoderamiento y el compromiso de los docentes de la UTA, en las diversas carreras que oferta la Universidad.

H13: Hay diferencia significativa en el nivel de empoderamiento y el compromiso de los docentes de la UTA, las diversas carreras que oferta la Universidad.

H04: No hay diferencia significativa en el nivel de empoderamiento y el compromiso laboral de los docentes hombres y docentes mujeres que prestan sus servicios profesionales en la UTA.

H14: Hay diferencia significativa en el nivel de empoderamiento y compromiso laboral de los docentes hombres y docentes mujeres que prestan sus servicios profesionales en la UTA.

CAPÍTULO III

Marco metodológico

• ÁMBITO ESPACIAL Y TEMPORAL

El desarrollo de la presente investigación, en cuanto a tiempo, se trata de un estudio transversal, ya que el instrumento de recolección de datos se aplica durante un período de tiempo determinado (septiembre de 2011 a febrero de 2012).

Mientras que en relación al espacio, corresponde al área geográfica, en donde prestan sus servicios profesionales, los docentes a quienes se enfoca nuestra investigación "La Universidad Técnica de Ambato" acreditada como Universidad de clase "A"

La Universidad Técnica de Ambato se encuentra en la ciudad de Ambato capital de la provincia de Tungurahua, país Ecuador. Es la universidad más importante de la región central del país, cuenta con 10 facultades y 38 carreras en modalidad presencial y semipresencial.

Dispone de 16.000 estudiantes que se forman con un currículo por competencias y cuenta con una gran variedad de servicios como Internet, bibliotecas, servicio médico, odontológico, transporte, seguro estudiantil, comedor universitario, becas.

Para matricularse en una carrera universitaria de la Universidad Técnica de Ambato, debe inscribirse y rendir la Prueba de Aptitud Académica (PAA) de acuerdo al Calendario Académico.

La Universidad Técnica de Ambato, se crea mediante Ley No. 69-05 del 18 de abril de 1969, como una comunidad de profesores, estudiantes y trabajadores. Es la primera universidad estatal creada en la zona central del Ecuador, desarrolla sus actividades en sus predios ubicados en la ciudadela Ingahurco, Huachi y Querochaca, de la ciudad de Ambato, Provincia de Tungurahua

La misión de la Universidad Técnica de Ambato es satisfacer las demandas científico – tecnológicas de la sociedad ecuatoriana en interacción dinámica con sus actores, formar profesionales líderes con pensamiento crítico reflexivo, creativo con conciencia social que contribuya al desarrollo científico, técnico, cultural y axiológico del país; desarrollar la investigación científica y tecnológica como un aporte en la solución de los problemas; producir bienes y prestar servicios para contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los ecuatorianos e impulsar el desarrollo sustentable del país.

La Universidad Técnica de Ambato, por sus niveles de excelencia se constituirá en un centro de referencia académica  científico y humanístico del país. Ser la institución que promueva la generación de proyectos y propuestas como soporte para el desarrollo provincial, regional nacional. En su entorno y tomando en cuenta las manifestaciones del pensamiento del mismo creará conocimiento, formará profesionales competentes, realizará investigaciones científica y tecnológica, difundirá el arte y la cultura, promoverá el deporte y prestará servicios, proponiendo alternativas de solución a los problemas diversos  sectores productivos y sociales. Estas acciones se realizarán en un ámbito de libertad, respeto a los derechos humanos e intelectuales, participación integrativa, equidad de género y defensa del medio ambiente, con criterio de sustentabilidad y sostenibilidad. 

Hoy y siempre el objetivo principal de la Universidad Técnica de Ambato es crear profesionales de calidad.

La investigación se enfoca principalmente en identificar el compromiso laboral de los docentes que se desempeñan en las facultades:

Ciencias Humanas y de la Educación, facultad, creada el 2 de Agosto de 1972, la misma que de acuerdo a las exigencias del medio actualmente oferta a la comunidad estudiantil, en la modalidad presencial, las careras de: Educación Básica, Educación Parvularia, Docencia en Informática, Idiomas, Turismo y Hotelería, Cultura Física, Psicología Educativa y Psicología Industrial. Y en la modalidad semipresencial, las carreras: Educación Básica, Educación Parvularia y Cultura Física. Su misión es formar profesionales íntegros de tercer y cuarto nivel en Ciencias Humanas y de la Educación, con bases científicas y tecnológicas, para el desempeño competente en procesos educacionales y de desarrollo del ser humano, a través del ejercicio de la investigación  y vinculación con la colectividad, que respondan a los requerimientos del entorno sociocultural.

Facultad de Ciencias Administrativas, es una unidad académica de educación superior, con niveles de excelencia académica, científica y tecnológica. Se construye en un pilar fundamental para la formación de administradores profesionales capaces de generar proyectos, propuestas y alternativas de solución a los problemas sociales, económicos, administrativos y políticos de la provincia y del país, en un ámbito de libertad y respeto a los derechos humanos, intelectual, equidad de género y del medio ambiente. Oferta a la comunidad estudiantil en la modalidad presencial, la carrera de Marketing y Gestión de Negocios y la carrera de Organización de Empresas; mientras que en la modalidad semipresencial oferta la carrera de Marketing y Gestión de Negocios. Su misión es formar ciudadanos a nivel profesional y posgrado con pensamiento crítico de la realidad, capaces de liderar cambios en el entorno social y económico, contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los ecuatorianos e impulsar el desarrollo sustentable de las empresas del país.

Facultad de Jurisprudencia y Ciencias Sociales, su misión es satisfacer las demandas científico- tecnológicas de la sociedad ecuatoriana en interacción dinámica con sus actores, formar profesionales líderes con pensamiento crítico, reflexivo y creativo con conciencia social que contribuya al desarrollo científico y tecnológica como aporte en la solución de los problemas; producir y o prestar servicios para contribuir al mejoramiento de la calidad de la vida de los ecuatorianos e impulsar el desarrollo sustentable del país. Oferta a la comunidad estudiantil, en la modalidad de presencial, las carreras de Comunicación social, Derecho y Trabajo social; y en la modalidad de semipresencial, la carrera de comunicación Social.

Y la facultad de Diseño, Arquitectura y Artes, proclamada durante el año 2010 como una facultad totalmente independiente, mantiene como misión impulsar una propuesta educativa orientada a la búsqueda de niveles de excelencia  fundamentada en principios de: unidad en la diversidad, vinculación UNIVERSIDAD-VIDA-TRABAJO, introducción de nuevas tecnologías de la información y comunicación; utilización del método científico para el descubrimiento y solución de problemas institucionales y de la comunidad; gestión competitiva y creativa de trabajo en equipo; tendiente a la consecución de un liderazgo transformacional identificado con las necesidades de desarrollo sostenible de la sociedad.

Su objetivo principal es formar profesionales idóneos en  las Carreras de Diseño Gráfico Publicitario, Diseño de Modas y Diseño Arquitectónico De interiores; vinculados a los requerimientos del sector social aportando positivamente al desarrollo Nacional.

• DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

• POBLACIÓN Y MUESTRA

Para determinar el universo participante dentro de nuestra investigación, y como el tamaño de la población total era lo suficientemente grande en relación con los recursos económicos y humanos con los que se contaba, resultó imposible realizar la investigación a la totalidad de la población. Entonces, se optó por determinar una muestra representativa, con métodos estadísticos que permitieron generalizar los resultados a la población y controlar el nivel de error, empleando la siguiente fórmula:

Con base en los resultados de la fórmula anterior, de un total de 675, se determinaron 122 sujetos. Sin embargo, se eligieron 37 más para contemplar imprevistos, quedando una muestra de 160 sujetos para la investigación.

Para seleccionar a los sujetos a los cuales se les aplicó el instrumento de evaluación de manera individual, se eligieron técnicas de muestreo probabilístico, las que permitieron dividir la muestra en estratos.

Para la selección de los estratos por carreras, se utilizó la siguiente fórmula:

Seleccionando a 20 docentes por cada una de las facultades tomadas por azar, de manera voluntaria, los mismos que se conformaron por el 50% del sexo masculino y 50% del sexo femenino.

• INSTRUMENTOS

El instrumento que se utilizó en la investigación de campo de este Trabajo, fue seleccionado con la intención de recabar información en relación a las dos variables investigadas; una herramienta de escalamiento tipo Likert, denominada Escala CL-SPC, la misma que fue diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia Palma Carrillo como parte de sus actividades de profesora investigadora en la Facultad de Psicología de la Universidad Ricardo Palma (Lima, Perú). Se trata de un instrumento diseñado con la técnica de Likert comprendiendo en su versión final un total de 50 ítems que exploran la variable Clima Laboral definida operacionalmente como la percepción del trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función a aspectos vinculados como posibilidades de realización personal, involucramiento con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a la información relacionada con su trabajo en coordinación con sus demás compañeros y condiciones laborales que facilitan su tarea.

Para determinar el grado de confiabilidad del Instrumento de medición, se utilizó el programa de estadística SPSS; en este procedimiento el instrumento fue aplicado a un grupo piloto perteneciente al contexto de nuestra investigación, utilizando la formula de varianza de los items para determinar el índice de alpha de cronbach, los resultados obtenidos (0.856) determinaron que la escala a aplicar es confiable. La fórmula es la siguiente:

La escala de opiniones CL-SPC, está compuesta por cinco factores que determinados en función del análisis estadístico y cualitativo y son los siguientes:

AUTOREALIZACION

Apreciación del trabajador con respecto a las posibilidades que el medio laboral favorezca el desarrollo personal y profesional contingente a la tarea y con perspectiva de futuro. Ejemplo de ítems en esta área son:

• Existen oportunidades de progresar en la institución

• Las actividades en las que se trabaja permite aprender y desarrollarse

INVOLUCRAMIENTO LABORAL

Identificación con los valores organizacionales y compromiso para con el cumplimiento y desarrollo de la organización. Ejemplo de ítems en esta área son:

• Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización

• Los trabajadores están comprometidos con la organización

SUPERVISION

Apreciaciones de funcionalidad y significación de superiores en la supervisión dentro de la actividad laboral en tanto relación de apoyo y orientación para las tareas que forman parte de su desempeño diario. Ejemplo de ítems en esta área son:

• El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan

• La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar

COMUNICACIÓN

Percepción del grado de fluidez, celeridad, claridad, coherencia y precisión de la información relativa y pertinente al funcionamiento interno de la empresa como con la atención a usuarios y/o clientes de la misma. Ejemplo de ítems en esta área son:

• Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo

• La institución fomenta y promueve la comunicación interna

CONDICIONES LABORALES

Reconocimiento de que la institución provee los elementos materiales, económicos y/o psicosociales necesarios para el cumplimiento de las tareas encomendadas. Ejemplo de ítems en esta área son:

• La remuneración es atractiva en comparación con otras organizaciones

• Se dispone de tecnología que facilita el trabajo

La aplicación del instrumento puede ser manual o computarizada; para la calificación sin embargo debe necesariamente digitarse la calificación en el sistema computarizado para acceder a la puntuación por factores y escala general de Clima Laboral que de acuerdo a las normas técnicas establecidas se puntúan de 1 a 5 puntos, con un total de 250 puntos como máximo en la escala general y de 50 puntos para cada uno de los factores. Las categorías diagnósticas consideradas para el instrumento están basadas en la percepción del ambiente de trabajo y menor puntuación es la interpretación contraria. También se ofrece normas percentilares que permite una comparación de la variable de estudio con relación a la muestra de tipificación que corresponde a trabajadores dependientes de la Universidad Técnica de Ambato.

El cuestionario de la escala de opiniones, consta de 5º ítems, con sus respectivas respuestas tipo likert que van de:

5) Todo o siempre

4) Mucho

3) Regular o algo

2) Poco

1) Ninguno o nunca

Siendo 5 la calificación más alta y 1 la más baja.

La calificación se divide en factores, con sus ítems correspondientes que se mencionan en el cuadro 1, y la calificación total de la prueba, se obtendrá de la suma de todos los ítems.

A continuación se detalla la tabla percentilar que permite la calificación de los factores:

Cuadro 1

VALORACIÓN POR FACTORES:

Cuadro 2

VALORACIÓN TOTAL:

Cuadro 3

MATERIAL PARA LA APLICACIÓN.

El material necesario corresponde a:

Manual CL – SPC en la que se encuentre las orientaciones teórico prácticas para la administración, calificación e interpretación de acuerdo a la estandarización efectuada en la muestra de referencia.

Cuadernillo CL – SPC en versión

NORMAS DE APLICACIÓN Y CORRECCION.

CONDICIONES E INSTRUCCIONES DE APLICACIÓN.

La variable de medición condiciona por su naturaleza que la (s) persona(s) que se sometan a la evaluación de manera voluntaria y con la disposición de participar en el proceso de diagnóstico e intervención organizacional. En tal sentido, debe considerarse las siguientes recomendaciones:

• a) Aplicación en ambiente y horario adecuado: asegurarse que durante el período de aplicación no se solicite a los participantes atender tareas laborales o cambiar de ambiente físico o tener interferencias de algún tipo.

• b) Dar instrucciones sobre los procedimientos para responder a la prueba, especialmente si ésta se efectúa de modo computarizado.

• c) Emplear el instrumento siempre que exista una auténtica necesidad de identificar aspectos perceptivos del ambiente laboral y siempre que el grupo o las personas así se dispongan.

• d) Explicar claramente el significado de la evaluación para los propósitos de cambio organizacional. Evitar caer en extremos como el transmitir excesivo optimismo o falsas expectativas; o minimizar la importancia de las Opiniones que se consignen.

• e) Resaltar la importancia de la sinceridad y honestidad de las respuestas aún cuando éstas comprometan nuestra propia actuación laboral.

• f) Asegurar la aplicación del instrumento por un profesional entrenado en la prueba y con la pericia profesional para atender a las preguntas y/o inquietudes del público evaluado.

Para la aplicación manual de la Escala CL-SPC proceder como sigue:

• Distribuir el Cuadernillo CL-SPC.

• Solicitar consignen sus datos personales y/o laborales requeridos.

• Explicar la naturaleza de la prueba y motivo de evaluación.

• Asegurarse que todos los datos y respuestas hayan sido debidamente consignados.

• Ofrecer aclaración o explicación apropiada con respecto a inquietudes que puedan formularse para un adecuado manejo de expectativas.

• PROCEDIMIENTO

Una vez determinado el tamaño de la muestra y elegidas las facultades y carreras respectivas a visitar, se procedió a hacer una planeación de investigación de campo.

Después de esta planeación de investigación se inició la aplicación de encuestas y cuestionarios.

Primero fue visitada la facultad de Ciencias Humanas y de la Educación, en relación a las carreas de Psicología e Inglés, en donde se aplicaron con previa explicación al personal, 20 cuestionarios de manera individual, las visitas realizadas fueron durante 2 días, que dependió de las turnos tanto matutino como vespertino que los docentes mantenían en la facultad.

La segunda visitada fue la Facultad de Diseño, Arquitectura y Artes, la misma que fue visitada en un solo día, aplicando tras previa explicación, 20 cuestionarios al personal que laboraban en el turno matutino y vespertino de las carreras de Diseño Gráfico Publicitarios y Diseño arquitectónico y de Interiores.

La tercera fue la Facultad de Jurisprudencia y Ciencias Sociales, personal docente que cordialmente se prestaron dispuestos a colaborar con los cuestionarios que se solicitó llenaran. Siendo en un número de 20 los aplicados a las carreras de Derecho y Comunicación Social.

Y finalmente la cuarta en ser visitada fue la Facultad de Ciencias Administrativas, la misma que fue visitada en un solo día para cubrir los 20 cuestionarios faltantes, dentro de las carreras de Organización de empresas y Gestión de Negocios y Marketing.

Una vez que se obtuvo la información, se procedió a la obtención de los resultados de la investigación.

CAPITULO IV

Resultados

Con el objeto de determinar si la Universidad Técnica de Ambato aplica el Empowerment como herramienta productora del compromiso laboral de los docentes que prestan sus servicios en las instalaciones de la Institución educativa, es decir, poder llegar a conocer si el Empowerment o traducido al castellano como Empoderamiento es utilizado como una práctica administrativa que contribuya a dotar al personal de responsabilidad, autoridad y compromiso para tomar decisiones en su área de trabajo, se aplica un instrumento de evaluación y medición de Empowerment y Compromiso Laboral, a los docentes y parte del personal operativo, de tal manera que se pueda recopilar información que permitan sacar conclusiones asertivas.

A continuación se da a conocer tanto los resultados como la interpretación de los mismos mediante gráficas estadísticas para una mejor comprensión.

A través del programa de estadística R-project se ha podido determinar el grado de empoderamiento que existen entre facultades, carreras y distintivamente entre sexo, teniendo en rango de entre 10-50 muy separados y que determinan los nivel alto, medio y bajo de acuerdo a los parámetros que indica la tabla de valores del test en una muestra heterogénea. Se observa en la tabla de valores a continuación, que de manera general, el empoderamiento es percibido como es altamente aceptable para desarrollar sus funciones. Los docentes de la UTA poseen el conocimiento del Empowerment y han aprovechado los beneficios del mismo para hacer de su trabajo un entretenimiento y no un sacrificio al que deban enfrentar diariamente.

Para la determinación del grado de Empowerment, que las autoridades proveen al personal docente, se ha tomado en cuenta la mediana (37) que se la representa en este boxplot, que al revisar la tabla de valores, indica un grado altamente aceptable de empoderamiento.

Pero ante esto, la pregunta que inmediatamente surge es saber si ¿Existen diferencias de empoderamiento o Empowerment entre facultades, carreras y sexo?, para ellos se ha aplicado un anova que permitirá resolver la indagación.

En este caso se ha podido encontrar un efecto significativo, en las variables sexo y facultad (el valor de P ha sido menor de 0.05).

Es decir, aceptamos H1 y rechazamos H0, lo que indica que si existe diferencias significativas entre facultades y sexo con relación al nivel de Empowerment percibido por parte de los decentes desde las autoridades inmediatas superior.

Naturalmente es necesario indicar las medias por condición, para lo cual se aplicó el comando tapply, que se detalla a continuación:

Se predice que se observará una interacción significativa entre las variables, principalmente en la relación de facultades y sexo, razón por la que es mejor analizar estos datos con un comando que origine diseños factoriales para apreciar los efectos principales y la interacción.

En los gráficos que se presentan a continuación se podrá observar la tendencia de Empowerment distintivamente entre facultades, carreras y sexo.

Los resultados que se pueden observar a través de la ilustración permiten deducir que sí existe una diferencia significativa entre la facultad de Jurisprudencia y la facultad de Artes, Diseño y Arquitectura, es decir, que en esta facultad es mayor el nivel de Empowerment.

En el gráfico de comparación de grado de Empowerment por carreras, no se encuentran diferencias significativas, lo que indica que el nivel de Empowerment en estratificación de carreras no tiene mucha relevancia.

Mientras que la diferencia es significativa entre sexo, es decir, que la incidencia de Empowerment prácticamente no es igual para hombres y mujeres, se puede verificar que el nivel de Empoderamiento es mayor en el sexo femenino.

En segundo lugar se exponen los resultados obtenidos en el análisis de la correlación lineal de las dos variables de enfoque en la investigación, es decir, tanto del Empowerment como del nivel de Compromiso de los Docentes de la Universidad Técnica de Ambato.

En la siguiente tabla se puede apreciar las medias, desvíos y medianas de las dos variables de investigación.

A través del comando plot. en el lenguaje R-Project, se ha podido verificar gráficamente los datos o resultados obtenidos, en relación al Empowerment y su relación con el Compromiso laboral.

Como primera hipótesis tenemos: A mayor Empowerment, mayor compromiso laboral de los docentes. En el último gráfico, se puede observar que existe una relación entre el Empowerment y el compromiso laboral, porque como podemos observar el coeficiente de correlación de Pearson se aproxima al valor de uno.

La primera hipótesis se confirma, aceptando H1 y rechazando H0, dado que si existe relación, entre el Empowerment y el compromiso laboral.