Empowerment como productor del Compromiso Laboral en Docentes de la UTA

Resumen

La presente investigación tiene el propósito de dar a conocer los niveles de Empowerment aplicados en los docentes que prestan sus servicios profesionales en los predios de la Universidad Técnica de Ambato, relacionando de esta manera dos variables cuyo campo ha sido poco explorado, desde la perceptiva organizacional, el Empowerment como productor del Compromiso Laboral; para ello es importante recalcar que la investigación se enfoca en 4 facultades representativas de la Universidad , tanto en hombres como en mujeres sin importar el tiempo de llevar con sus funciones en el puesto. Esta investigación establece la gran importancia que tiene la supervisión y nivel de responsabilidades que un colaborador percibe en su puesto de trabajo.

Para el logro de objetivos se desarrolló un estudio de tipo exploratorio, correlacional y transeccional. La recolección de la información se realizó a través de la aplicación de una herramienta de escalamiento tipo Likert, denominada Escala CL-SPC, la misma que fue diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia Palma Carrillo como parte de sus actividades de profesora investigadora en la Facultad de Psicología de la Universidad Ricardo Palma (Lima, Perú). Un cuestionario que integra varios factores que miden esencialmente clima organizacional, y proyectan niveles de empoderamiento y compromiso laboral.

Los principales resultados permiten afirmar que sí existe diferencia significativa entre las variables de estudio, principalmente en lo que respecta al sexo (p-value: 0.04761 *) y las facultades que conforman la UTA (p-value: 6.977e-06 ***), afirmando de esta manera, la existencia de un nivel moderado del Compromiso Organizacional de los docentes, muy íntimamente relacionado con el nivel de Empoderamiento que perciben por parte de las autoridades inmediatas, la predominancia de la dimensión afectiva y el papel modulador de las variables género.

Palabras clave:

Empowerment, compromiso laboral, clima organizacional.

ABSTRACT

The present investigation has the purpose of giving to know the levels of Empowerment applied in the educational ones that lend its professional services in the properties of the Technical University of Ambato, relating in this way two variables whose field has been little explored, from the perceptive one organizational, the Empowerment like producing of the Labor Commitment; for it is important to emphasize that the investigation is focused in 4 representative abilities of the University, as much in men as in women without caring time of taking with its functions in the position. This investigation establishes the great importance that has the supervision and level of responsibilities that a collaborator perceives in his work position.

For the achievement of objectives it was developed a study of exploratory type, correlational and transeccional. The gathering of the information was carried out through the application of a tool of scaling type Likert, denominated CL-SPC, the same one that was designed Climbs and elaborated by the Psychologist Sonia Palm Carrillo like part of its activities of investigating teacher in the Ability of Psychology of the University Ricardo Palm (Lima, Peru). A questionnaire that integrates several factors that measure organizational climate essentially, and they project Empowerment levels and labor commitment.

The main results allow to affirm that yes significant difference exists among the study variables, mainly in what concerns to the sex (it p-valued: 0.04761 *) and the abilities that the UTA conforms (it p-valued: 6.977e-06 * * *), affirming this way, the existence of a moderate level of the Organizational Commitment of the educational ones, very intimately related with the level of Empowerment that you/they perceive on the part of the immediate authorities, the predominance of the affective dimension and the paper modulator of the variable gender.

Keywords:

Empowerment, job commitment, organizational climate.

CAPITULO I

El problema

Empowerment como productor del Compromiso Laboral en Docentes de la UTA

• CONTEXTUALIZACIÓN

A pesar de lo mucho que se escribe y se lee sobre la evolución del management, nadie parece estar plenamente seguro de si el primer ejecutivo debe, como tal, concentrar el poder dentro de la organización —realizando incluso controles o tomando decisiones que podrían corresponder a directivos de los siguientes niveles—, o si debe dejar que también acierten y se equivoquen sus colaboradores próximos. Sobre el terreno, debería depender, sobre todo, de las circunstancias, pero también depende lógicamente de la personalidad o estilo del propio ejecutivo principal, que en buena medida, determina la cultura de la organización. El denominado Empowerment (cesión de recursos, responsabilidad y poder correspondiente, a lo largo de toda la organización, hasta llegar a los empleados) se viene postulando con mayor insistencia desde hace unos diez años, aunque no siempre se practica de forma generalizada y auténtica. Al parecer, cuando las cosas van bien, los primeros ejecutivos tienden a confiar habitualmente en sus colaboradores y buscar consensos en temas específicos, generalmente estratégicos; pero si las cosas se tuercen, es bastante natural que se reserven las decisiones de cierta trascendencia, invadiendo espacios de aparente responsabilidad o competencia de sus colaboradores. En condiciones normales, no parecería lógico, en principio y por ejemplo, que el director de un hotel decidiera personalmente el menú del restaurante, ni siquiera para la cena de Nochevieja; ni que el presidente de un banco eligiera el mobiliario de las oficinas; ni que los altos directivos se saltaran niveles intermedios para encargar tareas a determinados trabajadores, por mor del empowerment. Estas cosas pueden pasar y pasan, pero sorprenden.

Que no se nos olvide, recordar lo que ya decía uno de los Siete Sabios de Grecia, Pitaco de Mitilene, seis siglos antes de Cristo: "Si queréis conocer a un hombre, dadle poder". Hace menos tiempo, unos seis años, Patricia Pitcher, de Montreal, quizá no tan sabia como Pitaco pero experta en liderazgo en las empresas, destacaba tres tipos principales entre los máximos ejecutivos: los "tecnócratas", pendientes, sobre todo, del producto y del detalle, prácticos, resueltos e inflexibles; los "artesanos", realistas, razonables, previsibles y dignos de confianza, y los "artistas", emprendedores osados, llenos de imaginación y entusiasmo, y con una meta colectiva que alcanzar. Parece que los primeros tienen más tendencia a reservarse el poder, mientras los últimos —los que ella denomina artistas— se acercan más a lo que venimos considerando líderes (aunque este término parece utilizarse para todos los altos directivos de éxito), seguramente los menos interesados en el ejercicio cotidiano del poder y los más dispuestos a que el mismo se distribuya y se administre con acierto. Naturalmente, cabe encontrar ejecutivos principales que, aun presentando algunos de estos rasgos, no sobresalgan por ellos sino por otras características personales más acusadas, tanto positivas (visión de futuro, por ejemplo), como negativas (narcisismo, autocracia…). 

Pero, en lo que se refiere al poder, uno distinguiría directamente entre los que han llegado al mismo porque ansiaban poseerlo (para administrar presupuestos, para contratar y despedir trabajadores, para nutrir su ego…), y los que han llegado al poder porque querían hacer algo grande. Y, entre estos últimos, habría que ver qué era eso grande que querían hacer… y si lo van a hacer o lo han hecho… y si resultará bueno para la colectividad. En este último caso, estaríamos ante los mejores directivos-líderes, que los hay excelentes; pero ya se sabe que caben muchas interpretaciones del liderazgo, como por cierto del Empowerment que aquí nos ocupa. Puede parecer una exageración pero, a medio y largo plazo, el perjuicio de interpretar erróneamente el liderazgo o el Empowerment podría estar resultando mayor que el beneficio obtenido al aplicar convenientemente estos postulados del management. Aunque cada organización constituya un caso particular y exija una aplicación específica, llegar a desvirtuar o adulterar la doctrina recomendada por los expertos del management puede acarrear consecuencias perniciosas. 

Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos autos dirigidos, donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Algunos de los aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento, pueden ser los siguientes:

Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.

Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.

A la gente sólo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo! La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo menos posible. Todo el día todo parecen moverse en cámara lenta… hasta que es hora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.

Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías. Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no el de ellos. Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida. A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.

Si se dice: "Si no les da la gana, se quedarán sin trabajo", eso sólo los desmoraliza y las cosas empeoran. Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duración. Se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas, estrategias y filosofías para mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organización mientras que otras sólo la utilizan mientras estos están de moda.

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar". La idea en que se basa el Empowerment es que quienes se hayan directamente relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. En el contexto organizacional predominantemente caracterizado por las relaciones contractuales entre la organización y los empleados; la generación de empowerment, requiere la transformación de las actitudes y creencias de los empleados en concordancia con la misión y objetivos de la organización

• ANÁLISIS Y SITUACIÓN DEL PROBLEMA

Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las compañías sobrevivan en el mundo cada vez más complejo y dinámico de hoy. Sin embargo, el proceso de facultar a los empleados puede ser largo ya que se enfrentan diversos obstáculos, tales como: el miedo de los gerentes a ser desplazados, la inseguridad de los empleados y el miedo a tomar decisiones incorrectas.

Hoy día existen empresas donde la burocracia es lo que reina, ya que los gerentes de las mismas no aceptan los cambios. La forma tradicional de administración en la que los gerentes controlan y los empleados son controlados no es exitosa en el mundo actual. El proceso para cambiar la forma de administrar una empresa no puede iniciarse si la gerencia no cambia su modo de pensar.

Para este cambio se hace necesario ser más magros y ágiles, con menos niveles de administración. Hay que liberar toda la energía creadora inexplotada que hay en la compañía y por supuesto en cada una de las personas que trabajan en una empresa cualquiera. Todo el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y hacer pleno uso de sus destrezas y habilidades. Todos necesitan sentirse facultados para realizar el encargo de hacer la compañía más considerada con los clientes y al mismo tiempo financieramente sana.

Cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes, está condenada a ser desplazada del mercado. Los clientes no quieren respuestas futuras, sino soluciones inmediatas a sus problemas. El empleado debe estar facultado para tomar decisiones, resolver problemas y actuar sin demora.

A continuación se presenta análisis estadístico de ciertos factores que se involucran directamente a esta herramienta esencial frente al compromiso de los colaboradores en una organización.

FACTOR: AUTONOMÍA

Se refiere al grado de libertad que posee un sujeto para realizar su trabajo en cuanto a toma de decisiones, supervisión, entre otros, para llevar a cabo su trabajo.

Gráfica 1

En la gráfica puede apreciarse que al 63% de los participantes les agrada que sus jefes supervisen su trabajo para que les digan si está bien lo que están haciendo. Por otro lado, el 21% de la población considera que cuando los supervisan, es porque sus jefes se interesan en lo que hacen. A un 10%, les es indiferente si su jefe supervisa lo que hace y a un 5%, les resulta incómoda ésta situación. Por lo que es evidente que al personal de esta empresa, le agrada la retroalimentación respecto a las tareas que desempeñan.

Gráfica 2

En cuanto a la autonomía en la toma de decisiones, casi el total de la población dijo que siempre debe consultar con su jefe y que nunca pueden tomar decisiones. En esta pregunta, los dos gerentes de la empresa, se abstuvieron de responder. Resulta necesario evidenciar que al personal, se le permita tomar ciertas decisiones dentro de su puesto de trabajo. Esta delegación, enriquece el puesto de trabajo.

Gráfica 3

La percepción que tienen los empleados de su jefe, es que es una persona que los deja hacer su trabajo como ellos consideran que es mejor (58%). Este número se contradice con las delegaciones en la toma de decisiones. Un porcentaje menor (32%) dice que éste es una persona que siempre busca errores en su trabajo y sólo un pequeño número (11%), opina que a su jefe le gusta tener el control de lo que sucede, pero que sí acepta opiniones.

Gráfica 4

En cuanto a obligaciones nuevas, el 58% de los participantes, dijo que su jefe siempre lo orienta y lo corrige cuando sabe que se necesita. Otro grupo de 26%, dijo que su jefe sólo le dice lo que tiene que hacer y se olvida de él. Una cantidad pequeña de participantes (5%) dijo que su jefe siempre lo critica y lo supervisa constantemente. Es positivo el hecho que los jefes apoyen a los empleados en cuanto a tareas nuevas.

En cuanto al factor AUTONOMÍA se refiere, según los resultados, es evidente que al personal de ésta empresa, le agrada que se le retroalimente constantemente, ya sea para mantener la calidad del trabajo o para mejorar en sus labores.

Los gerentes de ésta empresa, deberían considerar permitir que los empleados tomen ciertas decisiones para implementar una cultura de autonomía en la toma de éstas y darle al empleado la confianza que se merece. Además, promoviendo la toma de decisiones por parte del empleado, se aumenta el nivel de satisfacción y autorrealización dentro de la empresa.

Por otra parte, los empleados manifestaron que su jefe, es una persona que les permite hacer su trabajo y los orienta y / o corrige cuando sabe que lo necesitan.

FACTOR: IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA

Se refiere a qué tanto un empleado se identifica con ésta empresa.

Gráfica 5

El 68% de personas de ésta empresa, sólo se irían de la misma si les ofrecieran un mejor salario en otro lugar. Un 15% lo haría por otro puesto y el 10%, no lo ha pensado. En cuanto a estos resultados se encuentra subjetividad ya que la mayoría de las personas, en ésta y en cualquier organización, desean tener un mejor salario. Resulta factible, revisar la escala salarial para éste tipo de empresa.

Gráfica 6

Cuando el personal de esta empresa, tiene que decir en dónde trabaja, el 90%, lo hace con entusiasmo. El 10% restante lo dice con vergüenza o no lo dice y habla de otra cosa. En general, a los colaboradores, no les da pena decir donde trabaja.

Gráfica 7

Al 84% de los colaboradores, trabajar en ésta empresa les produce alegría y satisfacción y les gusta lo que hacen. Sin embargo a un 19% le es indiferente y al 6% les produce disgusto. Sería necesario determinar por qué a un 15% de los colaboradores no les gusta trabajar en ésta empresa y tomar las medidas necesarias.

Gráfica 8

Si al 84% del personal de ésta empresa le ofrecieran otro trabajo, se iría sólo si le ofrecieran algo mejor de lo que tengo. El 15% dijo que no se iría a trabajar a otro lugar. Se manifiesta, en general, que las condiciones laborales que ofrece ésta empresa son satisfactorias para el personal.

Gráfica 9

El personal manifestó en un 42%, que lo que más les parece de trabajar en ésta empresa, es la estabilidad que les brinda. Un 32% dijo que les gusta la empresa, porque es un lugar que brinda oportunidades de crecimiento. Por otro lado, un 28% se enfocó en que los

Compañeros y jefes son quienes hacen que el lugar sea agradable. Por lo consiguiente, nuevamente, se observa que la empresa brinda estabilidad y oportunidades de crecimiento.

En síntesis, en cuanto al factor IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA y en base a los resultados obtenidos, se determina que la empresa brinda a sus empleados buenas condiciones de trabajo, estabilidad y oportunidades de crecimiento.

El personal de ésta empresa se siente identificado con la cultura organizacional ya que éste tomaría la decisión de cambiarse de trabajo, sólo si se les ofreciera un mejor salario.

La calidad de relación que exista con los compañeros de trabajo y jefes, aporta identificación y calidad de vida dentro del ámbito laboral. En este aspecto, los colaboradores se sienten cómodos, ya que las relaciones son estables.

FACTOR: MOTIVACIÓN

Es la predisposición del empleado para realizar ciertas acciones, o la disposición para involucrarse en la consecución de los objetivos de la empresa. Este factor se ve muy influenciado por la satisfacción que la empresa le proporcione al empleado.

Gráfica 10

A las personas les satisface su trabajo y se demuestra tomando en cuenta que al 63% del personal le agrada asistir a sus labores y nos les abruma iniciar una nueva semana laboral. El 36%, manifestó que algunas veces no sienten ganas de iniciar los días de trabajo. Esto demuestra que el personal si está motivado y siente gusto de laborar en la empresa.

Gráfica 11

En un 63%, el personal dijo que le agradan las actividades que realizan en su puesto de trabajo y el 36% dijo que hace lo que hace porque es su obligación. Para ningún empleado de ésta empresa, realizar sus tareas representa una molestia.

Gráfica 12

El personal de ésta empresa, dijo sentirse satisfecho de trabajar para ésta, ya que un 63% dijo que si les ofrecieran otro trabajo obteniendo el mismo salario, no se iría a otro lugar. Un 32%, dijo no estar seguro optar por otra opción. Sólo un 5% dijo que sí se iría inmediatamente. Por lo que se infiere que las condiciones laborales que ofrece la empresa, satisfacen las necesidades de los colaboradores.

Gráfica 13

Dentro de ésta empresa, las opiniones / ideas de los colaboradores pueden exponer sus ideas, ya que un 68% del personal no tiene ningún problema en comunicar, inmediatamente, las ideas que puedan beneficiar a la empresa. Sin embargo, un 32%, dijo que cuando se le ocurre algo, se olvida de la idea, ya que de todas formas nunca sería considerada.

Gráfica 14

Si al personal de ésta empresa se le hiciera una oferta de trabajo para optar por el mismo puesto, los colaboradores, sólo se irían si tuvieran motivos fuertes para dejar el trabajo actual en un 74%. Un 10% dijo que la oferta sería una buena oportunidad para salir de ésta empresa. El mismo porcentaje dijo que no lo aceptaría y un 5% dijo que, sin pensarlo, se iría a trabajar a otro lugar. Es de notar que el personal se siente satisfecho en cuanto las condiciones laborales.

La MOTIVACION en el personal de ésta empresa de mecánica automotriz, es elevado, según lo reflejan los resultados, y esto los ayuda a cumplir con los horarios de trabajo establecidos y las tareas asignadas por los jefes.

Las condiciones laborales son satisfactorias, ya que el personal dijo que al ofrecérseles otro trabajo con el mismo salario, no tomarían el otro trabajo.

Otro agente que motiva al personal a sentirse cómodo dentro de la empresa es el poder expresar sus ideas a compañeros y jefes con libertad, aunque éstas, a veces, puedan no ser tomadas en cuenta. Los canales de comunicación se deben mantener abiertos para poder conservar la motivación y el buen desempeño por parte de las personas que trabajan para ésta empresa.

• DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

El Empowerment como productor del Compromiso Laboral en los Docentes de la Universidad Técnica de Ambato en el período académico septiembre 2011 – febrero 2012.

• FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

¿Influye el tipo de liderazgo, en el compromiso de los docentes?

¿Existe diferencia de liderazgo bajo el modelo de Empowerment entre facultades?

¿Hay alguna diferencia en el nivel de Empowerment que se desarrolla entre las carreras de cada facultad?

¿El nivel de compromiso laboral donde existe Empowerment, es mayor en hombres que en mujeres?

• OBJETIVOS

• GENERAL

Identificar si en la Universidad Técnica de Ambato, se utiliza Empowerment como productor del compromiso laboral con los docentes que prestan sus servicios profesionales.

• ESPECÍFICOS

• Establecer diferencias entre el compromiso de los docentes cuando existe un liderazgo con y sin Empowerment.

• Determinar si el nivel de empoderamiento que mantienen las autoridades frente a los docentes e la UTA, es diferente en las distintas facultades.

• Identificar si del empoderamiento depende el nivel de compromiso de los docentes e la UTA, en las diversas carreras.

• Verificar si el nivel de compromiso laboral de los docentes de la UTA donde existe Empowerment, es mayor en hombres que en mujeres.

• JUSTIFICACIÓN

La presente Investigación se realiza con el interés de conocer si las autoridades de la Universidad Técnica de Ambato utilizan el Empowerment. Esto debido a que hoy en día y se pudiera decir que desde siempre, en Ecuador existe poco interés por parte de la dirección de una empresa u organización sea esta pública o privada, hacia la preparación de los individuos en su entorno laboral, -entorno que forma parte de su vida y que es necesario para satisfacer necesidades personales y sociales-.

Muchas organizaciones siguen trabajando con los métodos rudimentarios basados en que los altos mandos ordenan y el subordinado tiene que acatar las órdenes y simplemente obedecer a las decisiones que ellos han tomado, ya que para eso se le paga, frase clave en su administración; pues para ellos la opinión de los clientes externos es de poco interés e importancia, no las toman como sugerencia o alternativa en la toma de decisiones que lleven a la organización a la eficacia de sus objetivos.

Lo que el Empowerment requiere es que todos los miembros, en este caso cada uno de los docentes que laboran en la Institución educativa, sin importar edad, nivel de experiencia o títulos obtenidos en su vida profesional, adopten totalmente otra forma de actuar, de trabajar, de comunicarse entre ellos, delegando con sabiduría, capacidad de decisión y la mejor disposición de mejora continua; para crear así una nueva forma de trabajo, adaptarse rápidamente a los cambios de tecnología, procesos y métodos, y estar en mejores niveles de competencia. La organización debe interesarse por una capacitación para todos los miembros de ésta. Así, al estar todos en un nuevo proceso de cambio total, se deberá estar consciente de los nuevos retos, tareas y beneficios que destinarán el rumbo futuro de la Institución y sus implicados.

CAPITULO II

Marco teórico

• REVISIÓN DE LITERATURA

La gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las personas implicadas en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de administración: el Empowerment. La revisión de la literatura ha permitido reconocer que la investigación sobre la relación de dependencia existente entre empowerment y compromiso laboral de los colaboradores dentro de una organización permite establecer una cultura de lealtad e identidad organizacional que permiten identificar si los beneficios que proporciona tanto el empowerment como el compromiso laboral tiene aplicación en la cultura de trabajo en las empresas (Johnson 2002).

Spreitzer et al. (1997) confirma la relación entre el empowerment psicológico, compromiso laboral y el desempeño profesional, la satisfacción y el estrés. Según Menon (2001), un empleado con altos niveles de empowerment posee una fuerte auto percepción de competencia y control, encuentra su trabajo motivante y comparte los objetivos y metas de la organización. En consecuencia podría expresarse que ese trabajador manifestará un fuerte compromiso con la organización, poseerá un alto desempeño laboral y estará dispuesto a participar en actividades ajenas a su rol profesional. En esta misma línea, el trabajo de Koberg et al. (1999) también confirma la relación existente entre el empowerment, la satisfacción con el trabajo, la productividad o desempeño laboral y el compromiso con la empresa.

Los estudios científicos realizados por parte de Julián Ferre del Instituto Tecnológico de Celaya, en el 2009, con respecto al empowerment como productor del compromiso organizacional en las empresa medias y pymes permitió examinar los efectos sobre el locus de control y la percepción del contrato psicológico bajo condiciones de cambio, Chen (2008) estableció la evidencia de influencia del mismo sobre el compromiso organizacional. Los resultados muestran que el empowerment percibido por los colaboradores que tienen un locus externo, así como quienes perciben una fuerte adhesión al contrato psicológico tienen un impacto positivo fuerte sobre el compromiso organizacional. Krishna (2006) observó una significativa relación positiva entre el empowerment psicológico con el compromiso afectivo y el compromiso normativo; sin embargo, la relación no fue encontrada entre la dimensión de competencia de la variable empowerment y la dimensión de compromiso afectivo de la variable de compromiso organizacional. Se concluye que los colaboradores con empowerment muestran los niveles más altos de compromiso organizacional.

Un estudio de la relación entre el empowerment, compromiso organizacional, compromiso profesional y conducta ciudadana organizacional —realizado por Bogler y Somech en 2004— mostró que el grado de empowerment se encuentra estrechamente relacionado con los sentimientos de compromiso tanto a la organización, como a su profesión y hacia la conducta ciudadana organizacional. La subdivisión de la variable de Empowerment en seis subescalas muestra que el crecimiento profesional, el estatus y la autoeficacia son importantes predictores del compromiso organizacional y del profesional; mientras que la escala de toma de decisiones, la autoeficacia y el estatus son predictores significativos de la conducta ciudadana organizacional. Janssen (2004) estableció el supuesto de que existe conflicto de tipo laboral con los superiores, lo que genera una barrera en la relación positiva entre el empowerment y el compromiso organizacional. Se encontró que los superiores, quienes tienen un grado de autoridad más alto, son quienes persiguen las metas y los valores de la organización.

Dee, Henkin y Duemer (2003) en un estudio entre maestros encontraron que los facultados mostraron mayores niveles de compromiso organizacional, por lo que establecieron que el empowerment puede ser un importante medio para disminuir el nivel de hastío de los maestros y la alta rotación. Por su parte, Kuokkanen, Lei-no-Kilpi y Katajisto (2003) destacaron el hecho de que la satisfacción profesional y el compromiso hacia la organización son elementos cruciales para el empowerment de la enfermera.

Foster-Fishman, Salem, Chibnall, Legler y Yapchai (1998) aportan más evidencia empírica sobre la multidimensionalidad del Empowerment psicológico en el contexto laboral. Usando una metodología cualitativa, con recogida de datos a través de entrevistas abiertas, estos autores encontraron diferentes dimensiones en la medición del empowerment psicológico en una organización de servicios, que identifica como autonomía, conocimiento, confianza, creatividad, realización e influencia.-ron

Tras estudios por parte del departamento de investigación de la Universidad de Zulia (2007) para describir el Modelo de Liderazgo con Empowerment e identificar su carácter promotor de la innovación en las organizaciones empresariales se adoptó una estrategia de investigación cualitativa basada en la aplicación del método interpretativo, propuesto por Joseph Kockelmans (1975). Identifica que el locus de control constituye una variable que permite una confiable predicción de la conducta futura de un sujeto en cuanto a lo que tiene que ver con la toma de decisiones. Según Durán (2001: 8), el locus de control también es conocido dentro de las teorías del aprendizaje social como la identificación de donde se origina la fuerza motivadora que lleva a los sujetos a actuar de cierta manera y no de otra ante una misma circunstancia. .

En los últimos años diversos autores (e.g. Menon, 2001; Peterson y Zimmerman, 2004; Spreitzer, 1995, 1996; Zimmerman, 2000) han intentado diferenciar los componentes implicados en el empowerment, así como los posibles niveles de análisis del concepto. En este sentido cabe señalar que el empowerment es un constructo analizable a distintos niveles: individual, organizacional y comunitario. Estos tres niveles están relacionados entre sí, lo que significa que cualquier intervención en alguno de ellos puede tener efectos sobre los otros.

El empowerment a nivel individual se identifica con el empowerment psicológico (EP) (Peterson y Zimmerman, 2004). En este nivel, el empowerment se refiere a una serie de procesos y estados psicológicos internos de tipo cognitivo, que modifican la percepción del sujeto respecto a sí mismo y el contexto en que se encuentra (Conger y Kanungo, 1988; Menon, 2001; Spreitzer, 1995; Thomas y Velthouse, 1990). Spreitzer (1995, 1996).

A nivel organizacional, Spreitzer (1995, 1996), tras una amplia y exhaustiva revisión de la literatura, identificó dos perspectivas y líneas de investigación referidas al empowerment: la mecánica o relacional, y la orgánica o psicológica. La perspectiva relacional o mecánica (Conger y Kanungo, 1988; Quinn y Spreitzer, 1997; Wilkinson, 1998) se basa en el supuesto de que se produce empowerment cuando los niveles jerárquicos superiores de una organización "comparten su poder" (información, toma de decisiones, participación, etc.) con los niveles inferiores o base de la estructura (Siegall y Gardner, 2000; Spreitzer, 1997).

Matthews, Diaz y Cole (2003) y Quinn y Spreitzer (1997) consideran que no es posible hablar de una mejor o peor perspectiva del empowerment en las empresas, sino que ambas son complementarias y necesarias para poder implantar con éxito acciones e intervenciones que desarrollen el empowerment en los trabajadores. Esta circunstancia implica la necesidad de contar con escalas y herramientas que permitan medir, por un lado, los aspectos organizacionales que generen altos niveles de empowerment en los lugares de trabajo y, por otro lado, los niveles de empowerment psicológico experimentado por los empleados (Konczack, Stella y Trusty, 2000; Spreitzer, 1997). Matthews et al. (2003), después de revisar varios instrumentos de medida de empowerment, entre los que se encontraba la escala de Spreitzer (1995), el Empowering Leadership Questionnaire de Arnold, Arad, Rhoades y Drasgow (2000) y el Leader Empowering Behavoir Questionnaire de Konczack et al. (2000), constataron la ausencia de una escala de medición que tuviera en cuenta los factores organizacionales relacionados con el empowerment de los empleados. Ausente en la revisión de Matthews et al. (2003), Menon (2001) publicó una nueva escala de empowerment, pero también centrada en los niveles de empowerment psicológico de los empleados.

Quinn y Spreitzer (1997) y Siegall y Gardner (2000) expresan que las empresas deberían tener presente los factores organizacionales que influyen en la percepción del empowerment por parte de los empleados desde una perspectiva tanto relacional como psicológica, y proponen el desarrollo de escalas de medida de estas variables contextuales y organizacionales que incluyan ambas perspectivas.

La revisión de la literatura permite reconocer que  hasta el momento se han adoptado tres perspectivas teóricas diferentes en la conceptualización del término "compromiso organizacional" (Varona, 1993). La primera es la perspectiva de intercambio que sugiere que el compromiso organizacional es el resultado de una transacción de incentivos y contribuciones entre la organización y el empleado. De acuerdo a esta conceptualización, el individuo ve los beneficios que recibe asociados con el trabajo, tales como plan de retiro y seguro de salud, como incentivos para permanecer en la organización. La segunda es la perspectiva psicológica, que ve el compromiso con la organización como un componente de estos tres elementos: 1) la identificación con los objetivos y valores de la organización, 2) el deseo de contribuir para que la organización alcance sus metas y objetivos, y 3) el deseo de ser parte de la organización.  La tercera es la perspectiva de atribución que define el compromiso como una obligación que el individuo adquiere como resultado de realizar ciertos actos que son voluntarios, explícitos e irrevocables (Meyer y Allen, 1991).

En el campo de la educación, el compromiso organizacional, como constructo teórico y como variable empírica, ha sido poco estudiada, que pese a las investigaciones (Bowman 1997) solamente permitió identificar seis investigaciones al respecto, a partir de las cuales se puede establecer el siguiente perfil de las investigaciones sobre el compromiso organizacional en el campo educativo:

Predominan los estudios realizados con docentes de educación superior (Cedeño, 2003; Ramos, 2005; y Regnault, 1995).

Los estudios realizados con docentes utilizan una muestra menor a 100 personas. (Aranda y Ormeno, 2003; Cedeño, 2003; Ramos, 2005; y Regnault, 1995

Descriptivamente los resultados nos hablan de un compromiso organizacional bajo o moderado de los docentes con sus instituciones (Cedeño, 2003; Regnault, 1995)

La variable compromiso organizacional correlaciona positivamente con las variables Apoyo Organizacional Percibido, Intención por permanecer en la universidad elegida, Desempeño Docente y Satisfacción Laboral (Aranda y Ormeno, 2003; Littlewood, 2000; y Ramos, 2005)

La variable compromiso organizacional se correlaciona negativamente con las variables: Promedio en el Último Semestre y Promedio en la Carrera (Littlewood, 2000)

La variable compromiso organizacional no se correlaciona con diferentes variables demográficas (Loli, 2006).

Los primeros trabajos sobre compromiso organizacional se inician en los años 60"s con Becker (1960), pero en realidad empieza a fluir en la década de los 70"s, dentro de la mitad de esta década y al finalizar la década de los 90"s se pueden localizar alrededor de 550 trabajos de este tema, entre los años 2000 y 2005 se publicaron alrededor de 250 artículos sobre el tema (Fiorito, 2007), en donde se puede localizar como el compromiso hacia la empresa impacta los resultados de las empresas. En los años 70 se puede revisar literatura de Boulian en 1974 donde el compromiso laboral se refiere y define "la fuerza relativa de identificación e involucramiento de un individuo respecto de una organización en particular" (portes 1974), en donde el compromiso laboral se divide en tres factores: Fuerte creencia y aceptación de las metas, 2) la flexibilidad de invertir esfuerzo en la organización, 3) un deseo de permanecer dentro de la empresa.

En el año 1977 uno de los iniciadores del concepto Steers, el cual ha sido de gran utilidad para estudios posteriores, en donde introduce el concepto "work experiencie", en donde cabe recalcar que el concepto se refiere a las percepciones del trabajador dentro de la empresa, en el estudio que realizo Steers en 1977 demostró que el compromiso está más estrechamente relacionado con las experiencias vivida en el trabaja que cualesquier característica personal o característica laboral.

En este sentido, el concepto de empowerment está emergiendo en los últimos años como un elemento con importante repercusiones tanto para la salud laboral como para la eficacia organizacional de las empresas, dado que hace referencia al sentido de control y dominio que tienen los individuos en relación al contexto laboral (Mendoza Sierra, 2002) En la actualidad no se cuestiona el efecto que origina el empowerment sobre las plantillas de las empresas de cara a conseguir una mayor competitividad y capacidad de ajuste en el siempre cambiante contexto económico y laboral (Koberg, Boss, Senjem y Goodman, 1999; Smith y Mouly, 1998).

• MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

• Teorías que explican el fenómeno

Aunque son abundantes las teorías concernientes a la etiología del Empowerment y el compromiso de los colaboradores dentro de una organización, pocas de estas teorías parecen tener relevancia directa para determinar el nivel de eficacia que permitan el desarrollo óptimo de una institución, independientemente si la misma es grande, mediana o una pymes. Como Koontz (1945) al identificar el Empowerment como un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad y compromiso para servir Identifica que las principales teorías que parecen aportar un marco conceptual útil para entender la etiología del Empowerment, están relacionadas a las de Fayol, MacGregor, Ouch y Vroom. Concomitante a ello, se expone las teorías más representativas que describen el fenómeno de investigación.

ESCUELA HUMANISTA

Corriente del pensamiento: Neohumanorrelacionismo

Teoría X y Y

Douglas McGregor

Teoría X e Y ( McGregor ) Pueden distinguirse dos estilos de gerencia: autoritario (X) y participativo (Y). Hoy tiende a favorecerse e incluso exigirse el estilo Y, pero muchos gerentes X son muy exitosos.

Teoría X

• Repugnancia intrínseca hacia el trabajo.

• Obligación al trabajo.

• – Poca Ambición.

Teoría Y