Empowerment como productor del Compromiso Laboral en Docentes de la UTA (página 3)

Partes: 1, 2, 3

Existe una estrecha relación entre el nivel de empoderamiento que los docentes de la UTA, independientemente a la facultad o carrera a la que pertenezcan, y su nivel de compromiso laboral en el puesto de trabajo en el que se desempeñan.

Parece que la naturaleza psicológica del compromiso organizacional afectivo hace que por encima de otros constructos, los empleados se sientan más comprometidos cuando desarrollan cierto sentimiento de propiedad de su trabajo.

A continuación la ilustración que permite verificar la explicación anterior.

edu.red

DISCUSIÓN

Existe una relación entre las variables de Empowerment y compromiso laboral en el ambiente educativo de la Universidad Técnica de Ambato, pareciera que el compromiso laboral de los docentes está basada en el nivel de Empowerment que percibe en su puesto de trabajo, es decir, los docentes de la UTA demuestran mayor compromiso en sus actividades cuando perciben sentimientos de responsabilidad y autoridad propia en su puesto de trabajo.

Así como lo dice Pardo (2002) el Empowerment es el estilo de dirección donde gerentes comparten con el resto de los miembros del organizacional su influencia en el proceso de decisión es decir, la colaboración en el proceso de decisión no se limita a esas posiciones con el poder formal con ciertas características hasta donde el sistema de información, entrenando, premiando, el reparto de poder, estilo de dirección y cultura del organizacional están interesadas.

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Dice Gibson (citado en Suárez 2004) el grado de satisfacción por el trabajo está influido por la manera en que dicho trabajo consiga la satisfacción o realización de determinados valores en su trabajo. Esto se confirma con los resultados, resaltando que aunque los valores obtenidos no fueron realmente altos, se mantuvieron en un intervalo altamente aceptable, dado que una de las profesiones más desgastantes emocionalmente hablando es la del ser docente de jóvenes con cambios radicales en todos los aspectos de su vida.

Dice Locke, Fitzman y White (citado en Galaz 2003) al hablar sobre el ámbito académico, la supervisión y el liderazgo, parecen estar relacionadas con el hecho de que una orientación hacia las personas, más que a las labores, está asociada con un aumento en el compromiso y por ende la satisfacción con el trabajo. En relación con la primera hipótesis: A mayor Empowerment, mayor compromiso laboral de los docentes, resultó ser corroborada.

Galaz (2003) menciona que los hombres y mujeres difieren en lo que esperan de un trabajo. Spector (citado en Galaz, 2003) afirma: con una base en un meta análisis que los hombres y mujeres muestran un nivel de compromiso y satisfacción global con el trabajo equivalente, incluso cuando las comparaciones son hechas entre diferentes posiciones del trabajo.

En base a esto se identificó que si existen diferencias significativas entre el compromiso y el sexo de los docentes; Las maestras tendrían un mayor compromiso laboral que los maestros, aunque la percepción externa del ambiente pueda mostrar lo contrario.

CAPITULO V

Conclusiones

La percepción de que la organización, en este caso la Universidad ofrece oportunidades de participación juega un papel más importante en el compromiso organizacional que el resto de variables para que el docente se desempeñe eficientemente y se siente a gusto en su puesto de trabajo.
Al comparar los resultados obtenidos, parece que los trabajadores estarán dispuestos a comprometerse con su facultad o carrera, cuando perciben que ésta les permita participar activamente en la dinámica organizacional con autonomía y libertad de acción en el desempeño de sus funciones.
Por otro lado, el compromiso se muestra como un resultado psicológico de la reciprocidad hacia la empresa, que le ofrece seguridad y estabilidad en su empleo.
Del mismo modo, los sistemas de formación y desarrollo profesional que ofrecen al empleado las oportunidades necesarias para desarrollar sus competencias profesionales influyen en su compromiso.
Por el contrario, se aprecia que una retribución competitiva y la propia satisfacción con el salario percibido por el trabajador no influyen en su compromiso. Si bien el resultado no es estadísticamente significativo, incluso el valor negativo evidencia el carácter intrínseco del compromiso frente al carácter extrínseco del salario.

5.2. RECOMENDACIONES

Es importante que los jefes, sean capaces de habilitar a sus colaboradores de tal forma que estos, sean capaces de tener autocontrol en la realización de su trabajo.
La relación autoridades – docentes, debe estar más basada en el soporte y orientación, que en la fiscalización sobre el desempeño de sus subordinados.
La administración se debe preocupar por seleccionar al personal, mediante identificación de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para los puestos de trabajo. De tal forma que se adapten y puedan hacer su trabajo de forma espontánea, sin requerir mucha supervisión.
El permitir que el personal tome riesgos y experimente, contribuye en el desarrollo de su capacidad para trabajar, ya que este personal decide libremente en un ambiente sin amenaza, que al mismo tiempo le dé confianza en sí mismo.

CAPITULO VI

Guía de implementación del empowerment como herramienta en la toma de decisiones en la UTA

DATOS INFORMATIVOS

Institución: Universidad Técnica de Ambato

Ciudad: Ambato

Parroquia: Huachi chico

Creada en el año: 1959

Número de estudiantes: 16.000

Rector: Luís Amoroso Mora

Vicerrector Académico: Dr. Galo Naranjo

Vicerrector Administrativo: Ing. Jorge León

Facultades: Ciencias Humanas y de la Educación

Salud

Jurisprudencia y Ciencias Sociales

Ingeniería en Sistemas y Electrónica

Ciencias Administrativas

Diseño, Artes y Arquitectura

Contabilidad y Auditoría

Ingeniería en Alimentos

Ingeniería Agronómica

Civil y Mecánica

ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

La historia mismo a tratado de inhibir metodologías que de una u otra manera podrían mejorar la calidad de servicios y productos elaborados por personal comprometido con la organización, no precisamente por percibir a cambio una remuneración económica, sino más bien al contrario, sentirse parte de la familia organizacional, porque saben que en medio de la ejecución de sus funciones existe un sentimiento de pertenencia, de compromiso, de individualidad, por saber que es dueño de su lugar de trabajo, pero lastimosamente la parte cognitiva del hombre se ha vinculado de paradigmas erróneos que solo han bloquead la mente humana, precisamente este no en su totalidad pero si en gran medida es la triste realidad de la Universidad Técnica de Ambato, autoridades prepotentes que tratan de alcanzar los objetivos, imponiendo el camino de comportamiento de cada uno de los docentes que la conforman, no precisamente por arrogancia o complejos de superioridad, sino mas bien por simple desconocimiento de estrategias de liderazgo proactivo y eficaz que ayuden a convertir a la Técnica de Ambato, en lo que se ha estado construyendo y divulgando lleno de júbilo, una Universidad de clase "A".

JUSTIFICACIÓN

En los procesos de cambio impuestos por el entorno, no deben presentar resistencia a nuevas maneras de administrara, sino al contrario de utilizar las aptitudes y habilidades de su talento humano para enfrentar esos retos y enfocarse en la capacidad de respuesta del mismo y lograr una mejor competitividad y éxito futuro.

Diversas razones justifican la elaboración de una guía de implementación del Empowerment en la UTA para propiciar un cambio de proceder, al contar con herramienta que permitan optimizar el desempeño de autoridades, docentes, y personal de servicio en general.

La tendencia a conferir poder o facultar a los individuos y la creación de equipo de trabajo, autoadministrados permite reducir el control que se ha utilizado para vigilar a los empleados, ofreciéndoles progresivamente cierto grado de libertad para que programen sus tareas , evalúen su desempeño y tomen decisiones vitales en su área de trabajo con estructuras y definidas.

Desarrollar una cultura de apoyo en la UTA para contar con mayores y mejores conocimientos que permita la utilidad y aplicabilidad e la información que existe en el ambiente para generar en el empleado un sentimiento de propiedad, de pertenencia y orgullo en su trabajo.

OBJETIVOS

Objetivo General

Proporcionar un modelo de administración basado en el Empowerment que sirva de guía para su implantación en la Universidad Técnica de Ambato, que le permita fortalecer su capacidad empresarial, sus servicios y formar profesional de calidad.

Objetivos específicos

Desarrollar una cultura de compromiso y participación en el logre de los objetivos.
Concientizar al personal administrativo para que delegue hacia sus colaboradores, información y autoridad respectiva.
Obtener mejores resultados por medio de nuevas estrategias para mayor involucramiento de todos.
FUNDAMENTACIÓN

Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona así:

*Poder =Responsabilidad (P=R)

*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.

*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables.

Derrumbar los viejos modelos metacéntricos tradicionales

La capacitación y la educación son los factores claves

El Empowerment -empoderamiento- es la facultad de dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso. En los momentos actuales, constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que está orientado a dirigir y controlar a la gente. Es además una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir, transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad.

El Empowerment se orienta a otorgar a los trabajadores un mayor poder para fortalecer las condiciones y acciones necesarias para que el desempeño laboral y actuación personal de cada uno de los trabajadores y por ende de la empresa. Implica también una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumben para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, el Empowerment no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no aprender a guiar a la gente para que se conviertan en "gerentes" de su puesto.

El Empowerment: confianza, valoración y respeto por la gente

La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organización de nuestro trabajo. Por esto, es importante optimizar espacios en los que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía psicológica para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entonces ser consecuentes en brindarles confianza, valoración, respeto y aprender a "convivir" con ellos, creando un clima en el que los sentimientos humanos sean importantes, ser comprensivos en atender sus expectativas y problemas.

Entendiendo la filosofía del Empowerment, el gerente comprenderá que la responsabilidad en el trabajo es de todos los integrantes de la organización, los sentimientos de la gente requieren especial atención, el reconocimiento constituye una fuente vital. Descentralizar el poder y la autoridad es necesario, al igual que fomentar el compromiso, crear un clima de innovación, libertad de ideas y emociones, desterrar el clima rígido perseguidor que en algunas ocasiones puede convertirse en una "cacería de brujas" injustificado fomentando el temor, razón por la que no es válida la imposición de ideas, es mejor destituir el poder por el logro de objetivos.

Cuando el gerente aplica el Empowerment puede disponer de mayor tiempo para otras tareas de dirección tales como evaluar y afinar misión de la empresa, la visión para el negocio, evaluar a la competencia (benchmarking), estar atento a los cambios del entorno para responder rápidamente a las nuevas necesidades y expectativas de clientes cada día más exigentes y discriminadores; para poder sobrevivir y seguir en curso.

METODOLOGÍA (MODELO OPERATIVO)

Implantación del Empowerment

El primer paso, es la creación de una cultura del Empowerment al interior de la organización, en la que se definan claramente los nuevos valores que se van a adoptar en el trabajo tales como por ejemplo: El compromiso, la lealtad, la solidaridad, compañerismo, la calidad en el trabajo y la responsabilidad.

El segundo paso, es la capacitación de los gerentes como coach, facilitadores y entrenadores, enseñarle a nuestros colaboradores a que tengan confianza en sí mismos, en su equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo a partir de hoy; lo que implicará asignar valores agregados al trabajo, en el cuál puedan proponer mejoras significativas; estableciendo un sistema de sugerencias escritas (kaizen) con las mejores ideas que deben presentar directamente a su jefe de inmediato que permita fortalecer los sistemas, procesos, métodos de trabajo, en donde el personal sienta que participan y que su opinión es importante.

El tercer paso, los gerentes ya involucrados en la filosofía, deberán constituirse en verdaderos coach o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para dirigir, guiar, apoyar y delegar la transformación y metamorfosis de la organización, a través de actitudes positivas que permitan:

Motivar y entusiasmar a la gente, comunicar una visión clara del trabajo, articular una dirección precisa, fomentar la comunicación, inspirar y animar los logros, dar y recibir feedback, inspirar respeto y credibilidad, agradecer el trabajo bien hecho, asegurar la unidad de los equipos, reconocer y premiar la eficacia, otorgar responsabilidades a la gente, entre otros aspectos.

El cuarto paso, tener en cuenta que el Empowerment, se basa en dos pilares fundamentales: La capacitación y la confianza, evidentemente la confianza no puede ser obtenida de inmediato, no aparece por arte de magia, sino que debemos construirla, realizando en primer lugar reuniones periódicas con aquellos trabajadores que parecen ser más flexibles y más involucrados, a quienes debemos explicar la filosofía del empowerment y cuál es la responsabilidad de unos y otros frente a la organización. Esto supone, indudablemente, un cambio significativo tanto en las actitudes de los gerentes y de la gente para comprender que somos un solo equipo; lo importante será fidelizar a nuestros colaboradores igual como lo hacemos con nuestros clientes.

El quinto paso, es la formación de equipos de alto rendimiento, quienes estarán a cargo de un coach que los guíe "invisiblemente", pues ellos deben iniciar a generar el cambio radical, deberán entonces monitorear a que la gente vaya poco a poco interiorizando nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones interpersonales, con sus colegas, colaboradores y superiores. También está el desarrollo de un trabajo sinérgico, habiendo desterrado ya las "islas", obteniendo mayor compromiso e identificación con la organización, clientes y proveedores.

Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer feedback de los resultados que se vayan obteniendo, reconociendo públicamente a aquellos que logren mejor performance, apoyando y orientando a otros al logro de objetivos laborales y a su desarrollo personal.

El resultado que se obtiene es que la organización, vaya obteniendo un clima de trabajo más abierto, cálido y humano, menos paternalista, permisible dentro de los linderos de los valores asumidos. En este proceso se requerirá una evaluación concurrente y posterior de los resultados.

El sexto paso, es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima laboral obtenido, siendo imprescindible tener "perseverancia en el propósito", como diría Deming.

Tal vez, en el camino al Empowerment se encontrarán éxitos también fracasos, de pronto la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se desmotiven, caigan en la desesperanza, se conviertan en escépticos, de repente hasta nihilistas, porque lógicamente el ser humano es complejo y diferente unos de otros; frente a lo cual debemos mantenernos firmes y estoicos, si es que queremos tener realmente una organización para afrontar exitosamente los demás desafíos del entorno cada vez cambiante y competitivo. "RENOVAR O MORIR".

ADMINISTRATIVO (CRONOGRAMA CON LOS RECURSOS)

6.7.1 RECURSOS A UTILIZAR.

Son todos aquellos recursos que intervienen para la implementación del Programa de Empowerment Estratégico (PEE).

6.7.2. RECURSOS HUMANOS.

El principal recurso de este Programa es el humano porque depende de este la efectividad del Programa y está conformado por:

1-Las autoridades de cada una de las facultades que conforman la Universidad Técnica de Ambato.

2- El Consejo Universitario

3- Instituciones Especializadas en la Capacitación Profesional.

4- El personal docente y de servicio

6.7.3. RECURSOS MATERIALES Y TECNOLÓGICOS.

Los recursos materiales empleados en el Programa de Empowerment

Estratégico (PEE) estarán conformados por papelería y útiles.

Los recursos tecnológicos incluyen: computadoras, fotocopiadoras, retroproyector, laptop, hardware en general y el software así como Internet.

6.7.4. RECURSOS ECONOMICOS.

Papelería y Utiles $ 1,000.00

Equipo y Materiales $ 5,000.00

Honorarios de Capacitadores $ 2,000.00

Refrigerios $ 6,000.00

Incentivos para el Personal $ 10,000.00

Otros Gastos $ 8,000.00

TOTAL : $ 32,000.00

NOTA: Según observación realizada, todas facultades poseen computadoras y software actualizado por lo tanto no es necesario

PREVISIÓN DE EVALUACIÓN

Verificación de Resultados:

Los resultados que se obtengan se irán comparando con los objetivos que se han planteados tanto el equipo de diseño como cada uno de los equipos autodirigidos.

Para realizar dicha verificación es necesario que se elabore un formato que se denominará "Lista de Chequeo" en la cual se pueda medir el estado actual de desempeño de equipo y poder determinar cuál es la brecha con el estado ideal.

La verificación de resultados se hará cada mes y se seleccionará a un equipo que haya destacado para ponerlo como ejemplo y meta a superar para la siguiente evaluación.

Dicha lista de chequeo evalúa diferentes variables tales como: metas, clima organizacional, participación, comunicación.

• Estudios de Clima Organizacional:

En la UTA para garantizar que el clima organizacional sea acorde con el Empowerment se hará un estudio cada cuatro meses, totalizando tres en el año; en dicho estudio se analizarán variables del nivel de toma de decisiones (quien las toma), nivel de motivación alcanzado, identificación de áreas de oportunidad, propuestas de miembros para desarrollar a una persona como líder de equipo, relaciones interpersonales, estudios de la jerarquía.

Bibliografía

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http://lanic.utexas.edu/la/region/journalism/

DEW, Johon, (1997). "Empowerment and Democracy in the Workplace: Applying Adult Education Theory and Practice for Cultivating Empowerment". Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, (versión impresa) ISSN 1576-5962, disponible en:

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CROSBY, P. (1996). "Los principios absolutos del liderazgo". México: Prentice-Hall., disponible en:

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COLLAZOS, L. C. (1996). "El empowerment aplicado a la política retributiva". El caso de Hewlett-Packard. Capital Humano, 86, pp. 22-28., disponible en:

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SLAVA, Edgar, (2006). "Empowerment en la gestión gerencial". Publicado en diciembre 06 , 2006, disponible en:

Empowerment en la gestion gerencial

ARCINIEGA, l. (2002). "Compromiso organizacional". México, disponible en:

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-73722009000400013

Anexos

ANEXO A

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN

SEPTIMO PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

ESCALA DE OPINIONES

DATOS PERSONALES.

edu.red

A continuación encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados con las características del ambiente de trabajo que usted frecuenta. Cada una tiene cinco opciones para responder de acuerdo a lo que describa mejor su ambiente laboral. Lea cuidadosamente cada proposición y marque con un aspa (X) sólo una alternativa, la que mejor refleje su punto de vista al respecto. Conteste todas las proposiciones. No hay respuestas buenas ni malas.

		Ninguno o Nunca	Poco	Regular o Algo	Mucho	Todo o Siempre
1	Existen oportunidades de progresar en la Organización.
2	Se siente comprometido con el éxito de la Organización.
3	El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan.
4	Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo.
5	Los compañeros de trabajo cooperan entre sí.
6	El jefe se interesa por el éxito de sus empleados.
7	Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo.
8	En la Organización, se mejoran continuamente los métodos de trabajo.
9	En mi oficina, la información fluye adecuadamente.
10	Los objetivos de trabajo son retadores.
11	Se participa en definir los objetivos y las acciones para logarlo.
12	Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la Organización.
13	La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea.
14	En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa.
15	Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar decisiones en tareas de su responsabilidad.
16	Se valora los altos niveles de desempeño.
17	Los trabajadores están comprometidos con la Organización.
18	Se recibe preparación necesaria para realizar el trabajo.

19	Existen suficientes canales de comunicación.
20	El grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien integrado.
21	Los jefes de áreas expresan reconocimiento por los logros.
22	En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día.
23	Las responsabilidades del puesto están claramente definidas.
24	Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía.
25	Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede.
26	Las actividades en las que se trabaja permiten el desarrollo del personal.
27	Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo del personal.
28	Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las actividades.
29	En la Organización, se afrontan y superan los obstáculos.
30	Existe una buena administración de los recursos.
31	Los jefes promueven la capacitación que se necesita.
32	Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante.
33	Existen normas y procedimientos como guías de trabajo.
34	La Organización fomenta y promueve la comunicación.
35	La remuneración es atractiva en comparación con la de otras organizaciones.
36	La Organización promueve el desarrollo del personal.
37	Los productos y/o servicios de la Universidad, son motivo de orgullo del personal.
38	Los objetivos del trabajo están claramente definidos.
39	El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen.
40	Los objetivos de trabajo guardan relación con la visión de la institución.
41	Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras.
42	Hay clara definición de visión, misión y valores en la Organización.
43	El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos.
44	Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas.
45	Se dispone de tecnología que facilita el trabajo.
46	Se reconoce los logros en el trabajo.
47	La Organización es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral.
48	Existe un trato justo en la Organización.
49	Se conocen los avances en otras áreas de la Organización.
50	La remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros.

¡GRACIAS POR SU COLABORACION!

ANEXO B

RESULTADOS DE R – PROJECT

Para verificación formal de los comandos utilizados con sus respectivos resultados a través del programa estadístico R-Project, se detalla a continuación la información obtenida.

empoderamiento=c(36,41,35,33,40,37,31,35,34,39,40,37,39,35,40,39,37,38,37,41,31,32,29,30,29,27,31,36,33,

32,38,35,37,38,36,32,35,39,42,45,29,30,31,27,31,28,35,38,35,30,36,30,40,37,28,36,32,39,45,31,26,30,29,37,

40,33,38,41,43,40,24,30,36,37,27,28,39,30,28,27,30,31,38,34,39,32,40,35,41,30,47,39,45,48,40,39,42,43,44,

46,35,38,29,35,39,36,33,40,29,38,40,38,44,49,45,41,43,47,48,46,35,39,43,40,37,39,41,37,40,41,29,31,30,26,

23,30,27,31,34,26,36,39,45,44,33,38,44,45,48,39,40,41,39,36,40,43,37,39,40,43)

> length(empoderamiento)

[1] 160

> mean(empoderamiento)

[1] 36.4125

> sd(empoderamiento)

[1] 5.688328

> median(empoderamiento)

[1] 37

La utilización del comando anova, para verificar si son o no significativas las variables.

> sexo=factor(rep(rep(1:2,each=10),8),labels=c("H","M"))

> carrera=factor(rep(rep(1:2,each=20),4),labels=c("C1","C2"))

> facultad=factor(rep(1:4,each=40),labels=c("F1","F2","F3","F4"))

> mary=data.frame(facultad,carrera,sexo,empoderamiento)

> a=aov(empoderamiento~sexo+carrera+facultad)

> summary(a)

Df Sum Sq Mean Sq F value Pr(>F)

sexo 1 108.9 108.9 3.9873 0.04761 *

carrera 1 38.0 38.0 1.3923 0.23984

facultad 3 791.8 263.9 9.6640 6.977e-06 ***

Residuals 154 4206.0 27.3

—

Signif. codes: 0 '***' 0.001 '**' 0.01 '*' 0.05 '.' 0.1 ' ' 1

En segundo lugar se exponen los resultados obtenidos en el análisis de la correlación lineal de las dos variables de enfoque en la investigación, que se presentan a continuación.

empoderamiento=c(36,41,35,33,40,37,31,35,34,39,40,37,39,35,40,39,37,38,37,41,31,32,29,30,29,

27,31,36,33,32,38,35,37,38,36,32,35,39,42,45,29,30,31,27,31,28,35,38,35,30,36,30,40,37,28,36,32,39,45,

31,26,30,29,37,40,33,38,41,43,40,24,30,36,37,27,28,39,30,28,27,30,31,38,34,39,32,40,35,41,30,47,39,45,

48,40,39,42,43,44,46,35,38,29,35,39,36,33,40,29,38,40,38,44,49,45,41,43,47,48,46,35,39,43,40,37,39,41,

37,40,41,29,31,30,26,23,30,27,31,34,26,36,39,45,44,33,38,44,45,48,39,40,41,39,36,40,43,37,39,40,43)

compromiso=c(28,30,29,27,32,34,26,28,31,35,23,29,31,26,25,28,29,30,33,32,27,28,21,28,26,24,30,33,31,

27,30,29,27,34,35,28,33,37,31,38,33,31,35,28,30,29,33,36,37,29,28,27,35,34,29,30,26,32,37,27,28,27,31,35,44,

29,35,38,40,41,31,35,30,29,34,37,28,40,42,28,32,36,29,33,38,37,28,39,42,38,37,41,42,39,38,40,36,38,43,31,26,

25,29,32,35,38,41,27,33,38,35,41,44,48,39,38,44,43,41,36,37,41,39,43,38,44,35,43,40,21,23,25,27,30,31,33,28,

26,32,24,35,37,41,43,29,34,38,42,44,35,38,36,35,29,32,47,31,39,42,39)

> c=data.frame(empoderamiento,compromiso)

Este cálculo de la correlación, permite cuantificar el grado de asociación que tienen las dos variables de investigación, con el comando cor y cor.test se determina la correlación y significancia estadística del valor de r (coeficiente de correlación) respectivamente.

> cor(empoderamiento,compromiso)

[1] 0.560637

> cor.test(empoderamiento,compromiso)

Pearson's product-moment correlation

data: empoderamiento and compromiso

t = 8.5104, df = 158, p-value = 1.266e-14

alternative hypothesis: true correlation is not equal to 0

95 percent confidence interval:

0.4441104 0.6585132

sample estimates:

cor

0.560637

Ahora a través del comando plot y abline se obtendrá un gráfico que permita identificar la relación entre el empoderamiento y el compromiso laboral.

> a=lm(compromiso~empoderamiento)

> summary(a)

Call:

lm(formula = compromiso ~ empoderamiento)

Residuals:

Min 1Q Median 3Q Max

-15.1752 -3.4720 -0.0863 3.5342 13.2818

Coefficients:

Estimate Std. Error t value Pr(>|t|)

(Intercept) 12.6571 2.4838 5.096 9.80e-07 ***

empoderamiento 0.5736 0.0674 8.510 1.26e-14 ***

—

Signif. codes: 0 '***' 0.001 '**' 0.01 '*' 0.05 '.' 0.1 ' ' 1

Residual standard error: 4.835 on 158 degrees of freedom

Multiple R-Squared: 0.3143, Adjusted R-squared: 0.31

F-statistic: 72.43 on 1 and 158 DF, p-value: 1.263e-14

> plot=(compromiso~empoderamiento)