Control administrativo y toma de decisiones en las MYPES industriales del Perú (página 6)

Programa de auditoría para logística

Objetivos Básicos del Examen:

• 1. Satisfacerse de la razonabilidad de las compras del inventario efectuados durante el ejercicio, observando su valuación e ingresos a los registros contables.

• 2. Asegurarse que el área de logística sea una herramienta que cumpla con la función de manejar en forma adecuada la cadena de suministros, de tal forma se logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa.

RETROALIMENTACIÓN DEL CONTROL ADMINISTRATIVO:

Interpretando a Robbins y Coulter (2005)[26], el control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un estándar  e inicia la acción correctiva.

Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad  al observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo el la figura. Este sistema  presenta el control en una forma más compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempeño deseado.     

La retroalimentación es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados. De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.

TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES:

Según Robbins y Coulter (2005)[27], la toma de decisiones es, por así decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo: ningún plan, ningún control, Ningún sistema de organización tiene efecto, mientras no sé de una Decisión. Tan importante es que, quiere reducir el estudio de la administración al aprendizaje de una técnica para tomar Decisiones. Además, la técnica para llegar a una decisión varía con el tipo del problema, con la persona que la toma, y con las circunstancias que prevalezcan. Los pasos que se deben tomar en cuenta para tomar una decisión son los siguientes: i) Debe de identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que débenos decidir. Toda decisión implica la elección entre dos o más alternativas; ii) Debemos garantizarnos de que tenemos la información necesaria para poder decidir; iii) Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de acción y ponderarlas. Si decidir es escoger entre diversas alternativas, necesitamos conocerlas todas ellas, compararlas y ponderar sus ventajas y desventajas.

La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al término de esta regresión se encuentran los planes operativos para poner en prácticas la estrategia. Esto hace que la administración estratégica sea más especializada.

Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos como seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que tomar una decisión (incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una alternativa que nos parezca suficientemente racional que nos permita mas o menos maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra acción. Emitimos en silencio un plan de control, que nos suma en la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas con modificar ese plan de control. Demostramos nuestra inteligencia en este proceso en funcionamiento. Un tópico bastante poco conocido es el papel de la inteligencia en la resolución de problemas, de la toma de decisiones, del planeamiento de un control. La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema básico de la Investigación Operativa. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".

Según Terry (2005)[28], en la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su coste.

Interpretando a Koontz & O`Donnell (2000)[29], la toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

Interpretando a Robbins y Coulter (2005)[30], la toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control. De los procesos existentes para la toma de decisiones, el proceso racional de toma de decisiones es catalogado como "el proceso ideal". En su desarrollo, el administrador debe: 1.- Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. 2.- Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.

Interpretando a Koontz & O`Donnell (2000)[31], la persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema. La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional: i) Orientada a un objetivo: Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas; ii) Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles; iii) Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

Según Terry (2005)[32], el proceso creativo de decisiones no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica. La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.

Interpretando a Koontz & O`Donnell (2000)[33], la toma de decisiones es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera: Elaboración de premisas; Identificación de alternativas; Evaluación alternativas en términos de la meta deseada; Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión; La toma de decisión y su puesta en práctica. Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, políticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. Existen cinco características de las decisiones: i) Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo; ii) Reversibilidad: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo; Impacto: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo; iii) Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

Decisiones administrativas

Analizando a Terry (2005)[34], en el aspecto administrativo hay una infinidad de decisiones que deben tomarse, por lo que la recomendación es que se cuente con la información necesaria para ello. Un punto relevante es el relacionado con la estructura organizacional para poder asignar los recursos suficientes y competentes. Dentro de ello la estructura organizacional el propósito es definir los parámetros y los procedimientos necesarios para alcanzar los objetivos principales. La estructura organizacional implica como se organiza, se categoriza y se delegan las tareas para alcanzar un objetivo en particular. Al respecto de tomar decisiones aparece la Organización del área de Recursos Humanos según la posición que éste ocupa dentro de la estructura organizacional puede ser: Nivel institucional: Nivel jerárquico de dirección, esto es, con capacidad de decisión; Posición de asesoría: Brinda consultoría y servicios de staff. El departamento de RRHH está vinculado a la alta dirección y a la organización; todas las políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por RRHH requieren el aval de la dirección para que puedan ejecutarse en la organización. Otro aspecto es la determinación del estilo de administración: Sistema autoritario y fuerte: Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, en el que hay poca comunicación y se hace énfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones están centralizadas en la cúpula de la organización; Sistema autoritario benévolo: Reside en un clima de confianza condescendiente. En el que hay poca comunicación, castigos potenciales, poca interacción humana; algunas decisiones están centralizadas y se basan en prescripciones y rutinas; Sistema participativo, consultivo: Radica en un ambiente en el que hay más confianza, aunque todavía no es total. Existen algunas recompensas, hay interacción humana moderada, pequeña vinculación individual y una apertura relativa de directrices; permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la organización; Sistema participativo de grupo: Se asienta en un ambiente de completa confianza, en el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay participación y vinculación grupal; de manera que las personas sienten responsabilidad en todos los niveles de la organización.

La estrategia de recursos humanos debe ser diseñada en función de la estrategia general de la organización. Ésta habrá de definir el perfil de la organización como un sistema social. Lo aconsejable es reconocer el valor del ser humano en la organización, tratar de motivarlo y de lograr su autorrealización enriqueciendo su trabajo, optar por modelos de liderazgo que promuevan la participación y actúen con criterio flexible, en definitiva, centrarse en la calidad de vida laboral.

La estructura organizacional de las empresas representa la percepción que tienen los miembros de la organización sobre la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a las cuales se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La estructura organizativa define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Se puede determinar de la siguiente manera: División del trabajo: Es el principio de la especialización necesario para la eficiencia en la utilización de las personas. Consiste en la designación de tareas específicas a cada una de las partes de la organización; Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona; Unidad de Mando: Una persona debe recibir órdenes de sólo un único superior. Es el principio de la autoridad única; Unidad de Dirección: Principio según el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan; Centralización: Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la organización; Jerarquía o cadena escala: Debe haber una línea de autoridad; del escalón más alto al escalón más bajo de la organización. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar.

Existen otros elementos de la estructura de la organización, a saber: i) La estructura simple: La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Ésta es una organización «plana». Por lo general, tiene sólo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones. La fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación de responsabilidades. Una debilidad importante es que es difícil de mantenerla una vez que la organización deja de ser pequeña; ii) La burocracia: Ésta se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas por medio de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados. Tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. Una de las mayores debilidades de la burocracia es que la especialización crea conflictos entre las subunidades, otra de las debilidades es el interés obsesivo por las reglas, iii) La estructura matricial o de matriz: Esencialmente la matriz combina dos formas de departamentalización: funcional y de producto. La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellos. Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales para que así se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la departamentalización por productos, tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre los especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales; iv) La Departamentalización: La agrupación de actividades y personas en departamentos permite que, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos de departamentalización son: Departamentalización por tiempo: La existencia de turnos de trabajo es común en muchas empresas, en las que por razones económicas, tecnológicas o de otro tipo la jornada laboral normal no es suficiente; Departamentalización por función empresarial o funcional: Las funciones empresariales básicas son la producción, venta y financiamiento. Ha parecido lógico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniería, producción, ventas o comercialización y finanzas; Departamentalización territorial o geográfica: Es común en empresas que operan en regiones geográficas extensas. En este caso, puede ser importante que las actividades que se realizan en un área o territorio determinado se agrupen y asignen a un administrador. Otras son: Departamentalización por tipo de clientes. Por procesos o equipos; Por productos; v) Unidad estratégica de negocios: Son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente.

Decisiones financieras

Analizando a Terry (2005)[35], para contribuir a la creación de valor entra en juego la toma de decisiones relacionadas con la planificación de las actividades, la realización de nuevas inversiones, y la selección de fuentes de financiamiento requeridas. Las decisiones tienen que estar soportadas en información de calidad que le permita al dueño o administrador alcanzar el objetivo de crear valor para la empresa. Las actividades de los administradores no se limitan sólo al diseño y establecimiento de un ambiente interno que facilita y hace posible el desempeño organizacional, sino también a comprender y a estar consciente de los elementos del medio externo que afectan las áreas de operación. Las decisiones financieras tienen importancia trascendental para el mundo empresarial, porque debido a la calidad de decisiones, más que a factores externos, es que depende el éxito o fracaso de una empresa. Esto implica que el dueño o administrador no solamente va asignar los recursos para las inversiones, también determina los medios que la empresa ha de utilizar para financiar sus inversiones. La asignación de recursos financieros a través del tiempo da lugar a tres tipos de grandes decisiones financieras.

Las decisiones de inversión son las que destinan los recursos disponibles a la adquisición de activos para la actividad productiva de la empresa. Las decisiones de operación son aquellas en que las decisiones y estrategias clave se deben de orientar hacia la utilización eficiente de los recursos invertidos. Esto demanda la elección de mercados meta y un apropiado establecimiento de precios y políticas de servicio que son competitivas desde el punto de vista de las necesidades de los consumidores. Finalmente, las decisiones de financiamiento buscan las óptimas combinaciones de fuentes para financiar las inversiones. La toma de decisiones acertadas en las áreas mencionadas anteriormente, nos conduce al proceso de creación de valor

La gestión financiera es un aspecto que constituye una condición necesaria para la administración de las empresas. La toma de decisiones financieras adecuadas y la consecución de una apropiada estructura de recursos financieros constituyen uno de los principales factores explicativos de la competitividad de las empresas más rentables. Sin embargo, la práctica de las decisiones financieras en la pequeña y mediana empresa es muy particular. Existen varios aspectos importantes a considerar en el proceso de la toma de decisiones financieras en las MYPES, uno de ellos es que la administración financiera de las pequeñas empresas es inevitablemente más dependiente de la habilidad de un solo individuo o de un grupo pequeño de individuos, y sus metas están encauzadas a las del propietario, en ese sentido, las decisiones financieras que se toman dependen del dirigente. En general, las MYPES se caracterizan por 1) la identidad en una misma persona de las funciones de propiedad y control (no separación de propiedad y control) y 2) la concentración del capital en manos de un número reducido de agentes (empresario, promotores del proyecto y núcleos familiares), por tanto, justificaría la no utilización de la deuda.

El administrador de una empresa debe evaluar constantemente los activos fijos y de trabajo en los que ha de invertir la organización porque cambia conforme transcurre el tiempo y las metas organizacionales. Sin embargo, el dirigente toma esas decisiones de acuerdo a su perspectiva y beneficio propio, por ello, su posición se convierte en un elemento que impide o limita el tipo de inversión que la empresa desea adoptar. Así, el proceso que se realiza para evaluar, elegir y distribuir los recursos financieros en las pequeñas y medianas empresas se centra en el dueño o administrador. Su preferencia personal, experiencia previa, motivos, prejuicios o predisposiciones personales son elementos que influyen en la forma de elegir sus alternativas. La estructura financiera de la empresa está influida por las características personales de quien toma las decisiones y las variables que influyen son la antigüedad, el estado civil y el género.

Según información del gremio MYPE industrial de Lima Metropolitana, la falta de una preparación adecuada de los integrantes de la empresa es otra limitación, que pone de manifiesto las necesidades específicas para mejorar la capacidad de dirección y administración financiera de este sector, sólo un porcentaje bajo (11%) de los dirigentes, que pertenece al sector manufacturero, consideran la información financiera para tomar decisiones. El 72.5% de los directivos son los dueños de las empresas o familiares directos y apenas un 12% de los actuales empresarios dejan la operación a los administradores. Así los responsables de la toma de decisiones muchas veces no cuentan con una administración financiera.

El principal determinante de la estructura de capital es la composición de activos, en general, las empresas con una mayor proporción de activos tangibles están más apalancadas, ya que estos activos pueden servir como colateral al momento de emitir deuda y ayudan a reducir la información asimétrica. Asimismo, las empresas que tienen activos intangibles o cuantificables a través de las oportunidades de crecimiento tienen en promedio niveles de deuda más bajos. Otro determinante importante es la rentabilidad, ya que en promedio las empresas más rentables requieren menores recursos externos para financiarse y utilizan su recurso más barato de acuerdo a los costos de agencia. Sin importar el tamaño de su empresa un administrador o empresario, debe tomar tres decisiones importantes inversión, financiamiento y operación. Así, las decisiones financieras responden al cuestionamiento sobre cuánto debe invertir la empresa para facilitar la producción y en qué activos específicos debe realizar dicha inversión. Sin embargo, la falta de financiamiento es otra limitante a la que se enfrenta este sector productivo. Se ha mencionado que existen tres formas por medio de las cuales se pueden financiar las empresas: a) con la generación de sus propios recursos b) a través del incremento del capital social de la empresas y c) con créditos obtenidos de diversas fuentes de financiamiento externo. Los dirigentes eligen diferentes fuentes; estas comprenden los fondos propios, el crédito de proveedores, el financiamiento de instituciones financieras, y el mercado de capitales. Los fondos propios y el crédito de proveedores constituyen dos de las principales fuentes de financiamiento para las MYPES. El financiamiento a través de fondos propios es realizado a través de la reinversión de utilidades y los aportes de socios.

Decisiones operativas

Analizando a Terry (2005)[36], a nivel operativo existen muchas decisiones que deben realizar las empresas. Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la decisión es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas. Ejemplos: la programación diaria de la producción, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

Las decisiones estratégicas se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las líneas de acción a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carácter no repetitivo. La información que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratégicas serán por ejemplo la localización de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).Las decisiones tácticas don las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las decisiones estratégicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos serán: las decisiones sobre una campaña de publicidad (se tomará a nivel del departamento de Marketing; reversibles).Atendiendo al método se tiene las decisiones programadas y decisiones no programadas.Las decisiones programadas son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por lo tanto, se puede establecer un método que ayude a la toma de decisión. Las decisiones no programadas son nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningún método previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo, o porque es tan importante que merece un tratamiento especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones internas o externas han variado y por lo tanto los métodos anteriores ya no sirven.

Las decisiones estratégicas se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto definen los objetivos y las líneas de acción a seguir por la empresa, por lo que suelen ser a largo plazo, singulares, o sean, no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; y además, los errores pueden comprometer a esta nivel del desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y de juicio. Las decisiones operativas son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. Sus características son las opuestas a las anteriores, como lo es su situación en la pirámide. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente y a que el plazo de manifestación es muy corto y las sanciones son mínimos. Decisiones tácticas. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico. Sus características son algo difuminadas en relación con las anteriores, pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes (en la medida en que el sistema subyacente sigue siendo el mismo). Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a menos que se vayan acumulando. 

Micro y pequeñas empresas industriales

Interpretando a Abad (1989)[37], Bahamonde (2000)[38] y Rodríguez (1997)[39], coinciden que las MYPES industriales, son unidades económicas constituidas por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. Estas empresas pueden tomar las decisiones más adecuadas si disponen de un control administrativo efectivo.

Analizando a Flores (2004)[40] las MYPES industriales pueden definirse como entidades que operando en forma organizada utilizan sus conocimientos y recursos para elaborar productos o prestar servicios que suministran a terceros, en la mayoría de los casos mediante lucro o ganancia. Estas empresas deben reunir las siguientes características concurrentes: El número total de trabajadores: En el caso de microempresa abarca de uno a diez trabajadores; la pequeña empresa abarca de 1 hasta cincuenta trabajadores; niveles de ventas anuales: La microempresa dicho nivel será hasta el máximo de 150 UIT; la pequeña empresa de 150 a 850 UIT. Los niveles de ventas serán posibles de alcanzar y superar, si se cuenta con una adecuada dirección y gestión financieras para concretar los ingresos y egresos que tenga que llevar a cabo cada micro y pequeña empresa.

Interpretando a Koontz & O´Donnell (2000)[41] el hecho de disponer de un control administrativo adecuado que facilite la toma de decisiones, se concreta en el desarrollo de las empresas, el mismo que tiene por objeto la promoción de la competitividad, formalización y desarrollo propiamente dicho, para incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación del mercado interno y las exportaciones, y su contribución a la recaudación tributaria. El hecho de disponer de un control administrativo adecuado que facilite la toma de decisiones, se concreta en el desarrollo de las empresas, el mismo que tiene por objeto la promoción de la competitividad, formalización y desarrollo propiamente dicho, para incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación del mercado interno y las exportaciones, y su contribución a la recaudación tributaria. La toma de decisiones pueden conllevar a aplicar mecanismos de facilitación y promoción de acceso a los mercados: la asociatividad empresarial, las compras estatales, la comercialización, la promoción de exportaciones y la información sobre este tipo de empresas; todo lo cual puede encaminarse positivamente con una adecuada dirección y gestión empresarial que lleve a cabo la planeación de las actividades y recursos, establezca una organización estructural y funcional que permita las actividades del giro empresarial; se tomen las decisiones más adecuadas por porte de la dirección; se coordinen todos los elementos y controlen los recursos en forma continuada.

Analizando a Pérez (2000)[42], el primer deber del gerente o administrador de una MYPE industrial consiste en crear, y luego dirigir, toda una serie de relaciones entre su empresa y sus trabajadores, proveedores, bancos y clientes. El primer paso para la creación de las relaciones deseadas consiste en establecer objetivos, tratando esos objetivos que desea establecer con aquellas personas que deberán alcanzarlos. Al fijarse estos objetivos debe ser de tal forma que pueda enfocarse el resultado en términos mensurables. Cualquier modificación en ellos debe contar con los medios apropiados. Finalmente es necesario ponerlos a prueba continuamente ya que su intención en determinado momento, puede no ser factible de alcanzarlo.

Según Bellido (2005)[43], la organización de las MYPES industriales se suele establecer en función de las circunstancias. El propietario es el motor principal. La mayoría de las cosas que hay que hacer o son hechas por el mismo o bajo su directo control. Esto es cierto en los primeros años de vida de la empresa. Es de esperar que una persona empeñada en esta tarea no tenga que aplicar probados principios de organización a su negocio, cuando sean necesarios debido a la expansión del mismo y, en este sentido se llega a un punto que exceda las posibilidades de cualquiera para dirigirlo. En cualquier caso, en toda pequeña y mediana empresa, llega un momento en que propietario o gerente tiene que delegar la responsabilidad de las decisiones en alguna otra persona. Es en ese punto cuando empieza a poner en práctica lo que se llama organización.

Las MYPE[44]son el motor del desarrollo nacional. Ocupan más del 60% de la PEA. Consumen más insumos y servicios que las grandes corporaciones. Sus fallos proceden de errores en estrategia y gestión, no de una supuesta incapacidad técnica. Sin las MYPE como sistema, no se puede construir una economía nacional real. Actualmente, viven muy por debajo de los niveles de pobreza, totalmente arrinconadas frente a un extraordinariamente veloz proceso de cambios globales, condenadas a la quiebra o al estancamiento. Y son las microempresas las que marcan la diferencia entre las naciones del norte y del sur, no sus grandes empresas. Son y serán el mayor potencial de las naciones para reducir la pobreza y la marginalidad. Declarar el statu quo MYPE en situación de emergencia. El tiempo no perdona, dentro de pocos años las nuevas tecnologías y la vertiginosa globalización no permitirán que nuestra sociedad micro empresarial pueda obtener un nivel de vida digno.

Se necesita, urgentemente, iniciar una revisión profunda de la estructura económica y administrativa del país, que tenga como objetivo construir un sistema político- administrativo que considere a las MYPE como los nuevos protagonistas de la formación de capital y trabajo en todo el territorio nacional. ¿Cómo cumplir con esta misión en la década presente?: Con la creación nacional de centros direccionales y redes de innovadores que apliquen nuevas estrategias, nuevos conocimientos y nuevas formas de organización. Que inicien la construcción de una nueva cultura organizacional MYPE en todo el país, simultáneamente. Serian los primeros pequeños grupos de pioneros educados en el management inclusivo y la gestión financiera que pondrían en marcha la reforma micro nacional. Es extremadamente complicado. Depende fundamentalmente de factores históricos, sociales y culturales. Supone un cambio cultural profundo y un Estado dispuesto a acompañar el desarrollo MYPE con políticas claras y concretas. Que integre capacidades locales con una política central de creación de modelos endógenos. Que respete la estructura productiva local y genere las condiciones necesarias que permitan a todas las personas aprender, evolucionar, experimentar y desarrollarse. El papel del Estado tendrá que ser el de promover un desarrollo a nivel local.

Eficiencia empresarial

Analizando a Terry (2005)[45], la eficiencia en el uso de los recursos, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las MYPES industriales adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (computarizados), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible.

Si el auditor se centra en la eficiencia empresarial será importante definir correctamente los gastos. Estos a menudo es un problema. Algunas veces sería posible introducir aproximaciones de los costos reales, por ejemplo definiendo los costos en términos de número de empleados, cantidad de insumos utilizados, costos de mantenimiento, etc.

Por otro lado, en el marco de la eficiencia empresarial, se tiene que analizar los siguientes elementos: costo, beneficio y volumen de las operaciones. Estos elementos representan instrumentos en la planeación, gestión y control de operaciones para el logro del desarrollo integral de la institución y la toma de decisiones respecto al producto, precios, determinación de los beneficios, distribución, alternativas para fabricar o adquirir insumos, métodos de producción, inversiones de capital, etc.

La eficiencia empresarial es la base del establecimiento del presupuesto variable de la empresa. El tratamiento eficiente de las operaciones proporcionan una guía útil para la planeación de utilidades, control de costos y toma de decisiones administrativos no debe considerarse como un instrumento de precisión ya que los datos están basados en ciertas condiciones supuestas que limitan los resultados. La economicidad de las operaciones, se desarrolla bajo la suposición que el concepto de variabilidad de costos (fijos y variables), es válido pudiendo identificarse dichos componentes, incluyendo los costos semivariables; éstos últimos a través de procedimientos técnicos que requieren un análisis especial de los datos históricos de ingresos y costos para varios períodos sucesivos, para poder determinar los costos fijos y variables.

La eficiencia empresarial, es el resultado positivo luego de la racionalización adecuada de los recursos, acorde con la finalidad buscada por los responsables de la gestión.

La eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. Las entidades podrán garantizar su permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo una gestión empresarial eficiente, orientada hacia el cliente y con un nivel sostenido de calidad en los productos y/o servicios que presta.

La eficiencia puede medirse en términos de los resultados divididos por el total de costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por año. Esta medida de la eficiencia del costo también puede ser invertida (costo total en relación con el número de productos) para obtener el costo unitario de producción.

Esta relación muestra el costo de producción de cada producto. De la misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término de horas hombre) que toma producir un producto (el inverso de la eficiencia del trabajo) es una medida común de eficiencia.

La eficiencia es la relación entre los resultados en términos de bienes, servicios y otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el trabajo, donde los logros se refieren a un factor de producción clave: el número de trabajadores. Si un auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar la auditoría analizando los principales tipos de resultados/salidas de la entidad.

El auditor también podría analizar los resultados averiguando si es razonable la combinación de resultados alcanzados o verificando la calidad de estos. Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para este fin, el auditor deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el programa, que tan bien ha manejado la situación la empresa. Ello significa estudiar la empresa auditada para chequear como ha sido organizado el trabajo.

La eficiencia, está referida a la relación existente entre los servicios prestados o entregado por las entidades y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido.

La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las empresas va a ser racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia. La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios. La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación de servicios. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.

Efectividad empresarial

Analizando a Terry (2005)[46], la efectividad empresarial, se refiere al grado en el cual la entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar, previstos en la legislación o fijados por el Directorio. Si un auditor se centra en la efectividad, deberá comenzar por identificar las metas de los programas de la entidad y por operacionlizar las metas para medir la efectividad.

El adjetivo "eficacia" proviene del latín efficax (eficaz, que tiene el poder de producir el efecto deseado), cuyo significado en castellano es "hacer o lograr", de acuerdo con el diccionario de la lengua española de la Real Academia Española, eficacia significa "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera".

La efectividad empresarial hace énfasis en los resultados, promueve el hacer las cosas correctas y sobretodo en lograr objetivos sin importar el costo o el uso o mal uso de los recursos. Una determinada iniciativa es más o menos eficaz según el grado en que cumple sus objetivos, toma en cuenta la calidad del producto y le deja el problema del cómo obtenerlo a la otra variable de la función efectividad, la que llamamos eficiencia.

Desde el punto de vista de la empresa, especialmente en los más altos niveles jerárquicos, la eficacia es de una importancia única, de hecho, en la formulación de su Planificación Estrategia, al tratar de darle respuesta al ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Para qué?, el enfoque que necesariamente debe prevalecer, tanto en la formulación de los objetivos como en la formulación de las estrategias, es el de la eficacia.

La base para alcanzar la efectividad institucional es lograr los objetivos institucionales que vienen a ser el conjunto de pretensiones a alcanzarse con relación al crecimiento, posicionamiento, rentabilidad, sobrevivencia o desarrollo de la organización o unidad estratégica, expresado cualitativamente, como resultado principalmente, del análisis estratégico, de la visión del futuro y de la creatividad de los estrategas. Responde a la pregunta ¿Qué queremos lograr? Por su parte, las metas estratégicas son la afinación del objetivo estratégico, pues es la cuantificación y ubicación en el tiempo de los objetivos estratégicos. Responde a la pregunta ¿Cuánto queremos lograr y para cuando?

Teniendo en cuenta que el proceso de planificación estratégica comienza con la fijación clara, exacta y precisa de la misión, resulta imprescindible que los planificadores (entre los que se encuentran, empresarios, ejecutivos y mercadólogos) conozcan antes, cuál es la definición de misión, con la finalidad que tengan el fundamento básico para iniciar la elaboración de una misión que sea capaz de mover a las personas a ser parte activa de lo que será la razón de ser de la empresa u organización. La misión es lo que pretende y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes cautivos, de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general. La misión es el propósito de una organización; el cual, es una función de cinco elementos: (1) la historia de la organización; (2) las preferencias actuales de la gerencia y/o de los dueños; (3) las consideraciones ambientales; (4) los recursos de la organización; y (5) sus capacidades distintivas". Asimismo, la misión es la finalidad pretendida o definición del papel que desea cumplir en su entorno o en el sistema social en el que actúa, y que real o pretendidamente, supone su razón de ser.

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

La misión equivale a enunciar explícitamente la razón de la existencia del pliego presupuestario, debe reflejar lo que es, haciendo alusión directa a la función general y específica que cumple como instancia de gestión.

Mejora continua empresarial

Analizando a Koontz & O"Donnell (1990)[47], la mejora del proceso de gestión está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna.

La mejora de la gestión, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas.

La mejora de la gestión, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad. La gestión óptima, es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma. Cuando el proceso de gestión alcanza el estándar a continuación, puede considerarse que está en mejora. La gestión puede considerarse en mejora si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que la gestión institucional es un proceso, su mejora es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita alcanzar la mejora.

La determinación de si una gestión está en mejora o no y su influencia en las empresas, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes del Control Interno: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

El funcionamiento eficaz de la gestión y el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse. Cuando los responsables de la gestión se preocupan por hacer correctamente las cosas se esta transitando por la eficiencia (utilización adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar las cosas bien hechas son las que en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia efectividad (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles) y cuando busca los mejores costos y mayores beneficios está en el marco de la economía. La eficiencia, eficacia y economía no van siempre de la mano, ya que una entidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque seria mucho más ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia para optimizar la gestión.

Conceptos de control administrativo

SISTEMA DE CONTROL.

Conjunto de elementos, principios, procesos, procedimientos y técnicas de control enlazados entre si, con el objeto de evaluar la gestión y contribuir a su eficiencia y eficacia.

AMBIENTE DE CONTROL

Condiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan las acciones de control de una empresa.

ELEMENTOS DEL CONTROL:

Organización

Está constituida por la estructura orgánica; las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación; la división de labores, asignación de responsabilidad y otros aspectos.

Definición De Objetivos

Son los medios de referencia que utiliza el control para evaluar la gestión institucional.

Procesos y Procedimientos

Los procesos son las diversas etapas que comprende el control. En cambio los procedimientos, son las técnicas y prácticas, que se aplican a la institución, actividades o funciones que se evalúan.

Desempeño del Personal

Comprende la captación, entrenamiento, ejecución de actividades, retribuciones por el trabajo y los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia), así como la moralidad y ética que aplican.

Supervisión Permanente.

Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar, inspeccionar las actividades del personal.

ESTANDARES DE CONTROL

Los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que los administradores no suelen observar todo se establecen normas especiales. Las normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los administradores respecto de cómo marchan las cosas sin que estos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

PROCESO DE CONTROL

Son las etapas que comprende el control. Cada etapa tiene su propia metodología, sus técnicas, acciones y procedimientos. Comprende la planeación, organización dirección, coordinación e integración, ejecución e informes.

ACCIONES DE CONTROL

Efecto de aplicar los procedimientos, técnicas y prácticas en una empresa. Son los procedimientos utilizados en las actividades de control de la entidad.

RIESGOS DE CONTROL

La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control administrativo eficaz. La dirección debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles y tomar las medidas oportunas y gestionarlos

EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACION

La posición de considerar al control tan sólo como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones, ha cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los Directores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias debe implantar y mejorar programas de acción correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.

LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control administrativo puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos, organización, administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la entidad cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.

Conceptos toma de decisiones

PLANEACIÓN:

En el sentido más universal implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La acción de planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes, ámbito, niveles y actitudes.

ORGANIZACIÓN:

Conjunto de acciones que realizan los líderes de una institución, en la distribución del trabajo, mediante la asignación de las funciones, que sean coherentes entre sí y en el cual los integrantes intervienen en el logro de los fines y objetivos de la institución.

ADMINISTRAR:

Administrar es planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente económico para alcanzar unos fines claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como la economía, el derecho y la contabilidad para poder ejercer sus funciones.

DIRECCIÓN:

Posee dos significados por lo menos. La primera se refiere a la alta amplia gama de actividades mediante los cuales los gerentes establecen el carácter y el tono de su organización. Entre ellas establecen el carácter y el tono de su organización. Entre ellas figuran articular y ejemplificar los valores y el estilo propio de las empresas a esto lo llamaremos concepción del Liderazgo basada en la transformación de la institución. El segundo significado de dirección denota el proceso de influjo interpersonal en virtud de la cual los gerentes se comunican con los subalternos respecto a la ejecución del trabajo. Se facilita el trabajo cuando se intercambia información acerca de problemas técnicos, de coordinación y de motivación.

POLÍTICAS:

Las políticas son declaraciones o ideas generales que guían el pensamiento en la toma de decisiones. Aseguran que las decisiones caigan dentro de ciertas fronteras. Usualmente no requieren acción, sino que tiene el propósito de orientar a los gerentes en su compromiso con las decisiones que tomaros en última instancia. La esencia de la política es la discreción. La estrategia, por otra parte, se ocupa de la dirección en la cual se aplicará los recursos humanos y materiales con el fin de acrecentarla probabilidad de lograr los objetivos seleccionados. Algunas políticas y estrategias fundamentales pueden ser esencialmente las mismas. La política de desarrollar solo aquellos productos nuevos que encajan en el plan de mercadotecnia de una compañía o la de distribuir solamente mediante intermediaros puede ser un elemento esencial de la estrategia de una compañía párale desarrollo y la comercialización de un producto nuevo. Una empresa puede tener una política de crecimiento mediante adquisiciones de otras compañías, mientras que otra tendrá una política de crecer soto al ampliar los mercados y productos actuales.

CLIMA DE NEGOCIOS O CLIMA ECONOMICO

Nivel de riesgo asociado a las inversiones en los mercados nacionales o extranjeros sobre productos financieros.

DUMPING

Comercio de bienes importados en un país por debajo del precio real en su país de origen. Ante esto, varios países y la OMC han creado políticas anti dumping.

ESCICION

Proceso mediante el cual una empresa, creada por un Joint Venture u otro proceso de integración empresarial, se separa o divide en partes de propiedad de sus copropietarios.

JOINT VENTURES

Alianza efectuada entre dos o más empresas mediante la cual se crea una nueva empresa en conjunto con un objetivo especifico.

ARTIFICIAL INTELLIGENCE AI

La inteligencia artificial es la aplicación en sistemas de modelos de razonamiento virtuales que asimilan el comportamiento del cerebro humano para que por si mismos generen búsquedas e investigaciones, con las cuales a su vez se entreguen resultados para la toma de decisiones. Desde hace varios años se ha comenzado a utilizar en SIG y en herramientas empresariales y gubernamentales.

BUSINESS INTELLIGENCE BI

Son sistemas de inteligencia de negocios que hacen que las herramientas de toda la compañía se integren en una misma plataforma que genera información de manera inteligente, haciendo que los resultados sean personalizados y diseñados a la medida exacta de las necesidades de la empresa. Se soporta en otro tipo de herramientas (ERP es la mejor para construir una plataforma de BI) y puede avanzar al empleo de AI u otras herramientas amigables como Virtual Reality VR u otras.

DATA MINING DM

Sistema encargado de la exploración y profundización de los datos y la información que se tiene acerca de algo especifico, de tal forma que genera información nueva a partir de datos primarios y secundarios ya existentes y de otras fuentes. Muy utilizado en sistemas de venta cruzada y demás estrategias de comercialización agresiva.

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING ERP

Sistema empresarial de sistemas que integra todos los módulos de información en un mismo lenguaje, haciendo que la manipulación de los datos sea mucho más ágil y eficiente. SAP es uno de los proveedores más grandes de sistemas ERP. Su implementación es una de las más costosas del mercado tecnológico.

HOME BANKING

Servicio bancaria en el que se efectúan operaciones financieras desde el computador u otras herramientas, bajo mecanismos virtuales, sin necesidad de desplazarse hacia las sucursales bancarias.

HTML

Lenguaje empleado para generar documentos en internet.

PLATAFORMAS TECNOLOGICAS.

Matriz de sistemas hardware y software que conforman una unidad completa para operar sistemas y tecnologías de información.

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL SIG

Como se le denomina a todo el conjunto de plataformas y sistemas operativos que se utilizan para generar información para la alta gerencia en función de la toma de desiciones corporativa. Existen también sistemas diseñados especialmente para funciones ejecutivas y demás de la estructura organizacional actual, basadas en Tecnologías de Información IT (siglas en inglés).

SPSS

Software de estadísticas desarrollado por la Universidad de Chicago y empleado por numerosas empresas en todo el mundo.

WORLD WIDE WEB WWW

Es el medio virtual en donde se encuentran y operan todos los portales y páginas de internet.

APERTURA ECONOMICA

Proceso de modernización de la economía de un país, internacionalizándola, para lograr mayor eficiencia en la producción de sus bienes y servicios para efectuar sus procesos productivos y de exportación a menor costo, además de volverse competitivos en mercados internacionales, haciendo crecer su economía.

ÁREA DE LIBRE COMERCIO

Modalidad de integración económica en la que se eliminan las barreras de entrada entre los países que participan de la integración; los aranceles son usualmente las primeras barreras que se eliminan.

CICLO DE VIDA

Lapso de tiempo que toma un producto o servicio desde que es creado hasta que decae. Básicamente se distinguen las siguientes etapas en su orden: 1. Creación, 2. Crecimiento, 4. Madurez, y 4. Decaimiento. Estos ciclos por medio de innovaciones y mejoras son renovados, creando a su vez un nuevo ciclo de vida. Según la estructura productiva de la organización, las etapas pueden variar en su forma de ejecutarse y en el tiempo que toma cada una.

COEFICIENTE EXPORTADOR

Porcentaje de la producción que se vende en mercados externos.

COEFICIENTE IMPORTADOR

Porcentaje del consumo interno que es de producción extranjera.

COMERCIO DESVIADO

Método empleado por países miembros de una integración económica mediante el cual se disminuye el volumen de transacciones comerciales entre países no pertenecientes a la integración, fortaleciendo el comercio entre los países miembros.

COMERCIO EN ESPECIE

Intercambio comercial en el cual importadores y exportadores reciben como pago de su transacción productos o servicios de la contraparte, sin necesidad de transar dinero en el proceso. Es una especie de trueque en el ámbito comercial.

COMERCIO EXTERIOR

Intercambio de bienes o servicios entre diferentes países.

COMERCIO INTERIOR

Intercambio entre oferentes y demandantes de un mismo país.

COMPETENCIA DIRECTA

Aquella que ofrece productos y servicios con características similares a los ofrecidos por una empresa, que satisfacen las mismas necesidades de la demanda del mercado.

COMPETENCIA INDIRECTA

Aquella que satisface las mismas necesidades de la demanda del mercado con productos y servicios con características diferentes a los ofrecidos por una empresa.

CONTENEDORES

Estructura sólida de grandes dimensiones empleadas para el transporte de carga a nivel internacional. Están diseñadas de diferentes maneras según las especificaciones del modo de transporte: aéreo, marítimo, terrestre, ferroviario o multimodal.

COST INSURANCE FREIGHT CIF

Termino internacional utilizado para hacer referencia al tipo de contrato de exportación – importación en el que se contemplan dentro del valor transado los costos, seguros y fletes de la mercancía vendida, de tal forma que el vendedor se asegura de tomar todos los gastos de la exportación mínimo hasta el puerto de importación del importador. Con base en este dato se realizan los cálculos de importación o de exportación.

COSTUMBRE MERCANTIL

Prácticas o hábitos comerciales que se contemplan como lícitas por la tradicionalidad de su manejo.

CRECIMIENTO DE MERCADO

Aumento de la cuota de ventas en un mercado determinado durante un lapso de tiempo especifico.

EXPORTACIONES – IMPORTACIONES NETAS

Resultado de la balanza comercial que expone el resultado positivo o negativo del cruce entre exportaciones e importaciones de un país.

FACTURA COMERCIAL

Documento que muestra el valor de la mercancía expedida. La logística internacional adopta en algunas ocasiones este documento como contrato de venta, pues enuncia y describe al vendedor y al comprador con todos los datos necesarios y las cláusulas incluidas en la transacción comercial.

FLETE

Valor pagado por el trasporte de mercancías a un agente de carga u operador de transporte logístico.

FREE ON BOARD FOB

Término internacional utilizado para hacer referencia al tipo de contrato de exportación – importación en el que el valor transado solo contempla la colocación de los bienes vendidos en el punto de embarque, listos para ser exportados. Con base en este dato se realizan cálculos de exportación e importación.

GARANTIA

Mecanismo utilizado para dar seguridad al demandante acerca de sus derechos sobre los activos adquiridos.

GUERRA DE PRECIOS

Competencia por participación de mercado en la que las empresas oferentes bajan sus precios a cierto nivel (debajo de sus costos en algunas ocasiones) con el objetivo de minimizar las oportunidades de su competencia en el mercado.

INVESTIGACION DE MERCADO

Análisis especifico de las características de un mercado actual o futuro para el campo de acción de una empresa. De acuerdo a las necesidades particulares de una organización, los puntos a evaluar son diferentes de acuerdo a los datos y a la información que habrá de obtenerse mediante la investigación.

INVESTIGACION CUANTITATIVA

Aquella cuyos resultados se miden en términos palpables o tangibles, usualmente numéricos, que describen con mayor exactitud los resultados obtenidos. Comúnmente pueden generar índices estadísticos.

INVESTIGACION CUALITATIVA

Aquella cuyos resultados se basan en observaciones y estudios perceptibles, no necesariamente palpables. Su medición no suele ser numérica, puesto que son resultados característicos intangibles, y son más empleados como herramienta de estudio de variables culturales y comportamiento del consumidor.

LEVANTE

Proceso mediante el cual la aduana autoriza al tenedor el retiro de mercancías para despachar, trabajándolas a su disposición. Se maneja en procesos de importación.

LOGISTICA

Proceso que controla las labores de entrada, transformación (caja negra) y salida en los procesos productivos de una empresa. En términos comerciales y de distribución nacional e internacional es un proceso mediante el cual se controla el flujo de bienes detalladamente desde un lugar de origen hasta su destino.

MAQUILAS

Empresas que se dedican a fabricar para terceros, usualmente en todas las ramas y actividades de manufactura, en capacidad de utilizar materias primas e insumos del exterior, para efectuar transformaciones en el mismo y exportar el producto terminado.

MANEJO DE MATERIALES

Estructura de manejo y control de todo lo relativo a inventarios para asegurar la eficiencia productiva de la organización.

MARCA

Símbolo que relaciona directamente a este con la empresa o persona que produce el bien o servicio que se comercializa bajo este signo. Puede ser el mismo nombre de la empresa, un logo, una imagen gráfica u otro icono que identifique a su productor. Usualmente están registradas ante la autoridad competente para dar exclusividad de uso al productor y dueño de la marca. Hoy en día, las grandes empresas tienen en ella uno de sus mejores activos intangibles, y las finanzas y la contabilidad actuales intentan medirla en términos monetarios o en relación a la inferencia de esta en los ingresos y el patrimonio de la organización.

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