Control administrativo y toma de decisiones en las MYPES industriales del Perú (página 2)

Los Sistemas en las Empresas. Al analizar las empresas o las organizaciones sociales se comprueba que en su unidad de proceso participan varios insumos: la materia prima o insumos a transformar, la energía humana que hace posible la transformación, la información proveniente del medio ambiente que de acuerdo con los procedimiento y tecnología (manera de hacer de cada organización, "know-how" en ingles) y controles, mantiene un nivel de producción y una calidad del resultado, producto o servicio propio de la empresa. En el caso de las organizaciones sociales la unidad de dirección juega un papel importante, ya que no sólo corrige al sistema, sino que lo organiza y planea su desarrollo a corto, mediano y largo plazo. De acuerdo con la teoría general de sistemas, las partes o unidades de un sistema no existen de manera aislada; sino que necesitan de su totalidad para poder funcionar eficazmente. Tal es el caso de las empresas, puesto que éstas necesitan que todas sus partes existan en conjunto (áreas funcionales, procedimientos, recursos humanos, financieros, técnicos, etc.) para poder funcionar correctamente. Como se dijo cada parte de un sistema es un subsistema, que a su vez puede considerarse como un sistema, que cumple su función o proceso particular mediante insumos recibidos de las otras partes. A su vez, el producto de su proceso contribuye al proceso final del sistema global en forma de insumo para otras partes. La empresa es un sistema que se encuentra interactuando con su entorno, con el que forma un conjunto de evolución dinámico. El sistema empresa integra en su estructura una serie de subsistemas que responden al conjunto de tareas y a los elementos que son necesarios para llevar a cabo su actividad. Como conjunto dinámicamente estructurado requiere una serie de cualidades que han de verificarse para que pueda conseguir su objetivo con eficacia y eficiencia.

Teoría de calidad total

Según Chiavenato (2000)[6], la Calidad Total es un concepto administrativo que busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa o de una organización, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y haciendo un hábito de la mejora constante con el propósito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. La calidad no significa simplemente que un producto, trabajo o servicio esté bien hecho, sino que la calidad es el comportamiento del producto que produce satisfacción en el cliente, adecuación en el uso o la ausencia de deficiencias que evita insatisfacción al cliente. Es decir, es la resultante total de las características del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente.

George Edwards: En 1920, La Western Electric instala una nueva central que de principio no puede operar debido a una gran cantidad de defectos, no obstante que había más inspectores que obreros, se crea un departamento de calidad separado del de producción, teniendo entre sus miembros a George Edwards que creo la emoción de aseguramiento de calidad. Walter Shewhart: introduce a la estadística como un medio de gestión de la calidad, considerado como el padre del gráfico de control del proceso, y es el creador de el ahora conocido: ciclo de control de Deming. Feigenbaum: En 1945 publica su libro "La calidad como Gestión", describiendo la calidad en diferentes áreas de la General Electric. Edward Deming En 1950 dicta su primera conferencia a industriales, destacando la aplicación de métodos estadísticos en el control de la calidad. Joseph M. Juran: (1908), de nacionalidad rumana. En 1954 brindó asesoría en Japón sobre productividad; define a la calidad como: "adecuación al uso; es también el cumplimiento de las especificaciones". Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la producción. Considera que los principales aspectos de la calidad son: técnicos y humanos: hoy en día los más difíciles de cumplir. Juran señala específicamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala dirección más que a la operación. Philip Crosby: En 1961 lanza el concepto de "cero defectos" enfatizando la participación de recursos humanos dado que considera que las fallas provienen del mismo.

Los Principios de la calidad se pueden definir como: bases, pasos o fundamentos que sirven para guiar todas las acciones encaminadas al mejoramiento continuo. Por lo que Deming y Crosby proponen 14 principios respectivamente para la planeación, implementación y operación de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad. Los 14 Principios de Deming son los siguientes: 1. Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión. La dirección debe de mostrar constantemente su compromiso con esta declaración. Deming dice que la definición empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario; 2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como parte de la cultura organizacional. Deming dice "… no podemos aceptar más los niveles afectados de errores (defectos), material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por manipulación, métodos anticuados de formación para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, alta rotación de directivos…"; 3. Redefinir el propósito de la inspección y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. La inspección cien por ciento rutinaria, para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir las especificaciones. 4. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base de la meta del precio. Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor único para cada insumo; 5. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios. En una organización cada actividad, tarea y cada operación son parte de un proceso y sólo comprendiendo el rol que cada uno de ellas cumple en la estrategia de servicio al cliente o usuario, se podrá mejorar el producto; 6. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes) con base en un sistema y en las necesidades. Especialmente a aquellos que están directamente involucrados, para que puedan reconocer cuando el sistema está bajo control, o cuándo esta saliéndose de control; 7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo liderazgo: de un director de hombres, aun director de equipos, de policías a entrenadores, el liderazgo en no dirigir a través del miedo, sino mediante la confianza mutua; 8. Expulsar el temor. Crear confianza. Crear un clima para la innovación. La gente debe sentir seguridad respecto a lo que hace; 9. Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas de staff. Hacia las metas y objetivos de la empresa. Los esfuerzos de cada uno dentro de la organización, deben ser aprovechados para cumplir la misión organizacional; 10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de la calidad, las exhortaciones sobran. Dice Deming… hágalo bien a la primera vez…"; 11. Eliminar las cuotas numéricas de producción. Dando prioridad a la calidad del proceso. Eliminar la AXO: (Administración por objetivos), En cambio, adquirir el conocimiento de las capacidades de los procesos y como mejorarlos; 12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad, y estar consciente de la participación en el proceso productivo, por muy pequeña que esta sea; 13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, ya que al mejorar mediante la capacitación, su desempeño se potencializa; 14. Emprender la acción para lograr la transformación. Un programa de mejora de la calidad se debe sostener en una estructura interna que facilite el proceso de mejora continua, pero se debe evita la burocratización excesiva.

También tenemos los 14 Principios de Crosby: 1. Compromiso pleno de la alta dirección y gerencia con la calidad. La dirección debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad. Para ello debe sensibilizarse mediante capacitación, haciendo énfasis en que el mejoramiento de la calidad aumenta las utilidades; 2. Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad. Con miembros de cada uno de los departamentos de la empresa, preferentemente con capacidad de decisión e influencia en sus respectivos departamentos; 3. Determinar el nivel actual de la calidad. Hay que determinarlo en toda la empresa con base en el diseño del producto, analizando las fallas en todas las áreas; 4. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad. Cuidando que se haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores; 5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad. Que enfrenta la organización, buscando que todos los miembros tomen conciencia de la problemática y de que la dirección esta realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir al respecto; 6. Detección de oportunidades de mejoramiento mediante la participación. Presentando la ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas en tanto son sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente; 7. Establecimiento de un comité que lleve a cabo un programa de cero defectos. La finalidad del comité es comunicarle a todo el personal que significa "cero defectos" y "hacerlo bien a la primera" a partir de la realidad de la empresa; 8. Capacitar a los líderes formales. Para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos. Puesto que únicamente se entiende el programa a medida que puedes explicárselo a otros; 9. Llevar a cabo el Día Cero Defectos. Cuya finalidad es que todo el personal se de cuenta, a través de las experiencias personales, que ha habido un cambio y que puede lograrse realmente el cero defectos; 10. Convertir los compromisos en acciones. Alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento personales y grupales; 11. Búsqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlas; presentando los orígenes de las fallas; 12. Implantar programas periódicos de reconocimiento: a todos aquellos que logren sus metas de mejoramiento, el reconocimiento del desempeño es algo que los individuos aprecian mucho; 13. Reuniones periódicas con los responsables del mejoramiento de la calidad. Para que compartan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en la materia; 14. Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, se lleva entre un año y 18 meses. La rotación del personal y cambios internos pudieran haber robado parte del esfuerzo inicial, o bien, haberse creado vicios en su funcionamiento, por lo cual es necesario formar un nuevo comité e iniciar nuevamente el ciclo

Teoría general del control

Según Koontz & O`Donnell (2000)[7], el control implica la medición de la realización de los acontecimientos contra las normas de los planes y la corrección de desviaciones para asegurar el logro de los objetivos de acuerdo con lo planeado. Una vez que un plan se vuelve operacional, el control es necesario para medir el progreso, para poner de manifiesto las desviaciones posibles, y para indicar la acción correctiva. Esto último puede implicar medidas sencillas como cambios menores en la dirección. En otros casos, el control adecuado puede dar lugar al establecimiento de metas nuevas, a la formulación de planes distintos, a la modificación de la estructura de la organización, a mejorar la integración y hacer cambios de importancia en las técnicas de dirección y liderazgo. El control verdadero indica que la acción puede y será tomada para volver las operaciones a su curso original. Por lo tanto, en gran parte, es la función que cierra el círculo del sistema administrativo. Antes de que pueda haber un control significativo, tanto los planes como la estructura de la organización deben ser claros, completos e integrados hasta donde sea posible. La sencilla definición de la función del control- como aquel que implica el establecimiento de normas, la medición del desempeño, y la corrección de las desviaciones- hace evidente que es siempre lo mismo, con independencia de la actividad que considere.

Interpretando a Chiavenato (2000)[8], control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados. El término control se utiliza frecuentemente con las siguientes variantes: i) Función restrictiva y coercitiva. Utilizado para evitar ciertos desvíos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene carácter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coerción, delimitación, inhibición y manipulación. Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal; ii) Sistema automático de regulación. Utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automático, o el funcionamiento de un sistema. Es el caso del proceso de control automático en las refinerías de petróleo y las industrias químicas de procesamiento continuo y automático. El mecanismo de control detecta posibles desvíos o irregularidades y proporciona, automáticamente, la regulación necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo está bajo control, significa que está dentro de lo normal; iii) Función administrativa. Forma parte del proceso administrativo, junto con la planeación, la organización y la dirección.

Tarea principal del control es verificar que todo se haga conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores o desvíos con el fin de corregirlos y evitar su repetición. En el proceso administrativo, podemos utilizar la herramienta de control con los siguientes objetivos: i) Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de producción; ii) Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y división de responsabilidades; iii) Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de incentivos; iv) Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoria; v) Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros, incluida la información sobre producción por empleado o sobre pérdidas por desperdicio por empleado.

Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de éstos en la planeación, puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados. Esto demuestra que el control asume varias formas y contenidos que representan características diferentes en cada organización o en cada área de la organización o incluso en cada nivel jerárquico.

Chiavenato (2000)[9], indica que la finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que se planeó, organizó y distribuyó se ajusten lo máximo posible a los objetivos preestablecidos, tarea de la que deben estar muy pendientes los ejecutivos que se encargaron de la planeación y organización. La esencia del control radica en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control es un proceso que guía la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano. Como proceso, el control presenta fases que deben tomarse en cuenta en todo momento. Los puntos estrictamente necesarios en cualquier sistema de control son: i) Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una línea de acción, un estándar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida; ii) Un medio para medir la actividad desarrollada; iii) Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado; iv) Algún mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados.

La aplicación de estos conceptos generales y abstractos a situaciones concretas y prácticas dependerá de cada gerente. Los elementos mencionados siempre deben estar incluidos en cualquier sistema de control, sea en el control de calidad, presupuestario, de producción, de inventario, de personal, etc.

Koontz & O`Donnell (2000)[10], señalan que el control es un proceso cíclico, compuesto de cuatro fases: Establecimiento de estándares y criterios; Observación del desempeño; Comparación del desempeño con el estándar establecido; Acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el desempeño esperado.

Establecimiento de estándares y criterios:

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios representan las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y qué desempeño o resultado debe aceptarse como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La función más importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, qué esperar de determinada acción. Los estándares o normas proporcionan un método para establecer qué debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices. La administración científica se preocupó por desarrollar técnicas que proporcionan buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estándares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la información que recibe. Esta información permite emprender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes, políticas, organigramas, procedimientos. El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos a las posibilidades de la empresa. Los estándares pueden tener naturaleza variada: i) Estándares éticos: estándares de comportamiento esperados del personal y de la dirección; ii) Estándares de programación: datos esperados al término de las actividades; iii) Estándares de desempeño técnico: niveles deseados de desempeño, iv) Costos estándar: costos normativos en que se incurre durante las fases de operación, v) Indicadores financieros: índices que señalan relaciones entre elementos o actividades y recursos financieros aplicados (como rotación de inventarios); vi) Presupuestos: esquemas de planeación que contienen estándares aprobados para el control (como presupuestos de caja o previsión de gastos); vii) Retorno sobre la inversión: control para evaluar el desempeño de aplicaciones financieras; viii) Criterios mixtos: estándares empleados para evaluar el desempeño de la empresa a largo plazo, como: Filosofía y calidad de la gerencia, Posición en el mercado, Imagen de la empresa, Viabilidad de la empresa, Moral de la empresa, Relaciones con los clientes y el público, Entrenamiento y desarrollo del personal, Innovación e investigación, Conservación del patrimonio

Observación del desempeño:

Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida.

Comparación del desempeño real con el esperado:

Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante definir los límites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino sólo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de especificación. El control separa lo normal de lo excepcional para que la corrección se concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el principio de excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez dónde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse siempre a la persona o al órgano responsable. La comparación del desempeño real con el proyectado no sólo busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros. Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo-partiendo del presente-puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general, la comparación de los resultados reales con lo planeados se lleva a cabo mediante presentación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes y medidas estadísticas. Estos medios de presentación exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor información sobre lo que debe controlarse.

Acción correctiva:

Las medidas y los informes de control indican cuándo las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuándo, cuánta, cómo y dónde debe ejecutarse la corrección. La acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información que reciben los gerentes. Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la función según la cual el administrador, desde el presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado. Fayol afirmaba que "en una empresa, el control consiste en comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Tiene por objetivo indicar las fallas y los errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeación requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control exige la concordancia de planes y acciones.

Interpretando a Koontz & O`Donnell (2000)[11], entre los principios generales de administración aplicados al control, pueden citarse:

Principio de garantía del objetivo:

El control debe contribuir a la consecución de los objetivos mediante la verificación oportuna de las discordancias con los planes para emprender la acción correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse par conseguir los objetivos.

Principio de definición de los estándares:

El control debe basarse en estándares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijación de estándares de desempeño y de calidad, cuando éstos se establecen con objetividad y se definen con precisión, facilita la aceptación de quien debe responder por la tarea y permite emprender una acción de control más fácil y seguro.

Principio de excepción:

Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto más concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvíos y excepciones, más eficientes serán los resultados de este control. El administrador debe preocuparse más por los desvíos importantes que por las situaciones relativamente normales.

Principio de acción:

El control sólo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la acción de control, que generalmente implica cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos más. Este principio también se halla correlacionado con el costo del control. Cuando éste es mayor que costo ocasionado por los desvíos de la situación controlada, no se justifica el control. El control es una acción eminentemente utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse cuando vale la pena.

Interpretando a Koontz & O`Donnell (2000)[12], los requisitos previos de un sistema de control son los siguientes: i) El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados; ii) Debe anticipar e informar los desvíos a tiempo para emprender la acción correctiva antes de que ocurran desvíos más graves; iii) Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional; iv) Debe ser económico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control; v) Debe indicar la naturaleza de la acción correctiva para que su ejecución concuerde con el plan; vi) Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una rápida visualización y sea de fácil comprensión; vii) Debe desarrollarse mediante la participación activa de todos los gerentes involucrados.

Interpretando a Koontz & O`Donnell (2000)[13], las técnicas relacionadas con la función de control son esencia las mismas identificadas en la función de planeación. Dado que la planeación define los estándares y criterios de control, es éste se utilizan los mismos diagramas. En tanto la planeación define los resultados esperados (o planeados), el control trata de seguir las actividades realizadas y los resultados alcanzados para proponer medidas correctivas cuando sean necesarias. Así como la planeación utiliza diagramas como el cronograma, los diagramas de Gantt y otras técnicas más sofisticadas como el PERT, la función de control utiliza esos mismos diagramas y técnicas para ejercer el debido seguimiento.

Según Terry (2005)[14], para determinar si los esfuerzos administrativos están dando resultados para alcanzar los objetivos, se requiere la evaluación de los resultados. Si los resultados no van de acuerdo con lo esperado, entonces se aplican medidas correctivas. Esta vigilancia o evaluación y corrección, en su caso, constituye la tarea del control administrativo. Para muchos legos, el concepto del control es sinónimo del de administración. Para ellos, el que revisa lo que se está logrando, decide si es satisfactorio y hace cumplir las decisiones, personifica a un miembro de la gerencia. Sin embargo, este concepto solo es cierto en parte porque, el control sólo es parte, pero una parte importante, del concepto de administración o gestión institucional. En tanto, control es determinar lo que se está haciendo, esto es, evaluar el desempeño y, si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeño esté de acuerdo con los planes. El control incluye la vigilancia activa de una operación para mantenerla dentro de los límites definidos, y tiene carácter también de vigilancia en las otras tres funciones fundamentales de la administración. Ayuda a asegurar que lo que se ha planeado se ejecute. Se puede considerar que el control está formado por un mecanismo que descubre y corrige las variaciones importantes entre los resultados obtenidos y las actividades planeadas. Es natural que se registren algunos errores, pérdida de esfuerzos y directivas equivocadas y que se produzcan desviaciones indeseables del objetivo que se persigue. Por lo tanto, es necesaria la función del control. Pero es importante tener presente que el propósito del control es positivo- es hacer que las cosas sucedan, es decir, alcanzar el objetivo en el periodo estipulado, o aumentar lo rentable de un producto financiero o de otro tipo. Nunca debe considerarse que el control sea de carácter negativo. El control es una necesidad y una ayuda, no un impedimento o un obstáculo. El control consta de un proceso formado de varios pasos definidos. Sin importar la actividad, se aplican estos mismos pasos básicos: i) Medición del desempeño; ii) La comparación del desempeño con el estándar, y averiguar la deferencia, si la hay; y, iii) La corrección de desviaciones no favorables por medio de acciones remediadoras.

Analizando a Stoner, Freeman y Gilbert (2006)[15], se puede determinar que el control ayuda a los gerentes a monitorear la eficacia de la planificación, la organización y la dirección y a tomar medidas correctivas conforme se van necesitando. Las empresas utilizan los procedimientos de control para asegurarse que están avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que están usando sus recursos de manera eficiente. El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De hecho, el control está mucho más generalizado que la planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren. El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistema de retroalimentación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviación y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesitan para garantizar que todos los recursos de la entidad se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la entidad. Entre los procedimientos de control administrativo a tener en cuenta: Establecer normas y métodos para medir el rendimiento; Medir los resultados; Determinar si los resultados corresponden a los parámetros, Tomar medidas correctivas.

Teoría general de las finanzas empresariales

Según Flores (2004-b)[16], las teorías financieras sobre diversificación de riesgos fueron las primeras en aparecer en el cuerpo teórico de las finanzas, según se acepta hoy como válido. La teoría financiera moderna toma como referencia los trabajos de Markowitz sobre el modelo de equilibrio de activos financieros. Otros autores destacados, como Sharpe, Linttner, Mossin o Fama, continuaron con el trabajo iniciado por Markowitz y centraron su investigación en la formación óptima de carteras de activos financieros, culminado en el CAPM (Capital Asset Pricing Model). Ross, en 1976, propuso la Asset Pricing Teory, como modelo alternativo al CAPM. Las finanzas no sólo se han dedicado a la diversificación de inversiones financieras, sino también de la financiación de las empresas diversificadas. En cierto sentido, la inversión vital que representa la decisión de trabajar en un lugar o en otro, en un trabajo o en otro, no es susceptible de diversificación y esa es una gran diferencia que tiene el trabajador con respecto al inversor financiero. No obstante, Smith advierte que este razonamiento necesita tomar como unidad de análisis el individuo. Cuando se utiliza la familia como unidad de partida, es posible encontrar comportamientos tendentes a diversificar, tanto por países de destino como por ámbitos profesionales. Modernamente, se considera que diversificar el riesgo tiene un coste, en forma de pérdida de eficiencia en los mercados. En el caso de las familias diversificadas, este coste se puede identificar con la ineficiencia en los rendimientos que se obtendrían concentrando esfuerzos y asumiendo riesgos en empresas locales, como por ejemplo, el negocio familiar. Desde este punto de vista, la emigración de los miembros activos reduce las expectativas de éxito del conjunto de la familia, identificable ésta con la gran empresa.

Según Flores (2004-b)[17], la teoría financiera de la agencia parece ser la única que, en los últimos veinte años ha supuesto un adelanto en las Finanzas empresariales. Los autores Jensen y Meckling; Jensen, comienzan a esbozar la Teoría de la Agencia, que plantea los conflictos de intereses entre los diversos agentes interesados (grupos de interés o stakeholders) en la empresa, como propietarios y directivos, especialmente grandes sociedades por acciones. La Teoría de la Agencia se puede extrapolar más allá de las relaciones existentes entre grupos de interés o stakeholders, en las grandes corporaciones, a otros ámbitos, sin olvidar que en muchas empresas, los trabajadores pueden ser un stakeholder muy importante, En representación política habría un ámbito idóneo para aplicar los mismos razonamientos, pero no parece ser un ámbito genuinamente aplicable a la problemática de la inmigración, excepto si consideramos a estos como empresarios. La inmensa mayoría de empresas fundadas por inmigrantes es de tipo familiar y en un porcentaje muy alto, se trata de negocios que ya se han probado en los países de origen. En compañías con tales características no suele presentarse el presupuesto de la Teoría de la agencia de separación entre los objetivos de propietarios y gerentes, pues suelen ser las mismas personas. Para los propietarios, el control del agente (el directivo) supone un coste, en cuyo cálculo se han invertido enormes recursos académicos.

Según Flores (2004-b)[18], la Teoría del orden de preferencias o la Teoría de señales tienen en cuenta la existencia de información asimétrica, pero se basan en la "supervisión continuada" por parte de los mercados de capitales es decir, por parte de los propietarios nominales. En la empresa familiar el mercado de crédito es el único accesible y el sector bancario no suele estar involucrado en la gestión de las empresas prestatarias no se produce en sentido estricto, la separación entre propiedad y control. No obstante, existe una tendencia reciente a aplicar la Teoría de la Agencia a las relaciones entre la empresa pequeña o mediana (agente) y el prestamista (principal), puesto que éste asume parte del riesgo empresarial, debido a la alta tasa de mortalidad de las PYME. Por este motivo, se considera que son aplicables a las PYME. La denominada Teoría financiera de la agencia o T. agencia aplicada a los préstamos, no es únicamente válida para las empresas, sino en general, para cualquier prestatario, incluyendo las ONG de acogida de inmigrantes. Especialmente aplicable es para los negocios de nueva creación, que cada vez en mayor medida, son creados por inmigrantes o para prestar servicios relacionados con la inmigración.

Según Flores (2004-b)[19], la Teoría de recursos, capacidades y complementariedades; a la competencia entre oferentes de capacidad laboral rara vez se han aplicado teorías que vayan más allá de la clásica asunción de mercado perfecto. Únicamente en lo relativo a creación de empresas, la inmigración puede ser parcialmente estudiada con el acervo teórico que se usa más frecuente y recientemente en Economía. En cierto modo, tal vez sea esta función de oferta la más competitiva de todas, pero también, en ámbitos de estudio limitados, se pueden apreciar comportamientos estratégicos que podrían explicarse en función de la Teoría de recursos y capacidades. Aunque no es una teoría especialmente vinculada con las finanzas, hay trabajos que tratan de aplicarla a la política financiera de la empresa. No voy a entrar a discutir en qué medida es aplicable a las Finanzas, pero es evidente que una inversión personal, como la de buscar trabajo, especialmente si ello implica desplazamiento, privaciones y renuncias, es algo que tiene mucho que ver con la correcta gestión y conocimiento de los propios recursos y capacidades. Además, la reciente incorporación del tema de las complementariedades y especificidades hace que, en determinadas explotaciones empresariales, se pueda considerar un activo intangible el hecho de tener contratado a un inmigrante, por su conocimiento del idioma u otras características de clientes, proveedores, productos, etc. El derecho de propiedad sobre la empresa lleva consigo el ejercicio de potestades cuya contratación en el mercado ocasionaría altos costes de transacción. El ejercicio de esa autoridad, en este contexto, tendría la finalidad, según el mencionado artículo de Salas, de proteger inversiones que tienen un escaso valor fuera de la relación de poder, pero generan gran valor en la empresa. La concepción inicial de tamaño empresarial nos viene, en esta Teoría, de la idea expresada al final dicho trabajo, pues "el poder surge de la propiedad sobre los activos físicos, lo cual significa que los límites de la empresa están marcados sobre el conjunto de activos físicos". Debido a eso, Salas defiende la necesidad de completar la Teoría de los derechos de propiedad con una extensión debida a Rajan y Zingales (1998). Según este enfoque, existen activos intangibles que no se pueden comprar ni vender, puesto que consisten en relaciones (normalmente laborales) con personas. No existen derechos de propiedad sobre los servicios que prestan los recursos humanos, pero tales recursos existen y se da, en virtud de una parte tácita del contrato, un "acceso" a tales recursos, en tanto que la empresa es beneficiaria de la creación de valor debida a tales relaciones. Eso se debe a la especialización que se alcanza entre cada recurso productivo (concretamente, los de naturaleza humana) y el resto de recursos. El trabajo de cada empleado es más valioso en la empresa que en el mercado (en otra empresa) y eso liga la prestación de su labor más valiosa a una relación contractual determinada. También el empleado experto, según Salas, ejerce poder sobre los demás recursos, puesto que la empresa no se desprenderá de un activo que le resulta más valioso que los que pueda adquirir en el mercado con el mismo coste.

Según Flores (2004-b)[20], la Teoría de las complementariedades, desarrollada sobre todo por Milgrom y Roberts (1995). Cuando se trata de resolver problemas de incentivos y de coordinación, se está intentando, en definitiva, poner en valor aquellos activos derivados de contratos implícitos y potestades de dirección. Los problemas de incentivos y de coordinación surgen, según estos autores, por la falta de complementariedad entre las decisiones de inversión en bienes reales y la contratación o dirección de recursos humanos. Así pues, los recursos humanos supondrán un aumento en el valor de la empresa, siempre y cuando existan complementariedades entre éstos y las inversiones reales.

Según Flores (2004-b)[21], la teoría de las externalidades, las mismas son un caso particular de las "fugas" de mercado, es decir, de beneficios o pérdidas que se producen sin contraprestación. Lo mismo que la existencia de barreras, las externalidades son imperfecciones de mercado no relacionadas estrictamente con las finanzas, pero muy interesantes de comentar en el caso de los inmigrantes, especialmente debido a las "fugas" que la globalización impone en la política económica de los países, especialmente, en las políticas de bienestar. Las fugas de cerebros y de deportistas de élite imponen a los estados una apuesta en favor de dos estrategias alternativas. Los países menos ricos, suelen optar por desmantelar las inversiones públicas en formación o encarecer el servicio para cubrirse del riesgo moral de abandono. En cambio, los países con mejores expectativas, como Estados Unidos, las medidas de bienestar mínimas implantadas para evitar la denominada "filtración" impiden, en cierta medida, la evasión de rentas, cuando el inmigrante se ve avocado a instalarse de forma permanente en el país que le ofrece mejores prestaciones. De este modo, el país de destino rentabiliza las inversiones realizadas por el Gobierno del país de origen. Éste a veces, recupera parte de la inversión a través de la remesa de rentas, pero en la actualidad, con tal de evitar las "fugas" o "filtraciones" de rentas, los regímenes jurídicos de extranjeros legalizados son incluso proclives a la reagrupación familiar.

Según Flores (2004-b)[22], la Nueva Teoría institucional, cobra especial vigor con el "revival" de la Teoría de costes de transacción, en 1991, cuando a Ronald Coase se le otorga el premio Nobel. Este planteamiento implica la asunción de la relación íntima entre la Economía y el Derecho. Hoy la teoría neo-institucional admite una interacción de la Economía con todas las demás ramas de la Ciencia social, para no perder de vista que determinadas actividades de la "nueva economía" no serían tan rentables sin la circunstancia específica del inmigrante: Transportes, telecomunicaciones, operaciones bancarias, empleo temporal y colocación, etc. "Los patrones migratorios y de la distribución territorial de la población están inscritos en la lógica del propio esquema económico y es sensible al propio ciclo económico". En relación con la migración, la toma de decisiones se hace un el contexto de unas determinadas estructuras. El neo-institucionalismo se ha postulado como un paradigma emergente en la Economía, en general. El enfoque institucionalista es relativamente nuevo en el ámbito de las Finanzas corporativas. En este ámbito, ninguna de las novedosas teorías vigentes es incompatible con dicha Teoría, ni con la economía industrial, ni con las corrientes neo-institucionalistas. La especialidad del enfoque que aquí se presenta es que no se estudian los recursos como intrínsecos de la empresas, sino más bien como una consecuencia de la financiación que se ha podido obtener, numerosos conceptos, ya explicados, como el de costes hundidos, barreras de entrada o costes de transacción, son perfectamente aplicables para explicar el comportamiento de los trabajadores cuando deciden emigrar. El institucionalismo es un enfoque reivindicado como idóneo para este tipo de imperfecciones y, específicamente, para los tamaños inferiores de empresas.

Siete principios básicos para la salud financiera de las mypes industriales

Sin finanzas sanas, no hay empresa que perdure. ¿Pero sabes en realidad cuáles son los principios que rigen una sana administración? La respuesta podría estar tan sólo a un clic de distancia.

Principio #1: La buena mayordomía

Una empresa es como un árbol que se planta; requiere de tiempo y cuidados antes de poder dar frutos. Si comenzamos a podar el árbol cuando aún está pequeño y en crecimiento, lo convertiremos en un "bonsái" (árbol enano), o peor aún, se secará y morirá. En otras palabras, si el dueño de una empresa "extrae" recursos más allá de la capacidad de ésta, pasará una de dos cosas: se quedará enana o morirá. Para que esto no ocurra, el dueño debe verse a sí mismo solamente como el administrador o "mayordomo" de la empresa, o sea, alguien a quien se le encargó su cuidado y que deberá entregar cuentas al verdadero dueño. En mi experiencia, he visto negocios pequeños crecer rápidamente cuando los dueños verdaderamente aplican este principio. ¿Cómo lograr que esta "relación" sea justa? Asignándosele al "mayordomo" un salario (y limitarse estrictamente a éste) que se considere justo por su trabajo, pero que también la empresa esté en posición de pagar. Por ejemplo, si el sueldo delimitado son $10,000.00 no deberá disponer ni siquiera de un peso más. No se precipite y compre cosas muy lujosas (especialmente automóviles de uso personal), sólo por que "hay que impresionar a los clientes con una buena imagen", y tampoco se "cure en salud" pensando que al fin y al cabo son deducibles de impuestos, pues salen "a nombre" de la empresa. Sea paciente y ya habrá tiempo de hacer esos gastos cuando el negocio lo permita, ya que si los hace antes de tiempo, estará "podando" su empresa.

Principio #2: Debe existir equilibrio entre las entradas y las salidas de dinero en una empresa

En términos generales, existen solo dos formas importantes de que entre dinero a la empresa: por una aportación de capital (que puede ser de un inversionista, del apoyo de alguna institución o de un préstamo), o por ingresos derivados de las ventas. Dicho sea de paso, estos últimos son los únicos que verdaderamente la hacen rentable y saludable, pues si no hay ingresos por ventas, cualquier aportación de capital será "echar dinero bueno al malo".Por otra parte, las salidas de dinero se catalogan en costos (compra de materias primas o de los productos que la empresa revende, etc.), gastos de operación (salarios, renta, etc.), inversiones (en maquinaria, en mobiliario, o en publicidad), y por último, utilidades (lo que haya quedado después de todas las demás salidas). Es primordial respetar esta jerarquía en cuanto a las salidas de dinero, si "tomamos" utilidades y quedamos a deber costos o gastos de operación, solo nos estamos haciendo tontos, pues en realidad no hay tales "utilidades". Podemos resumirlo de la siguiente manera: no puede salir nada que no haya entrado primero.Los problemas comienzan cuando ponemos más atención a las salidas que a las entradas. Es importante cuidar que no se gaste excesivamente, pero es más importante incrementar los ingresos por ventas.

Principio #3: La ley de la siembra y la cosecha

¿Ha oído usted hablar de la ley de la siembra y la cosecha? Lo que sembremos es lo que habremos de cosechar. Siembre escasamente y cosechará escasamente, siembre con abundancia y cosechará con abundancia. Éste principio guarda mucha relación con los dos anteriores. Como dueño o administrador usted es ejemplo para sus empleados, proveedores y clientes. Por eso, en la medida de las posibilidades de la empresa, siembre en salarios decorosos; siembre al contratar un empleado más, si la actividad así lo demanda, en vez de "negrear" más al que ya tiene; siembre en uno o dos cursos de capacitación al año; siembre en materias primas de buena calidad y en proveedores confiables (aunque no sean los más baratos), siembre en darle un pequeño extra al cliente, siembre en contratar al menos un poco de publicidad. Siembre en asesorarse por profesionales para tomar decisiones de negocio importantes o mejorar su negocio. No trato de decir que debe reinvertir TODAS las utilidades obtenidas (aunque al inicio siempre es aconsejable), pero ponga en práctica esto de sembrar en vez de querer todas las ganancias para usted manteniendo "anémica" a su empresa, y verá los resultados.

Principio #4: No adquiera nada que no sepa exactamente cómo lo va a vender o utilizar

Tristemente me he encontrado con muchas empresas (principalmente aquellas con poco tiempo de haber iniciado), que se echan a cuestas grandes gastos de operación e invierten fuertemente en mobiliario y equipo, pero que no saben todavía cómo o a través de quién van a vender sus productos. Hay quienes primero rentan una oficina "bien ubicada", se compran un bonito escritorio y una computadora (o red de computadoras) muy potente para llevar la "administración" del negocio, contratan Internet de banda ancha y dos líneas telefónicas (porque estaban de oferta), y tienen un bonito modelo financiero del negocio proyectado a 5 años, pero aún no han tenido ingresos por ventas que signifiquen más de unos cuantos pesos. Entonces, ¿con qué piensan mantener todo eso? Recordemos que los ingresos por ventas son la única forma de que una empresa esté sana.

En un caso extremo es preferible empezar (y no sería usted el primero en hacerlo) trabajando desde casa con un teléfono celular, consultando la cuenta de correo gratis en un café Internet y con una buena (y aterrizada) idea de negocios, pero enfocándose primero en conseguir clientes y cerrar ventas, que enfocarse en comprometer el capital de la empresa antes de conseguir el primer pedido. A menos que sea un negocio abierto al público, unas instalaciones bonitas ayudan, pero por sí mismas no consiguen clientes. Aunque si los ingresos por ventas así se lo permiten, entonces adelante, siembre en su empresa. Por favor, evite las "gangas" y ofertas si realmente el negocio no las necesita en este momento. No adquiera cosas innecesarias "sólo" porque son deducibles de impuestos y porque "tenemos IVA a favor", eso puede que ayude fiscalmente en el corto plazo, pero a la larga es una práctica muy perjudicial.

Una cosa más, evite también el socorrido "hágalo usted mismo" con tal de ahorrar. Recuerde que el objetivo de una empresa es ganar dinero vendiendo sus productos o servicios, no ahorrar en costos y gastos. En teoría, las ventas pueden crecer sin límite, pero también en teoría los gastos no pueden llegar sino hasta cero. Por eso, en vez de perder (usted o su personal) excesivo tiempo tratando de aprender a hacer algo que no sabe hacer y que NO tiene porqué saber hacer, mejor páguele un precio razonable a un experto (quien seguramente lo hará mejor y mucho más rápido), y dedique ese tiempo a atender los asuntos de su negocio.

Principio #5: O bien vendido o bien podrido

Este es un dicho popular entre los comerciantes de frutas y vegetales, y significa que nunca debe "malbaratar" los productos o servicios de su empresa, sólo por vender "aunque sea algo". Si usted no cree en el valor de lo que ofrece, sus clientes tampoco lo harán. Recuerde que de su margen de ganancia es de donde sale para pagar los gastos de operación, para las inversiones en el negocio, y en última instancia, para las utilidades.

Principio #6: Nunca fiar

Una cosa es dar crédito, y otra muy diferente es fiar. Si tenemos la intención de dar crédito a nuestros clientes, antes debemos ver qué tantas posibilidades hay de que no nos paguen (y si la empresa está en posición de asumir ese riesgo), y además debemos contar con alguien que se encargue de la cobranza, dándole "armas" para hacer su trabajo, como pagarés firmados, acuses de recibo, contratos, etcétera (porque es seguro que van a hacer falta). Si no hacemos todo esto, simplemente estamos fiando, y fiar es lo más parecido a regalar nuestro producto o servicio (que por cierto, a nosotros no nos regalaron), y a la que tendremos que dedicar tiempo y dinero para cobrar (y que tal vez alguien más pudo habérnosla comprado de contado); eso nos distraerá de estar vendiendo o atendiendo el negocio. Es un grave error acabar fiando con tal de "vender". ¡No lo haga! Usted no ha vendido en realidad su producto o servicio si no ha podido cobrar por él.

Principio #7: Tenga siempre una reserva de efectivo

Este es probablemente el principio que requiere de menos explicación: simplemente, los imprevistos ocurren. Aunque esto varía dependiendo del giro y tamaño de la empresa, en general recomiendo que se procure tener COMO MÍNIMO el equivalente a 3 meses de gastos de operación como reserva de efectivo. Y por favor, no los guarde "debajo del colchón", pregunte a su banco por algún instrumento de inversión acorde a sus necesidades.

Uno de los beneficios más importantes de aplicar estos siete principios es que están enfocados a proteger el capital de trabajo del negocio, el cual es como "el aceite" que permite al motor de su empresa funcionar bien y generar ingresos por ventas. Como vemos, no es tan complicado tomar buenas decisiones sobre el manejo del dinero, siempre y cuando se basen en buenas prácticas de negocios. Ahora, le invito a que, con una visión de negocios a largo plazo, medite sobre los 7 principios, y los tenga en cuenta la próxima vez que deba tomar decisiones de dinero en su empresa.

Control administrativo

Interpretando a Robbins y Coulter (2005)[23], el control administrativo es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aunque sus unidades se estén desempeñando según lo planeado. Los gerentes eficaces necesitan efectuar un seguimiento para tener la seguridad de que, de hecho, se está llevando a cabo lo que se supone que los demás deben hacer y de que sus objetivos se están logrando. En realidad, dirigir es un proceso continuo y las actividades de control proporcionan el vínculo decisivo para la planeación. Si los gerentes no ejercieran control, no tendrían forma de saber si sus objetivos y planes van de acuerdo con lo previsto ni que acciones deben tomar en el futuro. Otra razón por la que es importante el control es el empowerment (otorgamiento de poder a los empleados). Muchos gerentes se niegan a conferir poder a sus empleados porque temen que éstos cometan algún error por el cual el gerente deba responsabilizarse. Por lo tanto, muchos gerentes se sienten tentados a hacer las cosas por sí mismos y e vitan el empowerment. Sin embargo, esta renuencia se reduce sí los gerentes desarrollan un sistema de control eficaz que proporcione información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados. El proceso para lograr la efectividad del control comprende las siguientes etapas: La medición del rendimiento real; la comparación del desempeño real con una norma; y, la toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas.

El proceso de control asume que ya existen normas de desempeño. Estas normas son las metas específicas establecidas durante el proceso de planeación y frente a las cuales se mide el progreso del desempeño. Para medir el rendimiento se debe utilizar la observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos. El uso de una combinación de enfoques aumenta tanto el número de fuentes de información como la probabilidad de obtener información confiable.

La etapa de la comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y el estándar. Aunque es posible esperar cierta variación en el desempeño en todas las actividades es fundamental determinar el margen de variación aceptable. Las desviaciones que exceden este margen se vuelven importantes y requieren la atención del gerente. En la etapa de la toma de medidas administrativas los gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada; corregir el desempeño real o revisar los estándares. Entre los diferentes procedimientos de control se pueden mencionar las siguientes: Procedimientos de Contabilidad; Procedimientos de Auditoria; Presupuestos; Reportes, informes; Formas o formatos; Archivos (memorias de expedientes); Procedimientos computarizados; Procedimientos mecanizados; Gráficas y diagramas; Proceso, procedimientos, Gantt; Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.; Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.; Métodos cuantitativos; Redes; Modelos matemáticos; Investigación de operaciones; Procedimientos de Estadística; Cálculos probabilísticas.

El control administrativo, es la función por medio de la cual se evalúa el rendimiento. El control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa". Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas". Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición". Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. Para Chiavenato, el control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

Entre los principios generales de administración aplicados al control, pueden citarse: i) Principio de garantía del objetivo. El control debe contribuir a la consecución de los objetivos mediante la verificación oportuna de las discordancias con los planes para emprender la acción correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse par conseguir los objetivos; ii) Principio de definición de los estándares. El control debe basarse en estándares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijación de estándares de desempeño y de calidad, cuando éstos se establecen con objetividad y se definen con precisión, facilita la aceptación de quien debe responder por la tarea y permite emprender una acción de control más fácil y segura; iii) Principio de excepción. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto más concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvíos y excepciones, más eficientes serán los resultados de este control. El administrador debe preocuparse más por los desvíos importantes que por las situaciones relativamente normales; iv) Principio de acción. El control sólo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la acción de control, que generalmente implica cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos más. Este principio también se halla correlacionado con el costo del control. Cuando éste es mayor que costo ocasionado por los desvíos de la situación controlada, no se justifica el control. El control es una acción eminentemente utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse cuando vale la pena; v) Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero; vi) De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación; vii) De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos; viii) De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas; ix) De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación; x) De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios; xi) De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

El control en una organización puede ser implementado antes de comenzar una actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que se clasifica el control, antes, durante y después. Exactamente los tipos de control son: i) Control preventivo o anterior a la acción: Intenta prevenir los problemas previstos. Esta dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una acción administrativa antes de que se presente el problema. Un posible problema que pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren información oportuna que es difícil de obtener, y esto trae en consecuencia que este tipo de control no sea tan usado; ii) Control concurrente: Se realiza durante la acción, trata de que el administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a la supervisión directa debido a que con esta se pueden corregir los problemas a medida que estos surgen; iii) Control correctivo o posterior a la acción: Se basa en una retroalimentación realizada cuando la actividad ha terminado. Lo único malo es que cuando se realice la retroalimentación, el daño ya esta hecho.

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa. Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen: i) Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto; ii) También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud; iii) Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones; iv) Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organización.

Para realizar un buen control debe haber unas herramientas y unas técnicas que nos ayuden o permitan realizar esta función más fácilmente. Entre los objetos más que un gerente más debe controlar es la información. La información apropiada en el momento oportuno y en cantidad precisa puede ser la clave para salir de un problema o de una situación de riesgo. Para controlar esta información en las empresas, existe el Sistema de Información para la Gerencia (MIS) el cual es un sistema que proporciona a la gerencia la información que necesita a intervalos periódicos. Lo que los gerentes más debemos tener en cuenta es que es muy diferente la información a simplemente los datos.

Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificación anteceda al control debido a que en una planeación, se establecen los estándares para el trabajo en un proyecto y el control se hace dependiendo de unos estándares de rendimiento anteriormente especificadas por la empresa. Estos tres pasos son: i) Medición: Se necesita tener información sobre el proyecto para determinar el rendimiento real. Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de información para medir el rendimiento real. Estos son: La observación personal, los informes estadísticos, los informes verbales y los informes escritos. El método de observación personal provee información que no se ha filtrado por los demás, lo malo de la observación personal es que puede ser muy subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes estadísticos pueden hacerse por medio de computadores, de graficas, de barras,…etc., lo malo de los informes estadísticos es que dan una información limitada. Los informes verbales como conferencias, reuniones, diálogos o llamadas telefónicas, lo malo es que esto no se puede documentar aunque ahora la tecnología lo puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo a computador, son lentos y más formales. Es muy importante decidir de una forma correcta y estructurada que elementos se van a medir; muchas veces la mala escogencia de elementos de medición conlleva a fracasar en el control; ii) Comparación: Se trata principalmente de comparar el grado de variación entre el rendimiento real y estándar. Es vital determinar un límite para que no varié más el rendimiento real del estándar, es decir un rango de variación aceptable entre los dos tipos de rendimiento. Si el grado de variación es demasiado alto, el gerente tiene la obligación de buscar la forma para que el rendimiento que se esta dando, llegue a ser parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado; iii) Acción Administrativa: La tercera y última etapa del proceso de control es poner en marcha una acción administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una acción, puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estándares. El hecho de no hacer nada, no seria lo oportuno para un buen gerente, por lo tanto estas tres acciones, se convierten en las otras dos. En la mayoría de los casos toca corregir el rendimiento real, es decir cambiar de estrategia para lograr los objetivos. Si se quiere corregir el rendimiento real toca tomar acciones correctivas inmediatas o a largo plazo para corregir los problemas que haya. Si la acción es revisar estándares, toca buscar unos estándares más realistas que los anteriores para que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.

Una de las razones más evidentes de la importancia del control administrativo es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: i) Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores; ii) Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones; iii) Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida; iv) Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control; v) Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

El control administrativo se manifiesta sobre determinadas bases. Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades: Planear y organizar; Hacer; Evaluar; Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo. El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar. El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden: i) Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación: Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros. Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros. Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros. Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros; ii) Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo; iii) Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado; iv) Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.