Influencia de la cultura organizacional en la Dirección Municipal de Cultura y Arte de Trinidad (página 2)

La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la creación de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e integración de las personas.

Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos y desplieguen conductas de desarrollo y auto motivación.

Los factores que con mayor frecuencia afectan una organización son:

La historia y propiedad: al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organización tiende a crear ambiente de poderes altos, donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.

El tamaño: una organización grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor flexibilidad, como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.

La tecnología: esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.

Metas y objetivos: los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.

El personal: es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una organización dependerá de las características que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

Los valores organizacionales representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, las creencias y conceptos básicos de una organización, así como también la médula de la cultura organizacional.

Son su base, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas. Inspiran la razón de ser de cada organización, los objetivos a perseguir y las metas a lograr.

Los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. Estos se generan de la cultura de la organización, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia.

La conformación de dichos valores dentro de las empresas es un fenómeno complejo que depende de múltiples variables, entre las que se encuentran:

• 1. Las creencias y valores de fundador: toda empresa surge de un impulso fundamental a partir de una idea y unos principios de acción más o menos implícitos.

• 2. Las creencias y valores de la dirección actual: la dirección de la empresa, en un momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente las creencias y valores de su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno.

• 3. Las creencias y valores de los empleados: como ya se ha comentado, la mayor fuerza formadora de creencias y valores en los empleados está constituida por los mecanismos de recompensa existente.

• 4. La formación y la influencia de consultores: naturalmente, un mecanismo esencial para modificar creencias y valores es la formación. El verdadero aprendizaje radica en el desaprendizaje de creencias y la incorporación de otras nuevas.

• 5. Normativas legales existentes: la legislación laboral, medioambiental, economía, etc., de cada país también influye significativamente sobre las creencias y valores de sus empresas.

• 6. Las reglas de juego del mercado: obviamente, el mercado de libre competencia impone determinadas reglas del juego que impregna el sistema de creencias y valores de la empresa.

• 7. La tradición cultural de cada sociedad: existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales.

• 8. Los resultados de la empresa: es importante destacar que los sistemas de creencias y valores de la empresa se retroalimentaron en función de sus resultados.

Entre la Cultura y la Comunicación Organizacional existe gran relación, pues la cultura determina la frecuencia, calidad formalidad y dirección de la comunicación. Mientras que la comunicación define el estilo comunicativo.

La comunicación organizacional es una de las disciplinas más jóvenes de las Ciencias Sociales y aún en nuestros días no es muy conocida. Comienza a conocerse en los años cincuenta, pero no es hasta la década de los setenta, con la publicación del libro Comunicación en la Organización, del especialista norteamericano Charles Redding, cuando por vez primera se aborda de manera teórica el estudio de la comunicación organizacional.

La comunicación como proceso, representa una de las manifestaciones más complejas de las relaciones humanas. Según G. Andreieva (1998:123), " la sociedad humana es simplemente inconcebible fuera de la comunicación".

Sobre comunicación se han elaborado varias definiciones en correspondencia con la corriente o enfoque que asuma cada autor. Varios tratan el tema de comunicación indistintamente, igualándolo al término actividad.

Para V. N. Kulikov (Citado por G. Andreieva, 1998:123) "este es elemento importante para desarrollar la actividad humana y la considera una forma específica de actividad con su propio contenido incluyendo las relaciones personales, la psiquis en interacción ya sea en actividades emocionales o racionales".

G. P. Predvecheni y Y. A. Sherkovin (Citados por G. Andreieva, 1998:123) asumen que esta es una de las formas de interrelación de las personas en el proceso de su actividad y mediante ella se organizan las acciones conjuntas, se trasmiten las experiencias, hábitos cotidianos y laborales, así como la aparición y satisfacción de las necesidades.

Otros enfoques conciben la comunicación como proceso. Este el caso de la planteada por P. L. Bueva (Citado por G. Andreieva,1998:123) que partiendo de la concepción marxista considera la comunicación como forma individualizada de las relaciones sociales, como su concretización psicológico- personal, que posee una independencia relativa debido a que esta interacción individual, reciproca, ha creado y crea a diario las relaciones existentes.

Partiendo de ideas similares B. Lomov (Citado por G. Andreieva, 1998:123) plantea que constituye el proceso de interacción de las personas que entran en ella no solo como sujeto para el influjo de uno sobre otro como entes intelectuales.

G. Andreieva (1998:123) la asume como el medio a través del cual se realiza todo el sistema de relaciones humanas ", es un modo de objetivización de las relaciones sociales que tienen lugar a través de los contactos directos o indirectos de las personalidades y los grupos en el proceso de su vida y actividad social ".

P. Watzlawick (Citado por G. Andreieva, 1998:123) propone para el estudio de la comunicación una división en tres áreas: sintáctica, semántica, y pragmática. La primera abarca problemas con relación a la transmisión de información, y otras propiedades del lenguaje. Aquí no interesa el significado de los símbolos y los mensajes. La semántica, como su nombre lo indica, va a analizar si existe convención semántica entre las partes inmersas en el proceso, para que no pierda sentido la información.

La última establece que toda conducta, dentro del proceso, y no solo el habla es comunicación, se encamina al efecto de las reacciones de los implicados.

Hay una propiedad de la conducta que plantea que es imposible no comportarse. Por lo que si se acepta que toda conducta es una situación de interacción, tiene un valor de mensaje, de comunicación, se deduce que por mucho que las personas lo intenten, no pueden dejar de comunicar. Actividad o inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de mensaje, influyen sobre los demás, quienes a su vez, no pueden dejar de responder a tales comunicaciones, y por ende también comunican.

Todo esto lleva a concluir que toda conducta es comunicación, por ser un conjunto fluido y multifacético de muchos modos de conducta, sean tonal, verbal, postural, contextual, todos los cuales limitan el significado de los otros.

F. González (Citado por Trelles, I 2001:25) define la comunicación como un proceso en extremo activo donde las personas se relacionan tanto por la vía verbal, como por la no verbal, y a lo largo de este proceso cada una de las partes valora y expresa de manera activa por uno u otro canal del mismo sus propias conclusiones, vivencias, valoraciones, con independencia de que se expresen verbalmente o no en ese momento.

La comunicación es una forma de interrelacionarse las personas, a la vez que representa el proceso de intercambio de la información que continúe los resultados del reflejo de la realidad por parte de las personas, es además parte inseparable de su ser social y medio de formación y perfeccionamiento de su conciencia individual y social. Es decir, es válido asegurar que la comunicación, al igual que la actividad, es condición indispensable para la formación y desarrollo de la sociedad y de la personalidad.

Se puede concluir que la comunicación constituye el medio a través del cual se realiza todo el sistema de relaciones, que tienen lugar a través de los contactos directos o indirectos de las personalidades y grupos en el proceso de su vida y actividad social.

La Doctora Irene Trelles, en su libro "Comunicación Organizacional", plantea:

"La Comunicación Organizacional, como disciplina del campo de las ciencias sociales, centra su atención en el análisis, diagnóstico, organización y perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los procesos comunicativos en las organizaciones, a fin de mejorar la interrelación entre sus miembros, y entre estos y el público externo; fortalecer la identidad y mejorar el desempeño de las entidades", (2001: VI), en tanto Taylor (1993) opina que "su aparición significa el rescate de un objeto de estudio abordado por diferentes disciplinas que estudian los grupos sociales".

Y a decir de la Doctora Irene Trelles (2001: VI), en la obra antes citada, tienen un "eje fundamental que los interrelaciona, a saber, la comunicación organizacional".

La comunicación siempre tiene una intención o propósito "El propósito de enviar mensajes dentro de la organización hace referencia por qué son enviados y a qué funciones específicas sirven" (Goldhaber, 1977:126).

En Cuba esta disciplina no se conoció con esta concepción ni denominación hasta hace muy poco, y como en otros países, sus antecedentes se remiten a las concepciones y prácticas en las esferas de la publicidad y las relaciones públicas, cuyos orígenes estuvieron muy vinculados al desarrollo de Ios medios de comunicación en el país y su consolidación en los años cincuenta.

La Comunicación Organizacional tiene varias definiciones, aunque en sentido general todas giran alrededor del mismo contenido. Independientemente de las limitaciones que puedan tener los teóricos que han abordado la comunicación organizacional y las discrepancias que podamos tener con algunos de los estudiosos de esta disciplina, todos tienen en común que reconocen la importancia de la comunicación para el éxito de una empresa, es una disciplina con un campo y objeto de estudio, con postulados teóricos y prácticos bien definidos, cuyo surgimiento está condicionado objetivamente por la necesidad que tienen las organizaciones de perfeccionar la comunicación entre todos sus miembros, a todos los niveles y direcciones, tanto interna como externa y aunque están dialécticamente interrelacionadas con otras ciencias sociales, eso no la limita, sino, la enriquece.

Y su protagonismo se hará más evidente en la medida que se vayan afianzando las nuevas tendencias del management participativo. La Comunicación Organizacional es una de las disciplinas que más demandarán las empresas en el presente siglo.

Aunque la cultura hay que considerarla como algo con un cierto grado de permanencia, no es algo estático, hay que estudiarla también como algo dinámico, en metamorfosis continua. Existen internos a la sociedad que dan lugar al cambio, y otros externos. Puede haber factores intrínsecos del cambio cultural, pero es mucho más importante la influencia externa, con la difusión en la propia sociedad de elementos de otra.

Las creencias son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva. Es, en otras palabras, lo que las personas que integran un sistema cultural aceptan como cierto. Los valores, por su parte, son ideales que comparten y aceptan, explícita o implícitamente, los integrantes de un sistema cultural, y que, por consiguiente, influyen en su comportamiento.

Se refieren a las pautas deseables de conducta individual y colectiva, y proporcionan parámetros que determinan qué conductas deben ser premiadas y cuáles castigadas. A diferencia de las creencias, los valores se mueven y se manifiestan en el plano emocional.

La importancia que reviste la cultura para una organización está fuera de toda duda. En primer lugar, no existe una organización sin cultura; esta puede ser fuerte o débil, manifiesta o encubierta, más o menos compartida y asumida, adecuada o inadecuada para el logro de la eficiencia y de las productividades organizacionales, pero el hecho es que siempre está ahí. Como afirma Gagliardi, "la cultura distingue a una organización de otra y orienta sus decisiones", lo que quiere decir que le confiere a su identidad aquello que la hace ser lo que es y define su propio estilo de hacer frente a los problemas derivados de su funcionamiento interno y de su adaptación externa.

Hay tres razones fundamentales que expresan la importancia de la cultura en una organización o entidad:

"El fenómeno de la cultura es perfectamente visible y tangible, es tan real e impactante tanto si hablamos de una sociedad es un sentido más amplio como si nos referimos a un centro de producción o de servicios, es un fenómeno que afecta el curso de los acontecimientos cada día y cada momento.

"El rendimiento individual y empresarial y las opiniones o imagen de los públicos acerca de la empresa sólo pueden ser comprendidos si se conoce y se toma en cuenta la cultura de la empresa. Se afirma hoy por muchos autores que el grado de efectividad de una empresa está determinado por su cultura empresarial

"La cultura empresarial como concepto ha sido malinterpretada o confundida con otros conceptos, tales como clima, filosofía, ideología o manera en que se dirige a la gente, si se quiere entender verdaderamente el concepto de cultura es imprescindible establecer un marco referencial claro y utilizarla en la forma adecuada.

"Cuando una cultura se ha establecido, las prácticas dentro de la organización actúan para mantenerla al facilitar a los empleados una serie de experiencias similares. Por ejemplo, muchas de las prácticas de recursos humanos refuerzan la Cultura Organizacional". (Schein, E. 1988:25).

La Alta Dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla"; cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades.; organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración; rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias. "[Trelles, I. (2003: 163)].

El proceso de selección, los criterios para la evaluación del desempeño, las prácticas de recompensas, la capacitación y las actividades de desarrollo de la carrera y los procedimientos de ascenso aseguran que las personas contratadas se ajusten a la cultura, y que se recompense a las personas que la apoyan y se sancione a los que la impugnan. Tres fuerzas tienen un papel importante en el mantenimiento de una cultura: las prácticas de selección, las acciones de la administración superior y los métodos de socialización.

Este intento de asegurar un acoplamiento correcto, ya sea deliberada o inadvertidamente, dará como resultado la contratación de personas que tienen valores que son consistentes en esencia con los de la organización, o por lo menos con una buena parte de esos valores.

Además, el proceso de selección proporciona información a los solicitantes acerca de la organización. Los candidatos aprenden sobre la organización, y si perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización, pueden autoeliminarse del grupo de solicitantes.

Por tanto, la selección se convierte en una calle de dos direcciones, ya que permite que tanto el patrón como el solicitante anulen un matrimonio, si parece que va a resultar una mala pareja. En otras palabras, el proceso de selección mantiene la cultura de una organización al dejar fuera a aquellos individuos que pudieran atacar o socavar sus valores claves.

Las acciones de la administración superior también tienen un gran impacto sobre la cultura organizacional. Los ejecutivos superiores, con lo que dicen y con su comportamiento, establecen normas que se filtran hacia abajo en la organización; por ejemplo, si es deseable tomar riesgos; cuánta libertad deben conceder los administradores a sus subordinados; cuál es la ropa apropiada; y qué acciones incidirán en aumentos salariales, ascensos y otras recompensas.

Independientemente de lo bueno que sea el trabajo de reclutamiento y selección que ponga en marcha la organización, los nuevos empleados no están plenamente adoctrinados en la cultura de la organización. Tal vez sea de mayor importancia que, al no estar familiarizados con la Cultura Organizacional, los nuevos empleados podrían perturbar las creencias y costumbres que se han desarrollado. Por tanto, la organización deseará ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura.

Al examinar la socialización, tengamos en mente que la etapa crucial en la socialización es el momento del ingreso en la organización. Éste es el momento en que la organización trata de moldear al recién llegado como empleado en buenas condiciones.

Los empleados que no aprenden el comportamiento de los papeles esenciales o centrales se arriesgan a ser calificados como "inconformes" o "rebeldes", lo que frecuentemente conduce a la expulsión. Pero la organización estará socializando a cada empleado, aunque quizás no tan explícitamente durante toda su carrera en la organización. Esto contribuye también al mantenimiento de la Cultura Organizacional.¨ (Robbins, (s.f))

1.5 – Las creencias, valores y comportamientos como parte de la cultura.

Estos elementos, en todos los casos, son presentados en diferentes niveles entre los que se establecen relaciones de interinfluencia a través de las cuales se expresa la cultura. Se componen por las presunciones subyacentes, los valores y los artefactos y creaciones culturales.

Las presunciones son las que determinan la esencia de la cultura, pero, aunque son concebidos como resultados de la misma, también se le otorga importancia a los valores y las conductas manifiestas.

Por su parte, Villafañe, J. (1999:25), determina "un nivel visible, referido a los comportamientos de los miembros de una colectividad; un nivel consciente pero no siempre descifrable, al cual pertenecen los valores; y un tercer nivel invisible y preconsciente, donde se alojan las creencias o presunciones básicas. Estas, según el autor, se encuentran totalmente interanalizadas, ofrecen mayor resistencia a la hora de ser interpretadas y determinan al resto de los niveles".

Para la investigadora cubana Cruz, T. (2001) la cultura se manifiesta "en dos niveles: el explícito, constituido por la imagen externa de la organización, así como por lo que esta hace (procedimientos, organigramas, rituales, historia, mitos, estrategias, tecnología, objetivos, conductas, etc.), y el implícito, determinado por los valores, las creencias y presunciones básicas".

Según la autora los elementos que integran el nivel explícito son de naturaleza más dinámica y variable que los del implícito, "donde clasifican las creencias y valores de mayor profundidad, alcance y estabilidad".

De esta manera, destaca comportamientos, valores, creencias y presunciones como los componentes fundamentales de los niveles de la cultura, ratificando a las creencias y presunciones como la esencia cultural.

Díaz Llorca, C. (2006) reconoce que "en una organización existen creencias y valores que orientan la manera en que se comportan los miembros de la misma. Las creencias, a las cuales clasifica como estructuras de pensamiento, conducen, según sus reflexiones, a comportamientos que reflejan determinados valores comunes para las personas y que son puestos en práctica durante las operaciones cotidianas". Este enfoque, en el cual se basa para aplicar la Dirección por Valores (DpV) como herramienta de administración en las empresas cubanas, reconoce a las creencias y valores como los niveles más profundos de la cultura, expresados en normas y actitudes que influyen en los resultados empresariales.

A modo de resumen, se puede asumir que la cultura de cualquier organización está compuesta por tres niveles fundamentales que se determinan mutuamente y que atraviesan desde las zonas más visibles hasta las más difíciles de examinar. Las relaciones de interinfluencias que se establecen entre estos niveles, conformados a partir de los componentes que estructuran la Cultura Organizacional, tienen un carácter cíclico: a las creencias asumidas por los miembros de la organización se asocia un grupo de valores sobre los cuales se establecen normas que pautan el comportamiento de los sujetos, y a su vez, estos comportamientos, en la medida que son efectivos y conllevan a buenos resultados, reafirman las creencias y los valores organizacionales a través de un proceso de aprendizaje.

Las creencias, desde la filosofía, han sido reconocidas de diferentes maneras, incluyendo su relación con la fe. Más recientemente, con el interés por el estudio de la Cultura Organizacional, el término se ha retomado para denominar al nivel más profundo y esencial de la cultura, como se pudo comprobar en las anteriores líneas, aunque en ocasiones los autores emplean otros vocablos con el mismo sentido.

Este es el caso de Thévenet (1992), que al abordar el tema de la cultura en las organizaciones habla de referencias, entendiéndolas como las representaciones mentales que guían al hombre a conocer lo que ocurre y a interpretar la realidad [citado por Alabart, (2003:12)].

Para Schein, E. (2002:23-24), las creencias, junto a las presunciones básicas, representan lo que la cultura es realmente. A su juicio, "el término cultura debería reservarse para el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen en tanto que interpretación básica la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno".

El autor, sobre la relación entre creencia y presunción, forma una secuencia donde las creencias se constituyen en presunciones mediante un proceso de aprendizaje dado por la relación organización-entorno e individuo-organización, o lo que es lo mismo: adaptación al entorno e integración interna.

Esto ocurre cuando se adopta una solución, basada en un valor, y los miembros del grupo perciben el éxito de su aplicación; entonces, a través de un proceso de transformación cognoscitiva, el valor se convertirá en creencia y posteriormente en presunción, adoptando su carácter inconfrontable.

Alabart (2003) también entiende que "la Cultura Organizacional comprende creencias y presunciones", y para argumentar la formación de las dos estructuras, así como su relación, adopta directamente la teoría de Schein.

Para esta investigadora cubana, las creencias pueden ser explicadas como "la actitud de reconocer por verdadera una proposición y la disposición positiva con respecto a ella, mientras que las presunciones son juicios anticipados o provisionales que se considerarían válidos hasta que no sea probado lo contrario". [Abbagnano, 1966, citado por Alabart, (2003:59)].

La Dra. Cruz, T. se refiere a las creencias al proponer su concepto de Cultura Organizacional, citado en páginas precedentes, mientras que Andrade, por su parte, se inclina por el término creencias, y considera que estas, junto a los valores, son los elementos constitutivos de la cultura. De acuerdo con su definición "las creencias son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva" (Andrade, citado por Trelles, I. (2001:163).

Para su estudio se ha decidido partir de las cinco dimensiones establecidas por Schein, pues estas funcionan como una importante guía de análisis. Hasta el momento, aun cuando todos los investigadores coinciden en lo imprescindible que resulta llegar hasta este nivel si se quiere entender la cultura de cualquier grupo humano, ninguno ha logrado concretar otra propuesta de categorización.

Según Van Maanen (1977), "el espacio tiene tanto un sentido físico como social" [citado por Schein, E. (2002:106)]. "(…) Para que pueda tener efecto una acción coordinada, es necesario que se compartan presunciones sobre el sentido del emplazamiento de los objetos físicos en el entorno, como necesario es que el individuo sepa cómo debe orientarse especialmente en relación a los otros miembros de su grupo".

Una vez conocidas las condiciones objetivas de las que parte la organización para disponer de su espacio, se pueden evaluar los valores y los comportamientos habituales que sobre este aspecto tiene la misma y llegar a las creencias que los determinan.

Los grupos humanos tienen sus propias percepciones sobre la naturaleza del tiempo, las cuales determinan su forma de actuación cotidiana. Schein, E. (2002:103-104) resume dos clasificaciones al plantear que "aquellas organizaciones donde el tiempo se considera algo monocrónico llevan a cabo cada acción en un espacio temporal predeterminado, abogan por una absoluta coordinación y sincronización, mientras que las entidades para las cuales el tiempo es algo policrónico tienden a realizar varias acciones simultáneamente".

El panorama físico de las entidades (la ubicación y tamaño de las oficinas, la calidad del mobiliario, los adornos, las señalizaciones, el equipamiento tecnológico, etc.), así como las pautas de posición y distancia que se definen para la interacción entre los miembros, reflejan las creencias que sobre la utilización del espacio tienen los mismos.

Cada cultura posee diferentes concepciones sobre lo que significa el hombre y sobre cuáles son las conductas de este que deben ser aceptadas y rechazadas. Al igual que en las sociedades, la manera en que se percibe la naturaleza del género humano determina muchos de los comportamientos en el marco de una organización.

Los criterios de recompensas y castigos, la promoción, la forma en que se ejerce el control, el proceso de toma de decisiones, entre otros elementos, tienen un fuerte vínculo con las creencias que sobre el hombre poseen los directivos y trabajadores en general.

Por otro lado Schein destaca con gran acierto que el modo en que se considera que deben ser los miembros de una entidad refleja, en gran medida, los principios que sobre el ser humano posee la cultura de la sociedad en la cual se encuentra insertada. En las empresas cubanas la percepción del hombre debe destacarse por los principios de respeto al ser humano y justicia social que orientan la obra de la Revolución, y que se expresan en el otorgamiento de igualdad de oportunidades y estímulo al desarrollo cultural y personal por diferentes vías, junto a la exigencia por el respeto de valores como la honestidad, la solidaridad y el patriotismo.

Sobre la naturaleza de la actividad humana los grupos tienen sus propias creencias. Las organizaciones pueden considerar como lo más adecuado, y por tanto asumir, maneras de actuar con una orientación pasiva, activa, o más bien armónica y consensuada, lo cual se encuentra muy vinculado con la posición que la institución mantenga respecto al entorno.

Según Schein, un elemento decisivo en el modo de actuación que adopten las entidades son sus consideraciones sobre la naturaleza del trabajo, que a su vez guardan una estrecha relación con sus percepciones acerca del hombre.

Estas consideraciones determinan si el trabajo tiende a desarrollarse individualmente o en colectivo, el nivel de información que deben manejar los trabajadores para llevar a cabo sus funciones, y la búsqueda y facilitación de equipamientos y medios de protección, entre otros aspectos.

También Schein alega, que en la actividad laboral incide de forma decisiva la prioridad que el individuo le otorgue al trabajo, a la familia y a los intereses personales. El consenso entre los trabajadores en torno a esta creencia es muy importante, pues "si los miembros de una empresa poseen distintas presunciones sobre la naturaleza de la actividad del trabajo y de su importancia para otras actividades, la diferencia misma será causa de frustración y de quiebra de la comunicación" [Schein, E. (2002:112].

El conjunto de ideas asociadas a esta dimensión "se ocupa más bien de la naturaleza del grupo en cuanto tal, y de la clase de ambiente interno que él mismo crea para sí" [Schein, E. (2002:113)]. Se trata de una creencia muy tratada por los teóricos y que guarda una estrecha relación con la manera en que se organiza el trabajo y con la percepción que se tenga acerca del hombre.

Otro elemento que puede considerarse en esta dirección es el grado de empoderamiento de los sujetos y estructuras, o sea en qué medida pueden realmente utilizar su poder a través de la participación, para influir en decisiones y proyecciones del trabajo.

Las creencias relacionadas con la naturaleza de las relaciones humanas, determinan en gran medida los tipos de mensajes y canales que predominan en la comunicación, la participación de los sujetos como colectivo en las diversas actividades de la organización, y la disposición de estos para estrechar los vínculos fuera del ámbito laboral.

Los valores, componente revelador de la cultura, han sido identificados desde la filosofía como los objetos de preferencia o de selección, entre los que se incluyen los de naturaleza moral [Abbagnano, (1966: 1173)].

En el caso del universo organizacional pueden ser considerados, según destaca Díaz Llorca, como los elementos que pautan directamente las conductas de los individuos y dotan de sentido las actividades de la organización.

La formación de los valores organizacionales tiene como premisa los asumidos por los individuos, que pueden llegar a formar parte de los criterios colectivos de acción según se considere que son útiles y funcionan dentro del grupo.

En ese sentido, la mayoría de los investigadores les conceden un papel protagónico a los líderes fundadores. Estos, basados en sus propios principios y experiencias, proponen soluciones determinadas por sus valores individuales, los cuales se irán transmitiendo y posicionando en la medida que los sujetos los asuman en su modo de actuar cotidiano una vez que hayan tenido éxito durante su aplicación en la resolución de problemas.

Autores como Schein y Villafañe coinciden al asociarlos con la noción de validez, que se refiere a la eficacia de un medio para la solución de situaciones concretas [Abbagnano, (1966: 1173)]. Ello explica el hecho de que una solución propuesta en un grupo para enfrentar un problema esté determinada por un valor.

Sobre la base de esta idea se puede decir que los valores compartidos en el seno de una institución constituyen un marco de referencia, conocido como ideología o filosofía (Schein, 2002; Villafañe, 1993), que define los criterios de recompensas y castigos que tienen sus miembros a la hora de juzgar determinados comportamientos, así como la manera de relacionarse entre sí y de actuar ante cada situación.

Los valores se encuentran muy asociados con la vida interna de las entidades y se manifiestan en la proyección de su personalidad como instituciones sociales. Asimismo sobre ellos es posible decir que ayudan a reducir la ansiedad al servir de guías a los comportamientos de los trabajadores.

El modo en que se distribuye el poder, la inclinación moral o la manera de tratar a las personas, incluyendo a los clientes, son algunos de los aspectos que se encuentran condicionados por los valores, los cuales pueden ser reconocidos conscientemente por los integrantes de una organización.

El tema de los valores ha sido siempre relevante en la conducción de la sociedad cubana, y ha venido adquiriendo importancia en el mundo empresarial. Un hecho que lo demuestra es el interés por implantar en las empresas nacionales la Dirección por Valores (DpV), que, como se comentó, es una herramienta de administración muy asociada con los aspectos culturales de las entidades.

El Dr. Carlos Díaz Llorca (2003) ha dedicado años a su estudio y a la pertinencia de su aplicación en el país, tomando en cuenta fundamentos planteados por la Teoría del Comportamiento Organizacional, y, de esta, los argumentos del enfoque de la Cultura Organizacional fundamentalmente.

De acuerdo con ello, y teniendo en cuenta que se trata de una propuesta muy comprensible y ajustada a la realidad nacional, se ha decidido adaptar sus presupuestos para ser utilizados en el presente estudio.

El investigador cubano propone dos grupos de valores organizacionales: estratégicos y tácticos. Los primeros los asocia con el deber ser de la organización, con el estado ideal al que la entidad pretende llegar en determinado período de tiempo. Estos se encontrarían expresados en la Planeación Estratégica de la empresa.

Un análisis que enlace la voluntad organizacional con la individual, permite conocer hasta qué punto los valores estratégicos, recogidos formalmente por la institución, coinciden con los deseados y considerados pertinentes por los trabajadores.

Con ello se retoma y se otorga importancia al sujeto, factor esencial dentro de la vida organizacional, y se facilita una planificación donde converjan las aspiraciones organizacionales con las personales.

Bajo la clasificación de valores tácticos se agrupan aquellos que actúan en la cotidianidad, que influyen en los comportamientos de los sujetos. Aunque no siempre sucede así, dichos valores deben guardar una estrecha relación con los estratégicos, ya que mientras mayor sea la correspondencia entre unos y otros la organización estará más centrada en el camino adecuado para alcanzar su proyección futura.

Dentro de los estratégicos y tácticos es importante hacer insistencia en los valores éticos que predominen. Resulta necesario destacar la importancia de estos en la formación y desarrollo de las organizaciones, y en particular de las empresas cubanas, pues el Estado les confiere la responsabilidad de contribuir al bienestar colectivo y a la justicia social. Esta regularidad, consustancial al socialismo, ha estado en el centro de la actual Batalla de Ideas.

En resumen los valores constituyen manifestaciones de la cultura que, a diferencia de las creencias, tienen un carácter consciente para los miembros de una organización. Los mismos sirven de guías o pautas de comportamiento al marcar la idea del deber ser, y constituyen un marco ideológico que regula las actuaciones de los trabajadores. En esta investigación se clasifican en valores estratégicos, donde se incluyen a los que aspiran la entidad y los individuos; y tácticos, que hacen referencia a los que ya han sido alcanzados y operan en la cotidianidad.

En cuanto a los comportamientos estos forman el nivel más visible de la cultura y generalmente están determinados por los valores y las creencias que funcionan en una organización.

Esta relación de interdependencia que mantienen con el resto de los niveles culturales, sobre todo con el más profundo, provoca que, aun cuando son observables, con frecuencia no puedan descifrarse fácilmente sus esquemas de fondo.

Los comportamientos son los que conforman la Cultura Organizacional para algunos especialistas. Tal es el caso de Andrew (1991), quien define a la cultura de las entidades "como la manera de hacer las cosas que distingue a una organización (citado por Villafañe, 1999:19)". Goffman (1967) y Van Maanen (1979) también comparten esta idea al plantear, como se constató en páginas precedentes, ""que la cultura consiste en comportamientos regulares". Entre estos últimos destacan "el lenguaje empleado y los rituales ajenos a la deferencia y la conducta" [citados por Schein, E. (2002:23)].

Sin embargo, esta visión no es compartida por todos los autores. Muchos no entienden a los comportamientos como la esencia de la cultura, sino como productos o manifestaciones de la misma, constatables tanto en el ambiente físico como social de una organización.

Schein, E. (2002:31), tiene otra posición para referirse a los comportamientos, a los cuales considera "visibles pero con frecuencia no descifrables" (…), utiliza los términos de artefactos y creaciones o producciones. El psicólogo expone que en este nivel "cabe observar al espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta de sus miembros".

Andrade [citado por Trelles, I. (2001:163)] habla de manifestaciones, expresiones o productos culturales, remitiéndose a los mismos como "las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan los valores y creencias básicos para sus miembros".

De manera similar a Schein y a Andrade, el presente estudio asume a los valores, y principalmente a las creencias, como los niveles más profundos de la cultura, su núcleo, y a los comportamientos los concibe como manifestaciones culturales determinadas fundamentalmente por dicho núcleo. No obstante, es importante aclarar que los comportamientos se consideran parte significativa de la cultura, no un mero resultado de esta, y que se les reconoce cierto grado de autonomía: un comportamiento adoptado en condiciones específicas, contrario a algunos valores y/o creencias del colectivo, puede perdurar en el tiempo e, incluso, influir en estos últimos modificándolos.

Para Villafañe (1999:130), entre los comportamientos culturales cabe destacar el entorno físico, la tecnología, los resultados empresariales, las normas escritas y la conducta verbal y no verbal. Sobre los mismos, este autor expone una característica interesante y es su poca o nula voluntad comunicativa. "Muy al contrario, la mayor parte de esas manifestaciones o comportamientos explícitos son hechos observables pero sin voluntad comunicativa alguna". Es decir, la mayoría ocurre espontáneamente, no persiguen cumplir con un objetivo comunicativo establecido a priori, a pesar de que al final todas esas expresiones dicen mucho acerca de los grupos, sobre todo de sus culturas.

Por otro lado, según los planteamientos de este teórico, los comportamientos pueden modificarse rápidamente debido a su fácil acceso. Considera que "(…) son visibles y fácilmente cambiables porque se puede acceder a ellos fácilmente" [Villafañe, (1999:130)].

Realmente este nivel, que se encuentra en lo que puede denominarse la epidermis de la cultura, tiende a sufrir variaciones, con mayor frecuencia que los otros, producto de demandas internas y externas. La propia capacidad de acción y de cambio ante nuevas circunstancias, es posible considerarla un comportamiento desarrollado por un colectivo. Además, favorece el movimiento evolutivo de la cultura de un grupo.

Los períodos de reacomodo y de innovación en los comportamientos mantienen a una organización viva y dinámica, lo cual la ayuda a enfrentar los diferentes contextos por los que atraviese, sin que conlleve obligatoriamente a un cambio cultural.

De todas maneras, aunque es posible y lógico que en cualquier cultura se acojan y se sustituyan comportamientos, tampoco se debe perder de vista que algunos poseen una naturaleza poco variable por encontrarse muy estrechamente ligados a los valores y creencias que comparten los individuos.

Por otro lado, ese grado de autonomía exige que se sea muy cuidadoso a la hora de estudiar la cultura de una organización, puesto que pueden existir comportamientos que no respondan a su núcleo.

En este sentido destaca Alabart (1997) que al analizar la conducta expresa de los miembros de un grupo, es necesario determinar cuándo esta conducta no está respondiendo a factores de contingencia. No es recomendable llevar a cabo una investigación cultural solamente a partir de los factores observables, es imprescindible atravesar todos los niveles y entrecruzarlos.

Teniendo en cuenta lo argumentado hasta aquí, los comportamientos pueden ser entendidos como las manifestaciones visibles de la cultura, constatables en las conductas de los miembros de la organización y en el ambiente inmediato de la misma. Para su mejor estudio, en esta investigación son analizados a partir de determinados aspectos de la vida de las organizaciones que guardan relación y reflejan las cinco creencias culturales.

En tal sentido se tienen en cuenta los vínculos que la organización establece con el entorno social y medioambiental, la capacidad de respuesta ante las demandas internas y externas, la distribución y ambientación de los espacios físicos y la posición y distancia durante las relaciones entre los trabajadores.

De igual forma se repara en aspectos referidos al personal como la atención que se les presta, las acciones de recompensas y castigos utilizados, la utilización de la información por parte de los trabajadores, el modo de organizarse el trabajo y la autonomía concedida a los miembros de la entidad en la toma de decisiones.

1.6 – La Cultura Organizacional y su influencia en la Comunicación:

Marx, C. (2001:38-39), aborda los vínculos entre cultura y comunicación y el intercambio entre los hombres, y la interrelación entre lo global y lo particular en la cultura. "Si bien el fundador del marxismo no identifica a la comunicación con la denominación que usamos hoy, es al fenómeno comunicacional al que alude como elemento indisolublemente ligado a la existencia del hombre como ser social, y esa comunicación se produce en agrupaciones de hombres, en colectivos, en sociedades. La cultura de la organización y las pautas de comunicación que se establecen entre sus miembros están estrechamente unidas. La primera va a afectar a las segundas y determinará, en muchos casos, su frecuencia, su calidad, su grado de formalidad y su dirección." (Trelles, I. 2001:5).

Por su parte, Ouchi (1981:25) señala: "La Cultura Organizacional se desarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama de experiencias comunes, como si fueran piedras de toque a través de las cuales pudieran comunicar infinidad de sutilezas(…) este denominador común les proporciona una forma abreviada de comunicación. En vista de que la posición teórica, que sustenta el comportamiento del individuo, está integrada por una serie de conceptos que este tiene en común con los demás, es posible suponer ciertas respuestas o acuerdos, sin tener que invertir tiempo negociándolo".

Trelles, I. (2001:5) afirma que ¨la teoría de la Cultura Organizacional y el enfoque cultural de la comunicación ofrecen nuevas propuestas en cuanto a concepciones de organización, cultura y comunicación. Esta estudia esa cultura enmarcadas en entidades y empresas, investiga cómo se conforman los procesos colectivos de construcción de significados, de orientación hacia la razón de ser de una organización y cómo los integrantes de una empresa encuentran el sentido de esta mediante la interpretación de símbolos que se construyen en la comunicación con otros miembros.

Este modelo de raíces antropológicas y sociológicas ve a la cultura como un fenómeno social, desarrollado a través de la interacción humana, es decir, de la comunicación, y resultado de la experiencia social".

La Cultura Organizacional determina las pautas de comunicación del sistema y, por consecuencia, estas nos pueden acercar a la primera cuando se les analiza con detenimiento. No es difícil descubrir que el comunicador organizacional tiene en este terreno una nueva e importante función: conocer la cultura de la organización en la que trabaja, utilizando para ellos las técnicas apropiadas para observar la manera como sus miembros se comunican entre sí.

Sin embargo, de poco le serviría conocer los valores y creencias organizacionales si no tuviera también el reto y la responsabilidad de ayudar a su divulgación, a su reforzamiento o a su cambio, a través de los programas y medios que maneja, con el fin de que la organización logre sus objetivos de manera más rápida y eficaz.

1.7 – La Cultura Organizacional y la calidad en los servicios:

A lo largo de los años el concepto de calidad ha evolucionado con la ampliación de los objetivos y la variación de su orientación. Las principales definiciones acerca del concepto de calidad atribuidas a diferentes autores se analizan, aunque la Dra. De la Nuez Hernández, D. (2005) sugiere que la calidad puede ser definida como "la medida en que la organización se prepara constantemente para satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de sus clientes en función de la mejora continúa".

Al definir la calidad como valor de la Cultura Organizacional, la misma sostiene que "puede entenderse como aquella finalidad a alcanzar traducida en una convicción apreciable en todos los miembros de la organización mediante comportamientos consecuentes con la orientación hacia la satisfacción de las necesidades del cliente/usuario".

Puede definirse, la calidad como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su calidad.

La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. También, la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la empresa a mantener la satisfacción del cliente.

Una visión actual del concepto de calidad indica que es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.

De la Nuez Hernández, D. (2005) sostiene que "esta tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades".

Para cualquier organización la cultura representa su identidad y personalidad, además de constituir la forma como la empresa responde ante las condiciones cambiantes del entorno, distinguiéndola de las demás organizaciones, tanto del sector como de la industria en general.

La calidad en las organizaciones ha evolucionado hasta convertirse hoy en día en un mecanismo encaminado a mejorar tanto la productividad, la eficiencia y la eficacia, como la percepción y el reconocimiento de los bienes y servicios por parte de los consumidores dentro del mercado.

El lugar de la motivación en la gestión de la calidad se concluye que el líder contribuye a esta en la medida en que es capaz de entrenar y ofrecer motivos a los trabajadores, coherentes con sus necesidades; al mismo tiempo, es necesario que penalice las actitudes que atentan contra la calidad del servicio; de esta manera se puede ir fomentando el valor calidad en toda la organización." [Rojas, (2003:113)].

Los estudios realizados en relación con el desarrollo y evolución del objeto de investigación propuesto demuestran que existe coincidencia en la reflexión de varios autores al afirmar que la Cultura Organizacional constituye un factor fundamental en la gestión de la calidad y la búsqueda de competitividad es un imperativo en el vínculo cultura-calidad en los marcos de cada país.

Diversos han sido los modelos que pretenden materializar esta relación, pero aún no aseguran el resultado esperado y aunque se reconoce que es imprescindible desarrollar una cultura cuando se emprende un proyecto de gestión de la calidad, no existe una formulación teórica acabada con relación a la interpretación del enfoque axiológico a una realidad y aplicada a los procesos que en una empresa de proyectos se desarrollan, ni una propuesta concreta de cómo llevar esto a la práctica.

1.8 – El liderazgo y el estilo grupal

Es imposible eludir el tema de la autoridad al tratar la dirección o liderazgo como función de la administración. De hecho, la autoridad es uno de los principales aspectos cuando se pregunta qué rasgos o características deben tener los que ejercen la dirección.

La autoridad formal (llamada también poder legítimo), es el poder que ejercen determinados individuos o grupos sobre los demás, en virtud de la posición que ocupan en la organización.

La autoridad del poder, es decir, la capacidad de ejercer influencia para modificar el comportamiento o actitudes de la gente. La influencia a su vez, es el conjunto de acciones o ejemplos que, en forma directa o indirecta, ocasionan un cambio de comportamiento o actitud en otras personas o grupo.

El poder no proviene sólo del nivel que ocupa la persona en la jerarquía. Algunos autores distinguen cinco fuentes o bases potenciales de poder:

El poder para recompensar.

El poder coercitivo.

El poder legítimo

El poder de experto.

El poder de referencia (grado de prestigio o carisma del administrador que lleva a los subordinados a identificarse con él).

En cuanto a la dirección en las organizaciones existen varios estilos de dirección, entre los que se encuentran:

El estilo de dirección autoritario: El dirigente concede una importancia determinante a todos aquellos problemas que están en función del desarrollo de la actividad y presta muy poca atención a los demás aspectos relacionados con los intereses y preocupaciones de los miembros del grupo que dirige. El líder autoritario toma las decisiones necesarias y solamente delega su ejecución en los miembros del grupo.

El estilo de dirección democrático o participativo: Su líder intenta realizar los objetivos, dando posibilidad a los miembros del grupo de emitir criterios sobre cualquier problema en la organización. Este dirigente forma parte en cierta medida en la ejecución, discute en el grupo el proceso de la actividad y la toma de decisiones. Este proceso de la toma de decisiones se da de una forma participativa en este estilo.

El estilo de dirección tolerante: Este estilo se caracteriza porque el dirigente facilita la información que es necesaria para la toma de decisión, sin hacer valer su autoridad o influencia en este proceso. Las decisiones sobre la planificación, organización y ejecución se dejan al grupo. El líder no toma parte en la ejecución de las actividades, no realiza controles o evaluaciones, y deja al grupo la decisión sobre las medidas correctivas, en el caso de que aparezca una desviación considerable entre lo planificado y lo realmente ejecutado.

Existen variables que determinan que estilo se va a asumir en el proceso de dirección. Dentro de ellas encontramos:

1. Liderazgo.

2. Tipos de comunicación a emplear.

3. Formas de solución de conflictos.

4. Toma de decisiones.

El propósito de la comunicación en una organización es efectuar cambios, influir sobre las acciones para beneficio de la misma. Mediante la comunicación se conocen las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores de los demás. Es indispensable para la coordinación del trabajo, y promueve la satisfacción.

La satisfacción laboral es otro de los aspectos que tomamos en cuenta a la hora de implementar el trabajo, debido a la importancia que reviste para el funcionamiento de toda organización.

Cuando existen relaciones adecuadas entre aquellas condiciones del puesto que inciden directamente en el bienestar individual del trabajador y de su grupo de trabajo y ellas se desarrollan en el marco de determinadas condiciones físicas que favorecen la ejecución de la actividad laboral, el trabajador sentirá una alta estima por las condiciones de trabajo más generales del centro laboral. El conjunto de estas condiciones promueve, en el trabajador, un sentimiento de satisfacción hacia el trabajo que realiza.

Esta idea trata de explicar cómo interactúan las condiciones exteriores e interiores de trabajo, entonces se puede determinar aquellas que promueven una alta satisfacción laboral, o sea la conformación psicológica óptima del puesto hace que el trabajador sienta cierto tipo de recompensa, que no solo contribuye a su bienestar personal sino también al aumento de su productividad.

I. En primer lugar aparecen las relaciones entre el trabajador con su puesto de trabajo.

1. El trabajador tiene que sentir seguridad, tiene que tener confianza de que en el futuro conservará su empleo.

2. Tiene que tener la certeza de que el esfuerzo que realiza en su trabajo diario, es reconocido adecuadamente.

3. Además debe sentir que el centro de trabajo promueve la adquisición de los conocimientos, habilidades, y experiencias, necesarias para la realizar las tareas que el puesto le exige.

4. Necesita también que ser escuchado, participando con sugerencias y opiniones y que ellas sean aceptadas por sus superiores.

La percepción que el trabajador tenga de estas condiciones, influirá en la posibilidad de generar un sentimiento de seguridad que lo impulsará a trabajar mejor y con un mayor entusiasmo.

II. En segundo lugar deben aparecer las condiciones que propicien buenas relaciones con el grupo a que pertenece.

1. Necesita conocer que su centro laboral favorece las relaciones entre los trabajadores y entre éstos y sus jefes.

2. Tiene que tener la certeza que su grupo está comprometido con las metas que el centro se propone alcanzar.

3. El estilo de dirección debe ser aceptado por él.

4. Y además debe tener confianza en la capacidad de sus superiores.

Por las reacciones afectivas que el trabajador vivencia cuando el clima de su grupo de trabajo es el adecuado, se puede probar el grado en que el trabajador se siente satisfecho y a gusto en su grupo de trabajo.

III. En tercer lugar el puesto de trabajo debe brindarle al trabajador las condiciones físicas que favorezcan la ejecución de su actividad laboral.

1. El trabajador debe sentir que las condicione de iluminación, temperatura, ruido, horario, turnos, entre otras, no menoscaban su personalidad y que le faciliten el desarrollo de un estilo propio de trabajo y que además durante el transcurso de la jornada laboral pueda reponer sus fuerzas.

Cuando las condiciones del ambiente físico de trabajo le permiten desempeñar correctamente su actividad laboral, el trabajador experimenta sentimientos positivos al reconocer que sus superiores garantizan su salud y bienestar personal.

IV. Si las relaciones entre las condiciones de trabajo anteriores se establecen dentro de los parámetros de la normalidad, el trabajador tendrá en alta estima a su centro laboral.

1. Considerará que la planificación y la organización de las tareas que debe ejecutar el centro garantizará la estabilidad de los empleos.

2. Aceptará a las supervisiones como los controles necesarios para mantener la cantidad y la calidad del trabajo.

3. Establecerá mejor comunicación entre sus compañeros de trabajo y sus superiores.

4. Sentirá que existen las condiciones que favorecen las perspectivas de alcanzar mejores ocupaciones por el esfuerzo personal.

La persona tiende a sentirse bien cuando se reconoce que su desempeño es bueno, motivándose a destacarse con la finalidad de ocupar mejores empleos.

Cuando el centro de trabajo reúne las condiciones básicas anteriores, los trabajadores tienen la posibilidad de satisfacer sus necesidades de seguridad y desarrollo personal, provocándole una alta satisfacción por el trabajo que realiza.

El diagnóstico de la satisfacción laboral en relación con las condiciones que se analizan, permitirá el pronóstico de aquellas, que pueden incidir a que el trabajador reaccione positivamente ante su puesto de trabajo, impulsándolo a trabajar más y mejor.

Existen varios niveles para el establecimiento del consenso, entre los que se encuentran:

Inclusión, identidad. Para todo ser humano que ingresa a un grupo es fundamental conocer si está "dentro" de él, así como llegar a tener una identidad o papel dentro del colectivo. La identidad entraña un compromiso entre la total asimilación por parte del grupo y el extrañamiento respecto a sí mismo.

Control, poder influencia: Refleja la faceta de autonomía y dominio del conflicto vital, la necesidad de sentirse poderoso y apropiadamente independiente de los demás, conservando la integración al grupo.

Aceptación, intimidad: toda persona que integra a un grupo necesita saberse aceptado, al margen de su necesidad de pertenecer a un sentido incluida, refleja la necesidad de pertenecer en un sentido más profundo, ser asimilado y lograr la seguridad interna que la asimilación conlleva.

Todas estas necesidades responden a necesidades humanas básicas, dado que en un grupo existen diferencias y cada individuo llega con múltiples experiencias y funciones culturales anteriores, lo que marcarán diferentes formas de reacción de cada individuo en sus relaciones con el grupo, encontrando formas de reacción emocionales que se caracterizan como:

Luchador tenaz: Expresan agresividad y control de los sentimientos, pone a prueba el grupo y desafía y compite, resiste a los demás miembros en particular a los jefes, por lo que son calificados como reacio a la subordinación.

La del colaborador amigable: Expresan sentimientos de amor y ternura, renuncia a la agresividad, es inseguro por lo que establece relaciones estrechas con los demás, apoyando, ayudando, formando alianzas y favoreciendo a la autoridad. Se califica como dependiente y favorable a la gente.

La del pensador lógico: manifiesta propensión a las reglas y procedimientos, con métodos grupales que rigen la expresión tanto de sentimientos agresivos como amorosos, en razón de su resistencia a expresar sus sentimientos ante el grupo. Se enfrenta relegándose, mostrando pasividad o indiferencia ante lo que está pasando, por lo que se califica como una persona que se aparta de la gente.

Tales estilos se alternan según las situaciones concretas, pero predomina la tendencia adoptar uno de ellos.

La Teoría del Liderazgo se ocupa de un amplio campo que intenta esclarecer la influencia de la relación del líder con el grupo y el efecto que la personalidad del jefe y el estilo de dirección que este posee, ejercen en la formación del grupo y la evolución de su cultura.

Existe una relación entre el proceso de formación del liderazgo y el proceso de formación de la cultura, de ahí que haya quienes consideren que la función fundamental del liderazgo consiste en crear y manejar la cultura, lo que influye en que una vez que los líderes han influido en la creación de la cultura, se ven limitados por esa cultura creada y no pueden conducir al grupo por nuevos y creativos senderos.

Se señala por varios autores, que aunque es importante la influencia que ejerce un líder en un grupo, no se puede afirmar categóricamente que sea esa influencia el único elemento conformador de su evolución o destino.

En la relación jefe-subordinado, pueden aparecer crisis emocionales por inadecuados manejos por parte de los líderes de sus propios prejuicios emocionales, sin siquiera darse cuenta, apreciándose en los diferentes estilos, es decir, el estilo paranoico, dramático, depresivo, esquizoide.

La Teoría del Aprendizaje, es la base de todo lo que se ha examinado, y se sustenta en la proposición de que la cultura se aprende y tan solo puede ser entendida en el contexto de un modelo de aprendizaje evolutivo y dinámico.

Podemos apreciar diferentes tipos de mecanismos de aprendizaje, entre los que se encuentran:

-Situaciones de resolución positiva: da pie a una solución positiva si la solución ensayada surte efecto.

-Situaciones de rechazo y ansiedad: provocan una ratificación positiva si logran en efecto una reducción de la ansiedad y se evitan las consecuencias negativas que ella implica.

La formación de los grupos se basa en el establecimiento de metas, medios, procedimientos de trabajo, regulaciones, reglas de interacción, se forjan integralmente a partir de la experiencia común, mientras que la comprensión de lo que el grupo como tal es, se desarrolla a medida que sus miembros van entendiendo con propiedad las exigencias, metas, talento y valores de los demás y se integran en un todo en una misión compartida.

En resumen, Cultura Organizacional es "un modelo de presunciones básicas – inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna – que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y en consecuencia ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas". (Schein, E. 2001:25-26).

CAPÍTULO II:

DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN.

2.1 – Caracterización de la unidad de análisis:

La Dirección Municipal de Cultura y Arte en Trinidad está conformada por 35 trabajadores comprendidos entre 18 y 60 años de edad. De estos 23 son femeninos y 12 masculinos, el nivel cultural promedio es 12 grado pues la mayoría están estudiando carreras universitarias de humanidades, ocho son licenciados, parte de los trabajadores llevan más de 10 años en la entidad. Esta institución se subordina a la Dirección Provincial de Cultura y Arte en Sancti Spíritus y esta a su vez al Ministerio de Cultura en La Habana.

La Unidad de Análisis para esta investigación la constituye los trabajadores de dicha entidad del municipio trinitario. Se seleccionó esta institución para la investigación por ser un centro que brinda servicios y que fue creada para la comunidad. Con este estudio se desea revelar los problemas registrados para que con posterioridad sean analizados en el colectivo de trabajadores y ayuden a la solución de estos.

2.2 – Población, muestra y tipo de muestreo empleado:

Componen la población de esta investigación un total de 35 trabajadores. Se seleccionó como muestra un grupo de 25 trabajadores de un total de 35 para un 69%, para llevar a cabo el análisis en la organización y a los cuales se les aplicarán los instrumentos seleccionados. De esta muestra de 25 trabajadores 7 son del sexo masculino y 18 son del sexo femenino.

En cuanto al nivel de escolaridad, 5 son licenciados, 10 tienen un nivel escolar de doce grado, 7 son técnicos medios en diversas especialidades y 3 poseen un nivel de noveno grado. El tipo de muestra utilizada es no probabilística intencional ya que el autor seleccionó a los 25 trabajadores que laboran directamente con el público externo para de esta manera obtener los resultados esperados.

También el autor tuvo presente como informantes al público externo encuestando a 10 personas para conocer el grado de satisfacción sobre la calidad de los servicios que presta la institución (2 directoras de instituciones culturales, 3 músicos, 2 artistas plásticos, 2 creadores y 1 promotor cultural).

2.3 – Acceso al campo:

El 4 de febrero del 2011 el autor de la presente investigación se dirigió a la Dirección Municipal de Cultura y Arte en Trinidad y conversó con el Director Alexei Salabarría López, para solicitarle el permiso que le permitiera al investigador realizar un diagnóstico sobre cómo los valores, las creencias y el comportamiento, como parte de la Cultura Organizacional, influían en la calidad de los servicios prestados en el centro, con el objetivo de proponer un grupo de acciones que permitiera fortalecer tales atributos en la entidad y lograr así una mejor calidad en los servicios que brinda la misma.

El Director redactó un documento donde hacía constar su aprobación, haciendo desde ese momento extensivo la información al colectivo de trabajadores que allí laboran. Esta investigación tuvo una duración de tres meses donde el investigador jugó un papel decisivo como observador.

El autor de la investigación seleccionó a un grupo de personas de manera encubierta que acuden frecuentemente a la institución para de esa forma obtener la información deseada sin que se sintieran vigilados para posteriormente hacer el análisis de la información obtenida y compararla con el resto de los instrumentos aplicados.

2.4 – Métodos, técnicas y procedimientos:

Para abordar el objeto de estudio de esta investigación, todos los métodos se aplicaron sobre la base de la exigencia del método Dialéctico Materialista.

• Análisis –síntesis

• Inducción-deducción

• Histórico-lógico

• Análisis documental

• Entrevistas

• Encuestas

• Observación participativa

Nivel Teórico:

Análisis- síntesis: Permitió analizar los elementos establecidos en el fenómeno que se investiga en su totalidad y multiplicidad, seleccionar aquellos aspectos que tenían relación y buscar unidad y variedad.

Inducción-deducción: Permitió utilizar datos para corroborar la teoría de lógicas que se presentaron, dando la valoración personal del autor.

Histórico-lógico: Permitió establecer la lógica de los elementos de la Cultura Organizacional, adaptada a la lógica del desarrollo histórico de la comunicación, determinando los aspectos que inciden en el problema y el estado real del fenómeno. La investigación tuvo como antecedente el trabajo de Cultura Organizacional, realizado por un alumno de 4to año de la carrera de Comunicación Social.

Observación participante: Sirvió para detectar fenómenos tales como los patrones de interacción comunicativa entre superior y subordinado. Además de otras como la relación entre grupos internos, la calidad de los servicios, etc. Se realiza de forma abierta para conocer la dinámica de trabajo en la empresa, las interacciones que ocurren entre los trabajadores, y entre estos y los directivos. Esta técnica se apoya en la percepción atenta, racional y sistemática de los hechos asociados directamente a los objetivos del análisis en sus condiciones naturales.

Entrevistas: Se aplicó para profundizar en el conocimiento de las áreas de trabajo para lograr un mejor resultado de lo que queremos obtener, además de complementar la información obtenida en la revisión de la documentación, se utilizó como técnica complementaria del resto de las demás. Nos ofrece información fundamentalmente del director del centro para ampliarla y verificarla.

Encuestas: Forma práctica de recolectar información para detectar patrones de comunicación entre las personas, detectar actitudes y medir los conocimientos que se deseaban evaluar. Se confecciona un formulario de preguntas dirigido a los trabajadores, elaborado en correspondencia con los objetivos del análisis de las informaciones hasta el momento de recibidas y los puntos donde se considera se debe profundizar.

2.4.1 – Diseño del procedimiento:

Para dar solución al problema científico planteado fue necesario buscar primeramente el concepto propuesto por el autor Edgar H. Shein sobre Cultura Organizacional mencionado anteriormente, luego se realizó la codificación de las categorías, se aplicaron las técnicas de investigación seleccionadas, y se efectuó el análisis de las técnicas utilizadas para encontrar una justa caracterización de los rasgos que caracterizan la Cultura Organizacional en la entidad.

Las técnicas empleadas fueron:

Entrevista: Se recomienda utilizar como técnica complementaria del resto de las técnicas. Nos ofrece información fundamentalmente del Director del centro. A través de ella se amplía, verifica y aclara la información. Estas fueron aplicadas al Director de la institución para conocer su opinión y valoración acerca de la Cultura Organizacional en la Dirección Municipal de Cultura y Arte en Trinidad.

Observación: Se realiza de forma abierta para conocer la dinámica de trabajo en el centro, las interacciones que ocurren entre los trabajadores, y entre estos y los miembros del grupo de dirección. Esta técnica se apoya en la percepción atenta, racional y sistemática de los hechos asociados directamente a los objetivos del análisis en sus condiciones naturales.

Cuestionarios: Se confecciona un formulario de preguntas dirigido a los trabajadores y usuarios, elaborado en correspondencia con los objetivos del análisis de las informaciones hasta el momento recibido, y los puntos donde se considera se debe profundizar.

2.5 – Premisa de la investigación. Definición conceptual de las categorías.

La Cultura Organizacional en la Dirección Municipal de Cultura y Arte en Trinidad influye en la calidad de los servicios prestados.

2.6- Categoría de Análisis.

Se asume como definición de Cultura Organizacional para la presente investigación, la enunciada por Edgar H. Schein donde plantea que es:

"Un modelo de presunciones básicas – inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna – que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y en consecuencia ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas".

Categoría: La Cultura Organizacional.

2.7- Abandono del campo:

Después de obtenidos todos los datos necesarios el autor de la investigación abandonó el campo el día 25 de abril del 2011, reuniéndose con el colectivo de trabajadores, dándoles las gracias a todos por su colaboración. Para posteriormente después de analizados los resultados de esta hacerle llegar a su Director un informe detallado con todos los problemas detectados y que puedan elaborar un plan de acción para erradicarlos.

CAPÍTULO III:

RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO EN LA INSTITUCÍON:

3.1 – Caracterización de la Dirección Municipal de Cultura y Arte en Trinidad:

Surgimiento de la organización y su historia:

La Dirección Municipal de Cultura y Arte se creó el 7 de mayo de 1962 y ocupa un inmueble sito en la calle Maceo frente al callejón de Schmidt, un edificio de características eclécticas que corresponde a las primeras décadas del siglo XX.

Pertenecía al médico cirujano y comadrón Francisco de Paula Ponce y Suárez del Villar, que vivía allí con su esposa y los dos hijos habidos en el matrimonio, que a su vez incorporaron sus propias familias a la vivienda, que en una ocasión tuvo el poco célebre privilegio de hospedar al dictador republicano Fulgencio Batista y a su esposa.

A la muerte del médico en 1953 el resto de la familia permaneció en la casa, pero se retiró a la finca que poseía en el lugar conocido por Polo Viejo, en la zona montañosa del municipio, y dejó el edificio de la ciudad al cuidado del chofer.

La casa volvió a ser ocupada por sus dueños cuando la actividad de las bandas contrarrevolucionarias a principios de la década del 60 hizo insostenible la vida en las comunidades rurales más apartadas.

Esta familia de la pequeña burguesía trinitaria decidió ir al exilio a los Estados Unidos y fue abandonando el país hasta que sus últimos integrantes se marcharon.

De inmediato el inmueble pasó a manos del Estado cubano y en ese mismo año se instalaron allí las oficinas del Consejo Nacional de Cultura en la localidad, trabajaban los instructores de arte y vivían los que no eran oriundos del municipio. Desde entonces, en la medida que ha ido perfeccionándose el trabajo cultural en el país, la edificación ha ido adaptando sus espacios a los nuevos requerimientos. Desde que en 1975 se creó el Ministerio de Cultura ha servido a los intereses directivos de la entidad.

En ella laboran un total de 35 trabajadores, de los cuales 12 son del sexo masculino y 23 son del sexo femenino.

Este es un centro de información cultural que debe estar bien informado para promover las estrategias de desarrollo social que demanda la comunidad y su accionar va a determinar en cierto grado la forma de actuar de las personas. Por esta razón su importancia como fuerza política e ideológica dentro la comunidad, para prestarle un mejor servicio al pueblo.

La misión principal es desarrollar el programa sociocultural del Municipio de Trinidad y sus instituciones culturales.

La visión: Se distingue por ser un órgano rector de la política cultural del Estado y el Gobierno en materia de cultura, con un personal que se caracteriza por su competitividad y profesionalismo.

Su objeto social: Es brindar servicios administrativos y económicos a las instituciones culturales adscritas, velar por su mantenimiento y reparación constructiva, promover, divulgar y desarrollar la obra artística en todas las redes de la información. Desarrollar cursos, talleres, encuentros, peñas, galas. Atender al movimiento de artistas aficionados a la cultura y el arte.

En estos 49 años de fundada la Dirección Municipal de Cultura y Arte en Trinidad se consolida como principal entidad para desarrollar el programa sociocultural del municipio y sus instituciones culturales.

La estructura organizativa de la Dirección Municipal de Cultura y Arte es:

– Director Municipal.

– Subdirector.

– Director de Unidad de Apoyo.

– Dpto. de OTS.

– Dpto. Económico.

– Especialistas y técnicos.

– Imprenta.

3.2 – Resultados de los instrumentos aplicados al público interno y externo de la institución:

Resultados de las encuestas aplicadas a los trabajadores de la institución:

El autor pudo probar a través de un cuestionario realizado a un grupo de trabajadores del centro que tienen un escaso conocimiento sobre lo que significa Cultura Organizacional, ya que el 75% no conoce el término, un 22% tiene una pequeña noción sobre el tema y un 3% lo conoce, estos son los de mayor tiempo en el centro.

En la Dirección Municipal de Cultura y Arte en Trinidad, existe muy poco conocimiento sobre su historia por parte de sus trabajadores, demuestran poca noción acerca del objeto social y la misión de la organización. (Anexo 3, tabla y gráfico 1) y (Anexo 5, tabla y gráfico 3).

Resultados de las encuestas aplicadas al público externo:

En el cuestionario realizado a un grupo de personas que conforman el público externo de la entidad, se pudo conocer que lo que más abunda en sus opiniones son las insatisfacciones ya que plantean que no existe seriedad en el trabajo que realizan, solamente se sienten satisfechos un 15%, medianamente satisfechos un 30% e insatisfechos un 55%, pues el comportamiento a la hora de prestar los servicios no es el más adecuado. (Anexo 4, tabla y gráfico 2).

Resultados de la entrevista realizada al Director de la Institución:

El Director de la institución Alexei Salabarría López, en su entrevista plantea tener las mejores relaciones con sus trabajadores y sobre el concepto de Cultura Organizacional el compañero dio elementos muy vagos, lo que demostró que no tiene dominio sobre las creencias, valores y comportamientos reales que caracterizan a la institución.

Expresó también haber obtenido características de los directores anteriores y haberlas puesto en práctica, mientras que la investigación declaró que no es cierto ya que se ha visto una pérdida de la excelente imagen que tenía esta entidad en tiempos anteriores. La comunicación se comporta de forma vertical descendente y en escasas ocasiones escucha a sus subordinados, además todos estos elementos hacen que el clima de la organización no sea el más adecuado.