Mejora del Proceso de Ingreso al Trayecto Inicial de la Misión Sucre (página 2)
Enviado por Roraima Salazar Pino
Su implantación será en "cascada" a través de la "pirámide de cuadros de mando" López Viñegla, (1998), comenzando por la alta dirección, derivándose a las facultades y vicerrectorías, hasta llegar a profesores, trabajadores y estudiantes que conforman el núcleo operacional.
El enfoque de proceso se integra al análisis a través de las perspectivas: la financiera, cliente, los procesos internos y la de formación y crecimiento, definiéndose en cada caso los indicadores en términos de eficiencia y eficacia, garantizándose que estén alineados con los objetivos de la universidad y los factores claves de éxito.
Para ello es importante definir indicadores que responderán a una clasificación tridimensional. Una vez establecidos los indicadores, se deben actualizar periódicamente de acuerdo a las características y especificidades propias de cada universidad en particular, puede ser: "día a día", semanal, quincenal, mensual, trimestral, etcétera.
De igual forma, se debe revisar el diseño del CMI, adaptándolo a los cambios existentes en las estrategias de la organización, siendo este un proceso que no acaba nunca, ya que la estrategia va evolucionando constantemente.
La Universalización en el mundo.
La universalización es uno de los desafíos de la educación universitaria que dio inicios en el siglo XXI; los sistemas universitarios europeos se han estancados en relación a la vertiginosa evolución de la sociedad, sin embargo han propuesto soluciones en el marco de la V cumbre de países de la Unión Europea, América Latina y el Caribe.
Las instituciones europeas de educación universitaria están inmersas en un proceso de transformación con el objeto de crear un marco común que permita la movilidad y genere una sociedad competitiva basada en conocimientos (Ministros Europeos de Educación) (1998).
Por otra parte, analizando el estudio de los modelos europeos (Francia, Alemania, Países Bajos, España) y las experiencias en América Latina (Colombia, Chile, Argentina, Brasil), como características globales de estos modelos, se pueden identificar en común el poseer una cultura innovadora en el centro que enarbolan o defiende por su comunidad educativa, con una actitud positiva hacia el cambio y determinados niveles de compromiso con la mejora del proceso formativo; los propios centros se reconocen como innovadores, dispuestos a transformar sus prácticas y planificar su estrategia de cambio.
Los modelos de estos países están contextualizados en un entorno social y geográfico concreto. El elemento más común de estas propuestas está en la formación basada en competencias; con mayor fuerza en los modelos europeos.
Las características que distinguen a este modelo son las que más se acercan al modelo de universalización cubano en su espíritu de justicia, inclusión, interés del estado, búsqueda de la masividad y calidad, uso de medios audiovisuales en el proceso de aprender a aprender, entre otros, con notables diferencias teóricas–conceptuales, funcionales, estructurales y de la práctica pedagógica (sostén filosófico, diversidad teórica (muchas veces ecléctica no electiva), diversidad y marcadas diferencias entre las regiones, en la conciencia de la necesidad del cambio, en la formación del personal capacitado. El apoyo de las instituciones al proceso de universalización y municipalización no es uniforme y coherente en todos los estados del país), entre las principales generalizaciones que se advierten.
En el nuevo modelo de universidad cubana, en respuesta a las condiciones universales y nacionales en que se mueve el mundo de hoy, hace que la universalización de la universidad democratice realmente los estudios superiores y rompa con la idea inicial de su surgimiento en el siglo XVIII como institución generadora de conocimientos al servicio de la clase dominante, la cual ha estado influida durante muchos años de modelos elitistas, a pesar, incluso, de los grandes cambios que en ellos han ocurrido después de la revolución triunfante.La universalización de la universidad refiere a dar mayor extensión a la universidad para facilitar los estudios universitarios con la mayor inclusión social posible.
Cabe destacar que en los intentos de las universidades aludidas por desconcentrar la formación, no se alcanza una municipalización genuina, en tanto no se abarca la totalidad de las carreras, ni los espacios geográficos, ni la totalidad de los aspirantes a realizar estudios superiores. Sus intentos obedecen unas veces a la gestión de fondos extraordinarios y otros a la visión mercantilista de apertura de nuevos mercados. Puede afirmarse, entonces, que el móvil no es el de satisfacer una exigencia o necesidad social, sino el de obtener nuevos ingresos a partir de la apertura de nuevas matrículas.
Las tendencias en el mundo de hoy en el proceso de universalización y municipalización de la educación superior en Latinoamérica están relacionadas con las últimas declaraciones y acuerdos sobre inclusión, educación permanente, nuevas técnicas de información y comunicación, calidad educativa, pertinencia y contextualización de saberes y conocimientos, superación de los maestros y combate a la pobreza realizadas por distintos organismos internacionales y resumidos en la declaración de la UNESCO en 1998, donde quedaron explícitos los retos de la educación para el nuevo milenio, entre los cuales destacan: innovar o perecer, apropiarse de las innovaciones que ofrece el desarrollo tecnológico y científico del mundo pero con respeto por la cultura propia de cada pueblo o comunidad donde se imparta enseñanza universitaria.
Transformar la concepción actual de las universidades pasa por comprender que la educación es un continuo humano. El hombre aprende y, por ende, puede educarse toda la vida. De allí que debe revisarse, aclararse y defenderse la concepción nueva de educación permanente. Por lo cual la universidad del nuevo milenio debe enfrentar los siguientes retos según la Declaración UNESCO de 1998: equidad, calidad, pertinencia e internacionalización. Este documento de la UNESCO plantea que "el mundo actual debe enfrentarse a tremendos problemas y desafíos" como la democratización, regionalización, fragmentación, globalización, inequidad y deberá enfrentarlos con una nueva visión que combine la universalidad y las expectativas sociales particulares, desarrollar políticas para el desarrollo a través de sus funciones docentes, de investigación y servicios y reforzar la libertad académica y autonomía institucional y responsabilidad frente a la sociedad.
La pertinencia y calidad están directamente relacionadas con la expectativa de preparación y formación integral que debe darse al ciudadano para convertirlo en un transformador de su espacio vital, esta universidad deberá repensar las formas nuevas que se requiere para estar allí en todos los lugares y vincular en todo momento el mundo del trabajo a cada conocimiento impartido. Una educación para la activación social, la participación y el protagonismo de la gente. Los cambios que se están proponiendo obligan a repensar en la concepción de calidad para este reto pues la educación es sinónimo de humanidad y por ende su concepción es multidimensional.
La Universidad en Venezuela
En las últimas décadas del siglo XX, el Estado venezolano fue reduciendo progresivamente sus responsabilidades en materia educativa y específicamente en lo que se refiere al nivel de educación superior. De hecho, la inversión realizada en educación superior en Venezuela desde 1989 hasta 1998, evidenció una tendencia descendente, afectada por la propensión a realizar recortes presupuestarios en todos los sectores del ámbito social y, en especial, como una estrategia para construir la viabilidad del proyecto de privatización de la educación superior.
En 1950, en Venezuela existían únicamente 3 universidades, la Central, la de los Andes y la del Zulia, debido a que en el periodo de dictadura los estudiantes universitarios eran los principales opositores del gobierno, Morles et al.(2000).Por otra parte, con el levantamiento de la democracia en 1958, nace la autonomía del sector universitario, y el auge de las mismas, además, del aumento de la renta petrolera y de la implantación del modelo de sustitución de importaciones, el cual permitió un rápido crecimiento de las instituciones que impartían la educación superior Sierra (2004). Sin embargo, este incremento de instituciones no ha garantizado el aumento de la calidad sino más bien todo lo contrario, ya que proliferaban las instituciones que no reunían los requisitos mínimos para un trabajo académico digno de considerarse en ese nivel superior. Tunnermann(2000).
Esto trajo como consecuencia una amplia deuda social acumulada, pues la matrícula universitaria sufrió un estancamiento, favoreciendo la exclusión de los estudiantes provenientes de los sectores más pobres. Diversos estudios concuerdan en afirmar que el ingreso a la educación superior favoreció a los sectores con mayores ingresos, a la población de las grandes ciudades y a los estudiantes provenientes de planteles privados. A la par de este fenómeno, la educación superior de gestión oficial disminuyó sensiblemente su participación en favor de la educación de gestión privada.
Desde 1999, el Gobierno Nacional ha dedicado esfuerzos a fortalecer todo el sistema educativo venezolano, para lo cual ha sido indispensable rescatar la iniciativa del estado como garante de oportunidades educativas de calidad para todos.
ElGobierno Nacional ha logrado la expansión de la matrícula de los institutos y Colegios Universitarios y en buena parte de las Universidades Nacionales Experimentales, en una labor conjunta con las autoridades y las comunidades de estas instituciones.
Desde1999 se han creado cinco nuevas universidades, a saber: la Universidad Nacional Experimental de Yaracuy (creada por decreto en el gobierno de Rafael Caldera y abierta en la gestión del presidente Chávez); la Universidad Marítima del Caribe; la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Bolivariana (UNEFA); la Universidad Nacional Experimental del Sur del Lago y la Universidad Bolivariana de Venezuela. Igualmente, se han creado cuatro nuevos Institutos Universitarios de Tecnología (IUT): Bolívar, Apure, Barinas y el Táchira.
Estas instituciones dan nuevas oportunidades de estudio para el gran número de bachilleres que regresan de la educación media, y además responden a la necesidad de transformar el sistema de educación superior, en términos de cobertura geográfica, en función de la construcción del equilibrio territorial diseñado en los lineamientos del Plan Económico y Social de Desarrollo.
La universalización implica la apertura de las oportunidades disponibles, para todos y todas aquellas personas, sin ningún tipo de discriminación, que deseen incorporarse a la formación universitaria y adquirir su profesión. Se propone una generalización a nivel de la educación superior que garantice la realización personal del ser, del ente humano y la consolidación social – política del proyecto de nación propuesto en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
La universalización es una alternativa frente a la educación superior que durante años se ha mantenido y responde a una política conservadora y dependiente que defiende los intereses de una minoría económica, fortaleciendo las diferencias de clases y la negación cultural. La inclusión amplia de ciudadanos supera las particularidades exclusivas para determinados grupos sociales, que convencionalmente se había sistematizado, mediante el uso de métodos de ingreso excluyentes en las universidades públicas venezolanas, es decir financiadas con recursos monetarios del Estado.
A partir de 1999, en Venezuela se vive un cambio estructural en todos los componentes, en función de transformar y consolidar una nueva Venezuela mediante la democracia participativa y protagónica. La educación, como componente fundamental recibe un tratamiento especial, que le permite desplazar la educación convencional, en la mayoría de los casos, netamente teóricas y aisladas de las realidades y problemas de nuestra sociedad. La nueva educación, promueve la recuperación del concepto de formación desde el ser, de sí mismo como naturaleza – materia y como el devenir. Es el reconocimiento de la educación como formación transformadora, que responde a una visión política centrada en el ser, sus derechos humanos, la justicia social, las relaciones horizontales de poder y de participación democrática, que implica una liberación económica, la recuperación de la autonomía y la no dependencia de otros países dominantes. Se reafirma la ética en el sentido comunitario, en la eliminación de la pobreza, de los excluidos de la educación.
En 1970, se poseían aproximadamente 12 instituciones, de las cuales 9 eran públicas Sierra (2004). Finalmente en 1980 existían 62 instituciones aproximadamente, de las cuales 13 eran universidades públicas Sierra(2004), además en ese año el Congreso Nacional aprueba una Ley Orgánica de Educación más avanzada, con el fin de reorientar el desarrollo de este sector e introduce nuevos elementos que servirían para sistematizar la heterogeneidad institucional presente en la época. Morles et al.(2000)
La evolución de la educación en Venezuela ha tenido sus efectos positivos y negativos, pero dicho comportamiento no es de extrañarse si recordamos que los cambios en el sistema educativo venezolano han sido muy lentos, y aunado a esto a través de nuestra historia contemporánea hemos experimentado cambios dramáticos en el crecimiento poblacional, en la tecnología, y la economía en general, por lo tanto, no es de extrañarse los efectos observados en las tasas matriculares de los diferentes niveles educativos, las cuales se deben fundamentalmente a una serie de ineficiencias que se han hecho más evidentes con la actual crisis económica por la cual atraviesa el país, además, de la disminución de los recursos económicos que antes hacían posible disimular tales ineficiencias, entre las cuales destacan: la falta de capacitación docente en los diferentes niveles educativos, la baja calidad de los servicios que ofrecen las instituciones públicas, entre otras. Duplá (1997).
La Municipalización en Venezuela
En concordancia con las tendencias mundiales el proceso de municipalización de la educación superior en Venezuela ha venido desarrollando aceleradamente una estrategia que lejos de reordenar, reorganizar o adecuar los procedimientos con los que se abordó hasta finales del Siglo XX la municipalización de la educación superior irrumpe con una propuesta en paralelo que acelera los procesos incluyentes, que llevarían gran inversión de tiempo en las universidades tradicionales para adaptarse a los cambios que las políticas trazadas por la educación bolivariana en el Plan de Desarrollo Estratégico de la Nación 2001-2007 exige para cancelar en parte la gran deuda social acumulada en cuanto a la incorporación de venezolanas y venezolanos a la educación universitaria.
En el documento fundamental de la municipalización en Venezuela se precisa lo siguiente: "no se trata de una focalización territorial… es una estrategia para alcanzar la pertinencia social de los aprendizajes…" Necesario es trabajar también en paralelo para ir construyendo un modelo organizativo flexible que pueda ir adaptándose a los diferentes cambios: en las prioridades, en las estructuras, en los estilos de realizar el trabajo, en los compromisos.
Resumiendo, el fin de la municipalización es garantizar la inclusión y el desarrollo endógeno de los territorios, cosa no antes vistas en los modelos neoliberales de universidades.
En la contemporaneidad un nuevo suceso en materia de la universalización en la formación de maestros tiene lugar en la República Bolivariana de Venezuela, que por las transformaciones revolucionarias de este país hacia el socialismo, merecen ser estudiadas por distar un tanto de las imposibilidades de aplicación de modelos necesarios para las realidades del continente americano.
La universalización de la educación superior es una política de Estado. Interés del Estado para el desarrollo económico, político y social del país. Constituye un planteamiento de carácter estratégico por considerar la educación superior "un campo que decide". Hopenhaynet al.(2000)
La universalización se introduce a partir de la concepción de una Misión Educativa la Misión Sucre presentada por el Presidente del Estado de la República Bolivariana de Venezuela, Frías (2003).
Garantizar la inclusión, la masividad. Asume como principio básico la justicia social para la eliminación de la exclusión. Diferencias notable con otros de los modelos presentados.
Insiste en la búsqueda de la calidad en la masividad. Reto demostrable, pero por demostrar.
Trasciende la formación del docente y se proyecta a 24 Programas de formación.
Se basa en el logro del desarrollo humano, integral sustentable, la soberanía nacional y la construcción de una sociedad democrática y participativa. Ministerio de Educación Superior de Venezuela. (2003).
Se universaliza la educación superior municipalizándola, dándole participación a las universidades para extender sus servicios a las localidades del país.
Las características que distinguen a este modelo son las que más se acercan al modelo de universalización cubano en su espíritu de justicia, inclusión, interés del Estado, búsqueda de la masividad y calidad, uso de medios audiovisuales en el proceso de aprender a aprender, entre otros, con notables diferencias teóricas – conceptuales, funcionales, estructurales y de la práctica pedagógica (sostén filosófico, diversidad teórica (muchas veces ecléctica no electiva), diversidad y marcadas diferencias entre las regiones, en la conciencia de la necesidad del cambio, en la formación del personal capacitado. El apoyo de las instituciones al proceso de universalización y municipalización no es uniforme y coherente en todos los estados del país), entre las principales generalizaciones que se advierten.
El proceso de la municipalización de la educación superior como estrategia para incorporar a los bachilleres excluidos del sistema educativo en Venezuela se decreta en el año 2003 como un Plan Extraordinario del Gobierno denominado Misión Sucre, y hasta ahora se distinguen en su desarrollo tres importantes etapas producto del dinámico proceso en esta modalidad de inclusión.
La primera etapa atendió en todo el país a los bachilleres censados con un programa denominado Programa de Iniciación Universitaria (PIU), cuyo objetivo fue iniciarlos en el estudio de carácter independiente, repaso de conocimientos básicos y la orientación general de los Programas formativos ofertados de acuerdo al Plan Estratégico de Desarrollo Social del País 2001-2007 y al censo de necesidades de formación solicitado por los aspirantes.
La segunda se inicia con la apertura, en el año 2004, de programas de formación de grado (PFG) municipalizados con el objetivo de formar un ciudadano comprometido en la solución de situaciones problémicas en las comunidades donde desarrolle su ejercicio profesional en modalidades no convencionales de educación popular ya experimentados por algunas universidades venezolanas y la reciente innovación de la universidad cubana con la municipalización.
La nueva etapa de la Misión Sucre (tercera) tiene como objetivos de la municipalización de la educación superior garantizar la equidad, calidad y pertinencia social de los aprendizajes con una visión humanista y alejadas del enfoque instructivo – conductista en función de atender los nuevos y complejos desafíos en los colectivos creados.
Este recorrido fue creando necesidades organizativas y funciones para poder asumir los retos y objetivos de cada etapa establecidos en los fundamentos y principios del proceso de municipalización de la educación superior. Sin embargo, el modelo o diseño organizacional de funcionamiento requerido para esta novísima propuesta se ha ido construyendo en los distintos contextos regionales de la República Bolivariana de Venezuela y en el Estado Nueva Esparta se concreta con una dirección denominada Coordinación Regional y con otro colectivo que lo constituye la Aldea Universitaria (AU), con un coordinador o coordinadora para cada una de las 23 creadas y ubicadas en los 11 municipios del estado.
Misión Alma Mater
Mediante el Decreto 6.650 del 24 de marzo de 2009, publicado en Gaceta Oficial Nº 39.148 del 27 de marzo 2009, se oficializa la creación de la Misión Alma Mater; la cual se propone impulsar la transformación de la educación universitaria venezolana y propulsar su articulación institucional y territorial, en función de las líneas estratégicas del Proyecto Nacional Simón Bolívar, garantizando el derecho de todas y todos a una educación universitaria de calidad sin exclusiones.
Esta Misión se constituye como referencia de una nueva institucionalidad, caracterizada por la cooperación solidaria, cuyo eje es la generación, transformación y socialización de conocimiento pertinente a nuestras realidades y retos culturales, ambientales, políticos, económicos y sociales, en el marco de la transformación del país.
La Misión Alma Mater y la Misión Sucre son un todo articulado para favorecer el enraizamiento de la educación universitaria en todo el territorio nacional, comprometida con el desarrollo humano integral basado en la participación protagónica de las comunidades, las Universidades Nacionales agrupadas en la Asociación de Rectores Bolivarianos (ARBOL) son actores fundamentales en la Misión.
La Misión Alma Mater nace con el propósito de confluir con la Misión Sucre en la creación de una nueva educación universitaria, abierta a todas y todos y dirigida a servir al pueblo venezolano. En palabras del Presidente Chávez, "…esto va a ser una avalancha moral de luces, que se va a cruzar una con otra en el corto plazo., son varias bombas atómicas juntas, un bigbang moral de luces, va a ser así como cuando hay fuegos artificiales que salen todos y estallan, así va a ocurrir aquí, (…) va a ser el bigbang, aquí viene un bigbang bonito, hermoso, de luces, que va a significar además, desde el punto de vista político, la confirmación, el fortalecimiento, el avance y la profundización del proyecto bolivariano y revolucionario".
Desde noviembre de 2003, con su primera oleada, la Misión Sucre ha logrado que la educación universitaria esté presente en todos los municipios del territorio nacional, acercando la universidad a las comunidades y, más allá, interactuando con todo el país, interconectada con su entorno, con lo que pasa más allá del aula, tratando con los problemas concretos y promoviendo que las comunidades se conviertan en espacios de aprendizaje permanente.
Las Misiones Alma Mater y Sucre se funden en la tarea de arraigar la educación universitaria en los espacios locales, fortaleciendo las aldeas universitarias, a través de la creación de redes territoriales y la acción conjunta de las instituciones.
La Misión Alma Mater tiene como objetivo generar un nuevo tejido institucional de la Educación Universitaria venezolana, dirigido a:
a. Desarrollar y transformar la educación universitaria en función del fortalecimiento del Poder Popular y la construcción de una sociedad socialista.
b. Garantizar la participación de todas y todos en la generación, transformación y difusión del conocimiento.
c. Reivindicar el carácter humanista de la educación universitaria como espacio de realización y construcción de los seres humanos en su plenitud, en reconocimiento de su cultura, ambiente, pertenencia a la humanidad y capacidad para la creación de lo nuevo y la transformación de lo existente.
d. Fortalecer un nuevo modelo académico comprometido con la inclusión y la transformación social.
e. Vincular los procesos de formación, investigación y desarrollo tecnológico con los proyectos estratégicos de la Nación dirigidos a la soberanía política, tecnológica, económica, social y cultural.
f. Arraigar la educación universitaria en todo el territorio nacional, en estrecho vínculo con las comunidades.
g. Propulsar la articulación del sistema de educación universitaria venezolano, bajo principios de la cooperación solidaria.
h. Apuntalar los compromisos, la cooperación efectiva y la articulación de la educación universitaria con los otros niveles educativos.
i. Potenciar la educación universitaria como espacio de unidad latinoamericana y caribeña y de solidaridad y cooperación con los pueblos del mundo.
El Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria (MPPEU), mediante resolución publicada en la Gaceta Oficial No 40.006 de fecha 12 de septiembre de 2012, creó las Coordinaciones Estadales de la Misión Sucre, las cuales estarán conformadas por un equipo colegiado de cinco Coordinadoras o Coordinadores, uno por cada área: General de Estado, Desarrollo Institucional, Procesos de Gestión, Eje y de Aldea Universitaria, estos equipos de trabajo serán dirigidos por el ente ministerial, en función de las políticas y directrices que emane a la luz de las exigencias de la transformación universitaria y de las Líneas Estratégicas del Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación.
Las Coordinaciones General de Estado, Desarrollo Institucional y Procesos de Gestión tendrán como función principal coordinar la ejecución de políticas y lineamientos relativos a la atención integral de las y los triunfadores de la Misión Sucre, en el respectivo estado, mientras que las Coordinaciones de Eje y Aldea Universitaria ejecutarán las políticas y lineamientos relativos a la atención integral de los estudiantes-triunfadores.
La resolución establece además como funciones de la Coordinadora o Coordinador General de estado, la ejecución de políticas, normas y procedimientos que rigen los procesos de producción, sistematización, aplicación y socialización del conocimiento generado a través de la experiencia en las Instituciones de Educación Universitaria que acreditan y acompañan los procesos académicos de la municipalización en la Misión Sucre, en el ámbito estadal. Además servirá de enlace entre la Misión Sucre y las Instituciones de Educación Universitaria que acreditan y acompañan los procesos académicos de la municipalización de los Programas Nacionales de Formación que se gestionan en cada entidad federal.Por otra parte, señala como funciones de la Coordinadora o Coordinador de Desarrollo Institucional, canalizar ante la Coordinadora o Coordinador General de estado las sugerencias y reclamos de las triunfadoras y triunfadores; y socializar la información académica con los diferentes actores de la Misión Sucre en la entidad.
La Coordinadora o Coordinador de Procesos de Gestión será responsable de evaluar la disponibilidad y el uso de los recursos materiales, con el fin de planificar las solicitudes oportunas ante la Fundación Misión Sucre. Asimismo, atenderá y procesará las consultas administrativas que le sean formuladas, finalmente, la resolución ministerial resuelve que el Coordinador o Coordinadora de Aldea Universitaria se articulará con las Coordinaciones de los Programas Nacionales de Formación de las Instituciones de Educación Universitaria para la atención de la población estudiantil.
Estructura Organizativa de la Fundación Misión Sucre a Nivel Nacional y Municipal
Actualmentela Misión Sucre está en proceso de transformación; se creó un comité para el direccionamiento estratégico de la Misión Sucre y Alma Mater. Que está integrada por: La Ministra del Poder Popular para la Educación Universitaria, las (os) Viceministros (as) del Ministerio del Poder Popular Universitaria, La Presidenta o presidente de la Fundación Misión Sucre, La Directora o director de Municipalización y Planificación Territorial de la Educación Universitaria, Docente con Experiencia Práctica en la Municipalización, Docente en Conceptualización, Secretaria Ejecutiva, (Decreto 6732 de la Resolución 1098). En el Anexo N°3 se detalla la estructura, de igual manera esta estructuración se deriva a nivel estadal en la forma en que se describe en el Anexo N° 4
Conclusiones Parciales.
La gestión de procesos surge como una necesidad imperiosa de la administración para responder a la necesidad de crear estructuras organizativas más dinámicas, aptas para reaccionar con presteza a los cambios constantes del entorno.
La enseñanza universitaria ha sufrido un cambio conceptual radical que la lleva de ser un emporio de saberes elitista y cerrado a la sociedad a una entidad abierta, comprometida con su entorno y accesible a todos los sectores y clases sociales.
La nueva universidad está concebida para preparar hombres de una nueva mentalidad aptos para acometer los profundos cambios económicos y sociales que precisa la sociedad latinoamericana en general y la venezolana en particular. De ellos se desprende la necesidad de organizar procesos con la calidad suficiente para garantizar estos fines.
El enfoque de procesos puede propiciar el perfeccionamiento y mejora continua de la calidad de todas las acciones que acometa la nueva universidad bolivariana, especialmente las Aldeas Bolivarianas de la Misión Sucre.
Capítulo No. 2.
Procedimientos para la gestión por procesos
Este capítulo tiene como objetivo realizar una caracterización de los diferentes enfoques para llevar a cabo el mejoramiento de los procesos y se selecciona aquel que se aplica de forma más completa a las condiciones del objeto de estudio de esta investigación.
Además describe un procedimiento que permite gestionar los procesos docentes educativos con un enfoque de mejora continua, el mismo facilita que las actividades de este proceso sean examinadas y mejoradas, a partir de un conjunto de herramientas básicas del enfoque de procesos que son utilizadas.
2.1 Procedimientos para la gestión y mejora de procesos.
2.1.1 Modelo de un SGC basado en procesos por ISO.
Una de las series más exitosas de normas en la historia de la ISO (Organización Internacional para la Normalización) es la familia de Normas ISO 9000; la cual ha generado mucha publicidad y ha hecho conocer el nombre de la ISO a una comunidad comercial más grande que solamente los especialistas dedicados a la normalización técnica.
Esta norma internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. En el Anexo N°5, se muestra el modelo propuesto por esta norma.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de: La comprensión y el cumplimiento de los requisitos, la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor, la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Esta metodología de gestión por procesos propone como base el ciclo conocido como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA). Según la ISO 9000 los pasos para el establecimiento, implantación y mantenimiento de un S.G.C son los siguientes: Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, determinar la secuencia e interacción de estos procesos, los criterios y métodos necesarios para garantizar que la operación como el control de estos procesos sean eficaces, asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos, realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos e implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
2.1.2 Metodología de Mejora en los Procesos de Negocio (MPN).
H. James Harrington propone un metodología conocida como: Business ProcessImprovement (BIP) o Mejora en los Procesos de Negocio (MPN), este afirma que: Todas las organizaciones, grandes y pequeñas, avanzadas y en crecimiento, públicas y privadas, de servicios y de producción, todas funcionan siguiendo un grupo de procesos que han definido. Estos procesos no se documentan a menudo y en muchas organizaciones no se les hace un seguimiento a los mismos. La verdad del asunto es que incluso cuando se documentan, el ambiente de los negocios cambia tan rápido, que los vuelve obsoletos en el plazo de dos o tres años. La mayoría de las organizaciones definen sus procedimientos de funcionamiento cuando son creadas, pero luego de eso no vuelven a mirarlos. La única manera de cambiar es cuando existen fallas y entonces hacen un remiendo rápido que les solucione el problema de inmediato.
Propone que deben existir una serie de actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda organización: Compromiso de la alta dirección, consejo directivo del mejoramiento. Participación total de la administración, participación de los empleados, participación individual, equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos), actividades con participación de los proveedores, aseguramiento de la calidad, sistema de reconocimientos.
El proceso de mejoramiento empresarial para Harrington consta de cinco fases, así como una metodología para manejar los procesos, (ver Anexo N°6 ).
2.1.3 Enfoque de modelo EFQM de excelencia.
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en inglés, European Foundationfor Quality Management, EFQM) fue fundada en 1988 por los presidentes de las catorce mayores compañías europeas, con el apoyo de la Comisión Europea. La EFQM otorga todos los años el Premio Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de decisión el Modelo de Excelencia EFQM.
Este modelo de excelencia EFQM surge en 1991 como el marco de trabajo para la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad El Modelo EFQM (European Fundationfor Quality Management – Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) es un modelo de excelencia empresarial, que a diferencia del modelo de la ISO está orientado a los resultados. Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo. Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión. La utilización sistemática y periódica del modelo permite el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:
??La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección de la organización.
??La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.
2.1.4 Reingeniería de Procesos.
La reingeniería de procesos apareció a finales de la década de los ochenta y se expandió durante la década de los años noventa. Como sistema permite mejorar la competitividad y rentabilidad de la organización, a través de la reducción de los costos, de los plazos de entrega y la mejora de la calidad del producto y servicio al cliente.
La reingeniería se presenta actualmente como una técnica para la mejora de todos los procesos de la organización basada en el rediseño radical de los procesos, mediante innovaciones radicales que permiten avances significativos en los estándares de calidad o la eliminación de aquellos procesos que no añaden valor, en lugar de la simple reestructuración de procesos seguida en los métodos tradicionales.
Para alcanzar su objetivo, las características comunes a todo proceso de reingeniería son las siguientes: Combinar varios puestos en uno, Unificar el rol decisor y el rol ejecutor, situar las fases en los procesos en su orden natural, el trabajo se hace donde tiene lógica, la reducción de controles y comprobaciones y la conciliación se minimiza.
La clave del éxito de un programa de reingeniería reside en la correcta utilización de diversas técnicas. Algunas de ellas son: la visualización de procesos; la Investigación operativa; las tecnologías de la Información; gestión del cambio; Benchmarking; ingeniería industrial y el enfoque al cliente.
2.1.5 Modelo Seis sigmas.
Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización.
En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposición con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces más malo (produce más defectos) que uno de Seis Sigma. Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras organizaciones de clase mundial.
Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas, en su mayoría, para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos.
2.1.6 Modelo de calidad total (TQM).
En diciembre del año 1993, el reconocido padre de la "Calidad Total", el Dr. W. Edwards Deming afirmó: "La calidad no es algo que puede instalarse, tal como una nueva alfombra o una biblioteca; es algo que se aprende, aquello que se implanta en el alma de la organización y sobre lo cual se reflexiona; es un continuo y complejo proceso de aprendizaje".
El objetivo es la eliminación y reducción de desperdicios productivos y la completa satisfacción del cliente, es posible diseñar un criterio comparado que compare ambas metodologías enfocándose en evaluar y enfatizar aquellos puntos de coincidencia: el trabajo en equipo y el compromiso de los empleados, el enfoque en el cliente y el tratamiento de los procesos.
La metodología TQM se enfoca en incrementar la satisfacción del cliente, agregando valor a las actividades desarrolladas orientándose a reducir los costos de una mala calidad: todo aquello que implique pérdidas operativas, materiales, o de potenciales clientes.
Un proceso de mejoramiento continuo: involucra la creación de valor a través de la generación de nuevos productos y servicios; la reducción de errores, defectos, desperdicios y costos de la no calidad; busca incrementar la productividad y la efectividad de los procesos, así como aumentar la velocidad de respuesta reduciendo demoras y potenciales conflictos en los procesos.
2.1.7 Procedimiento propuesto por el Instituto Andaluz de Tecnología, 2002
El procedimiento para la gestión por procesos propuesto por el Instituto Andaluz de Tecnologíase puede aplicar en cualquier sistema de gestión que tome como base el enfoque de procesos, lo provee de un mecanismo de actuación sobre los procesos y en busca de la mejora continua, en cada fase, etapa y actividad, apoyándose para ello en un sistema de técnicas y herramientas integradas con ese fin. Este procedimiento de mejora facilita la adopción de un lenguaje común y universal para la solución de problemas, que es fácilmente comprensible para todos en la organización.
Paso I: Identificación y secuenciación de los procesos, tiene como objetivo identificar los procesos de la organización, sus actividades y de cómo estas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados, reflejar gráficamente la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión mediante un mapa de procesos a partir del criterio adoptado, las herramientas que más se empelan son: Brainstorming, dinámicas de equipos de trabajo, consulta a expertos, reuniones participativas, mapa general de proceso.
Paso II: Descripción de cada uno de los procesos, esta etapa pretende describir las actividades y características de cada uno de los procesos identificados, se emplean las siguientes herramientas: Dinámicas de equipos de trabajo, documentación del proceso (SIPOC, diagrama de flujo, ficha de proceso).
Paso III: Seguimiento y medición delos procesos, incluye realizar el seguimiento y la medición de los procesos para conocer sus características y evolución, los problemas existentes y tomar acciones cuando existen desviaciones. Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las características y la evolución de los procesos. De este análisis de datos se debe obtener la información relevante para conocer: ¿Qué procesos no alcanzan los resultados planificados?, ¿Dónde existen oportunidades de mejora? Herramientas empleadas: Diagrama de Pareto, gráficos de control, diagrama Causa-Efecto, Brainstorming, encuestas, histogramas, documentación de procesos.
Paso IV: Mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizados, el objetivo es gestionar la mejora para hacer avanzar los procesos hacia niveles de eficacia y eficiencia superiores, se aplica el Ciclo PDCA y dentro de las herramientas se encuentra el cuestionario 5Ws y 2Hs.
2.1.8. Procedimiento para la gestión por procesos, propuesto por Dr.C. Ramón Ángel Pons Murguía y Dra. C. Eulalia María Villa González del Pino. Universidad de Cienfuegos, 2006.
El procedimiento para la gestión por procesos, propuesto por Dr. C. Ramón Ángel Pons Murguía y Dra. C. Eulalia María Villa González del Pino está basado en el ciclo gerencial básico de Deming, y es el resultado de las experiencias y recomendaciones de prestigiosos autores en esta esfera, tales como: (Juran, J.M., 2001), (Cantú Delgado ,H,2001), (Ramón Pons Murguía, Eulalia Villa González Pino, 2006), que de una u otra forma conciben la gestión de los procesos con enfoque de mejora continua, tal como la aplican las prácticas gerenciales más modernas, al estilo de la metodología de mejora Seis Sigma, denominada DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Es éste un procedimiento de mejora riguroso, que ha sido comprobado con éxito en diversas organizaciones, tanto de manufactura como deservicios. Facilita además la adopción de un lenguaje común y universal para la solución de problemas, que es fácilmente comprensible para todos en la organización.
Este procedimiento, parte de algunas consideraciones generales, tales como:
• Naturaleza de la actividad (¿Brinda valor agregado?)
• ¿Cuáles son las exigencias del cliente en relación con la actividad?
• ¿Cómo se realiza la actividad?
• ¿Cuáles son sus problemas?
• ¿Qué soluciones existen para tales problemas?
• ¿Cómo puede ser mejorada la actividad?
• ¿Qué tipo de cambio se requiere: Incremental o radical?
El procedimiento se organiza en cuatro (4) etapas básicas: identificación, caracterización, evaluación y mejora del proceso, ver anexo 6, cada una de ellas con su correspondiente sistema de actividades y un conjunto de herramientas para su diseño y ejecución.
2.1.9. Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).
El Cuadro de Mando Integrales una herramienta popularizada por Robert Kaplan y David Norton, se trata de un cuadro de control con los indicadores esenciales de una actividad, divididos en cuatro agrupaciones (Finanzas, Cliente, Personal y Procesos Internos), de manera que se pueda ver la evolución de esos indicadores esenciales, ver donde se está acertando y donde se debe mejorar, de manera que se controlen los aspectos esenciales de la actividad y en todo momento se tengan las riendas y se sepa por donde llevar al caballo para alcanzar los objetivos.
Para que este cuadro de mando sea realmente útiles prioritario que la organización sepa qué quiere y cómo (su estrategia) y encontrar los indicadores esenciales para controlar esa estrategia.
A continuación se presenta la tabla 2.1 que resume los diferentes enfoques de gestión por procesos, tanto de organismos internacionales como las normas ISO, el Modelo EFQM de excelencia como de diferentes autores.
Tabla 2.1 Enfoques de gestión por procesos.
Como conclusión del análisis realizado de los diferentes enfoques de Gestión por Proceso, se hizo necesario la selección de un procedimiento para aplicar en la investigación, este es el Procedimiento propuesto por el Instituto Andaluz de Tecnología, 2002que está fundamentado en el ciclo PDCA y en los requisitos de la ISO 9000:2000. Se considera es el que mejor se adecua a la entidad objeto de estudio debido a lo siguiente:
El procedimiento se puede aplicar en cualquier sistema de gestión que tome como base el enfoque de procesos.
Provee al sistema de gestión de un mecanismo de actuación sobre los procesos y en busca de la mejora continua.
Se apoya en un sistema de técnicas y herramientas integradas para el desarrollo de cada fase, etapa y actividad.
El procedimiento facilita su adaptación a cualquier tipo de organización y procesos dentro de ella.
Brinda la adopción de un lenguaje común y universal para la solución de problemas, que es fácilmente comprensible para todos en la organización.
El procedimiento de mejora, se ha aplicado tanto en manufactura como en el sector de servicios y se ha comprobado con éxito en varias organizaciones.
2.2 Procedimiento para la Gestión de procesosgestión educativa universitaria
A continuación se exponen los pasos a ser considerados para desarrollar el enfoque de procesos en la gestión educativa universitaria.
Paso N°. 1: Identificación y Clasificación de los Procesos
El objetivo de este paso consiste en identificar y clasificar los procesos en la organización, através de un Mapa de Procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión de la Misión sucre, esteva permitir la comprensión, análisis y mejoramiento sucesivo, así como su clasificación por nivel de importancia e impacto sobre la Aldea Bolivariana Antolín del Campo.
El Mapa de Procesos es una herramienta que permite visualizar las actividades de la empresa, a todos los niveles, mediante los procesos ordenados por sus jerarquías y relaciones, junto con el despliegue sistemático de objetivos, responsabilidades, características, relaciones, de cada proceso, busca proporcionarle a la dirección de la empresa, dos resultados esenciales:
Una visión integrada de las actividades que la empresa necesita para cumplir sus obligaciones ante el mercado u objeto social.
Una ayuda imprescindible para planificar nuevas estrategias o el despliegue de nuevas políticas. Este aspecto se hace especialmente relevante cuando la innovación (tecnológica o de reingeniería) tiene un papel destacado en esas nuevas políticas.
De ahí que la aplicación del Mapa de procesos en las organizaciones sea definida como la base de análisis para la implementación de muchas de las filosofías de gestión empresarial. La empresa acepta previamente una clasificación genérica de los procesos en tres categorías: Estratégicos, Operativos y de Apoyo o Soporte, como se puede visualizar y se explica a continuación cada uno en la Figura 2.1.
Figura 2.1: Mapa de Proceso ejemplo de cualquier empresa.
Fuente: Sierra (2011)
Procesos Estratégicos:
Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante el desarrollo de la organización. Se encuentran relacionados directamente con la misión/ visión de la organización. Involucran personal de primer nivel de la organización. Afectan a la organización en su totalidad. Entre algunos ejemplos de ellos se tienen a la dirección estratégica (tanto su formulación como su implantación), el control, gestión de la calidad, entre otros.
Procesos Operativos o Claves:
Son procesos que permiten generar el producto/ servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente dependen del desempeño de más de una función. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas.
Algunos ejemplos de este tipo de proceso son los relacionados con el desarrollo de productos, producción en general, logística integral y atención al cliente entre otros.
Procesos de Soporte o Apoyo:
Son los procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. Sus clientes son internos. Ejemplos de ellos son los relacionados con las Compras, sistemas, Información, gestión de recursos de todo tipo, entre otros.
Dentro de cada una de estas categorías, la importancia de los procesos para la marcha de la empresa los clasifica en prioritarios y secundarios. Para poder gestionar los procesos, la empresa ha de realizar un despliegue detallado de toda la documentación que caracteriza a los mismos.
Los procesos definidos en el mapa general de procesos, son fundamentalmente macro procesos, que a su vez están formados por procesos y subprocesos. El grado de detalle al que debe llegarse, es decir, el número de niveles de subprocesos que debe considerarse, depende del tipo, tamaño, complejidad de la organización y objetivo a lograr con la puesta en práctica de tal enfoque, a continuación en la Figura 2.2, se presentan los tres niveles de precisión en el mapeo de un determinado proceso y que dependen del nivel de profundidad del análisis del proceso o subprocesos.
Figura2.2.Descomposición de un proceso por niveles de profundidad en una organización
Fuente:Jorge Yadian Sierra Cárdenas (2011)
Por otro lado, también se identifican en esta investigación científica, cada uno de los macroprocesos, procesos, subprocesos, operaciones y tareas, según sea la Jerarquización de los procesos dependiendo su nivel de profundidad.
Además para delimitar el alcance de un proceso desde el enfoque de sistema, lo primero que se debe tener en cuenta es identificar cuál es su resultado o salida (Bien o Servicio), esto se puede realizar mediante El Diagrama SIPOC, es una herramienta que se emplea tanto en el ámbito de 6Sigma como en la gestión por procesos en general; donde se relacionan las entradas, los proveedores, los subprocesos, las etapas o actividades del proceso, las salidas y los clientes para ver el proceso en todo su conjunto y sus relaciones con otros procesos.
El Diagrama SIPOC, por sus siglas en inglés Suppliers (proveedores), Inputs (recursos), Process (procesos), Outputs (salidas), Customers (clientes), es la representación gráfica de un proceso de gestión y a su vez permite visualizar el proceso de manera sencilla, identificando a las partes implicadas en el mismo, las cuales se detallan a continuación:
Proveedores(suppliers): Persona que aporta recursos al proceso
Recursos (inputs): Todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso. Se considera recursos a la información, materiales e incluso, personas.
Proceso (process): Conjunto de actividades que transforman las entradas en salidas, dándoles un valor añadido.
Cliente (customer): La persona que recibe el resultado del proceso. El objetivo es obtener la satisfacción de este cliente.
La herramienta SIPOC es puntualmente útil cuando, por ejemplo, no se tiene claridad suficiente acerca de aspectos tales como:
¿Quién provee entradas al proceso?
¿Qué especificaciones se plantean a las entradas
¿Qué actividades conforman el proceso?
¿Cómo se interrelacionan estas actividades?
¿Quiénes son los clientes verdaderos del proceso?
¿Cuáles son los requerimientos de los clientes?
Tomando en cuenta lo antes mencionado, se puede observar, con más detalle los componentes básicos del SIPOC, como se muestran en la Figura 2.3.
Figura 2.3: Componentes Basicos del SIPOC
Autor: Smith (2007)
Seguidamente de manera resumida se detallan los pasos a realizar para elaborar un Diagrama SIPOC pueden ser:
Identificar los procesos de gestión
Establecer las entradas del proceso, los recursos necesarios
Establecer los proveedores de estas entradas al proceso
Definir las salidas del proceso
Establecer quién es el cliente de cada una de las salidas obtenidas
Por último, es necesario recordar que la identificación, representación e información relativa a los procesos (incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el mapa de procesos, si no que a través de la descripción individual de los mismos, se puede aportar información relativa a sus condiciones, relaciones y medidas que van a permitir su control a un nivel muy particular.
Paso N°. 2: Descripción de los Procesos
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se lleve a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo, esto implica que esta se debe central en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso. A continuación se desarrolla la descripción de los procesos individuales.
Descripción de las Actividades del proceso (Diagrama de Proceso)
La descripción de las actividades de un proceso, se lleva a cabo a través de un diagrama, el cual facilita la interpretación de las actividades y a su vez se puede representar de manera gráfica e interrelacionadas entre sí; esta descripción debe permitir una percepción visual del flujo y la secuencia de las operaciones del proceso, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.
Por otra parte, no se debe olvidar que la documentación de las operaciones de un proceso sea ágil, manejable y de fácil consulta e interpretación por las personas afectadas o que ejecutan dichos procesos; la utilización de diagramas de proceso ofrece una gran posibilidad a las organizaciones para describir sus procesos u operaciones pero no reúne toda la información necesaria de un proceso, para la representación de este tipo de diagrama, la organización puede recurrir a la utilización de una serie de símbolos que proporcionan un lenguaje común, y que facilitan la interpretación de los mismos, en la Figura 2.3 se muestran los símbolos más habituales para la representación de diagramas.
Figura 2.3. Símbolos más habituales para la Representación de Diagramas
Fuente:Sanz et al.(2009)
Para llevar a cabo un diagrama de flujo es conveniente plantearse una serie de aspectos que ayuden a su definición y elaboración, estas son:
¿Para qué se requiere un diagrama de flujo?
¿A qué detalle se quiere llegar?
¿Qué límites del diagrama se van a establecer y que símbolos se van a emplear?
Definir y estudiar los pasos del proceso para representarlo simbólicamente y conectarlos entre sí.
Descripción de las Características del Proceso (Ficha de Proceso).
En este paso, se realiza una Ficha de Proceso, que es considerada como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso; sin embargo, la información a incluir dentro de la ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, si bien parece obvio que, al menos, debería ser la necesaria para permitir la gestión de sus procesos.
Dentro de la ficha además de la identificación del propio proceso, y de otra información relevante para el control documental, aparecen términos tales como la misión del proceso, su alcance, las interrelaciones a través de las entradas y salidas, los riesgos implícitos en sus operaciones y las causas que los provocan y los indicadores con sus variables de control, a continuación se muestra en la figura 2.4 la ficha de proceso y se definen cada uno de los elementos principales que la conforman
Figura 2.4: Ficha de Proceso
Fuente: Pérez Hernández 2010
Misión u Objeto: Es el propósito del proceso, también debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer, para este hay que preguntarse lo siguiente:
¿Cuál es la razón de ser del proceso?
¿Para qué existe el proceso?
Responsable del Proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso, y en concreto de que este obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.
Límites del Proceso: Los límites del proceso están marcados por las entradas y salidas así como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de los procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia de lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de proceso. La exhaustividad en la definición de las entradas y salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.
Alcance del Proceso: Aunque debería de estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades de la propia ficha.
Paso No. 3: Seguimiento y Medición de los Procesos
Este paso es muy importante ya que es el que va permitir conocer los resultados y si estos cubren los objetivos previstos, sin embargo no se puede considerar que un sistema de gestión tiene un enfoque basado en proceso si, aun disponiendo de un buen mapa de procesos y unos diagramas y fichas de procesos coherentes, el sistema no se preocupa por conocer sus resultados.
Una organización debería preocuparse también por alcanzar los resultados deseados optimizando la utilización de recursos, es decir, además de la eficacia, debería considerar la eficiencia, en los procesos, esto es indispensable si se desea avanzar hacia el éxito.
Indicadores de Procesos
En esta parte los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia.
De igual manera es importante saber identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores, que nos va a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre el mismo, sin embargo se considera un indicador adecuado cuando cumple con las siguientes características: representatividad, sensibilidad, rentabilidad, fiabilidad y relatividad en el tiempo.
De igual forma en este paso se deben proponer los indicadores correspondientes al proceso objeto de estudio.
Con estas consideraciones, en la siguiente Tabla 2.1, se plantea algunos pasos que permitirán configurar el seguimiento y la medición de los procesos a través de indicadores.
Tabla 2.1. Pasos generales para el establecimiento de indicadores de un proceso.
Fuente: Beltrán et al. (2009)
El control de los Procesos
En este caso se implementara el Cuadro de Mando Integral (CMI) que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores, este permite la translación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes indicadores.
El CMI favorece la transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones inmediatas y las líneas estratégicas. El CMI es un concepto dinámico que da un apoyo continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su elaboración y seguimiento; este está integrado por cuatro perspectivas o áreas claves y las relaciona con la misión, visión y objetivos, el CMI aborda los objetivos de mejora en función de perspectivas agrupadas a continuación se detallan cada una de ellas:
1. Perspectiva de aprendizaje/ crecimiento: Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación tradicional. Los mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados.
2. Perspectiva de procesos internos: Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera.
3. Perspectiva del cliente: La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor.
4. Perspectiva financiera: Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.
Seguidamente podemos observar en la Figura 2.3 de manera agrupada las perspectivas que componen el cuadro de mando integral.
Figura 2.3: Grafico del Cuadro de Mando Integral
Fuente: Kaplan et al. (2000)
Paso N°4: Mejora de los Procesos
Una vez llevado a cabo la recopilación del seguimiento y la medición de los procesos, se analizan con el fin de conocer las características y la evolución de los procesos, para así poder saber que procesos no alcanzan los resultados planificados y donde existen oportunidades de mejoras.
Para poder efectuar estas mejoras se dispone de diversas herramientas como lo son:
Técnica UTI
Método de expertos
5W y 2H
Plan de acción
Diagramas de causa y efecto
Análisis de documentos
A continuación se describen algunas de estas herramientas:
La Técnica UTI: Tiene como objetivo la priorización de las debilidades, donde se identifican los asuntos más importantes de una lista de pendientes para definir con cuál comenzar; una prioridad debe atenderse en términos de la urgencia, la tendencia y el impacto asociados con ésta, así mismo se detallan cada una de ellas a continuación:
Urgencia:Se relaciona con eltiempodisponible frente al tiempo necesario para realizar una actividad, donde para cuantificarla se cuenta con unaescalade 1 a 10 en la que se califica con 1 a la menos urgente, aumentando la calificación hasta 10, para la más urgente. Tenga en cuenta que se le puede asignar el mismo puntaje a varias oportunidades.
Tendencia:Describe las consecuencias de tomar la acción sobre una situación; sin embargo, hay situaciones que permanecen idénticas si no se hace algo, otras se agravan al no atenderlas, finalmente, se hallan las que se solucionan con solo dejar pasar el tiempo, se deben considerar como principales, entonces, las que tienden a agravarse al no atenderlas, por lo cual se le dará unvalorde 10; a las que se solucionan con el tiempo, el valor 5; y las que permanecen idénticas si no se hace algo, se califican con el valor 1
Impacto: Se refiere a la incidencia de la acción o actividad que se está analizando en los resultados de la gestión de determinada área ola empresaen su conjunto, para cuantificar esta variable se cuenta con una escala de 1 a 10 en la que se califica con el valor 1 a las oportunidades de menor impacto, aumentando la calificación hasta 10, para las de mayor impacto. Tenga en cuenta que le puede asignar el mismo puntaje a varias oportunidades.
Método de Expertos: Esta técnica está diseñada para que sus integrantes sean trabajadores con amplio dominio del tema que se está analizando, quienes deben conocer cada una de las funciones y de las actividades a desarrollar en cada uno de los puestos, así como, conocer la misión, visión y estrategia de la empresa; ellos tienen la tarea de determinar cuáles son los procesos que realmente aportan valor a la empresa. Es una técnica que puede desarrollarse y apoyarse en otras técnicas entre las que se encuentran:
BrainStorming (Tormenta de ideas).
Tormenta de Ideas. (Brainstorming): Se han realizado muchas traducciones y se hace dificultoso saber si dicen lo mismo. Las más comunes son: Lluvia de ideas, torbellinos de ideas, tormenta de ideas, desencadenamiento de ideas, movilización verbal, bombardeo de ideas, sacudidas de cerebros, promoción de ideas, tormenta cerebral, avalancha de ideas, tempestad en el cerebro y tempestad de ideas.
Comenzó en el ámbito empresarial aplicándose a asuntos tan diversos como la productividad, la necesidad de encontrar nuevas ideas, soluciones para los productos del mercado y hallar nuevos métodos que desarrollen el pensamiento creativo a todos los niveles.
Actualmente es de amplia aplicación en los sistemas de gestión empresarial para llegar a un consenso cuando se reúne un grupo de expertos.
La tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia o tormenta de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el año 1941 por Alex Faickne y Osborn, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
Para utilizar la técnica de lluvia de ideas se sugiere el siguiente procedimiento:
??Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
??Escribir en un rotafolio o pizarrón el problema a discutir.
??Escribir cada idea en el menor número de palabras y si se llega a repetir una idea verificarla con su contribuidor. Nunca el facilitador puede interpretar o cambiar las ideas.
??Establecer un tiempo límite. (aprox. 25 minutos)
??Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros pero nunca criticar las ideas.
??Revisar la lista para verificar su comprensión.
??Converger las ideas (Eliminar las duplicaciones, problemas irrelevantes y aspectos no aplicables). El grupo llegará al consenso en las principales ideas y propondrá unas medidas a tomar en función del análisis.
Técnica 5W y 2H
Esta es una técnica que se emplea para el análisis de problemas y que se utiliza al responder una serie de preguntas sobre determinada temática, se utiliza tanto para describir y entender determinado problema o situación como para identificar sus causas y para describir soluciones.
Ventajas de ésta herramienta:
Provee una estrategia clara y documentada al recolectar datos confiables.
Da a los miembros del equipo una referencia común.
Ayuda a asegurar que los recursos sean usados efectivamente para recolectar únicamente datos críticos.
Planes de acciones: El objetivo principal de la evaluación es el establecimiento de un plan de mejora que haga a la empresa más competitiva. El plan de mejora requiere una planificación cuidadosa ya que los recursos de una organización son siempre limitados y las posibilidades de mejora bundantes.
Para su elaboración se pueden seguir las siguientes directrices:
Establecer el nuevo nivel de madurez que se debe alcanzar en el área para la globalidad del sistema de gestión a apartados específicos de la norma.
Establecer las acciones de mejora a realizar para alcanzar los nuevos objetivos, plazos previstos y responsables de ejecución.
Planificación y asignación de recursos para la consecución de los objetivos.
Seguimiento periódico para identificar posibles desviaciones.
Los planes de acción se muestran en la tabla 2.3.
Diagrama causa – efecto
Una de las técnicas de análisis de la información es el diagrama causa y efecto o diagrama espina de pescado o diagrama Ishikawa. Para ilustrar en un diagrama la relación existente entre la causa y el efecto, se deben conocer las causas y los efectos en forma concreta por lo tanto, efecto = características y causa = efecto es útil para ayudar a clasificar las causas de dispersión y organizar las relaciones mutuas. A continuación se explican los pasos para construir un diagrama.
1er. Paso: Decidir la característica de calidad que se desean mejorar y controlar.
2do. Paso: Escribir la característica de calidad a la derecha. Trazar una flecha gruesa de izquierda a derecha.
3er Paso: Indicar los factores más importantes que puedan causar el problema en grupo cada uno forma una rama.
4to Paso: Incorporar a cada rama los factores detallados que se pueden considerar causas.
5to Paso: Por último, verificar que todos los factores que pueden ser causas estén incluidos en el diagrama.
Ventajas:
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
Conclusiones del Capítulo No. 2
El análisis de diferentes enfoques de gestión por proceso, permitió la selección del procedimiento a aplicar sobre la base del modelo gerencial de Deming y la filosofía DMAIC, de los Programas de Mejora 6 SIGMAS, así como los aspectos orientados a la mejora continua para la satisfacción del cliente, con sus herramientas asociadas y las aplicaciones que lo validan.
Se seleccionó el procedimiento propuesto por el Instituto Andaluz de Tecnología, 2002que está fundamentado en el ciclo PDCA y en los requisitos de la ISO 9000:2000. Se considera es el que mejor se adecua a la entidad objeto de estudio.
El procedimiento seleccionado para la gestión por procesos requiere de la utilización de las siguientes herramientas de gestión: trabajo en grupo, tormenta de ideas, el Diagrama Causa-Efecto, el SIPOC, la matriz UTI, y 5W y 2H para el programa de mejora.
Capítulo No. 3.
Propuesta de mejora al proceso de Ingreso al Trayecto Inicial de la Misión Sucre en la AUB Antolín del campo
En este capítulo se realiza una caracterización de la Aldea Universidad "Antolín del Campo", y se exponen los resultados de la aplicación del procedimiento al proceso de Ingreso al Trayecto Inicial de la Misión Sucre en dicha aldea, haciendo uso de algunas herramientas de la gestión por procesos ya mencionadas, que posibilitan un mejoramiento en la gestión de procesos, utilizando además como fuentes de información investigaciones previas desarrolladas en este campo.
3.1. Caracterización de la Aldea Universitaria Bolivariana Antolín del Campo
La presente caracterización de la aldea universitaria bolivariana Antolín del Campo, se fundamenta en determinar no solo los atributos, sino también en resaltar el perfil de la aldea en el contexto de su ubicación geográfica, identificando fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, así como personal que se desempeña, programas de formacion, cantidad de profesores y profesoras, matricula estudiantil, entre otros que se detallan a continuación:
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