Mejora del Proceso de Ingreso al Trayecto Inicial de la Misión Sucre

Resumen

Hoy día es de vital importancia establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos en una organización, es fundamental reflexionar acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia quién van dirigidas, qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso y de dónde proceden. De igual manera esto permite mejorar el desempeño de la organización, tanto en término de eficiencia como de eficacia, es decir, que no solo se orienta a obtener los resultados deseados (objetivos), si no alcanzarlos con la menor utilización de recursos posibles.

En este sentido se trabajó, en la mejora al Proceso de Ingreso del Trayecto Inicial de la Misión Sucre, estableciendo una propuesta de mejora para el mismo con el uso de herramientas que aporta la gestión por procesos, lo cual constituyó una experiencia de aprendizaje que contribuyó significativamente para identificar debilidades que constituyan oportunidades, para mejoramiento en un futuro, al desempeño de los Coordinadores de Aldeas Universitarias Bolivarianas en la Misión Sucre

Para ello, se realizó la selección de cómo se puede enfocar el Sistema de Gestión de Proceso, mediante:

• La Identificación y Secuencia de los Procesos

• Descripción de Cada uno de los procesos

• Seguimiento y medición para conocer los resultados (diagnóstico)

• Mejorar los procesos con base en el seguimiento y medición relacionada.

Esta investigación tuvo como Objetivo General: Desarrollar una Propuesta para la mejora el Ingreso al Trayecto Inicial de la Misión Sucre. AUB Antolín del Campo, que garantice crear las bases informativas necesarias para evaluar su comportamiento sistemático y pueda ser utilizado en la creación de un Sistema de Control de Gestión y mejora continua. Se aplicaron técnicas y herramientas, como el SIPOC, el diagrama de flujo, el diagrama Causa-Efecto, la técnica, UTI, las 5wy 2h, el trabajo con expertos, la observación directa y el análisis de documentos lo que permitieron elaborar un programa de mejora para el proceso en estudio resultado principal de esta investigación.

Declaratoria

Hago constar que el presente trabajo fue realizado en la Universidad de Cienfuegos Carlos Rafael Rodríguez como parte de la culminación del Programa de Maestría en Dirección y que autorizo a que sea utilizado total o parcialmente por dicha institución para los fines que se estimen convenientes y no será publicado, ni presentado en eventos sin la aprobación de la Universidad.

Introducción

El proceso de Municipalización de la Educación Superior en Venezuela iniciado el 8 de Septiembre del año 2003, a través del Programa Extraordinario Mariscal Sucre (Misión Sucre), el cual constituye una política de estado orientada a eliminar la exclusión en la Educación Universitaria, a fortalecer la regionalización y localización del proceso de enseñanza-aprendizaje en el contexto social, geográfico y cultural del estudiante, mediante el cual se pretende además dar solución a los problemas de las comunidades, aprovechando las potencialidades locales, aspecto propio del modelo de desarrollo endógeno planteado para la Nueva República.

En este sentido, la Misión Sucre responderá a esta nueva concepción de la formación universitaria, en la cual se crean espacios educativos en cada uno de los municipios de la nación propiciando el trabajo compartido de las comunidades con la universidad, las empresas y los organismos gubernamentales y no gubernamentales.

Así mismo, estos espacios educativos municipales son llamados Aldeas Universitarias las cuales son instaladas en sedes de otras instituciones educativas con el objeto que los bachilleres estudien en su propia comunidad como un espacio compartido que vincula activamente estudios, trabajo, vida social e interés nacional bajo modalidades curriculares flexibles a las disponibilidades del estudiante y características de cada municipio.

La Misión Sucre, ha estado sometida a un proceso en construcción y renovación, en función de alcanzar mayores niveles de eficiencia, eficacia y calidad en los diversos procesos estratégicos, claves y operativos que derivan de la Misión y Visión de esta organización. Por tal motivo se propone, para el estudio de la investigación científica el Proceso de Ingreso al Trayecto Inicial de la Misión Sucre de la Aldea Bolivariana, Antolín del Campo, que se ha identificado como el proceso clave más importante y, el cual ha presentado los siguientes problemas:

• No se realizan campañas de publicidad que permitan, que los bachilleres tengan conocimiento a las posibilidades de acceso a la aldea.

• Informalidad en las fechas de apertura y cierre para la preinscripción.

• Infraestructura tecnológica para soportar el proceso de ingreso (comprobación de la planilla de preinscripción).

• Desconocimiento de los bachilleres del acceso a la página web.

• Inestabilidad en la conectividad que atenta con la recepción de los datos de la preinscripción en la página web.

• Dificultades para el Cumplimiento de la cantidad mínima de bachilleres que se asignan por ambiente.

• No todos los profesores cumplen con los requisitos mínimos exigido por la misión sucre

Una vez expuesta la situación descrita anteriormente se plantea como Problema Científico el siguiente: ¿Cómo mejorar la gestión del proceso de Ingreso al Trayecto Inicial de la Misión Sucre en la Aldea Bolivariana "Antolín del Campo"?

Por cuanto, para su solución se requiere llevar a cabo una investigación científica que analice las concepciones acerca de la gestión por procesos y su ajuste a las Aldeas Universitarias, así como las técnicas y herramientas posibles a utilizar.

De estas consideraciones y tomando en cuenta los conocimientos adquiridos en la revisión y análisis de la literatura estudiada, se formula la siguiente Idea de Investigación:

Es posible aplicar un procedimiento para la gestión del proceso de Ingreso al Trayecto Inicial de la Misión Sucre de la Aldea Universitaria Bolivariana "Antolín del Campo", con el nivel de detalles necesarios para evaluar su comportamiento y establecer la guía para multiplicar sus resultados en el resto de los procesos universitarios.

Esta investigación es del Tipo Descriptiva -Experimental.

Para el logro de esta investigación se propone como Objetivo General: Desarrollar una Propuesta para la mejora al proceso de Ingreso al Trayecto Inicial de la Misión Sucre. AUB Antolín del Campo

El Objeto de Estudio seleccionado ha sido la Aldea Universitaria Bolivariana Antolín del Campo.

Para obtener este resultado se han planificado los Objetivos Específicos siguientes:

• 1. Fundamentar teóricamente la necesidad de los sistemas de gestión de procesos en la Misión Sucre.

• 2. Desarrollar las herramientas para la gestión por procesos en la Aldea Universitaria de Antolín del Campo.

• 3. Describir y evaluar el proceso de Ingreso al Trayecto Inicial de la la Misión Sucre. AUB Antolín del Campo.

• 4. Desarrollar una Propuesta para la mejora al proceso Ingreso al Trayecto Inicial de la Misión Sucre. AUB Antolín del Campo.

Los resultados de la investigación realizada se resumen en el presente trabajo de tesis que tiene la siguiente estructura:

En el Capítulo 1 se realiza una revisión teórica que fundamenta la necesidad de la gestión por procesos en la nueva universidad venezolana, específicamente en la Misión Sucre.

En el Capítulo 2 se realiza una caracterización de los diferentes enfoques para llevar a cabo el mejoramiento de los procesos y se selecciona aquel que se aplica de forma más completa a las condiciones del objeto de estudio de esta investigación. Además describe un procedimiento que permite gestionar los procesos docentes educativos con un enfoque de mejora continua.

En el Capítulo 3 se aplica el procedimiento al proceso de Ingreso al Trayecto Inicial de la Misión Sucre de la Aldea Bolivariana "Antolín del Campo" y se establece una propuesta de mejora para el mismo, lo cual constituye el resultado fundamental de esta investigación.

De los resultados del procedimiento se destacan la creación de toda la documentación que rige el proceso para su desarrollo y la identificación y organización de aquellos Indicadores que permitan la medición y control de la gestión sistemática del mismo, a través de un procedimiento de identificación de las variables, métodos de cálculo, control y mejoramiento de sus valores de desempeño.

Los resultados obtenidos en esta investigación están aptos para ser aplicados en el resto de las AUB del Estado Nueva Esparta.

Capítulo N°1.

Fundamentos teóricos de la necesidad de la gestión por procesos en la nueva universidad venezolana

El análisis bibliográfico es la fuente donde se nutre cualquier investigación, este permite identificar y mostrar las ideas básicas sobre los temas de interés para a la investigación, obtenidos a partir de la literatura consultada, en este capítulo, se expone una revisión teórica que fundamenta la necesidad de la gestión por procesos en la nueva universidad venezolana, específicamente en la Misión Sucre.

• La Gestión en las Organizaciones. Evolución.

La gestión de las organizaciones ha venido evolucionando conjuntamente con todo el proceso de desarrollo y avance de la tecnología industria, la información y comunicaciones. Muchos directivos administran aun bajo un enfoque funcional de organización (departamentalización), por lo que las barreras interfuncionales existentes bajo este enfoque constituyen obstáculos a resolver en la era del desarrollo del conocimiento y del enfoque estratégico.

Las limitantes principales en este sentido hacen que los objetivos y estrategias se establezcan fundamentalmente para cada función por separado, perdiéndose la integración que los procesos (cuya forma natural de existencia es innegable) exigen de forma ineludible. En este sentido, la comunicación y la información como variables y procesos se ven en mayor medida afectadas.

En este orden de ideas, los responsables de cada área funcional hacen su radio de actuación dentro de los límites de cada una de ellas. Se limita el "tramo de control" y de actuación en general, quedando brechas sin cubrir por la acción administrativa, entre áreas funcionales, afectándose el trabajo de grupo, tan necesitado por la gerencia moderna, dado el nivel de complejidad de los problemas que hoy, en este campo, se presentan, entre otras condicionantes. De esta forma, alrededor de los departamentos de forma "búnkers" de concepción y de actuación.

Estos "búnkers" comúnmente impiden que los asuntos interdepartamentales se puedan resolver entre empleados de igual rango, fundamentalmente en los niveles inferiores de dirección.

Toda acción que afecte a más de un área funcional, como es el caso del establecimiento de calendarios ó normas de producción y entregas, entre otras muchas, ascienden hasta el nivel de dirección superior del "búnker", para que a ese nivel se traten esos asuntos con los responsables de las demás áreas involucradas y busquen de esta forma una solución. Posteriormente, los responsables comunicarán la solución en sentido descendente, hasta llegar al nivel comprometido con su ejecución.

La realidad actual exige a la mayoría de las organizaciones sobrevivir en un entorno turbulento, muy dinámico y competitivo. Se necesita entonces una forma diferente de enfocar, de analizar y de dirigir organizaciones. Se debe administrar una organización considerándola, tal cual es: como un sistema integrado de procesos.

Precisamente es la gestión por procesos, esta forma diferente de enfocar y ejecutar la gestión de las organizaciones. Se transita entonces de una visión vertical de la organización, donde prima la jerarquía y la distancia entre niveles y áreas funcionales de dirección, a una visión horizontal, caracterizada por su transversalidad y enfoque de sistema, que permite por consiguiente gestionar a la organización no como un grupo de funciones heterogéneas (departamentos), sino como un sistema formado por flujos y procesos que satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes.

• Proceso de transformación de la organización vertical a la horizontal.

El proceso de transformación de una visión vertical de la organización (por funciones) a una de tipo horizontal (por procesos), no es un cambio brusco ni mucho menos improvisado. En dicho proceso se transita por diferentes estadíos, todos condicionados en primer lugar por las transiciones de tipo psicológicas propias del factor humano, principal protagonista de este tipo de cambio. También las variables de tipo tecnológicas y de conocimientos condicionan la complejidad de procesos como estos.

De esta forma, generalmente en un primer estado, predomina estrictamente el enfoque funcional la departamentalización y los modos de hacer "fraccionados", el trabajo individual por sobre el de grupo, la débil comunicación y el flujo lento de información.Es en este momento en el cuál comienzan a diagnosticarse las condiciones en que se encuentra la organización para enfrentar el tránsito necesario del enfoque de organización vigente al de procesos.

En un segundo estado debe darse respuesta al cambio, cuyas condiciones fueron diagnosticadas en la etapa anterior. Es en este momento donde deben crearse las condiciones para el reconocimiento del carácter natural de los procesos y lo que su desarrollo implica para la organización, así como las ventajas de su reconocimiento y aplicación. Durante éste período el "desarrollo organizacional" como modo de enfrentar el cambio a través del aprendizaje mediante la acción y la modificación de actitudes y comportamientos, constituye una vía nada despreciable para el desarrollo de programas de cambio orientados al logro de tal propósito, aun cuando el enfoque funcional oficialmente sea el que prevalezca.

Finalmente, en un tercer estado se reconocen las ventajas de la gestión por procesos y se pone en práctica este enfoque, cuya principal ventaja en las condiciones actuales de la gerencia moderna consiste, en que su desarrollo avanza en el mismo sentido que las estrategias y propósitos de la organización, facilitando entonces tanto su concepción como puesta en práctica.

En Anexo N°1, se expresan de forma gráfica, la interrelación entre los estados ya referidos. En este contexto entonces, gestionar por procesos significa entender la organización como un sistema de procesos que traspasan horizontalmente sus funciones verticales. Es un enfoque que permite asociar objetivos reales a estos procesos, de tal manera que se cumplan los propósitos departamentales para alcanzar finalmente el cumplimiento de los organizacionales. Los objetivos de los procesos deben por tanto corresponderse con los requerimientos de los clientes y las estrategias de las organizaciones.

• Principios y requisitos elementales de la Gestión por Procesos

Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestión (en los que entra y sale información). Sus resultados finales pueden ser productos semielaborados, o terminados y/o servicios que se ofrecen a un determinado cliente.

Por tanto se debe tener claridad en los principios siguientes:

• Los procesos existen en cualquier tipo de organización aunque nunca se hayan identificado ni definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos;

• En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser clasificada como proceso;

• No existen procesos sin un producto o servicio final;

• No existe cliente sin un producto y/o servicio;

• No existe producto y/o servicio sin un proceso.

Dados estos principios la Gestión por Procesos conlleva tener en la Organización además:

• Una estructura coherente de procesos que represente el funcionamiento general de la organización;

• Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción).

• Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral) Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de simplificación y mejora del mismo.

Para ello, es conveniente cumplir con los requisitos siguientes:

• Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor en el proceso.

• Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y productividad requieren atención en los detalles.

• No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para los procesos clave y estratégicos).

• Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas o a la tecnología.

En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.

• Los Procesos como base para la gestión en las organizaciones.

Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más extendido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que basan su Sistema de Gestión en la Calidad Total. Este interés por los procesos ha permitido desarrollar una serie de técnicas relacionadas con ellos. Por un lado las técnicas para gestionar y mejorar los procesos, de las que se citan el Método de Mejora Continua y la Reingeniería, ambas de aplicación puntual a procesos concretos o de uso extendido a toda la organización.

Por otro lado están los modelos de gestión, en que los procesos tienen un papel central como base de la organización y como guía sobre la que articular el sistema de indicadores de gestión. De estos modelos se examinan el mapa de procesos y el cuadro de mando integral.

Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de las mismas. Esta tendencia llega después de las limitaciones puestas de manifiesto en diversas soluciones organizativas, en intentos sucesivos de aproximar las estructuras organizacionales a las necesidades de cada momento.

Así las organizaciones de tipo funcional generaron altos niveles de eficacia en las operaciones especializadas abordadas por cada función, a menudo a costa de la eficacia global de la organización y de una comunicación poco fluida entre las distintas funciones.

Las organizaciones de tipo matricial, un gran avance en teoría, diseñadas para optimizar el empleo de las capacidades humanas, integrarlas en equipos ad-hoc para cada proyecto o nueva actividad, y para reforzar y emplear a fondo los conocimientos disponibles en la organización, encontraron muchas dificultades en su aplicación práctica. Probablemente una información insuficiente sobre los requisitos exigibles a la cultura de la organización , junto con el problema siempre presente de la falta de tiempo (para explicar, para experimentar ) hicieran fracasar muchos intentos de este tipo de organización, que pocas veces llegó a probarse en condiciones adecuadas para garantizar el éxito.

El éxito de muchas industrias y organizaciones en el mundo, ha estado propiciado por la aplicación de modelos de organización productiva, como just in time o kanban. Su aplicación ha producido resultados económicos sorprendentes también en los países occidentales, pero son modelos con algunas limitaciones, principalmente por centrarse en empresas manufactureras de grandes series, y por requerir proveedores de piezas estrechamente ligados a las fábricas productoras de los equipos o sistemas finales.

Tanto el modelo matricial como los de origen japonés ya apuntaban a la importancia de los procesos como base sobre la que desarrollar políticas y estrategias operativas sólidas. Esto dio origen a estudios sobre las posibilidades de los procesos como base de gestión de la organización, que fueron poniendo de manifiesto su adecuación a los mercados actuales, cada vez más cerca del mercado global y, como consecuencia, su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes o usuarios.

Los procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de actividades que van transformando estas entradas, cruzan los límites funcionales repetidamente. Por cruzar los límites funcionales, fuerzan a la cooperación y van creando una cultura organizacional distinta, más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios.

A estas ventajas de preparación para el entorno actual, incierto y cambiante, se debe añadir la importante característica de los procesos y es que son altamente repetitivos. Por lo que su mejora exige de una reflexión y planificación previas, así como la dedicación de recursos, a veces considerables, pero proporciona un gran retorno sobre esas inversiones realizadas. La importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en los modelos de gestión.

Los enfoques de gestión por procesos no irrumpieron con fuerza como la solución, sino que se les fue considerando poco a poco como unos medios muy útiles para transformar la organización y para adecuarse al mercado. Inicialmente, pues, los modelos de gestión y las organizaciones adoptaron una visión individualizada de los procesos, en la que se elegían los procesos más interesantes o más importantes, se analizaban y mejoraban estos procesos y de ese análisis se deducían consecuencias prácticas que resultaban útiles y aplicables la próxima vez que la organización se proponía renovar otro proceso. Todavía no se pensaba en la organización como un sistema integral de procesos, en el que éstos son la base para los cambios estratégicos en la organización.

Esta preocupación creciente por la adecuación de los procesos a las exigencias del mercado ha ido poniendo de manifiesto que una adecuada gestión, que tome los procesos como su base organizativa y operativa, es imprescindible para diseñar políticas y estrategias, que luego se puedan desplegar con éxito. En estos momentos se da una coincidencia amplia en que los mercados actuales, con sus variaciones y novedades constantes, seguirán exigiendo a las organizaciones continuas innovaciones de productos (entendiendo nuevos productos en un sentido amplio, que comprenda diseños de productos materiales y diseños de servicios), así como reorganizaciones estructurales, y que la forma más eficiente de abordar estas innovaciones, siempre atendiendo al mercado, es a través de reestructuraciones de todos los procesos de la organización.

• El Enfoque de Procesos

El enfoque basado en proceso es de vital importancia para la empresa u organización ya que se impone la necesidad de la gestión por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y por tanto, mejorar la competitividad de la organización, por otro lado diferentes autores han definido lo que es un proceso, uno de ellos es el consultor norteamericano Stephen Heffernan (1994), que señala: "Un proceso es un conjunto de actividades que producen valor para un cliente externo o interno"; otro investigador que conceptualiza el proceso es Jesús Antonio Rivera Martínez quien en el Boletín DAFE del Gobierno Mexicano (1997) plantea que "Definir un proceso es: conocer sus límites, salidas, clientes, entradas, proveedores, representando gráficamente las actividades que lo conforman", en la primera se enuncia concretamente el propósito o la razón de ser de un proceso, en cambio la segunda se especifican los elementos que los conforman, siguiendo el mismo orden de idea la ISO 9000: 2000 se ofrece una visión más generalizada y aplicable a cualquier actividad, pues enuncia como "Un proceso, toda aquella actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados".

Las definiciones antes mencionadas de proceso tienen como denominador común la palabra actividad, que dentro de este marco teórico tiene como definición: Acción repetitiva que se ejecuta mediante un procedimiento dado para contribuir a la obtención de los resultados de determinado proceso.

Tomando como referencia de los autores Rodríguez et al. (2010), se muestran los pasos a seguir para un enfoque basado en procesos, los cuales se detallan en el Capítulo 2 de esta investigación.

• Identificación de los procesos

• Descripción de los procesos

• El Seguimiento y la medición de los procesos

• La mejora de los procesos

Del mismo modo los principios considerados como básicos en los modelos de gestión más avanzados, tales como ISO 9000:2000 o el modelo EFQM de calidad y excelencia (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad. Esta fundación define el modelo EFQM como vía para la autoevaluación y la determinación de los procesos de mejora continua en entornos empresariales tanto privados como públicos.

A través de laautoevaluación el modelo EFQM, se pretende una gestión más eficaz y eficiente de igual manera se identifican de los puntos fuertes y débiles aplicados a diferentes ámbitos de la organización son el punto de partida para el proceso de mejora continua, cumplen un lugar destacado en la gestión de un enfoque basado en procesos, que permite a las organizaciones identificar indicadores para evaluar el rendimiento de las distintas actividades que se llevan a cabo, no solo consideraciones de forma aislada, sino formando parte de un conjunto estrechamente interrelacionado Sanz et al.(2009).

Esta evaluación, es sin duda, el primer paso a la mejora obligado a la mejora continua que requiere la adaptación permanente para poder satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, única garantía de éxito y permanencia en los mercados actuales.

Una de las referencia más universalmente utilizada ha sido y es en la actualidad la familia de normas ISO 9000 (cuya versión actual es la del año 2000), esta familia se compone de una serie de normas como se muestra a continuación, esta permite establecer requisitos y/o directrices relativos a un sistema de gestión de calidad, como se observa a continuación:

Normas de la familia ISO 9000 (versión del 2000)

• ISO 9000:2000: "Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario"

• ISO 9001:2000: "Sistema de gestión de la calidad. Requisitos"

• ISO 9004:2000: "Sistema de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño"

Uno de los aspectos que hay que destacar es que la versión del 2000 de la familia ISO 9000 ha introducido una serie de cambios muy significativos en comparación a las versiones anteriores de manera que los requisitos y directrices se sostienen y se fundamentan en una serie de principios de gestión que le confiere una clara "orientación hacia los resultados", evidentemente relacionados con el cliente y las otras partes interesadas (según sea el alcance del sistema). A continuación se muestran:

Figura 1.5 Principios de la gestión de los procesos de la ISO 9000:2000.

Fuente: Sanz (2009).

Según la familia ISO 9000:2000, el objetivo de la mejora continua en los sistemas de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas (según la orientación del sistema).

Tomando en cuenta lo antes expuesto de la ISO 9000:2000, se trabajara con la metodología del ciclo de (PDCA) que quiere decir según las iniciales planear, hacer, verificar y actuar, (más conocido como el ciclo de Deming), la cual su ventaja es ser utilizado para lograr la mejora continua de la calidad dentro de una empresa u organización para así sean más eficientes y competitivas.

El ciclo de DEMING se aplicará en esta investigación ya que constituye como una de las principales herramientas para lograr la mejora continua en las organizaciones o empresas que desean aplicar a la excelencia.

Para describir el ciclo completo, este consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos, los cuales son repetidos y que se deben de llevar a cabo secuencialmente. Estos pasos como ya se mencionó son: Planear, Hacer, Verificar y Actuar, donde se detallan a continuación:

• Planificar: Esta es la fase más importante, donde se define el alcance, objetivo, se realiza el diagnostico(Evaluaciones de riesgos Análisis de impacto u otros, según sea el caso), reuniones de trabajos, entrevistas, entre otros.

• Hacer: En esta fase se ejecutan todas las actividades que fueron planificadas en la fase anterior, es decir, se implementan las medidas necesarias para cumplir con el objetivo planteado.

• Verificar: Para esta etapa se realizan las verificaciones y/o auditorias de los elementos implantados a fin de determinar su pertenencia, cumplimiento y efectividad.

• Mejorar: ya en la última fase, se realiza las modificaciones necesarias, basándose en lo obtenido en la fase anterior, para mejorar el proceso establecido. Una vez realizada esta tarea, se vuelve al punto inicial del ciclo.

En el Anexo N°2, se muestra el gráfico explicativo de lo que se persigue con la aplicación de esta herramienta.

• Fundamentos Generales de la Gestión por Procesos

Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas de división y especialización del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas. Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una organización (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o clave, ni los flujos de información y comunicación interna.

Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y críticas debido a:

• El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización;

• La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia organización, generando una injustificada burocratización de la gestión;

• Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades, entre otros );

• Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre "los que piensan" y "los que trabajan" y por un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo.

En las últimas décadas, la Gestión por Procesos ha despertado un interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de Calidad y/o Calidad Total.

El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000).

La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).

Este enfoque de gestión de la organización y de gestión empresarial, no se considera exclusivo de la mencionada filosofía de dirección. La administración moderna plantea como condición determinante para desarrollar el enfoque al cliente, la gestión de la calidad y el control en ese sentido, la gestión debe estar fundamentada sobre la base de su enfoque a procesos según se muestra en la siguiente Figura 1.3.

Figura 1.3. Sistema de Gestión basado en procesos

Fuente: Sierra Cárdenas (2011)

La gestión por procesos ha sido demandada por todo tipo de organizaciones que desean emplear un Sistema de Control de Gestión, sin embargo no todas han logrado tal propósito.

• La gestión por procesos en la educación superior de Venezuela.

El proceso docente-educativo, surge como tal para satisfacer una necesidad social, un encargo social, un problema, es decir, la necesidad de la preparación de los ciudadanos de un país, de las nuevas generaciones, que es sin dudas, de naturaleza social. (Álvarez de Zayas, 1999).

Los objetivos, constituyen la expresión pedagógica del encargo social, no son más que las características didácticas que se aspira a formar en los estudiantes, para que satisfagan esas necesidades sociales, que asume el egresado en el seno de la sociedad. (Álvarez de Zayas, 1999).

Del mismo modo garantizar el éxito sostenido en un medio hostil y competitivo, sólo es posible si las instituciones universitarias aprenden a vivir en el cambio, con una vocación y capacidad permanentes de mejora, anticipándose con decisiones transformadoras y cursos de acción flexibles a las señales del entorno.

En los últimos tiempos han adquirido notable difusión las técnicas avanzadas de dirección en el campo empresarial sin embargo muchas instituciones universitarias todavía son resistentes a su aplicación para lograr mejores resultados en la gestión de los procesos universitarios. No son pocas ya las instituciones universitarias de excelencia, que a través de procesos de capacitación o de consultoría, se esfuerzan por escapar del círculo vicioso de la operatividad y las urgencias, y se enfrascan en el empeño de visualizar el futuro y concebir un salto en la organización, adoptando las decisiones correspondientes. De ahí el auge alcanzado por la Dirección Estratégica (DE) en particular lo concerniente a la etapa de formulación de las estrategias universitarias, Velázquez Zaldívar, (2009).

El Perfeccionamiento de la gestión universitaria conduce a la necesidad de aplicar herramientas de avanzada de dirección como solución permanente, integral y sistemática a las deficiencias e insuficiencias de la actual gestión.

Este proceso presupone una forma perfeccionada del desempeño en la actividad de las Instituciones universitarias en permanente evolución y transformación. No es más que un proceso de sistematización y reordenamiento fundamentalmente, que se garantiza con los recursos humanos idóneos y disponiendo de los medios materiales adecuados.

El proceso de Perfeccionamiento de la gestión universitaria, consta de tres fases o pasos, a saber, Velázquez Zaldívar, (2009):

• Elaboración de la política universitaria.

• Aplicación de la política a través de los sistemas y subsistemas que integran su gestión: diagnóstico y diseño de soluciones.

• Institucionalización de las soluciones: resoluciones, instrucciones, regulaciones, manuales, metodologías, normas y procedimientos, reglamentos, etc.

De conjunto con estas fases definidas anteriormente se plantean que a su vez existen múltiples enfoques para abordar esta problemática, uno de los más aceptados divide a la Gestión universitaria en los siguientes elementos, Velázquez Zaldívar, (2009):

• Dirección de los procesos universitarios

• Gestión Económica -Financiera.

• Gestión de Calidad.

• Gestión de Comercialización de productos/servicios universitarios.

• Gestión Logística.

• Gestión de Recursos Humanos.

Para el desarrollo de estas tendencias exitosas, las universidades han tenido que responder con una gran dosis de flexibilidad que les permita la adecuación a un entorno agresivo y turbulento en que tienen que desarrollarse. Para ello han tenido que adoptar algunas transformaciones en las formas de gestionar sus procesos. Entre las respuestas más significativas están, Velázquez Zaldívar, (2009):

• El diseño de nuevas estructuras organizativas: planas, muy pocos niveles

• La implementación de nuevos sistemas de calidad: Certificación o acreditación de programas de pregrado, maestrías y doctorados

• La instrumentación de nuevos mecanismos de gestión

• Enfoque estratégico

• Dirección por Objetivos

• Dirección por Valores

• Cuadro de Mando Integral

• La creación de nuevas formas de organización de los procesos.

• Definición de los procesos

• Flexibilidad

• Multidisciplinariedad

• Trabajo en equipo

• La conformación de nuevos sistemas de Gestión del Talento Humano.

• Diseño de cargos

• Selección del personal

• Evaluación del desempeño

• Formación y desarrollo

• Estimulación y reconocimiento

Sin lugar a dudas, el mecanismo de gestión que se adopte tiene una importancia singular pues en él se engranan todos los procesos, actividades y tareas que se desarrollan.

Otro de los enfoques actuales, muy útil para el perfeccionamiento de la gestión en instituciones universitarias, es el denominado TheBalancedScorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI), constituye el puente que permite conectar el rumbo estratégico de la universidad con la gestión de sus procesos.