Planeación estratégica y eficiencia gerencial en cooperativas de ahorro y crédito (página 3)

Interpretando a Porter (2007)[45], la eficiencia gerencial es "hacer lo mismo, pero más barato y con mejores resultados". La eficiencia gerencial requiere buena administración; también, liderazgo y creatividad. En la eficiencia se trabaja con paradigmas y caminos conocidos. El control de la eficiencia más utilizado es el económico, conocido como el "control flexible" de los presupuestos. Al respecto se cita, que los presupuestos para los departamentos o secciones son previamente preparados y luego aprobados por los distintos responsables a los cuales afecta. Los Directores de Departamento tienen la responsabilidad de mantener los gastos asignados a sus áreas respectivas dentro de los límites acordados. En teoría no deberán surgir problemas siempre y cuando se cumplimenten correctamente las partidas presupuestadas y no se vean superadas o excedidas. El control presupuestario de gastos consiste en una comparación simple de los costes resultantes con los previstos. Un control flexible calcula de antemano el coste previsto para cada producto en todos los niveles posibles dentro del proceso productivo. Al final de cada periodo o fase, los costes finales son comparados con los presupuestos y se analizan las variaciones o desviaciones que se hayan producido. Si las operaciones de fabricación han sido realizadas por encima de los costes previstos, debido a una baja productividad o por el aumento en el consumo de materiales, esta diferencia se conoce como "variaciones desfavorables de eficiencia". Si la actuación rebaja las expectativas de costes, estas variaciones se conocen como "favorables". Se debe tener presente con respecto a la eficiencia, los siguientes tips: El desempeño de un gerente puede medirse o partir de dos conceptos : eficiencia y eficacia; La eficiencia es un nivel que marca la efectividad de nuestros trabajos y acciones; Uno debe ser siempre eficiente y puntal en todo lo que realice; La eficiencia es la obtención de los objetivos con la cantidad mínima de recursos; La eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y los objetivos que se persiguen; Eficientes o no caminamos inexorablemente hacia el futuro lo que encontramos en el dependerá de nuestras acciones de hoy; Debemos preparar al equipo de trabajo para que actúe eficientemente no importa quien falte; Cuando más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta se obtiene de él eficiencia, destreza y precisión en mayor grado; La eficiencia, es la capacidad de hacer correctamente las cosas. La eficiencia gerencial, es la aplicación de la teoría a la práctica; es la eliminación de la debilidad, del temor y del desaliento; es la mano de hierro en el guante de terciopelo; es el estar alerta, con presencia de ánimo, listo adaptarse a lo inesperado; es el sacrificio de los sentimientos personales en gracia al deseo de triunfar; es la suma de tres cantidades: propósito, práctica y paciencia; es la medida del hombre; el verdadero tamaño del alma; es la facultad de poder usar las propias pasiones, hábitos, gustos, disgustos, experiencias, mente, educación, corazón y cuerpo; y no ser usado por estas cosas; es el aprendizaje personal, la concentración, la visión, el sentido común.

• TEORÍAS SOBRE DESARROLLO COOPERATIVO

Según Rodríguez (2004)[46], las cooperativas de ahorro y crédito (COOPAC) son empresas de propiedad conjunta, autónomas frente al Estado democráticamente administradas. Se constituyen en forma libre y voluntaria, por medio de la asociación de personas, con la finalidad de atender las necesidades financieras, sociales y culturales de sus miembros. Las cooperativas fomentan el ahorro en sus diversas modalidades, además de brindar otros servicios financieros a sus socios. Son una verdadera opción de apoyo mutuo y solidario frente a la crisis, porque agrupan a personas comunes que están al margen del sistema financiero tradicional. Los socios forman un fondo común destinado a otorgar créditos que alivien sus necesidades urgentes o de inversión. El carácter solidario de las cooperativas de ahorro y crédito, contrapuesto al fin lucrativo de las entidades bancarias, determina que gran cantidad de personas opten por sus servicios.

Según la Alianza Cooperativa Internacional, en su Declaración sobre Identidad y Principios Cooperativos, adoptados en Manchester en 1.995, define: "Una Cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democráticamente controladas". Es decir la Cooperativa: "es una empresa que se posee en conjunto y se controla democráticamente". Estas dos características de propiedad y control democrático son las que las diferencia de otros tipos de organizaciones como las empresas controladas por el capital o por el gobierno. Cada Cooperativa es una empresa, en el sentido que es una entidad organizada que funciona en el mercado, por lo tanto debe esforzarse para servir a sus miembros eficiente y eficazmente. Se basa en los siguientes Valores: Ayuda mutua, Responsabilidad, Democracia, Igualdad, Equidad, Solidaridad. Siguiendo la tradición de sus fundadores, sus miembros creen en los valores éticos de: Honestidad, Transparencia, Responsabilidad Social, Preocupación por los demás. Estos valores se ponen en práctica en las cooperativas a través de los Principios Cooperativos: 1.- Membrecía Abierta Y Voluntaria; 2.- Control Democrático De Los Miembros; 3.- Participación Económica De Los Socios; 4.- Autonomía E Independencia; 5.- Educación, Entrenamiento E Información; 6.- Cooperación Entre Cooperativas; 7.- Compromiso Con La Comunidad. Toda entidad cooperativa nace y se origina con el propósito de satisfacer necesidades y es así que existen diversos tipos de cooperativas, como necesidades a satisfacer. Podemos clasificarla de acuerdo al objeto social por el cual fueron creadas y así encontramos: Cooperativas Agropecuarias, Cooperativas de Trabajo, Cooperativas de Provisión, Cooperativas de Provisión de Servicios Públicos, Cooperativas de Vivienda, Cooperativas de Consumo, Cooperativas de Crédito, Cooperativas de Seguros.

Interpretando a Osorio (2000)[47], el desarrollo de las cooperativas es un proceso que comienza en su constitución y formalización, continúa con la planeación, organización, dirección, coordinación y control de sus recursos y actividades y todo que realiza. El desarrollo incluye el crecimiento en activos, mercado, responsabilidad social, etc. El desarrollo incluye la economía, eficiencia, eficacia, productividad, mejora continua y competitividad institucional. La eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin, en comparación con un estándar de desempeño establecido. La productividad se refiere al monto aceptable de bienes o servicios producidos (salidas) y los recursos utilizados (entradas) para producirlos, generalmente, la productividad puede expresarse en forma de relación, costo o tiempo por unidad de salida producida. Las normas relativas al nivel de servicio a alcanzar pueden estar definidas por las políticas, regulaciones u otras disposiciones y, en algunos casos, tales normas pueden incidir en la calidad, así como en el costo del servicio. La eficiencia por su naturaleza es un concepto relativo. Ella es posible medirla si comparamos la productividad obtenida con un estándar o norma establecida. La cantidad o calidad de las salidas y el nivel de servicio brindado, pueden también ser comparadas contra los estándares de desempeño, con el propósito de determinar si fueron ocasionados algunos cambios en la eficiencia, Por lo tanto, se admite que la eficiencia es incrementada cuando se produce con calidad un número mayor de salidas con menores recursos de entrada, o cuando con el mismo monto de salidas son producidas con menos recursos. La eficiencia de una operación puede expresarse como un porcentaje del estándar de desempeño con relación a la información actual. Un índice que representa la relación salida/entrada (productividad), puede ser expresado de diferentes formas para determinar el nivel de eficiencia. Como ejemplo se cita el siguiente caso: Si asumimos que una Cooperativa facilita atenciones y tiene un estándar de desempeño de 16 atenciones por hora-hombre, y el dato de rendimiento actual es de 20 atenciones por hora-hombre:

Índice actual / Índice actual = 20 atenciones/hora-hombre/ 16 atenciones x 100= 125%.

El resultado puede interpretarse en el sentido que el número de atenciones por hora hombre dispone de 125% de eficiencia en relación al estándar establecido.

Interpretando a Porter (2007)[48], en el marco del desarrollo de las cooperativas de ahorros y crédito, tiene que considerarse la economía, la misma que está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales se adquiere recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (Sistema de Información Computarizada), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. De no tenerse en cuenta estos factores, podría resultar en bienes o servicios a costos mayores, de menor calidad u obtenidos a destiempo. Una operación económica adquiere tales recursos en calidad y cantidad apropiada y al menor costo posible. La distinción entre economía y eficiencia es a menudo poco clara. Por ejemplo, si se obtiene los recursos pagando sobreprecios, ello tendrá un impacto directo sobre el costo unitario de las salidas. Pero, esta situación es un asunto relacionado con la economía, no con la eficiencia, que tiene que ver con el empleo de los bienes en las operaciones de la entidad. El desarrollo de las cooperativas que comprenda la eficiencia y economía de los programas o actividades tiene como objetivos: Determinar si la entidad, programa o actividad adquiere, protege y utiliza los recursos de manera eficiente y económica; Establecer las causas de ineficiencias o prácticas anti-económicas; Determinar si la entidad ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economía; Establecer la razonabilidad de los controles gerenciales para mantener la eficiencia y calidad del servicio a un nivel satisfactorio; Determinar la confiabilidad de los procedimientos establecidos para medir y reportar su rendimiento; Identificar los esfuerzos para mejorar la eficiencia en el programa o actividad auditada y los resultados alcanzados.

Investigando a Stoner (2006)[49] se tiene que el desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito, es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social. Siendo así, en las cooperativas debe aspirarse a representar la excelencia en todas las áreas en las que desarrolla sus operaciones. Por ello, debe comprometerse a proporcionar productos, servicios y soluciones que satisfagan las expectativas de los clientes; a llevar cabo sus operaciones de una manera eficiente y fiable; con la mejora continua de sus productos, servicios y procesos como parte integrada de su desarrollo y del mercado. Las cooperativas de ahorro y crédito deben impulsar una gestión excelente, integrando lo más posible los aspectos de calidad en la gestión y en el trabajo del día a día asumiendo los modelos más adecuados en cada momento y situación.

Según Gómez (2006)[50] el desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito es lo mejor que puede lograr una entidad. Es un estado superior o un estado de ideal dentro del medio donde se actúa. Asimismo es la adopción de horizontes, medios, procedimientos y técnicas profesionales para llegar a un estado de mayor calidad y de un nivel de perfección institucional. El desarrollo es sinónimo de excelencia y tuvo su gran aparición en la industria japonesa y una de las bases fundamentales por las cuales tuvo éxito es la condición de identidad cultural y la sólida formación socio – espiritual del trabajador. Calidad humana y calidad del producto se fusionan en todos sus procesos hacia una meta Usuario – Población. El éxito está en función de las premisas que se fijen coordinadamente dentro de una organización y que los que la integren o participen en ella, las hagan su ideología, su doctrina y su filosofía en su vida misma e institucional. Si no se cumple este axioma solo se estará entregando enes y servicios sin mística y sentido. El humano es el eje de todo éxito, y es él quien se asocia con otros para llegar a un estado meta mayor. Pero también al hablar de la excelencia es fijar a Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. en su Libro En Busca de la Excelencia – que son las experiencias de las empresas mejor Gerenciadas de los Estados Unidos. Desde el planteamiento del Modelo de McKinsey de las siete claves de la Organización en función de la estructura ó los sistemas ó el estilo ó el personal ó las habilidades ó la estrategia interrelacionadas ó con los valores compartidos hacia la excelencia de la entidad y el usuario. Se debe destacar también las características que aparecen en empresas excelentes e innovadoras que logran un cambio fundamental en el manejo empresarial siendo estas: la predisposición de actuar; el acercamiento al cliente, ofreciéndole calidad, servicio y confiabilidad; el desarrollo de la autonomía y espíritu empresarial; búsqueda y logro en el manejo de la productividad por el personal con que se cuenta; el establecimiento de una filosofía de acción empresarial alrededor de un valor clave; el desarrollo y el manejo de innovaciones del conocimiento real de lo que se produce y de lo que se ofrece al cliente, fijándose y estando consciente de la suma importancia de ello; el modelamiento y la estructuración organizativa eficaz y productiva, apta para resolver problemas y asumir riesgos; y por último, que estas organizaciones se adecuen rápidamente y sean flexibles a cambios e innovaciones dentro del desarrollo de alternativas, para darle al cliente mayor calidad y confiabilidad de la empresa. Para llevar acabo esta acción de excelencia empresarial radica en un líder comprometido al cambio y a los colaboradores a participar en ella. Se podrá decir mucho de la excelencia empresarial pero sin un líder y colaboradores no se llegará a tal éxito.

Interpretando a Terry (2000)[51], el desarrollo institucional, se refiere al grado en el cual la entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar fijados por los directivos o exigidos por la sociedad. Es la medida normativa del logro de los resultados satisfaciendo totalmente al socio. La entidad dispone de indicadores de medición de los logros de los servicios que presta. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado el objetivo. Para obtener excelencia tienen que darse algunas variables como: a) Cualidades de la organización humana; b) Nivel de confianza e interés; c) Motivación; d)Desempeño; e) Capacidad de la Organización; f) Información y comunicación; g) Interactuación efectiva; h) Toma de decisiones efectiva.

Analizando a Stoner (2006)[52], cuando los responsables de la gestión institucional se preocupan por actuar correctamente, se esta transitando por la eficiencia (utilización adecuada de los recursos públicos) y cuando utilizan instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar si las cosas bien hechas son las que en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia efectividad (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles) y cuando busca los menores costos y mayores beneficios está en el marco de la economía. La eficiencia, economía y efectividad facilitan el desarrollo institucional. La eficiencia, economía y efectividad no van siempre de la mano, ya que una entidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no efectiva, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser efectiva, aunque seria mucho más ventajoso si la efectividad estuviese acompañada de la eficiencia y economía y todas en conjunto ayudaran a lograr la excelencia institucional.

Para Stoner (2006)[53], el desarrollo institucional, es el resultado positivo luego de la racionalización adecuada de los recursos, acorde con la finalidad buscada por los responsables de la gestión. Está referido a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. La entidad podrá garantizar la calidad del servicio que facilita si se esfuerza por llevar a cabo una gestión excelente y con un nivel sostenido de calidad en los servicios que presta. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa excelencia, lo que lleva a concluir que las entidades van a ser racionales si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la excelencia. La excelencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles.

Analizando a Ruiz y Díaz (2006)[54], el desarrollo institucional, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad en beneficio de la comunidad. La entidad debe tener presente que desarrollo, es hacer que los miembros de la entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes del Estado, presenta un gran reto para los directivos de la entidad y se concreta en el marco del sistema de control interno efectivo. Los directivos, funcionarios y trabajadores deben internalizar que recién cuando una gestión alcanza el estándar a continuación, puede considerarse excelente. Por tanto deben establecerse los estándares de antemano, en relación con los servicios que se prestan y en relación con los recursos que utilizan. Puede considerarse que una entidad se ha desarrollado si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables; y, v) Si está logrando satisfacer las necesidades de productos o servicios de los usuarios.

• TEORÍAS SOBRE COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO

Según Torres y Torres (2003)[55], las cooperativas en general son organizaciones que agrupan a determinadas personas en función de algún tipo de vínculo, laboral, profesional, etc. En el Perú se rigen por el Decreto Legislativo 141 y las modificatorias contenidas en el Decreto Legislativo 592 así como el D.S. 074-90-TR. Según esta normatividad la Cooperativas pueden organizarse en función a su estructura social o en función a su actividad económica. Dentro de este grupo de Cooperativas podemos encontrar a las Cooperativas de Ahorro y Crédito cuya función es maximizar las aportaciones de sus socios y colocarlas (forma de préstamos) cobrando un interés razonable observando siempre los lineamientos básicos cooperativismo. Sin embargo, como se puede apreciar esta es una forma de realizar intermediación financiera, es decir captar dinero (de sus asociados) y colocarlo o prestarlo. De acuerdo a la Ley del Sistema financiero sólo las entidades autorizadas por Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) podrán realizar la actividad de intermediación. La SBS norma y supervisa en forma indirecta a las Cooperativas de Ahorro y Crédito a través de la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito. Para ello la SBS ha desarrollado toda una normatividad que incluye un Manual de Contabilidad consistente en un Plan de Cuentas exclusivamente para este tipo de Cooperativas, así como de los Estados Financieros, Reportes y Anexos. Este sistema de control es similar al que la SBS realiza al resto de las empresas del sistema financiero. Por lo que se requiere de una inversión significativa en el Área de Sistemas, que es el "corazón" del funcionamiento no solo operativo sino también contable de la Entidad. Ahora bien, las Cooperativas de Ahorro y Crédito son personas jurídicas inscritas en Registros Públicos y como tales sujetas a la legislación tributaria vigente. En lo que es el tema tributario, las aportaciones de los socios están exoneradas del Impuesto General a las Ventas y del Impuesto a la Renta. Por lo tanto, el IGV proveniente de las adquisiciones de bienes y servicios es considerado como gasto y registrado contablemente en la cuenta tributos; no existe la figura del crédito fiscal. Es decir sus operaciones propias no están gravadas con el IGV; sin embargo, si tuvieran inversiones en bienes inmuebles y estos fueran utilizados en operaciones distintas a su actividad principal como por ejemplo el arrendamiento a terceros de esos inmuebles, esa renta si estaría gravada con el IGV y el ingreso sería considerado renta para fines del Impuesto a la Renta. Hay un sobrecosto que parece injusto de aplicar a las Cooperativas en general, me refiero al Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF), pues al no perseguir fines de lucro una Cooperativa, no existe el concepto de Utilidad o Ganancia sino el de "Remanente" por lo que toda transacción dentro del sistema financiero se hace en beneficio de sus socios no buscando lucro; las Cooperativas en general tienen como objetivo brindar bienestar social a sus asociados de ahí que cualquier transacción bancaria es para ese fin. El único aporte que se puede considerar dentro de esta Ley "arbitraria" (que no busca otra cosa que cubrir el déficit fiscal de las finanzas públicas), esta en que se ha exonerado a las Cooperativas de Ahorro y Crédito a utilizar los medios de pago para llevar a cabo sus transacciones de intermediación y / o administración. Según esto, en caso de existir gastos que excedan los S/3,500.00 o los US$l,000.00 no necesitan pasar por el sistema financiero para que los mismos sean considerados como válidos por efectos del Impuesto a la Renta. El Sector Cooperativo, es un sector que busca contribuir al desarrollo económico, fortalecimiento de la Democracia y la Justicia Social tal como lo señala el Art.1 de la Ley de Cooperativas vigente. Su eficiencia y su eficacia se mide por el éxito en que sus órganos de control lo administren (Presidencia, Consejo de Vigilancia, Consejo de Administración, Comité de Educación y Gerencia General). En el caso de las Cooperativas de Ahorro y Crédito contribuye a que sus socios tengan acceso al crédito que difícilmente lo tendría en alguna entidad financiera, debido a la exigencia de una serie de requisitos y colaterales que conlleva la obtención de un crédito personal. Mas aún si hablamos de la Banca de Consumo que tiene intereses por demás altos y abusivos.

Entre varias cooperativas de ahorro y crédito que existen en Lima Metropolitana, se ha tomado a la Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión, la cual es una Asociación Civil sin fines de lucro, constituida el 13 de octubre de 1985, reconocida por Resolución S.B.S. Nª 865-95. Tiene una trayectoria de 23 años en el distrito de San Juan de Lurigancho, es considerada como la promotora de los Micro negocios y Pymes; ya que en función a los Productos Financieros, Servicios y Beneficios que ofrece, contribuye al desarrollo Socio-económico de toda la comunidad.

VISION: Una institución cooperativa líder, reconocida, posicionada en el mercado de las microfinanzas, sólida e innovadora que brinda servicios financieros de calidad en Lima con proyección nacional. En la implementación de los principios cooperativos de solidaridad, bien común, y proyección a la comunidad social, procura lograr el bienestar de cada asociado, contando para ello con directivos con una clara orientación estratégica, recursos humanos comprometidos con el cambio, sistemas eficientes y dinámicos y tecnología de avanzada.

MISION: La COOPAC San Hilarión es una institución financiera, que bajo los principios cooperativos y en conjunción entre socios y trabajadores busca: i) El bienestar de sus asociados permitiéndoles el acceso a servicios financieros de calidad; ii) Contribuir al desarrollo económico de la comunidad y del país mediante la generación de microempresas y el crecimiento de los negocios en su radio de acción; iii) La previsión social como principio de solidaridad, cooperación mutua y filosofía de vida.

VALORES: i) Solidaridad: Rescatar uno de los principios fundamentales del movimiento cooperativo, procurando brindar bienestar a nuestros socios mediante el esfuerzo cooperativo y el bien común; ii) Responsabilidad: Hacer que cada socio y cada trabajador asuman sus compromisos considerando que de su acción se podrá beneficiar a muchas familias; Honestidad: Poseer una conducta basada en principios éticos en todas las facetas de su actuación como socios, directivos o trabajadores; iii) Trabajo en equipo: Trabajar en forma conjunta socios, directivos y trabajadores, unidos en la tarea del crecimiento institucional; iv) Lealtad e identificación institucional: Compromiso voluntario y permanente de socios, directivos y trabajadores con el desarrollo de la Cooperativa; v) Vocación de Servicio: Actitud de ayuda permanente y orientación hacia las personas que necesitan el apoyo institucional; v) Responsabilidad Social: Orientación hacia la preservación del medio ambiente, la igualdad de género y la abolición de toda forma de discriminación; vi) Compromiso con el país: Participar con actitud crítica y con el apoyo a sectores emergentes en la tarea de la promoción del desarrollo humano y el crecimiento del país; vii) Iniciativa/creatividad: Buscar nuevas formas de hacer las cosas con el aporte de ideas, en forma oportuna, con el fin de anticiparse a los cambios y resolver situaciones no previstas; viii) Velocidad de respuesta: Una institución dinámica, flexible, capaz de responder eficaz y oportunamente a las necesidades de los socios en el marco de su misión.

Los productos de Créditos de la COOPAC San Hilarión, están orientados a los medianos y pequeños empresarios que no pueden calificar al sistema bancario: CrediDiario; Rapicoop; A SolaFirma.

El CrediDiario, es el crédito para tu negocio, creado especialmente para los socios comerciantes de mercado, el cual recibe la visita de nuestro cobrador, para la amortización diaria de su cuota. Los intereses de este crédito están por debajo del promedio del mercado crediticio. Son requisitos, son los siguientes: Negocio con 6 meses de funcionamiento; Edad mínima 21 años y máxima 65 años; Copia del DNI del socio y del cónyuge; Copia de los recibos: luz, agua (Cancelados); Constancia de mercado y/o asociación.

El préstamo más rápido, financia las Compras o adquisiciones de mercaderías, insumos o activos fijos relacionados directamente con el resultado de la producción del negocio, comercio o servicio. Además, puedes programar tus pagos adecuándote a diferentes plazos, de acuerdo a tu posibilidad, mensual, quincenal o semanal. Son requisitos: Negocio con 6 meses de funcionamiento; Edad mínima 21 años y máximo 65 años; Copia de los recibos: luz o agua (Cancelados); Documentos que sustenten sus ingresos: Boletas de compra, facturas, contratos de servicios, etc.

Los créditos a sola firma están dirigidos a los socios dependientes e independientes; donde el destino del dinero es de exclusividad del socio. Tiene como garantía sus ahorros por un monto de hasta el 100% de ellos. Sólo es necesario la presentación de su DNI y recibos de agua y luz. Son requisitos: Original y copia del DNI (Titular y cónyuge); Constancia de mercado; Documentos del domicilio.

Estos son los beneficios de nuestra cooperativa que reinvierte sus excedentes, con clara orientación social, para elevar la calidad de vida de nuestros socios.

• MARCO CONCEPTUAL

• MARCO CONCEPTUAL DE PLANEACION ESTRATEGICA

Misión:

Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza una determinada Entidad para perseguir sus fines.

Visión:

Es la imagen futura que una Entidad desarrolla sobre sí misma, situándola en una perspectiva de mediano plazo.

Objetivo Estratégico:

Es la expresión de un logro que quiere alcanzar una Entidad a fin de realizar la Visión Institucional.

Meta Estratégica:

Son los resultados estratégicos que se desea alcanzar. Constituyen la expresión objetiva de la realidad de un Objetivo Estratégico por la Entidad programado por la Entidad, cuyo diseño se efectúa a partir de variables y datos estadísticos proporcionados por Entidades acreditadas.

Indicador de Desempeño Estratégico:

Es un dato estadístico o relación de variables qué informa sobre el estado de implementación del Plan Estratégico Institucional en un momento dado, permitiendo su Control y Evaluación así como la información necesaria para ajustar los elementos que lo componen (Misión, Visión, Objetivos Estratégicos y Metas Estratégicas).

Estrategia:

Es una línea maestra de acción de mediano o largo plazo, a través de la cual un determinado entidad-a partir de su Misión (Imagen Actual)- trata de alcanzar su Visión (Imagen Futura), mediante el logro de los Objetivos Estratégicos y Metas Estratégicas contemplados en el Plan Estratégico Institucional.

Planeamiento Estratégico:

El Planeamiento Estratégico es un proceso y un instrumento. Constituye un conjunto de acciones que comprometen al personal de una Entidad en la búsqueda de claridades respecto a las estrategias a adoptar para llegar a la Visión de la Organización teniendo en cuenta el potencial institucional actual y futuro. Constituye un marco conceptual que orienta a la Gestión Institucional con el objeto de llegar a realizar la Visión (Imagen Futuro) de la Entidad, el cual se plasma en el Plan Estratégico Institucional.

Gestión Institucional:

Es la capacidad de la entidad para implementar su Plan Estratégico, a través de los Presupuestos que abarque el mismo, desagregando consistentemente los Resultados de éstos últimos mediante los Planes Operativos Institucionales.

Gestión Estratégica:

Es la capacidad de la entidad para perfeccionar su Plan Estratégico Institucional a fin de enfocar con mayor nitidez su Gestión Institucional para la realización de la Visión.

Fortaleza:

Son las capacidades con las que cuenta la Entidad para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el Entorno y enfrentar con mayores posibilidades las Amenazas que éste presenta.

Debilidades:

Son las limitaciones o carencias que padece la Entidad que no le permiten el aprovechamiento de las Oportunidades que se consideran ventajosas en el Entorno, impidiéndole defenderse de las amenazas.

Oportunidades:

Son situaciones y/o factores externos, no controlables por la Entidad, que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones a nivel de la Entidad.

Amenazas:

Son situaciones y/o factores externos, no controlables por la Entidad, que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma.

Análisis FODA:

Proceso mediante el cual se analizan las fortalezas y debilidades internas de un programa u organización, así como las oportunidades y amenazas que existen fuera del programa. Una forma práctica de identificar la problemática de una organización o institución, así como evaluar las condiciones favorables y adversas por la que está pasando una entidad es el Analisis FODA. El análisis FODA, es una técnica que permite analizar los cambios del medio externo en términos de amenazas y oportunidades así como el medio interno en términos de fortalezas y debilidades.

Contexto Externo:

Se refiere a las condiciones que prevalecen en el país o región que afectan el desarrollo del programa de planificación familiar, tales como: cultura, política, economía, salud, mercado, fuentes de financiamiento y suministros y demografía.

Efectividad:

Grado en que un programa ha realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el suministro de servicios.

Eficiencia:

Grado en que un programa ha utilizado recursos apropiadamente y ha completado las actividades de manera oportuna.

Estructura Organizacional:

Sistema formal de las relaciones laborales dentro de una organización, señala las relaciones de subordinación entre diferentes funciones y posiciones dentro de la administración y el equipo técnico. Por lo general se representa a través de un organigrama.

Lluvia de Ideas:

Consiste en una actividad de grupo que permite a los participantes generar ideas, hacer preguntas, proponer soluciones y llegar a acuerdos comunes.

Objetivos Específicos:

Resultados esperados o expectativas de un programa; representan cambios en el conocimiento, actitudes o conductas de los usuarios del programa; describen en términos medibles e indican un período específico dentro del cual se obtendrán.

Objetivos Generales:

Beneficios a largo plazo del programa para una determinada población, definidos en los principios generales.

Planeación:

Proceso continuo de análisis de datos, tomas de decisiones y formulación de planes para el futuro, con miras a lograr los objetivos del programa. Esta etapa comprende la fijación de objetivos y la determinación de las actividades que van a llevar a cabo para lograrlos. Al mismo tiempo se establecen los patrones de medidas que van a servir para evaluar los resultados, algunas veces formulando un esquema de plan, otras veces ayudando a hacerlo al gerente. Es mejor lo segundo.

Planeación Estratégica:

Proceso para planear a largo plazo, en un período de tres a cinco años. Este proceso incluye la fijación de objetivos generales, estrategias y objetivos específicos para el programa.

• MARCO CONCEPTUAL DEL DESARROLLO DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO

Régimen Administrativo

La dirección, administración y control de la cooperativa estará a cargo de la asamblea general, el consejo de administración y el consejo de vigilancia, respectivamente. Determinadas funciones específicas podrán ser encomendadas a los comités que establezcan el Reglamento, o el estatuto de la cooperativa. El Reglamento permitirá que, en las cooperativas que por su naturaleza puedan operar con muy reducido número de socios, las funciones de administración y vigilancia sean desempeñadas por órganos unipersonales.

Asamblea general:

La asamblea o junta general es la autoridad suprema de la organización cooperativa. Sus acuerdos obligan a todos los socios presentes y ausentes, siempre que se hubieren tomado en conformidad con esta Ley y el estatuto. Compete a la asamblea general muchas atribuciones.

Consejo de Administración.

El consejo de administración es el órgano responsable del funcionamiento administrativo de la cooperativa, y, como tal, ejerce las siguientes atribuciones: 1. Cumplir y hacer cumplir la ley, el estatuto, las decisiones de la asamblea general, los reglamentos internos y sus propios acuerdos; 2. Elegir, de su seno, a su presidente, vice-presidente y secretario, con cargo de que los demás consejeros ejerzan las funciones de vocales; 3. Aceptar la dimisión de sus miembros y la de los integrantes de los comités salvo la de los miembros del Comité Electoral; 4. Dirigir la administración de la cooperativa y supervigilar el funcionamiento de la gerencia; 5. Elegir y remover al gerente y, a propuesta de éste, nombrar y promover a los demás funcionarios y otros trabajadores cuya designación no sea atribución legal o estatutaria de aquél; 6. Designar a un integrante del propio consejo o a otra persona que debe ejercer la gerencia de la cooperativa cuando en ésta no exista plaza de gerente rentado o fuere necesario reemplazarlo; 7. Autorizar el otorgamiento de poderes, con determinación de las atribuciones delegables correspondientes; 8. Aprobar, reformar e interpretar los reglamentos internos, excepto los del consejo de vigilancia y del comité electoral; 9. Aprobar los planes y presupuestos anuales de la cooperativa; 10. Controlar y evaluar periódicamente la ejecución de las medidas que apruebe según el inciso anterior; 11. Apoyar las medidas necesarias y convenientes que la gerencia adopte para la óptima utilización de los recursos de la cooperativa y la eficaz realización de los fines de ésta; 12. Aceptar los actos de liberalidad que se constituyan a favor de la cooperativa; 13. Fijar, a propuesta del Gerente, los límites máximos de los gastos para las remuneraciones fijas y eventuales; 14. Acordar la integración de la cooperativa en organizaciones cooperativas de grado superior con arreglo a la presente Ley y con cargo de dar cuenta a la asamblea general; 15. Aprobar, en primera instancia, la memoria y los estados financieros preparados por la presidencia y/o gerencia y someterlos la asamblea general; 16. Convocar a asamblea general, con determinación de su agenda, y a elecciones anuales; 17. Denunciar, ante la asamblea general, los casos de negligencia o de exceso de funciones en que incurrieren el consejo de vigilancia y/o el comité electoral; 18. Ejercer las demás funciones que, según la ley o el estatuto, no sean privativas de la asamblea general o de la gerencia; 19. Ejercer las demás atribuciones de su competencia según la Ley y el estatuto.

Consejo de Vigilancia:

El consejo de vigilancia es el órgano fiscalizador de la cooperativa y actuará sin interferir ni suspender el ejercicio de las funciones ni actividades de los órganos fiscalizados y con las atribuciones determinadas a continuación, las cuales no podrán ser ampliadas por el estatuto ni la asamblea general: 1. Elegir, de su seno, a su presidente, vice-presidente y secretario, con cargo de que los demás consejeros ejerzan las funciones de vocales; 2. Aceptar la dimisión de sus miembros; 3. Aprobar, reformar e interpretar su reglamento; 4. Solicitar al consejo de administración y/o gerencia, informes sobre el cumplimiento de los acuerdos de aquél y de la asamblea general y de las disposiciones de la ley, el estatuto y los reglamentos internos, así como sobre los actos administrativos realizados; 5. Vigilar que los fondos en caja, en bancos y los valores y títulos de la cooperativa, o los que ésta tenga en custodia o en garantía estén debidamente salvaguardados; 6. Verificar la existencia y valorización de los demás bienes de la cooperativa y particularmente de los que ella reciba de los socios en calidad de pago de sus aportaciones; 7. Disponer, cuando lo estime conveniente, la realización de arqueos de caja y auditorías; 8. Velar por que la contabilidad sea llevada con estricta sujeción a la Ley; 9. Verificar la veracidad de las informaciones contables; 10. Inspeccionar los libros de actas del consejo de administración y de los comités y los demás instrumentos a que se refiere el Artículo 37 de la presente ley; 11. Verificar la constitución y subsistencia de las garantías y/o seguros de fianza que el gerente y otros funcionarios estuvieren obligados a prestar, por disposición del estatuto, la asamblea general o los reglamentos internos; 12. Comunicar al consejo de administración y/o a la asamblea general su opinión u observaciones sobre las reclamaciones de los miembros de la cooperativa contra los órganos de ésta; 13. Proponer a la asamblea general, la adopción de las medidas previstas en el Artículo; 14. Vigilar el curso de los juicios en que la cooperativa fuere parte; 15. Disponer que en el orden del día de las sesiones de asamblea general se inserten los asuntos que estime necesarios; 16. Convocar a asamblea general cuando el consejo de administración requerido por el propio consejo de vigilancia no lo hiciere en cualquiera de los siguientes casos: 16.1 En los plazos y para los fines imperativamente establecidos por el estatuto; 16.2 Cuando se trata de graves infracciones de la ley, del estatuto y/o de los acuerdos de la asamblea general en que incurrieren los órganos fiscalizados; 17. Denunciar las infracciones, de la presente Ley, ante el Gobierno Regional que corresponda, sin perjuicio del inciso anterior; 18. Hacer constar, en las sesiones de asamblea general, las infracciones de la ley o el estatuto en que incurrieren ella o sus miembros; 19. Proponer al consejo de administración las ternas de auditores externos contratables por la cooperativa; 20. Exigir a los órganos fiscalizados, la adopción oportuna de las medidas correctivas recomendadas por los auditores; 21. Objetar los acuerdos de los órganos fiscalizados en cuanto fueren incompatibles con la ley, el estatuto, los reglamentos internos o las decisiones de la asamblea general; 22. Someter a la decisión definitiva de la asamblea general, las observaciones oportunamente comunicadas a los órganos fiscalizados y no aceptados por éstas; 23. Vigilar y fiscalizar las operaciones de liquidación de la cooperativa, cuando fuere el caso; 24. Fiscalizar las actividades de los órganos de la cooperativa, en todos los casos, sólo para asegurar que sean veraces y guarden conformidad con la ley, el estatuto, los acuerdos de asambleas y los reglamentos internos, con prescindencia de observaciones o pronunciamientos sobre su eficacia; 25. Presentar a la asamblea general, el informe de sus actividades y proponer las medidas necesarias para asegurar el correcto funcionamiento de la cooperativa; 26. Ejercer las demás atribuciones de su competencia por disposición expresa de la ley.

Comités y Comisiones

Los comités y comisiones de la cooperativa se regirán por las siguientes normas básicas: 1. Toda cooperativa tendrá, obligatoriamente, un comité de educación y un comité electoral. 2. Rigen para el comité electoral los incisos 1 a 3 del Artículo 31 de la presente Ley, en cuanto le corresponda; 3. La asamblea general y el consejo de administración podrán designar las comisiones que crean convenientes.

Gerente:

El gerente es el funcionario ejecutivo del más alto nivel de la cooperativa y, como a tal, le competen con responsabilidad inmediata ante el consejo de administración, las siguientes atribuciones básicas: 1. Ejercer la representación administrativa y judicial de la cooperativa, con las facultades que, según la ley, corresponden al gerente, factor de comercio y empleador; 2. Suscribir, conjuntamente con el dirigente o el funcionario que determinen las normas internas: 2.1. Las órdenes de retiro de fondos de bancos y otras instituciones; 2.2.Los contratos y demás actos jurídicos en los que la cooperativa fuere parte; 2.3. Los títulos-valores y demás instrumentos por los que se obligue a la cooperativa; 3. Representar a la cooperativa en cualesquier otros actos, salvo cuando se trate, por disposición de la ley o del estatuto de atribuciones privativas del presidente del consejo de administración; 4. Ejecutar los programas de conformidad con los planes aprobados por el consejo de administración; 5. Ejecutar los acuerdos de la asamblea general y del consejo de administración; 6. Nombrar a los trabajadores y demás colaboradores de la cooperativa y removerlos con arreglo a ley; 7. Coordinar las actividades de los comités con el funcionamiento del consejo de administración y de la propia gerencia, de acuerdo con la presidencia; 8. Asesorar a la asamblea general, al consejo de administración y a los comités y participar en las sesiones de ellos, excepto en las del comité electoral, con derecho a voz y sin voto; 9. Realizar los demás actos de su competencia según la ley y las normas internas. El gerente responderá ante la cooperativa, por: 1. Los daños y perjuicios que ocasionare a la propia cooperativa por el incumplimiento de sus obligaciones, negligencia grave, dolo o abuso de facultades o ejercicio de actividades similares a las de ella, y por las mismas causas, ante los socios o ante terceros, cuando fuere el caso; 2. La existencia, regularidad y veracidad de los libros y demás documentos que la cooperativa debe llevar por imperio de la ley, excepto por los que sean de responsabilidad de los dirigentes; 3. La veracidad de las informaciones que proporcione a la asamblea general, al consejo de administración, al consejo de vigilancia y a la presidencia; 4. La existencia de los bienes consignados en los inventarios; 5. El ocultamiento de las irregularidades que observare en las actividades de la cooperativa; 6. La conservación de los fondos sociales en caja, en bancos o en otras instituciones y en cuentas a nombre de la cooperativa; 7. El empleo de los recursos sociales en actividades distintas del objeto de la cooperativa; 8. El uso indebido del nombre y/o de los bienes sociales; 9. El incumplimiento de la ley y las normas internas.

Régimen Económico

El capital social de la Cooperativa se constituirá con las aportaciones de los socios. El estatuto señalará el capital inicial de la cooperativa y la suma mínima que un socio debe pagar a cuenta de las aportaciones que suscriba, como requisito para ser admitido con la calidad de tal, de acuerdo con lo que establezca el Reglamento. La reducción del capital no podrá exceder del diez por ciento anual de éste. Las aportaciones se sujetarán a las siguientes normas: 1. Las aportaciones podrán ser pagadas en dinero, bienes muebles o inmuebles o servicios, de acuerdo con lo que disponga el estatuto de la cooperativa, según el tipo de ésta, sin perjuicio de las limitaciones legales correspondientes a las centrales cooperativas a que se contrae el Artículo 106 de la presente ley. 2. La valorización de los bienes y servicios con que se paguen las aportaciones se efectuará de acuerdo con el procedimiento que señale el Reglamento de la presente ley; no podrá ser valorizado como aportación el trabajo personal de los promotores de la cooperativa; 3. Las aportaciones serán de igual valor representados mediante certificados de aportación, los que deberán ser nominativos, indivisibles y transferibles en las condiciones determinadas por el Reglamento y por el estatuto de la cooperativa; 4. Las aportaciones no podrán adquirir mayor valor que el nominal fijado por el estatuto de la cooperativa, ni ser objeto de negociación en el mercado; 5. Cada certificado de aportación podrá representar una o más aportaciones en las condiciones que determine el estatuto. Las aportaciones totalmente pagadas y no retiradas antes del cierre del ejercicio anual podrán percibir un interés limitado, abonable siempre que la cooperativa obtenga remanentes. El interés de las aportaciones, que será determinado por la asamblea general, no podrá exceder, en caso alguno, del máximo legal que se autorice pagar por los depósitos bancarios de ahorros. Una cooperativa, podrá celebrar contratos de asociación en participación con entidades de los sectores público y/o privado, siempre que sean necesarios o convenientes para la realización de sus fines, en las condiciones que al efecto establezca la asamblea general, a propuesta del consejo de administración y con opinión favorable del consejo de vigilancia, y, en todo caso, con autorización previa del gobierno regional que corresponda.

Remanentes

Rigen para la determinación y distribución de remanentes las siguientes reglas: 1. Para determinar los remanentes de toda cooperativa ésta deducirá de sus ingresos brutos, como gastos: 1.1 Los costos, los intereses de depósitos y los demás cargos que, según la legislación tributaria común, son deducibles de las rentas de tercera categoría, en cuanto le sean aplicables, según su naturaleza y actividades; 1.2 Las sumas que señale el estatuto, o la asamblea general, como provisiones para la reserva cooperativa y/o para desarrollar programas de educación cooperativa, previsión social y promoción de otras organizaciones cooperativas, comprendidas en los incisos 2.1 y 2.3 del presente Artículo; 2. Los remanentes se destinarán, por acuerdo de la asamblea general, para los fines y en el orden que siguen: 2.1. No menos del veinte por ciento para la reserva cooperativa sin perjuicio de que el Reglamento señale porcentajes mayores o diferenciales según los tipos de cooperativas; 2.2. El porcentaje necesario para el pago de los intereses de las aportaciones que correspondan a los socios, en proporción a la parte pagada de ellas; 2.3. Las sumas correspondientes a fines específicos, como provisión para gastos y/o abono a la reserva cooperativa, y/o incremento del capital social, según decisión expresa de la propia asamblea general; 2.4. Finalmente, los excedentes para los socios, en proporción a las operaciones que hubieren efectuado con la cooperativa, si ésta fuere de usuarios, o a su participación en el trabajo común, cuando se trate de cooperativa de trabajadores.

Reserva cooperativa

La reserva cooperativa será automáticamente integrada con los siguientes recursos: 1.1. Los beneficios que la cooperativa obtenga como ganancia del capital o como ingresos por operaciones diferentes a las de su objeto estatutario; 1.2. La parte del producto de las revalorizaciones que le corresponda según el Artículo 49 de la Ley; 1.3. En las cooperativas de usuarios: los beneficios generados por operaciones con no socios; 1.4. El producto de las donaciones, legados y subsidios que reciba la cooperativa, salvo que ellos sean expresamente otorgados para gastos específicos; 1.5. Otros recursos destinados a esta reserva, por acuerdo de la asamblea general; 2. La reserva cooperativa será destinada exclusivamente a cubrir pérdidas u otras contingencias imprevistas de la cooperativa; la reserva utilizada deberá ser repuesta por ella en cuanto sus resultados anuales arrojen remanentes, en el número de ejercicios que determine el estatuto, o la asamblea general. La reserva cooperativa es irrepartible, y, por tanto, no tienen derecho a reclamar ni a recibir parte alguna de ella, los socios, los que hubieren renunciado, los excluidos ni cuando se trate de personas naturales, los herederos de unos ni otros. En el caso de que una cooperativa se transformare en persona jurídica que no sea cooperativa, o se fusionare con otra organización que tampoco lo fuere, su reserva cooperativa deberá ser íntegramente transferida a la entidad que corresponda según el Artículo 55, (inciso 3) de la presente Ley, como requisito previo para la validez de la transformación o la fusión y bajo responsabilidad personal y solidaria de los miembros de los respectivos consejos de administración y vigilancia.

• HIPÓTESIS

HIPÓTESIS PRINCIPAL

La planeación estratégica y la eficiencia gerencial facilitan el desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito

HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

• 1) La aplicación del diagnostico y la formulación del diagnostico facilita el mejor grado de economía de las cooperativas de ahorro y crédito.

• 2) La toma de decisiones gerenciales facilita el mayor grado de eficiencia de las cooperativas de ahorro y crédito.

• 3) El control administrativo facilita el mayor nivel de competitividad de las cooperativas de ahorro y crédito.

CAPITULO III:

Método

• TIPO DE INVESTIGACION

Esta investigación es aplicativa. Aunque todos los aspectos son teorizados, sin embargo pueden ser aplicados por las cooperativas de ahorro y crédito. Estas entidades pueden utilizar la planeación estratégica y la eficiencia gerencia en su desarrollo.

• DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El diseño ha sido la estrategia que se desarrolló para obtener la información que ha requerido la investigación.

El diseño aplicado es el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-causal.

El diseño No Experimental se realizó sin manipular deliberadamente variables. En este diseño se observaron los fenómenos tal y como se dieron en su contexto natural, para después analizarlos.

El diseño de investigación Transeccional o transversal consistió en la recolección de datos. Su propósito fue describir las variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.

El diseño transeccional descriptivo que se aplicó en el trabajo, tuvo como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifestaron las variables de la investigación.

El diseño de investigación Transeccional correlativo-causal sirvió para relacionar entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado. Se trató también de descripciones, pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones, puramente correlacionales o relaciones causales.

• ESTRATEGIA DE PRUEBA DE HIPÓTESIS

La estrategia a seguir para llevar a cabo la prueba de hipótesis es la siguiente:

• Se preparó el cuestionario de encuesta

• Se aplicó la encuesta

• Se tabularon las respuestas recibidas

• Se ingresó las respuestas al sistema SPSS, teniendo en cuenta las variables de la investigación

• El sistema ha proporcionado las siguientes tablas: estadísticos, correlación, regresión, anova y coeficientes

• Estas tablas presentan varios resultados, sin embargo uno que resalta entre todos es el grado de significancia.

• El grado de significancia obtenido se compara con el margen de error determinado anticipadamente conjuntamente con la determinación de la muestra

• En este trabajo se ha determinado que el grado de significancia es menor que el margen de error, lo que conlleva a rechazar a la hipótesis nula y por tanto a aceptar la hipótesis alternativa o principal.

• El resultado final es haber contrastado positivamente la hipótesis.

• VARIABLES

VARIABLE INDEPENDIENTE:

X. PLANEACION ESTRATEGICA Y EFICIENCIA GERENCIAL

SUBVARIABLES:

X1. Diagnostico y pronostico

X2. Toma de decisiones gerenciales

X3. Control administrativo

INDICADORES:

• Nivel de logro de metas

• Nivel de logro de objetivos

• Grado de eficiencia gerencial

VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. DESARROLLO COOPERATIVO

SUBVARIABLES:

Y1. Economía institucional

Y2. Eficiencia Institucional

Y3. Competitividad institucional

INDICADORES:

• Grado de economía institucional

• Nivel de eficiencia institucional

• Nivel de competitividad institucional

VARIABLE INTERVINIENTE:

Z. COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO

(Cooperativa San Hilarión del Distrito de San Juan de Lurigancho)

• POBLACIÓN

La población estuvo conformada por directivos, funcionarios, trabajadores y socios de las cooperativas de ahorro y crédito de Lima Metropolitana.

COMPOSICION DE LA POBLACION:

Fuente: Diseño propio

• MUESTRA

La muestra estuvo conformada por directivos, funcionarios, trabajadores y socios de la Cooperativas de Ahorro y Crédito San Hilarión del Distrito de San Juan de Lurigancho de Lima Metropolitana. Para definir el tamaño de la muestra se ha aplicado la fórmula generalmente aceptada para poblaciones finitas:

Donde:

Fuente: Teoría estadística generalmente aceptada

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 135) / (((0.09)2 x 134) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 100

• TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Las técnicas utilizadas para la recolección de datos fueron las siguientes:

• 1) Encuestas.- Se aplicó al personal de la muestra para obtener sus respuestas en relación con la planeación estratégica y eficiencia gerencial; y, desarrollo cooperativo.

• 2) Toma de información.- Se aplicó para tomar información de libros, textos, normas y demás fuentes de información; sobre la planeación estratégica y eficiencia gerencial; y, desarrollo cooperativo.

• 3) Análisis documental.- Se utilizó para evaluar la relevancia de la información sobre la planeación estratégica y eficiencia gerencial; y, desarrollo cooperativo que se ha considerado para la investigación.

• INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Los instrumentos utilizados en la investigación fueron los cuestionarios, fichas bibliográficas y Guías de análisis.

• 1) Cuestionarios.- Este instrumento contenía las preguntas sobre la planeación estratégica y eficiencia gerencial; y, desarrollo cooperativo. Estas preguntas fueron de carácter cerrado por el poco tiempo que disponen los encuestados para responder sobre la investigación. También dicho cuadro contenía un cuadro de respuesta con las alternativas correspondientes.

• 2) Fichas bibliográficas.- Se utilizó para tomar anotaciones de los libros, textos, revistas, normas y de todas las fuentes de información correspondientes sobre la planeación estratégica y eficiencia gerencial; y, desarrollo cooperativo.

• 3) Guías de análisis documental.- Se utilizó como hoja de ruta para disponer de la información sobre. la planeación estratégica y eficiencia gerencial; y, desarrollo cooperativo.

• PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS

Se aplicó las siguientes técnicas de procesamiento de datos:

• 1) Ordenamiento y clasificación.- Se aplicó para tratar la información cualitativa y cuantitativa en forma ordenada, de modo de interpretarla y sacarle el máximo provecho.

• 2) Registro manual.- Se aplicó para digitar la información de las diferentes fuentes.

• 3) Proceso computarizado con Excel.- Para determinar diversos cálculos matemáticos y estadísticos de utilidad para la investigación.

• 4) Proceso computarizado con SPSS.- Para digitar, procesar y analizar datos de las empresas y determinar indicadores promedios, de asociación y otros. Para contrastar la hipótesis de la investigación

Se aplicaron las siguientes técnicas de análisis:

• 1) Análisis documental.- Esta técnica permitió conocer, comprender, analizar e interpretar cada una de las normas, revistas, textos, libros, artículos de Internet y otras fuentes documentales.

• 2) Indagación.- Esta técnica facilitó la obtención de datos cualitativos y cuantitativos de cierto nivel de razonabilidad.

• 3) Conciliación de datos.- Los datos de algunos autores fueron conciliados con otras fuentes, para que sean tomados en cuenta.

• 4) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes.- La información cuantitativa ha sido ordenada en cuadros que indican conceptos, cantidades, porcentajes y otros detalles de utilidad para la investigación.

• 5) Comprensión de gráficos.- Se utilizó los gráficos para presentar información y para comprender la evolución de la información entre periodos, entre elementos y otros aspectos.

CAPITULO IV:

Presentación de resultados

• ANALISIS E INTRPRETACION DE LA ENCUESTA

ESPECIFICACION DE LA MUESTRA

Fuente: Elaboración propia.

• 1. ¿La planeación en general puede considerarse como la previsión de recursos y acciones que deben llevar a cabo las cooperativas de ahorro y crédito?

CUADRO ANALÍTICO No. 1:

Fuente: Encuesta realizada

GRAFICO No 1:

La planeación en general puede considerarse como la previsión de recursos y acciones que deben llevar a cabo las cooperativas de ahorro y crédito:

Fuente: Encuesta realizada

• 2. ¿La planeación estratégica abarca la realización de un diagnóstico de las cooperativas de ahorro y crédito?

CUADRO ANALÍTICO No. 2:

Fuente: Encuesta realizada

GRAFICO NR 2:

La planeación estratégica abarca la realización de un diagnóstico de las cooperativas de ahorro y crédito:

Fuente: Encuesta realizada