Planeación estratégica y eficiencia gerencial en cooperativas de ahorro y crédito (página 2)

Según Chiavenato (2004)[15], Teoría clásica o Escuela de la administración se desarrolló en EE.UU. durante los gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la teoría clásica. Esta Escuela se divide en cuatro corrientes principales, estas distintas escuelas tratan de establecer principios de aplicación universal, analizando la naturaleza y estructura de la Administración: i) Escuela de administración científica: Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en administración de empresas en crear el "estilo Japonés de Administración". Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company; ii) Escuela de administración clásica: Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro "Administración Industrial y General": Subordinación de intereses particulares, Unidad de Mando, Unidad de Dirección, Centralización, Jerarquía, División del trabajo, Autoridad y responsabilidad, Disciplina, Remuneración personal, Orden, Equidad, Estabilidad y duración del personal en un cargo, Iniciativa, Espíritu de equipo; iii) La Escuela Empirológica de Ernest Dale, plantea que la Administración no debe basarse solo en la experiencia práctica que enunciaron los iniciadores de la Administración, sino que se deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en un determinado momento; también plantean la enseñanza por medio de casos reales; iv) La Escuela burocrática, en la cual el sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos. Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.

Según Chiavenato (2004)[16], la escuela de relaciones humanas, surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología. La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos. Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

Según Chiavenato (2004)[17], la Escuela Estructuralista, analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la organización; también estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como influye el contexto en estos. Como principales protagonistas de esta escuela tenemos a Ralf Dahrendorf, Renate Maintz y Amitai Etzioni.

La Escuela Conductista de la Administración, que comprende: i) Escuela psicológica o Teoría Conductista, cuyos mentores: Abraham Maslow, Douglas McGregor y Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y. Mientras que Herzberg planteó distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organización. Él explicó que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivará; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, políticas de la organización, salarios, entre otros, no lo motivarán pero de no estar lo podrán desmotivar; ii) La Teoría Desarrollo organizacional.

La Escuela Sistemática de la Administración, que comprende: i) Escuela Matemática: Esta escuela manifiesta que la toma de decisión es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a formulas matemáticas; realiza modelos matemáticos aplicados a la solución de los problemas administrativos. Esta escuela se divide en dos ramas: -La Cibernética donde se destacan Norbert Wiener, y Arturo Rosenblueth; – Los investigadores Operacionales, donde se aplican modelos matemáticos de Programación lineal, Teoría de colas, etc.; ii) Escuela Situacional O Contingencial: Este enfoque plantea que el administrador está influenciado por la situación y circunstancias que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en esta situaciones por medio de la decisión administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich; iii) Teoría de los sistemas: El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de la Guerra Fría. La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes; iv) Escuela de Toma de Decisiones. Esta escuela manifiesta que la ejecución administrativa se lleva a cabo por medio de una decisión; afirman que los administradores necesitan saber como tomar decisiones, y necesitan saber con exactitud como tomar decisiones mediante procesos lógicos. Cuenta entre sus principales estudiosos a Howard Raiffa de Harvard.

Según Chiavenato (2004)[18], la Escuela de Administración Estratégica, surge en la década de 1980 y según Henry Mintzberg tiene dos enfoques: el normativo, que recomienda un método para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y después los trabajadores lo llevan a la práctica; por otro lado el enfoque descriptivo se refiere a como se crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulación y ejecución interactúan y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de sus actividades.[2] Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker quien manifestó el pensamiento estratégico mediante unas simples preguntas, Cual es nuestro negocio?, donde estamos? y donde queremos estar?, por lo tanto definir a que se dedica(diagnostico), definir donde se quiere llegar (visión) y definir los caminos para poder llegar (como).El otro pionero fue Igor_Ansoff quien desarrollo una serie de estrategias de como conquistar nuevos mercados (Matriz de Ansoff). Otro importantísimo autor es Michael Porter quien desarrollo estrategias competitivas (Estrategias genéricas de Porter) y una serie de matrices de análisis industrial, Análisis Porter de las cinco fuerzas, La Cadena de valor, etc.

• TEORIAS FINANCIERAS

Según Van Horne (2002)[19], la teoría financiera vigente se puede descomponer en una serie de principios que proporcionan la base para comprender las transacciones financieras y la toma de decisiones en el ambiente financiero. Dichos principios están basados en la deducción lógica y en la observación empírica. Los cuatro primeros principios atañen al ambiente económico competitivo, los cuatro siguientes se refieren al valor y la eficiencia económica, y los cuatro restantes a las transacciones financieras.

Según Flores (2006)[20], el financiamiento empresarial puede definirse como la obtención de recursos o medios de pago, que se destinan a la adquisición de los bienes de capital que la empresa necesita para el cumplimiento de sus fines. Según su origen, las fuentes financieras suelen agruparse en financiación interna y financiación externa; también conocidas como fuentes de financiamiento propias y ajenas.

Financiación interna o autofinanciación: proviene de la parte no repartida (entre socios) de los ingresos que toman forma de reservas. También constituyen fuentes internas de financiamiento las amortizaciones, las provisiones y las previsiones. Reservas: son una prolongación del capital permanente de la empresa, tienen objetivos genéricos e inclusive específicos frente a incertidumbre o ante riesgos posibles pero aún no conocidos, y se dotan con cargo a los beneficios del período. Las reservas aseguran la expansión sobre todo cuando resulta de gran dificultad la financiación ajena para empresas pequeñas y medianas con escasas posibilidades de acceso a los mercados de capital, o en otros casos en que el riesgo de la inversión es muy grande para confiarlo a la financiación ajena, generadora de un elevado coste. Previsiones: son también una prolongación del capital pero a título provisional, con objetivos concretos y que pueden requerir una materialización de los fondos. Se constituyen para hacer frente a riesgos determinados aún no conocidos o pérdidas eventuales y también se dotan con cargo al beneficio del período. Depreciación: es la constatación contable de la pérdida experimentada sobre el valor del activo de los inmovilizados que se deprecian con el tiempo. Las cuotas de depreciación pueden ser constantes o variables, bien crecientes o bien decrecientes. La amortización se incluye contablemente en los costos pero para la mayoría de las empresas en el mundo no representa una salida de efectivo que haya que aportarle a alguien y por lo tanto es dinero del que la empresa puede disponer. Por último, existen criterios diversos en cuanto a la consideración o no como una fuente de financiación propia de la llamada ampliación del capital, que consiste en el aumento del capital social. Una ventaja importante de la autofinanciación es que no implica costo alguno, pero resulta insuficiente cuando se trata de grandes inversiones.

Financiación Externa: proveniente del decurso de la actividad ordinaria de la empresa o del uso del financiamiento ajeno con costo explicito, existen tipos muy variados de ellos. Cuando la duración de la deuda es inferior a un año, se dice que es a corto plazo y se utiliza para financiar el activo circulante, dividiéndose en dos grandes grupos: financiación sin garantía y financiación con garantía colateral. Dentro de los préstamos sin garantía se incluyen los pasivos espontáneos, que son recursos ajenos que representan obligaciones a satisfacer a corto plazo, tales como cuentas por pagar, cobros anticipados, y los llamados pasivos estables o acumulados, que son salarios y otros gastos acumulados por pagar, aportes a la seguridad social por pagar, dividendos por pagar, impuestos por pagar, etc., que se identifican todas con el nombre de generalizador "espontáneos" porque, al estar estrechamente vinculados a las operaciones de la empresa, tienden a variar en una proporción cercana a la variación de las ventas y, a diferencia de las restantes fuentes de financiamiento, en la mayoría de los casos se dispone de ellos sin tener que pagar nada a cambio. Las cuentas por pagar reflejan las deudas con los suministradores o proveedores de la empresa, que han sido contraídas en la modalidad de cuenta abierta, aquellas que se amparan sólo en facturas y que sus términos varían, por lo general, entre 30 y 120 días. La gestión de proveedores incluye aspectos como: fiabilidad, puntualidad, calidad, financiación. Los efectos por pagar constituyen deudas a corto plazo sustentadas en documentos formales de pago (letras de cambio y pagarés), los que por lo general están sujetos a interés. Según la procedencia, los efectos por pagar pueden ser: comerciales, obligaciones con proveedores, bancarios, para formalizar préstamos bancarios recibidos y otras fuentes. Los cobros anticipados reflejan obligaciones contraídas con clientes los cuales han anticipado el pago, en forma parcial o total. Los pasivos estables muestran las obligaciones que la empresa contrae de forma estable, con los trabajadores como consecuencia de sus operaciones, al adeudarles salario, vacaciones, etc.; con el Fisco al adeudarle impuestos; con los propietarios al adeudarles contribuciones o dividendos. Préstamos a corto plazo: una variante muy utilizada es la línea de crédito, que es una forma de financiamiento en la cual la entidad financiera pone a disposición de la empresa (para un período de tiempo definido) un fondo determinado y esta va tomando de ese fondo según lo necesite, pagando los intereses correspondientes a la cantidad que ha tomado. Si al final del período acordado, la empresa no ha utilizado completamente todo el dinero puesto a su disposición, algunas veces se le exige pagar determinada compensación a la entidad financiera (lógicamente, inferior a los intereses que paga por la parte utilizada) por el tiempo en que ese dinero ha estado ocioso a su disposición. Esta variante de financiamiento a corto plazo es muy utilizada cuando la empresa no puede tener a priori una certeza de la cantidad exacta de dinero que necesitará, lo que ocurre fundamentalmente cuando el destino del préstamo es cubrir déficit en las operaciones, cuyo monto exacto es impredecible pues depende de los niveles de ventas que realmente se alcancen, la velocidad de cobros, los costos exactos en que se incurra, etc., todo lo cual es estimado pero no es posible preverlo con total precisión.

Entre las fuentes de financiamiento a corto plazo con garantía de que puede disponer una empresa, vale mencionar la utilización de algunos componentes de los activos circulantes como garantía, particularmente las cuentas y efectos por cobrar y los inventarios. Estos pueden ser: Con la cesión o pignoración de las cuentas por cobrar, la empresa recibe de una entidad financiera por adelantado el valor de sus cuentas o sus efectos por cobrar, negociados con determinado descuento, pero si llegado el momento en que deben ser saldados por el comprador, este no lo hace, el vendedor (el que cedió sus derechos a la entidad financiera a cambio de un financiamiento adelantado) tiene la obligación de pagarlas, o sea, se traspasan a la entidad financiera los derechos de cobro, pero no el riesgo de impago. Con la venta o factorización de las cuentas por cobrar, se venden las cuentas o los efectos por cobrar a una entidad financiera (el "factor"), y este asume el riesgo de impago, por lo que el vendedor queda liberado de la necesidad de evaluar el riesgo del cliente, la gestión de cobros, etc., todo lo cual pasa a ser responsabilidad del factor; en compensación este realiza un importante descuento al valor de las cuentas por cobrar cuando las compra. Utilizando el inventario como garantía, generalmente acepta sólo inventarios de materias primas o producción terminada, que sean de amplio consumo y, por lo tanto, de fácil venta. Se exigen como garantía inventarios cuyo valor al menos duplique el financiamiento otorgado, para desestimular el impago y para, en caso de que ocurra, recuperar fácilmente (vendiéndolo a bajos precios) el monto prestado y los intereses. Existen tres variantes fundamentales de utilización de los inventarios como garantía: gravamen sobre el inventario: otorga al prestamista derechos contra todos los inventarios del prestatario. Sin embargo este no está obligado a conservarlos y es libre de seguir usándolos o vendiéndolos, lo que reduce la solidez de esta garantía. Se usa generalmente con empresas que mantienen una estabilidad en sus niveles de inventario.

Según Van Horne (2002)[21], las decisiones de inversión son una de las grandes decisiones financieras, todas las decisiones referentes a las inversiones empresariales van desde el análisis de las inversiones en capital de trabajo, como la caja, los bancos, las cuentas por cobrar, los inventarios como a las inversiones de capital representado en activos fijos como edificios, terrenos, maquinaria, tecnología etc. Para tomar las decisiones correctas el financista debe tener en cuenta elementos de evaluación y análisis como la definición de los criterios de análisis, los flujos de fondos asociados a las inversiones, el riesgo de las inversiones y la tasa de retorno requerida. Generalmente: A mayor riesgo, mayor utilidad. En la mayoría de organizaciones o empresas de tipo privado, las decisiones financieras son enfocadas o tienen un objetivo claro, "la maximización del patrimonio" por medio de las utilidades, este hecho en las condiciones actuales, debe reenfocarse sobre un criterio de "maximización de la riqueza" y de la creación de "valor empresarial". Frente a esto en las decisiones de inversión aparecen recursos que se asignan y resultados que se obtienen de ellos, los costos y los beneficios. Los criterios para analizar inversiones hacen un tratamiento de los beneficios y costos de una propuesta de inversión, estos beneficios y costos en la mayoría de los casos no se producen instantáneamente; sino que pueden generarse por periodos más o menos largos. Al encontrar los costos y beneficios se deben definir con claridad los criterios que se van a utilizar para su evaluación frente a la propuesta de inversión. Entre los criterios que han logrado un grado alto de aceptación técnica, por parte de los financistas, son los que consideran el valor en el tiempo del dinero, efectuando un tratamiento descontado de los flujos de costos y beneficios. Se pueden mencionar entre ellos el Valor Presente Neto, La Tasa de Rentabilidad, La Relación Beneficio-Costo y La Tasa Interna de Retorno, que brindan la información necesaria para el análisis de las inversiones.

Según Van Horne (2002)[22], al realizar una inversión la empresa espera realizar una serie de gastos y producir ciertos costos para obtener una serie de beneficios futuros, La generación de estos costos y obtención de beneficios se conoce con el nombre de "Flujos de fondos", cuyos componentes son: 1. Cantidad y tiempo de las inversiones. En este se expresa el monto de la inversión inicial, esta realizada en desembolsos en efectivo o con créditos y su utilización frente a los activos fijos o capital de trabajo. También debe tenerse en cuenta, las distintas inversiones adicionales durante la vida del proyecto como consecuencia del reemplazo de equipos, compra de nueva tecnología, aumento del capital de trabajo, para tener una estimación aproximada de estos desembolsos. 2. Cantidad y tiempo de los rendimientos. En este se expresa en que cantidad y en cuanto tiempo se espera percibir los rendimientos que genera al inversión efectuada por la empresa. De la misma forma debe preverse la asignación de recursos destinados a la inversión, es necesario establecer en que momento y por que monto se efectuará la recuperación de las inversiones efectuadas. La mayoría de inversionistas le huyen al riesgo, ya que buscan maximizar su riqueza con el menor riesgo posible. Los "Flujos de fondos", al tomar el valor en el tiempo del dinero, se establece sustantivamente sobre una base de caja después de impuestos. El análisis se realiza sobre una base incremental; esto rige tanto las inversiones, los costos y por ende los ingresos que estos derivan. Un aspecto muy importante en el análisis de los flujos, esta dado por la relación directa que este nuevo proyecto pueda tener con otros que ya se encuentran en marcha dentro de la empresa, es decir, un proyecto suele afectar los flujos de fondos de otras inversiones, este tipo de efectos debe incorporarse al computo del nuevo flujo de fondos para que no se altere el normal funcionamiento de las otras inversiones.

El futuro es incierto, todo lo que pasa a nuestro alrededor puede cambiar de un momento a otro, es por ello que al tomar una decisión de inversión se debe tener muy en cuenta el factor riesgo. El riesgo de una inversión viene medido por la variabilidad de los posibles retornos en torno al valor medio o esperado de los mismos, es decir, el riesgo viene dado por la desviación de la función de probabilidad de los posibles retornos. Toda inversión tiene dos componentes de riesgo, uno que depende de la propia inversión que esta relacionado con la empresa y el tipo de sector en el cual se invierta, este es llamado Riesgo diversificable y otro que es establecido por el mercado en general y afecta a todas las inversiones del mercado y es conocido como Riesgo no diversificable. En la toma de decisiones referentes a las inversiones, se logra minimizar el riesgo si se realiza una eficiente diversificación del riesgo y una correcta medición del no diversificable. La medida del Riesgo no diversificable viene dado por Beta (B), que vincula los retornos del mercado con los de una inversión en particular. Una inversión con Beta mayor que 1, significa que por un aumento de un 1% en los retornos del mercado, el activo aumenta en mayor proporción los retornos y si el Beta es menor que 1, sucede lo contrario. La contribución que una nueva inversión puede hacer a un portafolio eficientemente diversificado, depende del Beta que tenga, puesto que el riesgo es mayor cuanto mayor es el Beta de los activos que lo componen.

Según Van Horne (2002)[23], la Tasa de retorno requerida es la tasa mínima de rendimiento que se debe exigir a una inversión para que esta sea aceptada. En la determinación de esta tasa se deben tener en cuenta todos los factores internos y externos que influyen en la decisión de inversión. El supuesto de la teoría financiera en el cual se expresa que "los inversores son aversos al riesgo" toma gran relevancia en el sentido que, a medida que hay más riesgo involucrado en la decisión de invertir en un proyecto, se requerirá un mayor rendimiento de los recursos invertidos. Así, el retorno esperado para un proyecto de inversión específico depende del riesgo del proyecto evaluado, teniendo en cuenta la tasa libre de riesgo y la reditualidad por invertir en ese proyecto. Los aspectos tratados anteriormente son una herramienta eficaz en la consecución de una correcta administración financiera en el ámbito de la toma de decisiones rente a las inversiones empresariales, pero todo esto debe fundamentarse y complementarse con los estudios técnicos, matemáticos y controles de seguimiento implementados por el responsable del área financiera de la empresa.

Según Flores (2006)[24], la teoría de las externalidades, las mismas son un caso particular de las "fugas" de mercado, es decir, de beneficios o pérdidas que se producen sin contraprestación. Lo mismo que la existencia de barreras, las externalidades son imperfecciones de mercado no relacionadas estrictamente con las finanzas, pero muy interesantes de comentar en el caso de los inmigrantes, especialmente debido a las "fugas" que la globalización impone en la política económica de los países, especialmente, en las políticas de bienestar. Las fugas de cerebros y de deportistas de élite imponen a los estados una apuesta en favor de dos estrategias alternativas. Los países menos ricos, suelen optar por desmantelar las inversiones públicas en formación o encarecer el servicio para cubrirse del riesgo moral de abandono. En cambio, los países con mejores expectativas, como Estados Unidos, las medidas de bienestar mínimas implantadas para evitar la denominada "filtración" impiden, en cierta medida, la evasión de rentas, cuando el inmigrante se ve avocado a instalarse de forma permanente en el país que le ofrece mejores prestaciones. De este modo, el país de destino rentabiliza las inversiones realizadas por el Gobierno del país de origen. Éste a veces, recupera parte de la inversión a través de la remesa de rentas, pero en la actualidad, con tal de evitar las "fugas" o "filtraciones" de rentas, los regímenes jurídicos de extranjeros legalizados son incluso proclives a la reagrupación familiar.

Según Flores (2006)[25], las teorías sobre diversificación de riesgos fueron las primeras en aparecer en el cuerpo teórico de las finanzas, según se acepta hoy como válido. La teoría financiera moderna toma como referencia los trabajos de Markowitz sobre el modelo de equilibrio de activos financieros. Otros autores destacados, como Sharpe, Linttner, Mossin o Fama, continuaron con el trabajo iniciado por Markowitz y centraron su investigación en la formación óptima de carteras de activos financieros, culminado en el CAPM (Capital Asset Pricing Model). Ross, en 1976, propuso la Asset Pricing Teory, como modelo alternativo al CAPM. Las finanzas no sólo se han dedicado a la diversificación de inversiones financieras, sino también de la financiación de las empresas diversificadas. En cierto sentido, la inversión vital que representa la decisión de trabajar en un lugar o en otro, en un trabajo o en otro, no es susceptible de diversificación y esa es una gran diferencia que tiene el trabajador con respecto al inversor financiero. No obstante, Smith advierte que este razonamiento necesita tomar como unidad de análisis el individuo. Cuando se utiliza la familia como unidad de partida, es posible encontrar comportamientos tendentes a diversificar, tanto por países de destino como por ámbitos profesionales. Modernamente, se considera que diversificar el riesgo tiene un coste, en forma de pérdida de eficiencia en los mercados. En el caso de las familias diversificadas, este coste se puede identificar con la ineficiencia en los rendimientos que se obtendrían concentrando esfuerzos y asumiendo riesgos en empresas locales, como por ejemplo, el negocio familiar. Desde este punto de vista, la emigración de los miembros activos reduce las expectativas de éxito del conjunto de la familia, identificable ésta con la gran empresa.

Según Steiner (2008)[26], la Teoría Financiera de la Agencia parece ser la única que, en los últimos veinte años ha supuesto un adelanto en las Finanzas empresariales. Los autores Jensen y Meckling; Jensen, comienzan a esbozar la Teoría de la Agencia, que plantea los conflictos de intereses entre los diversos agentes interesados (grupos de interés o stakeholders) en la empresa, como propietarios y directivos, especialmente grandes sociedades por acciones. La Teoría de la Agencia se puede extrapolar más allá de las relaciones existentes entre grupos de interés o stakeholders, en las grandes corporaciones, a otros ámbitos, sin olvidar que en muchas empresas, los trabajadores pueden ser un stakeholder muy importante, En representación política habría un ámbito idóneo para aplicar los mismos razonamientos, pero no parece ser un ámbito genuinamente aplicable a la problemática de la inmigración, excepto si consideramos a estos como empresarios. La inmensa mayoría de empresas fundadas por inmigrantes es de tipo familiar y en un porcentaje muy alto, se trata de negocios que ya se han probado en los países de origen. En compañías con tales características no suele presentarse el presupuesto de la Teoría de la agencia de separación entre los objetivos de propietarios y gerentes, pues suelen ser las mismas personas. Para los propietarios, el control del agente (el directivo) supone un coste, en cuyo cálculo se han invertido enormes recursos académicos.

Según Steiner (2008)[27], la Teoría del orden de preferencias o la Teoría de señales tienen en cuenta la existencia de información asimétrica, pero se basan en la "supervisión continuada" por parte de los mercados de capitales es decir, por parte de los propietarios nominales. En la empresa familiar el mercado de crédito es el único accesible y el sector bancario no suele estar involucrado en la gestión de las empresas prestatarias no se produce en sentido estricto, la separación entre propiedad y control. No obstante, existe una tendencia reciente a aplicar la Teoría de la Agencia a las relaciones entre la empresa pequeña o mediana (agente) y el prestamista (principal), puesto que éste asume parte del riesgo empresarial, debido a la alta tasa de mortalidad de las PYME. Por este motivo, se considera que son aplicables a las PYME. La denominada Teoría financiera de la agencia o T. agencia aplicada a los préstamos, no es únicamente válida para las empresas, sino en general, para cualquier prestatario, incluyendo las ONG de acogida de inmigrantes. Especialmente aplicable es para los negocios de nueva creación, que cada vez en mayor medida, son creados por inmigrantes o para prestar servicios relacionados con la inmigración.

Según Steiner (2008)[28], la Teoría de recursos, capacidades y complementariedades; a la competencia entre oferentes de capacidad laboral rara vez se han aplicado teorías que vayan más allá de la clásica asunción de mercado perfecto. Únicamente en lo relativo a creación de empresas, la inmigración puede ser parcialmente estudiada con el acervo teórico que se usa más frecuente y recientemente en Economía. En cierto modo, tal vez sea esta función de oferta la más competitiva de todas, pero también, en ámbitos de estudio limitados, se pueden apreciar comportamientos estratégicos que podrían explicarse en función de la Teoría de recursos y capacidades. Aunque no es una teoría especialmente vinculada con las finanzas, hay trabajos que tratan de aplicarla a la política financiera de la empresa. No voy a entrar a discutir en qué medida es aplicable a las Finanzas, pero es evidente que una inversión personal, como la de buscar trabajo, especialmente si ello implica desplazamiento, privaciones y renuncias, es algo que tiene mucho que ver con la correcta gestión y conocimiento de los propios recursos y capacidades. Además, la reciente incorporación del tema de las complementariedades y especificidades hace que, en determinadas explotaciones empresariales, se pueda considerar un activo intangible el hecho de tener contratado a un inmigrante, por su conocimiento del idioma u otras características de clientes, proveedores, productos, etc. El derecho de propiedad sobre la empresa lleva consigo el ejercicio de potestades cuya contratación en el mercado ocasionaría altos costes de transacción. El ejercicio de esa autoridad, en este contexto, tendría la finalidad, según el mencionado artículo de Salas, de proteger inversiones que tienen un escaso valor fuera de la relación de poder, pero generan gran valor en la empresa. La concepción inicial de tamaño empresarial nos viene, en esta Teoría, de la idea expresada al final dicho trabajo, pues "el poder surge de la propiedad sobre los activos físicos, lo cual significa que los límites de la empresa están marcados sobre el conjunto de activos físicos". Debido a eso, Salas defiende la necesidad de completar la Teoría de los derechos de propiedad con una extensión debida a Rajan y Zingales (1998). Según este enfoque, existen activos intangibles que no se pueden comprar ni vender, puesto que consisten en relaciones (normalmente laborales) con personas. No existen derechos de propiedad sobre los servicios que prestan los recursos humanos, pero tales recursos existen y se da, en virtud de una parte tácita del contrato, un "acceso" a tales recursos, en tanto que la empresa es beneficiaria de la creación de valor debida a tales relaciones. Eso se debe a la especialización que se alcanza entre cada recurso productivo (concretamente, los de naturaleza humana) y el resto de recursos. El trabajo de cada empleado es más valioso en la empresa que en el mercado (en otra empresa) y eso liga la prestación de su labor más valiosa a una relación contractual determinada. También el empleado experto, según Salas, ejerce poder sobre los demás recursos, puesto que la empresa no se desprenderá de un activo que le resulta más valioso que los que pueda adquirir en el mercado con el mismo coste.

Según Flores (2006)[29], la Nueva Teoría institucional, cobra especial vigor con el "revival" de la Teoría de costes de transacción, en 1991, cuando a Ronald Coase se le otorga el premio Nobel. Este planteamiento implica la asunción de la relación íntima entre la Economía y el Derecho. Hoy la teoría neo-institucional admite una interacción de la Economía con todas las demás ramas de la Ciencia social, para no perder de vista que determinadas actividades de la "nueva economía" no serían tan rentables sin la circunstancia específica del inmigrante: Transportes, telecomunicaciones, operaciones bancarias, empleo temporal y colocación, etc. "Los patrones migratorios y de la distribución territorial de la población están inscritos en la lógica del propio esquema económico y es sensible al propio ciclo económico". En relación con la migración, la toma de decisiones se hace un el contexto de unas determinadas estructuras. El neo-institucionalismo se ha postulado como un paradigma emergente en la Economía, en general. El enfoque institucionalista es relativamente nuevo en el ámbito de las Finanzas corporativas. En este ámbito, ninguna de las novedosas teorías vigentes es incompatible con dicha Teoría, ni con la economía industrial, ni con las corrientes neo-institucionalistas. La especialidad del enfoque que aquí se presenta es que no se estudian los recursos como intrínsecos de la empresas, sino más bien como una consecuencia de la financiación que se ha podido obtener, numerosos conceptos, ya explicados, como el de costes hundidos, barreras de entrada o costes de transacción, son perfectamente aplicables para explicar el comportamiento de los trabajadores cuando deciden emigrar. El institucionalismo es un enfoque reivindicado como idóneo para este tipo de imperfecciones y, específicamente, para los tamaños inferiores de empresas.

• BASES TEÓRICAS ESPECIALIZADAS SOBRE EL TEMA

• TEORÍAS SOBRE PLANEACION ESTRATEGICA Y EFICIENCIA GERENCIAL

• TEORIA SOBRE PLANEACION ESTRATEGICA

Interpretando a Johnson & Scholes (2008)[30], la planeación en las organizaciones tiene una larga historia, que se remonta a finales del Siglo XIX. Su evolución está estrechamente ligada a la evolución del pensamiento administrativo. La administración como disciplina científica ha variado enormemente a lo largo del tiempo incorporando e integrando aportaciones de múltiples áreas de conocimiento. Los enfoques actuales del estudio de la administración nos conducen al concepto de Administración Estratégica como nuevo sistema de dirección que supone una concepción global de la administración subordinando todas las decisiones al éxito potencial de la organización. La planeación en este contexto asume una función esencial como proceso de optimización de los siguientes factores; respecto al entorno, competitividad y costo, respecto al producto, diseño, diferenciación y calidad y respecto a la organización, "valor" de recursos humanos y de la cultura organizacional. La necesidad de efectuar la planeación estratégica en las organizaciones se agudiza en las últimas décadas en las que se pone de manifiesto la conveniencia de anticipar, prever y controlar su devenir, en un entorno de aceleración de cambio, de desarrollo de factores de inercia en estructuras y condicionamientos y de agudización de las incertidumbres del entorno.

Analizando a Chiavenato (2004)[31], la planeación estratégica ha generado un lenguaje propio que es necesario conocer para entender el proceso. Este lenguaje indistintamente puede ser aplicado en el sector privado como en el público con algunas peculiaridades que tienen que ver con los factores institucionales, democráticos y de búsqueda de calidad, eficiencia y economía que configuran una cultura y valores propios. El planeamiento estratégico –planeación estratégica- debe ser entendido como un proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las instituciones. No puede resolver todas las incertidumbres, pero permite trazar una línea de propósitos para actuar en entornos dinámicos y cambiantes, permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la organización. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planeación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores dependerán en gran medida del nivel de participación con que se implemente.

Según Andrade (2008)[32], la planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización. Cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debería utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles un entendimiento razonable claro, concreto, pragmático y completo de la planeación estratégica en sí, de cómo organizar su realización y de cómo implantarla. Generalidades: A) La Planeación: Aspectos Generales Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia – la habilidad para hacer las cosas "correctas" – y la eficiencia – la habilidad para hacerlas "correctamente". De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación: establecer las metas "correctas" y después elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso administrativo. B) ¿Qué es Estrategia? El Enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala". Así mismo el diccionario de Administración y Finanzas lo define como "conjunto de líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una Organización". El tema de la planeación sigue siendo un componente importante para la mayoría de las definiciones sobre estrategia en el área de administración. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard definió estrategia como "la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de cursos necesarios para lograr estos propósitos". En la definición de Chandler está implícita la idea de que estrategia involucra planeación racional. La organización se describe según se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de acción (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De manera similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia como "un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa. La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización o diseñar una ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales. Al final las dimensiones personal y organizacional se entretejen en tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones, las cuales influirán en las personas y viceversa. En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.

Interpretando a Evans & Lindsay (2008)[33], el planeamiento estratégico es una herramienta por excelencia de la Administración Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. El Planeamiento Estratégico tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna. La expresión de la Planeamiento Estratégico es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos de acción) y corto plazo (planes operativos).

Koontz & O"Donnell (2007)[34], la planeación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planeación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.

Según Andrade (2007)[35], Algunos destacados investigadores del tema, nos proporcionan algunos conceptos de planeación estratégica, a saber: "La planeación estratégica es un proceso que comienza con el establecimiento de los objetivos; define las estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos; es lo que establece una organización para poner en práctica las decisiones, e incluye una revisión del desempeño y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación" (George A. Steiner). "La planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: Es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. Así la planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados" (Harold Koontz – Heinz Weirich). "Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible para su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados de estas decisiones comparándolos con las expectativas mediante las retroacción sistemática organizada" (Peter F. Drucker). "La planeación estratégica es un proceso emocionante que permite que una organización sea proactiva y no reactiva al dar forma a su propio futuro" (Fred R. David). "Es el resultado que fue desarrollado mediante la experimentación, el error y el intercambio de experiencias" (H.I. Ansoff). "La planeación estratégica incluye en parte acciones futuras diseñadas para hacer que sucedan eventos que de otra manera es probable que no ocurra. Fijan el curso a seguir, ya sea bajo condiciones económicas favorables o desfavorables" (George Terry). "Es una práctica y una actitud mental para escudriñar un futuro incierto, complejo y cambiante y con ello, derivar acciones apropiadas que una organización debe emprender, tanto para responder a éstos fenómenos como para derivar oportunidades que traduzcan en ventajas competitivas……La práctica de la Planeación Estratégica ayuda a desarrollar una visión de lo que se quiere lograr a largo plazo, define la misión de la empresa y guía la transición de ésta desde, donde está y es en el presente hasta donde debe estar y ser en el futuro".(Picazo-Martínez)

Para Steiner (2008)[36], la Planeación Estratégica, como proceso, consiste en la definición de la orientación a largo plazo de una entidad, establecimiento de determinados objetivos de desempeño, desarrollo de estrategias para alcanzarlos, a la luz de todas las circunstancias externas e internas relevantes, y ejecución de los programas de acción elegidos. En consecuencia, podemos señalar que la Planeación Estratégica es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las organizaciones definan con la mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo, constituyéndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la organización a ambientes complejos, exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus productos y servicios. Mediante el Planeamiento Estratégico se desarrolla y agudiza la capacidad de las organizaciones e instituciones para observar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas de la organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.

Según Stoner (2006) [37]el planeamiento estratégico no es una enumeración de acciones y programas detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de una organización o institución. Sin embargo permite el desarrollo de una visión compartida del camino que debe seguir la organización para alcanzar las metas que se ha propuesto y ello posibilita concentrar los esfuerzos y la creatividad de los miembros de la organización en alcanzar dichas metas. En principio esta, visión de futuro debe contemplar dos aspectos: Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc.; Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado.

Interpretando a Robbins & Coulter (2005)[38], la planeación estratégica es una carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la organización. Una de las funciones instrumentales de la planeación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas: La misión de la organización: ¿Cuál es el sentido de la entidad o empresa? Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva? Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario un claro sentido de lo que es la misión permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos. La planeación estratégica se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuesta a preguntas como las siguientes: ¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar? ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?• Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará: ¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias? El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización. Podemos decir que en líneas generales el Planeamiento Estratégico: Mejora el desempeño de la organización; Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones; Introduce una forma moderna de gestionar las organizaciones

Analizando a Terry (2000)[39], el planeamiento estratégico mejora el desempeño de la Organización. Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de una organización. La historia y los grandes líderes nos han enseñado que una visión atractiva sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las personas. También se ha recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un plan estratégico, sean ellas grandes o pequeñas, tienen un mejor desempeño que las que no lo han hecho. El planeamiento estratégico permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando una acción innovativa de dirección y liderazgo. Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones. Las organizaciones e instituciones enfrentan una variedad de problemas que resultan difíciles de resolver por separado. Entre otros, están generalmente sujetas a restricciones financieras, lo que implica tomar decisiones para privilegiar unas líneas de acción sobre otras, buscar formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos, y otros. La planeación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de esos problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas. Introduce una forma moderna de gestionar las organizaciones. Una buena planeación exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administración, entre otras. En la actualidad, es fácil ver que en los países desarrollados, y también en el Perú, muchas organizaciones e instituciones de servicios públicos tienden a desarrollar normalmente planes estratégicos, lo que poco a poco se constituye en la forma habitual de identificar el futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar medidas basadas en las condiciones cambiantes.

Según Stoner (2006)[40], la planeación estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario, las organizaciones y las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen presiones sobre los productos y servicios, Io que provoca en muchos casos, que éstas actúen automáticamente sin tener espacios de reflexión. La planeación estratégica ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos. Se pueden identificar otras razones para emprender un proceso de planeamiento estratégico en el seno de una organización: El planeamiento estratégico permite a una organización responder a una necesidad de trascendencia de la misma, para extender su viabilidad y contribución social en el tiempo; El planeamiento estratégico es también un proceso que permite despertar y movilizar las pasiones, emociones y los deseos de compromiso con una causa, de las personas que laboran en una organización; El proceso de planeamiento estratégico también permite focalizar o priorizar los asuntos u objetivos estratégicos principales que desea alcanzar una organización, descartando lo subsidiario o menos importante; El planeamiento estratégico también facilita la identificación o clarificación del propósito, finalidad, razón de ser y los mandatos fundamentales que debe cumplir una organización para satisfacer a sus accionistas o clientes prioritarios y desarrollar actividades para cumplirlos, lo que a su vez contribuye a asegurar la supervivencia de la organización; Un plan estratégico es también una excelente forma de motivar y unir al personal de una organización en torno a una estrategia de consenso; Un plan estratégico facilita también el entendimiento entre las personas de una organización, al clarificar objetivos, prioridades y cursos de acción, así como precisar áreas de resultados e indicadores de desempeño; Finalmente, el contar con un plan estratégico permite que las comunicaciones entre los miembros de una organización sean más fluidas y efectivas, precisamente debido a que las voluntades están orientadas a objetivos y resultados bien definidos. El proceso facilita el establecimiento de espacios para desarrollar "conversaciones profundas y sostenidas" sobre temas de interés estratégico para la organización.

De acuerdo con Johnson & Scholes (2008)[41], el proceso de planeación estratégica comprende el desarrollo secuencial de las siguientes fases: La Fase Filosófica: expresada en su declaración de los valores estratégicos, la visión y la misión. La Fase Analítica: que consiste en el análisis del entorno general y del sector industrial, denominado ambiente externo en el cual se desenvuelve la organización, a fin de identificar las oportunidades y amenazas; y el análisis de la realidad interna de la organización, cuya finalidad es determinar las fortalezas y debilidades, comprendiendo el diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organización. La Fase Operativa: que consiste en la determinación de los objetivos estratégicos y la determinación de las estrategias y cursos de acción fundamentados en las fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. La Fase de Acción, Desarrollo y Evaluación: que básicamente consiste en la implementación del plan, el sistema de seguimiento y evaluación del mismo, lo que incluye la selección de indicadores de resultado e impacto para la medición del desempeño de la organización, la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador y la estimación de los recursos financieros indispensables. Estas cuatro fases interactúan estática y dinámicamente. Así, el análisis de las fortalezas y debilidades se realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas, y ambos componentes de la fase analítica adquieren sentido únicamente en relación a la misión y visión de la organización. Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario un claro sentido de lo que es la misión permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos. Los objetivos están ligados a las estrategias, las políticas y estructuras organizacionales necesarios para su logro y deben ser evaluados permanentemente para extender o acortar su vigencia o simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podrían llevar a una nueva formulación de la filosofía de la organización.

• TEORIA SOBRE EFICIENCIA GERENCIAL

Analizando lo establecido por Johnson & Scholes (2008)[42], la eficiencia gerencial es la relación entre producción final y los factores productivos (capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios. La eficiencia gerencial es sinónimo de productividad. De un modo general, la eficiencia gerencial, se refiere a lo que genera el trabajo: la producción por cada trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la producción en función del factor trabajo. Lo habitual es que la producción se calcule utilizando números índices (relacionados, por ejemplo, con la producción y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que varía la productividad. Un concepto inserto en la eficiencia gerencial es la competitividad, entendida como la capacidad de respuesta o de acción de una empresa, para afrontar la competencia abierta entre empresas. En el marco de la eficiencia gerencial, juega un papel importantísimo la Gerencia. La gerencia tiene que ver con la toma de decisiones, con la capacidad de maniobra de un individuo o una organización para tomar las decisiones adecuadas para el buen funcionamiento de sus negocios o actividades, además se puede asociar con el problema del manejo de recursos escasos, los cuales deben ser utilizados eficientemente con el fin de lograr los objetivos propuestos.

Interpretando a Porter (2006)[43], la eficiencia gerencial esta abocada a maximizar (ganancias, velocidad, eficiencia, etc.) o minimizar un criterio determinado. (Costos, tiempo, riesgo, error, etc.). La eficiencia gerencial, es el reto de lograr satisfacer las necesidades de los usuarios. Para ello, entre otras cosas, es necesario utilizar adecuadamente la información de la empresa, por ejemplo la información de la auditoría. Las empresas de servicios tienen deficiencias por una serie de motivos: falta de personal capacitado, problemas financieros, inadecuada utilización de la información de contabilidad y auditoría, estructuras e instalaciones obsoletas, deficiencias en la operación y mantenimiento, aplicación de tecnologías inadecuadas y problemas referidos a la gestión de los recursos. Es aquí, donde es necesario, dotar de eficiencia gerencial para aprovechar al máximo los recursos, las funciones y actividades de estas entidades. La eficiencia gerencial aplicada a la administración de empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para el desempeño de la entidad; la primera de esas funciones es la planificación, que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar redituables para la empresa, en términos más específicos nos referimos a la planificación como la visualización global de toda la empresa y su entorno correspondiente, realizando la toma de decisiones concretas que pueden determinar el camino más directo hacia los objetivos planificados. La segunda función que le corresponde cumplir al concepto de gestión es la organización en donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para así obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y tener más posibilidades de obtener resultados. La dirección de la empresa en base al concepto de gestión implica un muy elevado nivel se comunicación por parte de los administradores para con los empleados, y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente adecuado de trabajo y así aumentar la eficacia del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la empresa. El control es la función final que debe cumplir el concepto de gestión aplicado a la administración, ya que de este modo se podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les habían sido marcados desde un principio.

Interpretando a Candela (2007)[44], para que una empresa (entendida como un sistema) tenga eficiencia gerencial y funcione en la realidad, tiene que cumplir una serie de condiciones, en primer lugar tiene que ser un sistema eficaz, es decir, tiene que ser capaz de conseguir buenos resultados, además obtener un porcentaje de aciertos elevado, lo que dotará al sistema de seguridad; en segundo lugar para que el sistema funcione en su aplicación real será necesario que confiemos en el y que por lo tanto actuemos en consecuencia según sus señales, este es quizás el punto más complicado, existen en la actualidad muchos sistemas que dan muy buenos resultados, pero a veces es difícil confiar en ellos debido a que el mercado nos influye, el propio mercado es el mayor enemigo que tenemos a la hora de obtener beneficios. Hay muchos analistas tanto a favor como en contra de la optimización de parámetros, voy a exponer brevemente cual es el principal punto de disputa en esta cuestión, los analistas en contra de la optimización argumentan que esta no es buena, ya que provoca que la función que diseñemos se acople muy bien a la cotización mostrando un buen funcionamiento en el pasado, pero en el futuro no nos dará buenos resultados debido a que la función por si misma no es válida para determinar los momentos propicios para comprar o vender, sino que son los parámetros de optimización los que provocan que haya dado buenos resultados, pero sólo en el pasado. Los analistas a favor de la optimización argumentan que tanto los valores como las circunstancias del mercado no permanecen constantes, es decir ni todos los valores se comportan de la misma manera, ni los mercados siempre tienen las mismas características, por lo que los parámetros de los sistemas no son siempre los mismos. En conclusión ambos tienen razón, es decir, es cierto que una excesiva optimización sobre todo en sistemas con muchos parámetros no es válida para poder ser aplicada en el futuro, como también es cierto que los valores no se comportan de forma homogénea al igual que los mercados, por lo tanto creo que la optimización es correcta pero hay que realizar una serie de verificaciones para comprobar la efectividad. Las empresas dado a las características determinantes que se manifiestan en los escenarios económicos en donde la competitividad desempeña un rol muy importante, requieren contar con una buena gerencia, que además de estar avalado con los conocimientos modernos de la ciencia administrativa, experiencia , garanticen con su eficiencia, resultados que permitan alcanzar con sus objetivos, especialmente para el caso venezolano en un escenario que además es turbulento, riesgoso, de incertidumbre, pero que presentan oportunidades que debe ser aprovechadas .