Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral mas predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras mas interesantes que se están presentando hoy en día son la formación de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que esta demostrando su potencial con creces.
La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y la mejora continua. La transformación de las empresas y la globalización de las economías, han ocasionado un sin número de problemas y dificultades en los gobiernos de América latina.
Explicar como analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del año 2000, dentro de la organización de Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el porque se realiza esta transformación, es una acción complicada. Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: ¿cómo afectó a las empresas la incorporación del concepto de calidad total? ¿cómo la calidad total impresionó en las empresas que intervienen en el proceso de globalización?.
Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo mas efectivo, eficiente y adaptable. Que cambiar y cómo cambiar depende del enfoque especifico del empresario y del proceso.
La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico. El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la implantación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una plenitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. Colombia esta experimentando cambios de la calidad total; pero aún existen algunas empresas en nuestro país que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresas y poco a poco están haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribución, las relaciones con la comunidad, el desempeño de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en otros tiempos.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean mas eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudaran a permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.
La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica".
La de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc, y los procesos de transformación.
Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra si misma con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa esta orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, esta debe considerar variables exógenos, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimular su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuente orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menos costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
3. CONCLUSIONES
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en practica una serie de técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo de cualquier organización, entre esas técnicas o herramientas tenemos el mejoramiento continuo.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización además, permite que las organizaciones sean mas eficientes competitivas, fortalezas que le ayudaran a permanecer en el mercado.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los organismos que la conforman, y tan bien los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo la forma optima el proceso de mejoramiento continuo.
El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, él permite que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen, es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo. Así pues, tenemos el Mejoramiento Continuo como una realidad en nuestros días y que es ya prácticamente imprescindible en cualquier tipo de organización, privada, publica o sin animo de lucro, pues lo que esta en juego es la calidad misma con miras a la máxima satisfacción del cliente quien es el que manda, pero en la empresa como tal el que manda es el gerente, y si este no lo hace teniendo en cuenta al ambiente competitivo en el que se encuentra en muy poco tiempo, sino al instante, se verá envuelto en un gran problema que se degenerará en la muy posible extinción de su empresa, por eso hay que tener presente que "Gerente que se duerme se lo lleva la corriente", y en las manos de cada dirigente están las herramientas para evitar una calamidad y en cambio si, mantenerse en la lucha frente a las otras empresas que son conscientes de la competitividad global, del Benchmarking, de la Calidad de la Reingeniería, del enfoque Justo a Tiempo y de Operaciones Sincronizadas, y de que éstas se encaminan a un solo fin que a todos beneficia: el Mejoramiento Continuo.
OUTPLACEMENT, una puerta abierta al cambio profesional.
J.L. Goujón
El outplacement o recolocación es un proceso con una metodología y técnicas propias que tienen en cuenta las características del individuo y del mercado laboral en el que se encuentra. Con una adecuada gestión empresarial es posible transformar un proceso de reestructuración en una oportunidad de cambio para las personas y una adecuación y mejora de los recursos humanos de las compañías. Cada vez más, el capital humano es un valor diferencial y la clave del éxito empresarial.
Cada proceso de cambio presenta unas características propias y únicas que suponen adaptar los servicios de outplacement individual parte de un asesoramiento al Departamento de Recursos Humanos sobre la forma de conducir a partir de la cual el individuo gestionará, de forma más consciente y planificada, su futuro laboral.
Coaching, una innovadora técnica de Recursos Humanos
En los últimos años se utiliza cada vez más con mayor frecuencia, una técnica que parte de unos principios casi socráticos ya que utiliza una metodología de escucha que lleva al directivo a la toma de sus propias decisiones: el coaching. Este término adoptado por su similitud con la relación entre un deportista y su entrenador es un proceso que se inicia en un diagnóstico de situación y en una "evaluación de 360° dirigida al directivo. El coaching, en este caso, prepara al directivo para el nuevo proyecto profesional y acorta el tiempo de consecución de los logros personales y los objetivos empresariales.
Vías de acceso al nuevo puesto
Para conseguir el nuevo puesto de trabajo se utilizan diferentes herramientas que implican la correcta utilización de todos los mecanismos de búsquedas de empleo como la red de contactos personal, activada a través de la metodología de "networking" que supone la activación organizada y progresiva de las relaciones profesionales y personales del candidato, o incluso otras vías tradicionales como el mailing o los anuncios de la prensa.
En la actualidad, no podemos olvidar el uso de Internet como forma de conocer nuevas demandas laborales con extremada rapidez y bajo coste y la videoconferencia como la posibilidad de realizar entrevistas a candidatos internacionalmente sin necesidad de desplazamientos a otros países. Si el candidato opta por el autoempleo, el apoyo y asesoramiento en la creación del nuevo negocio garantizara el éxito del proyecto.
La especificidad de la recolocación: el outplacement grupal
La antena empleo es una opción adaptada a un colectivo especifico dentro de la empresa. Las empresas de outplacement desarrollan un programa de motivación, orientación y desarrollo en el que las personas implicadas siguen diferentes ciclos de formación y aprendizaje de técnicas de búsqueda de empleo. En los procesos grupales se utilizan técnicas mencionadas anteriormente: balance profesional, evaluación de competencias, proyecto profesional y reorientación. Para el acceso al nuevo puesto se utilizan las vías que proporcionan el networking, el mailing, los anuncios, internet u otros. Incluso, se pueden llegar a acuerdos con entidades locales o empresas para la inserción laboral de colectivos con unas características propias.
J.L. Goujón.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
* Benjamín Tripier.
La planificación estratégica es el proceso que da sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias de una empresa o institución, permitiéndole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente, hacia la visión permitir identificar valor en cosas que nadie hace o de agregar un conjunto diferenciado a cosas que todos hacen. Debe permitir entender los conceptos e internalizarlos. Y deben dar como resultado un plan estratégico o camino ruta.
El rol de la alta gerencia es cada vez más relevante, y es causa vital del éxito. La causa no visible son los recursos humanos y tecnológicos, los cuales se encuentran los departamentos de planificación como algo obligado a pensar en el futuro.
Los departamentos de planificación están llamados a manejar la "situación" del plan estratégico el cual en realidad le duele a toda la empresa, enfoque tradicional de ser sus "dueños", pues la planificación paso de una actividad reservada a unos pocos, a convertirse en una actividad con esfuerzos compartidos a través de la cual se busca el compromiso de identificación, así como se refuerza el liderazgo.
El proceso de planificación debe incorporar factores externos influyentes tales como clientes, proveedores, aliados estratégicos y complementar las líneas de integración vertical y horizontal. Especialmente la conciencia de que los clientes son algo especial y digno de ser perfilados en los ejecutivos de visión; tradicionalmente estos ejercicios eran muy de cara adentro y minimizaban los impactos externos.
La incorporación de este modo de planificar incluye como requisito la capacidad de gerenciar estratégicamente, manejando simultáneamente los procesos de reingeniería hacia delante y hacia atrás, y la capacidad de pensar estratégicamente para transformar la empresa y tomar ventaja positiva de los cambios, a medida que se producen.
La planificación estratégica debe reconocer, entre otros aspectos, los siguientes condicionantes:
"Satisfacer requerimientos múltiples; los de los accionistas, los de trabajadores, los de los clientes, los de la comunidad y por sobre todas las cosas, los de la preservación del medio ambiente.
"Reconocer que el recurso humano es la primera prioridad y que es motivado, retribuido y entrenado, para recibir dosis muy fuertes de delegación y autonomía; para cambiar su enfoque del mero hecho administrador de algunas funciones, al hecho de ser un buscador de soluciones integrado y comprometido con el éxito.
"Estar claros que las organizaciones pueden sufrir cambios en sus organizaciones sean más descentralizadas y con mayor integración.
"Minimizar el tiempo entre la toma de escisiones y la acción correspondiente, para poder hacer ajustes y obtener resultados.
"Acortar el ciclo de vida de los negocios, de forma tal de colocar los productos y servicios en el mercado lo antes posible.
¿Qué es Coaching? / ¿Qué hace un Coach?
¿Qué entienden en Newfield Consulting por Coaching Ontológico Empresarial?
"Nuestra concepción tradicional del trabajo ha sido que éste era fundamentalmente manual. Sin embargo, en la actualidad podemos considerarlo fundamentalmente conversacional. Todo lo que hacemos, lo hacemos a través de conversaciones. Por esta razón, NEWFIELD CONSULTING entiende las organizaciones como un sistema de redes conversacionales.
Desde esta perspectiva, aspectos tan relevantes de la organización como son los procesos de trabajo, la creación de valor y la gestión del conocimiento, entre otros, se generan a través de las conversaciones; y son éstas las que determinan que dichos aspectos sean o no satisfactorios.
Entendemos que un coach es un profesional que reúne un amplio espectro de competencias genéricas, que le habilitan para trabajar con las personas en aquellas situaciones, que suelen ser juzgadas como problemáticas y que están relacionadas con el rendimiento de la organización.
Las competencias genéricas de que hablamos, tienen que ver con la capacidad de escuchar y conversar. Con la capacidad de distinguir emocionalidades y fluir en ellas. Con tener distinciones en el ámbito corporal y saber actuar en consecuencia.
Las situaciones problemáticas más comunes, ante las que suele requerirse la ayuda de un coach tienen que ver con:
Dificultades de una persona o grupo de personas para alcanzar sus propios retos.
Dificultades de una persona o grupo de personas para incorporarse a procesos de aprendizaje concretos.
Dificultades que surgen en el fluir de los procesos de negocio, que se identifican con claridad "como problemas de relación entre personas" o bajo el eufemismo de "problemas de comunicación" y que impiden incrementar la productividad reduciendo los niveles de compromiso.
Por todo lo anterior, un COACH es aquella persona que, después de un proceso de aprendizaje riguroso y concreto, tiene la capacidad de OBSERVAR, los fenómenos organizacionales, reinterpretarlos de un modo más poderoso e intervenir en ellos de la forma más efectiva posible.
La mirada del COACH
Un coach es capaz de distinguir, dentro de situaciones problemáticas, aspectos de ellas que pueden ser considerados o convertidos en OPORTUNIDAD.
Un coach fija su atención en los procesos de negocio e identifica los juicios que dificultan a los miembros de los equipos de trabajo coordinar acciones con efectividad. Observa con atención su capacidad de aprendizaje y les acompaña en la superación de los límites que ellos mismos se habían impuesto.
Un coach sabe que las EMOCIONES son determinantes en los resultados que se obtienen en las organizaciones. Entiende la emocionalidad como predisposición a la acción que permite que ciertas cosas sean posibles y otras no. La CONFIANZA es la emocionalidad desde la que opera el coach, sabiendo cómo generarla, reconstruirla y , en su caso, detectar su faltante.
Un coach sabe donde se encuentran la RESIGNACIÓN y el RESENTIMIENTO y sabe no sólo cómo desactivarlas, sino también cómo prevenirlas. Sabe que el ASOMBRO y la LIVIANDAD son emocionalidades que permiten aprender e innovar y que la AMBICIÓN y la PASIÓN son el origen de un LIDERAZGO preciso. El coach sabe como abrir espacios donde dichas emociones surjan.
El RESPETO es el marco ético por el que se rige el COACH. Su punto de partida es que las diferencias dentro de un equipo provienen de las distintas observaciones que aporta cada miembro. Y todas ellas son igualmente legítimas. El criterio por el cuál unas serán más válidas que otras no es la negación de su legitimidad, sino las posibilidades de acción que abran o cierren cada una de ellas.
Un coach MIRA a los seres humanos como seres en continuo proceso de transformación, completándose y constituyéndose como tales seres humanos a través de la relación con los otros. Por esta razón, denominamos a este tipo de coach: coach ontológico.
El proceso de COACHING
Nuestra capacidad de acción y aprendizaje tiene límites. El coach busca identificar, validar y/o disolver dichos límites y lo hace en procesos individuales o de grupo, dependiendo de los logros que se pretendan alcanzar y del tipo de acciones que se requieran para ello.
El COACHING es una conversación peculiar que habitualmente se inicia con la petición de ayuda por parte de la persona que en ese momento considera sentirse atrapado en un problema para el que no sabe qué acción tomar. Esta persona, a la que llamamos COACHEE, se entrega desde la confianza y permite que el COACH, durante la conversación, le proporcione una visión diferente del problema que enfrenta; y a partir de ahí, nuevas posibilidades de acción.
El trabajo del COACH consiste en convertir la conversación en una especie de danza, donde el COACHEE marca el paso y la música de fondo es el RESPETO.
En el proceso de coaching quien declara la validez de lo conseguido no es el COACH, sino el COACHEE. Esta es la grandeza del coaching frente a otras propuestas de aprendizaje: NO IMPORTA QUE EL COACH SIENTA QUE HA HECHO UN TRABAJO EXCELENTE, LO QUE IMPORTA ES EL JUICIO DE SATISFACCIÓN DEL COACHEE Y, SI A PARTIR DEL COACHING, ES CAPAZ O NO DE TOMAR ACCIONES DISTINTAS.
El tipo de retos que hoy enfrentamos en nuestras organizaciones, requieren de un tipo de relaciones distintas de las que hasta ahora hemos mantenido y propiciado. Los que se permiten el avance de sus equipos que hoy es necesario.
Un COACH aglutina esas competencias y además sabe como otros las pueden desarrollar. Tener competencias de coaching, se está haciendo tan necesario como mantener nuestro soporte tecnológico al día."
QUE ES COACHING?
Es el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño.
Está basado en una relación donde el coach asiste en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para generar lo que se denomina cambio paradigmático o cultural.
Cuando las acciones de una persona son 100% consistentes con sus compromisos, su desempeño es óptimo. El rol de coach gira para asistir al coachee a formular nuevas posibilidades, compromisos más grandes y ambiciones apropiadas al juego que está jugando.
QUE NO ES COACHING ?
El coaching no es aconsejar, dirigir o enseñar, es producir un cambio en la forma en que el coachee (individuo coacheado) observa su medio ambiente y sus circunstancias.
EN QUE CONSISTE EL COACHING ?
Decimos que las acciones de las personas son correlativas a como perciben una situación. Como el coaching se apoya en el compromiso de producir acciones sin precedentes, es necesario cambiar la forma de observar de las personas, o sea constituirlo en un observador diferente, para esto las personas aprenden nuevas prácticas.
El proceso de coaching consiste en generar una relación en la cual el coach asiste a otra persona (el coachee), a lograr lo que por sí misma no puede. El objetivo central de la actividad de coach es desarrollar la capacidad la capacidad de acción de la otra persona.
Un Coach escucha los objetivos del coachee, observa sus acciones, detecta lo que está faltando para el éxito y tiene conversaciones con él, lo que deriva en el logro de los resultados deseados.
QUE HACE UN COACH ?
El coach tiene el objetivo de desarrollar la capacidad de acción de la otra persona.
IMPORTANCIA DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
El Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para Compañías comprometidos a producir resultados sin precedentes
COMENTARIOS SOBRE COACHING COMPARTIDOS POR ALGUNOS DE NUESTROS MIEMBROS:
El "coaching" es un proceso en el cual intervienen dos personas, una con el rolde "coach" y el otro de "coachado", el cual se inicia con la identificación de espacios de aprendizaje en el "coachado". Esta identificación puede darse por el mismo "coachado" (haciendo una declaración de quiebre) o puede ser observado por el "coach" y mostrárselo al "coachado" para propiciar el proceso de "coaching". El "coach" generalmente posee conocimientos y distinciones que le permiten avanzar en este proceso con cuidado y respeto, siempre abriendo espacios de confianza, que generará el ambiente propicio para que él "coachado" brinde el permiso de incorporar nuevas acciones en su ser que antes no era capaz de hacer, dada su forma de observar la realidad. El "coach" precisamente trabaja en mostrar el modo particular en que el "coachado" ve la situación y una vez validada la observación entra en el espacio de la experiencia a través de la acción que se está tratando de incorporar. Hay muchas modalidades de coaching. Por ejemplo, cuando este proceso se realiza desde un enfoque que reconoce al otro como legítimo, donde se reconoce que solo vemos lo que vemos y que cada quien observa y construye su propio mundo desde su historia, cultura, valores, creencias, estamos hablando de "coaching" ontológico porque trata con el modo particular de ser y con el proceso de cómo ese ser se constituye. Pero también es posible identificar otros mecanismos de coaching basadas en técnicas cognoscitivas, conductuales, etc. Un comentario sobre el coach: el coach se constituye como tal durante el proceso de coaching. Es como lo menciona J.M.Serrat en su canción "Se hace camino al andar…"
RECESIÓN, DOWNSIZING Y TRANSFORMACIÓN
Benjamín Tripier(*)
Las empresas competitivas, deberían poder transitar las etapas recesivas y expansivas de la economía, sin tener que sufrir cambios estructurales. Mientras en expansión todavía se pueden disimular un tiempo mayor a problemas de competitividad, bajo recesión todos los males salen a la superficie y pegan de frente, forzando a cambios profundos.
Suben las tasas de interés, el crédito desaparece (o se encarece tanto que conviene tomarlo), la demanda se contrae y la producción baja. Todo es mezclado con la incertidumbre y la inseguridad, dan como resultado un estado de recesión.
La primera reacción de una empresa (de su gerencia) es la de reducir y la segunda la de reducir costos. La medida de la reducción máxima aconsejable, es aquella que no llegue a cambiar la escala de la operación. Hasta allí es decisión gerencial; es natural y es sano. Pero más allá, se trata de afectar la estructura de la empresa, la decisión debería pasar hasta por el accionista.
Bajo recesión las cosas se ven desde un ángulo tal, que en situaciones es difícil considerar. Las estructuras se estrechan y los componentes blandos se exigen a su máxima (o mínimo) posibles. Lo que era teoría se convierte en una realidad.
Y las preguntas que debe hacerse la gerencia son pocas pero precisas
Para mi escala de operación; soy competitivo?
Debo hacer ajustes o cambios?
Cuánto durará la recesión?
Si la respuesta a la primera es sí, lo mas probable es que se trate de ir a menos que la recesión vaya a durar mucho (situación probable en una región en recesión como es Latinoamérica). Y un ajuste debe ser máximo como un proyecto, cuidando que en el recorte de grasa (porque de eso se trata), no se vaya a cortar algún músculo o nervio. Es un proceso duradero pero de riesgo controlado. Achicarse hasta que el péndulo pase de lado.
Ahora, si la respuesta a la primera pregunta es no, entonces si se trata de cambios; y si el tiempo es largo, hasta debería revisarse la viabilidad del negocio.
Debido a que la primera pregunta se está haciendo con la presión de la etapa recesiva, puede tender a confundirse la verdadera causa del proceso que se avecina; la cual en realidad es la falta de competitividad y nunca la recesión en si misma. Esta distinción es importante para darle un recurso amplio de acción a la gerencia y evitar que sea netamente reactiva. Además de sobrevivir a corto plazo, cada acción debe enmarcarse en el contexto estratégico.
Cuando se habla de downsizing, se habla de achicar el tamaño de una operación para hacerla mas competitiva. Mas efectiva en cuanto a resultados. Puede ser downsizing de toda la empresa, o de áreas de apoyo o soporte, específicas.
Y sí, downsizing significa achicar. Pero lleva consigo más consideraciones que solo achicar el personal. Inclusive podría pensarse en un downsizing que no requiera de reducir personal. Llevar una operación a una estrategia baja, puede ser con el propósito de cambiar la estrategia, de facturar y reposicionarse, y hasta de ser mas grande. Es un problema de enfocar por qué es necesario el downsizing, y cual es el camino para lograr lo importante, qué hacer después de él en un nuevo contexto de proceso de tecnología, en el cual las "dosis" de personal que se requieren pueden ser diferentes. O sea que si la tecnología y la forma de hacer las cosas cambian también cambian las dosis de gente que se requiere. En unos casos más gente, en otros casos menos gente. Y eso es hablando de cantidad, se habla de calidad de gente, de diferentes formaciones, el cuadro de giro diferente.
Si bien el downsizing debe ser parte de una estrategia de largo plazo hay que olvidar que lleva una dirección concreta; hacia abajo, lo cual de alguna forma le resta capacidad de maniobra y flexibilidad al cambio.
Se hace énfasis en el concepto de largo plazo, por la irreversible de la decisión; tal como se ha recomendado en el pasado, ver solo las ventajas a corto plazo en una economía como la nuestra, puede resulta peligroso especialmente cuando se decide salir de gente por el mero hecho de costos y gastos, sin ver el impacto verdadero sobre el negocio.
En Venezuela está todo por hacerse; la recesión sin duda es transitar y transformar a las empresas es una obligación: durante la recesión o cuando pase la recesión.
Para poder transformar una empresa debe hacer claridad en cual es el disparador del cambio y hacia donde conduce; debe haber una visión y deben articularse los elementos necesarios para lograr alcanzarla en una situación presente. En una etapa expansiva la transformación se fija en el flujo de caja del negocio, mientras que en una etapa recesiva casi son los accionistas lo que deben financiar; además de las fuentes informales tales como liquidación de activos improductivos o que no aportan nueva visión, y la adecuación de los gastos y costos de operación.
El esfuerzo de transformar tiene la ventaja de la duración en el tiempo de la estructura de negocio, la cual debe ser mas ágil y flexible y por supuesto muy poco dogmática (downsizing impone a priori la reducción de operación).
Para transformar hay que poner énfasis en el modelo de negocio, las reglas de juego, la tecnología y la gente. Cada uno de los cinco elementos tiene la habilidad (por si solo o en conjunto) de ser un pivote de cambio y funcionan como una palanca para torcer el rumbo.
El nuevo modelo de negocio debe poder capturar las características esenciales de la nueva visión, la cual debe reflejarse en la interacción de los procesos, los datos y la gente, entre sí y con el medio externo. Es una herramienta tan poderosa que debe utilizarse cuidadosamente y en constante revisión de la viabilidad de la visión; sugiero hacerlo a través del proceso de planificación.
La cultura es como el pegamento de todas las piezas del modelo. Crearse por decreto, sino que debe articularse mostrando las bondades de la cultura deseada a través de instrumentos específicos a definir. La cultura es como la deriva en navegación y la inercia en física.
Las reglas de juego son el lenguaje y la comunicación de la organización es lo que debe hacerse y como debe hacerse, además de quien puede (delegación). Cuando las reglas dejan de funcionar, la cultura es la que toma el mando. Son dos conceptos complementarios que le dan entidad a la organización.
Hoy en día, en que la tecnología es un habilitador para la mejora de los procesos y el flujo operacional, cualquier acción de transformación debe pasar por identificar la arquitectura tecnológica propia de esa (y no de la empresa); incluye modelo de datos y arquitectura de telecomunicaciones.
El quinto concepto es la gente (last but not least), de quien dependen que todos los anteriores funcionen. En su expresión atómica, una transformación perfecciona solo por voluntad (directa o indirecta) de la gente. La transformación del perfil de gente en el elemento crítico de la transformación de la empresa.
En los análisis de muestras (y en algunos casos de poblaciones con que nuestra firma lleva a cabo para sus proyectos de gerencia del un análisis de la masa impactada (el nombre suena horrible…), aparece con claridad que una gran parte de la gente quiere cambiar pero no todos pueden; de todos modos, en general, el porcentaje de gente, que accede a querer el cambio, puede con él, es suficiente como para confiar que un cambio se va a dar. Un proyecto de transformación si gerencia de cambio es como dejar al azar los cinco conceptos mencionados.
En general en la población menor de 40 años hay una necesidad cada vez enfermiza de cambio, de romper con los esquemas de organización y de s aproximación al mercado tradicionales (esto es válido también en la administración pública). Aun sabiendo que no todos pueden dar la actitud al cambio, están dispuestos a intentarlo.
Ya sea transformación o downsizing, lo cierto es que bajo ciertas circunstancias, el empresario se ve en la necesidad de revisar su negocio a una etapa recesiva prolongada es una de esas circunstancias. El éxito anterior no cuenta; lo importante entonces, no es lograr el éxito, sino sostenerlo.
REINGENIERÍA
Proyecto DFID Colombia. El Molino N°. 10
En la búsqueda de un buen proceso para el cambio.
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas)
¿Qué significa "Reingeniería"?. Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es en pocas palabras, la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de que cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.
Las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para las organizaciones, pues te permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus organizaciones, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios.
Algunas organizaciones han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que o sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El término reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en su entorno. No intenta reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.
La base del éxito en la reingeniería:
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a Feliz término:
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. Esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso.
2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones de la organización que se vean afectadas. Los procesos de la organización debe responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras internas. Para una mejor reacción ante el cambio debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la marcha. La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodología de cambio para modificar operaciones.
3. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. La reingeniería de los procesos se encuentra casi siempre, con dos problemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificación, ante los proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el destino de la organización. Y la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniería está relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán una ventaja competitiva.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales. Además resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la organización considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactúan entre sí.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier número de diseños alternativos.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la organización necesitará cambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras se implanten.
Reingeniería aplicada a los recursos humanos:
El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una organización. El éxito de una organización dependerá del desempeño de todos los miembros, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si la organización se basa en el nivel de desempeño. El proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si se diseña para lograr un proceso más eficiente.
Una amplia gama de temas que pueden surgir a partir del proyecto de reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente, transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o asesorarlas la importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La participación de todos los miembros puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además aportar información, obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las políticas de la organización.
La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de equipos. Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio si serán utilizados por ellos. La organización del equipo contará con varias alternativas posibles cuando el proyecto de ingeniería ingrese a su fase de implementación. La primera utilizará el equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementación como equipo de trabajo, conservando su organización y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarán como equipo, pero el director asignará el trabajo, mantendrá la motivación y tomará las decisiones.
En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitarán el mismo trabajo de diseño del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño requerirán un poco menos de definición individual del trabajo.
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige los procesos al interior de la organización. En su estado actual, ayuda a ajustar la organización a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuarán creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los procesos sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a si mismos para cambiar.
MÓDULO VI
Gerencia y cambio
OBJETIVO TERMINAL
Al finalizar el desarrollo del módulo, el participante, estará en condiciones de: establecer relación entre los procesos de gerencia y de cambio.
Proceso de Cambio
De acuerdo a Paul Hersey y Kenneth Blanchard, existen cuatro niveles de cambio en la gente: en conocimiento, en actitud, en conducta y en los niveles de rendimiento de un grupo o de una organización Cambios en conocimiento son las más fáciles de lograr, seguido por los cambios en las actitudes. Actitudes estructurales difieren de conocimientos estructurales en que están emocionalmente recargados de una manera positiva o negativa. Cambios en la conducta son significativamente más difíciles y consumen más tiempo que cualquiera de los dos niveles anteriores. Pero la implementación de cambio en los niveles de rendimiento de un grupo o de una organización es quizás la más difícil y que consume más tiempo. La relación entre el tiempo y el nivel de dificultad envuelta en cada uno de los niveles mencionados, es ilustrada en el grafico siguiente:
Si un gerente quiere ser efectivo, debe ser capaz de desarrollar estrategias para planear, dirigir y controlar el cambio. Para ser efectivo en el proceso de cambio, los lideres deben tener más que buenas habilidades diagnósticas. Una vez que se han analizado las demandas del ambiente, ellos deben ser capaces de adaptar su estilo de liderazgo para responder a estas demandas y desarrollar los medios para cambiar algunas o todas las otras variables situacionales. Los gerentes que estén interesados en implementar algún cambio en su grupo u organización deberán tener habilidades, conocimientos y entrenamiento en al menos dos áreas.
1. Diagnóstico: La primera y de alguna manera la más importante etapa de cualquier proceso de cambio es la de diagnóstico. Ampliamente definida comprende las técnicas para hacer la pregunta correcta, palpar el ambiente en la organización, establecer patrones efectivos de observación y recolección de datos y desarrollar formas para procesar e interpretar datos. En el diagnostico para cambio, los gerentes deberían intentar conocer:
Lo que está sucediendo actualmente en una particular situación.
Lo que sucedería en el futuro si ningún cambio es realizado.
Lo que le gustaría a la gente que ocurriera en una situación particular.
Los obstáculos que detienen el proceso de cambio de lo actual a lo ideal.
2. Implementación: Esta etapa del proceso de cambio es simplemente el tratado del diagnóstico en efectuar planes, estrategias y procedimientos para cambio. Preguntas tales como las siguientes deberían ser hechas:
– ¿Cómo afectará el proceso de cambio al grupo u organización y como será recibido?.
¿- ¿Cuál es la adaptación y cual es la resistencia y cual es la resistencia al cambio dentro del ambiente?
DIAGNÓSTICO
Existen al menos tres etapas en el proceso diagnóstico: punto de vista, identificación de problemas y análisis.
Punto de vista (cuadro de referencia) Antes de empezar el proceso diagnóstico, se deben estar claro a través de cuales ojos estará observando la situación, los propios, los del jefe, de los compañeros, los subordinados, los de una persona fuera de la organización o de otros. Idealmente, para conseguir una completa visión se debería ver la situación desde todos los puntos de vista de la gente que se vera involucrada en el proceso de cambio. Es decir, se debería estar claro acerca del cuadro de referencia desde el principio.
Identificación del problema. Cualquier proceso de cambio empieza con la identificación del problema (1. Un problema existe cuando hay discrepancia entre lo que está sucediendo actualmente (lo real) y lo que Ud. o alguien más (su jefe) le gustaría que ocurriera (lo ideal. El proceso de cambio comprende la manera de reducir las discrepancias entre lo real (actual) y lo ideal.
Análisis Una vez que la discrepancia (problema) ha sido identificada, el fin del análisis es determinar porque el problema existe. Es decir se debe empezar por identificar en el ambiente lo que pudo haber causado la discrepancia.
IMPLEMENTACIÓN
El proceso de implementación comprende:
Identificación de soluciones alternativas y apropiadas estrategias de implementación a usar en el intento de reducir la discrepancia entre lo que está sucediendo actualmente y lo que Ud. le gustaría que ocurriera; anticipar las consecuencias probables de usar cada una de las estrategias alternativas y seleccionar una estrategia especifica e implementarla. Una vez que el análisis es completado, la siguiente etapa es la de determinar soluciones alternativas para el problema. El desarrollo de soluciones alternativas va a la par con el desarrollo de apropiadas estrategias de implementación. Cuatro teorías son importantes en el desarrollo de estrategias de cambio: ciclos de cambio, patrones de comunicación, proceso de cambio y análisis de fuerza de campo.
CICLOS DE CAMBIO
CICLO PARTICIPATIVO DE CAMBIO: Es implementado cuando nuevo conocimiento es proporcionado al individual o grupo. Es esperado que el grupo aceptara la información y desarrollara una actitud positiva y entusiasmo en la dirección del cambio esperado. A este nivel una estrategia efectiva puede ser interesar al grupo o individuo directamente en ayudar a seleccionar o formalizar nuevos métodos para obtener los objetivos deseados. Es decir, la participación del grupo en la solución de problemas.
La siguiente etapa será la de intentar trasladar este entusiasmo en la conducta actual. Esta etapa es significativamente más fácil de lograr. Una estrategia efectiva puede ser el identificar lideres formales e informales del grupo y concentrarse en ganar su apoyo para lograr el cambio deseado. Una vez que esto es logrado, el cambio organizacional puede ser efectuado consiguiendo otras gentes que empiecen a actuar siguiendo los patrones de aquellos a quienes respetan y que desempeñan roles de liderazgo. Este ciclo de cambio es ilustrado en el grafico siguiente.
CICLO DIRECTIVO DE CAMBIO: Este ciclo de cambio empieza cuando el cambio es impuesto en toda la organización por alguna fuerza externa, tal como la alta gerencia, la comunidad o nuevas leyes. Este cambio afectará la interacción en el sistema a un nivel individual. Los nuevos contactos y modelos de conducta crean nuevo conocimiento que tiende a desarrollar predisposición a favor o en contra del cambio. Este ciclo de cambio es ilustrado en el grafico siguiente.
En algunos casos cuando el cambio es forzado, la nueva conducta crea la clase que desarrolla entusiasmo para el cambio y de esta manera se aproxima al nivel de cambio participativo.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS CICLOS DE CAMBIO
El ciclo participativo de cambio tiende a ser más apropiado cuando se trabaja con individuos y grupos que están altamente motivados, tienen sentido de responsabilidad y tienen un grado de conocimiento y experiencia que puede ser útil en el desarrollo de nuevas formas de operación, en otras palabras, gente con alto nivel de madurez. Una vez que el cambio empieza, estas gentes son mucho más capaces de asumir responsabilidades para implementar el cambio deseado. Mientras esta gente puede dar la bienvenida al cambio y a la necesidad de mejorar, ellos pueden ser muy rígidos y opuestos al cambio si es implementado de una manera directiva. Un estilo de cambio directivo es inconsistente con las percepciones que ellos tienen de ellos mismos como maduros, responsables y auto motivados y que deberían ser consultados a través del proceso de cambio. Cuando no son consultados y el cambio es impuesto de una manera autoritaria generalmente ocurre el conflicto.
Un ciclo de cambio directivo puede ser muy apropiado y productivo con individuos y grupos que son menos ambiciosos, frecuentemente dependientes y quienes no están deseosos de tomar responsabilidades al menos si se ven forzados a hacerlo. De hecho, esta gente prefiere dirección y estructura de su líder, ya que no tienen nivel de madurez ni la experiencia necesaria cuando se enfrentan a una situación dada. Una vez más, el proceso de diagnostico es importante. Es inapropiado para un gerente el intentar implementar cambio de una manera participativa con un grupo que no se le ha dado la oportunidad de tener responsabilidad y ha llegado a ser dependiente de su gerente para su dirección, que el implementar cambio de una manera directiva con un grupo que está listo para cambiar y deseoso de tener responsabilidad para implementar el cambio.
Hay otras diferencias importantes entre estos dos ciclos de cambio. El participativo tiende a ser efectivo cuando es inducido por lideres con poder personal, cuando son bien recibidos y aceptados por los subordinados, independientemente de su poder de posición.
Por otro lado, el ciclo directivo necesita que un líder tenga significante poder de posición, esto, control de recompensa, castigos y sanciones. Si un gerente decide implementar cambio de una manera autoritaria, debería tener el apoyo de sus superiores o podría ser bloqueado por sus subordinados.
Una significante ventaja con el ciclo de cambio participativo es que una vez que el cambio es aceptado, este tiende a ser a largo tiempo. Puesto que cada cual ha estado involucrado en el proceso de cambio, cada persona tiende a estar altamente comprometida para su implementación. La desventaja es que tiende a ser lento y puede tomar años el implementar un cambio significante. Una ventaja de ciclo de cambio directivo, es la velocidad. Usando el poder de posición, los líderes pueden imponer el cambio inmediatamente. Una desventaja de esta estrategia de cambio es que tiende a ser volátil. Es decir, puede ser mantenido tanto tiempo como el líder tiene el poder de posición para lograrlo. Frecuentemente resulta en hostilidad, animosidad y otras formas más adversas de conducta.
ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO
De acuerdo con Kurt Lewin, existen tres (3) fases en el proceso de cambio: sensibilización, cambio propiamente e internalización.
Sensibilización: Su meta es motivar y hacer que el individuo o el grupo esté listo para cambio y vean la necesidad del mismo. Esta fase es el proceso de romper con las costumbres y tradiciones de los individuos, de las viejas maneras de hacer las cosas, de tal forma que se encuentren listos para aceptar nuevas alternativas.
Cambio: Una vez que los individuos han sido motivados para el cambio, están listos para que se les provea de nuevas formas de conducta. Este proceso ocurre por uno de dos mecanismos: identificación e internalización.
La primera ocurre cuando uno o más modelos son provistos en el ambiente, modelos de los cuales el individuo puede aprender nuevos patrones de conducta identificándose con ellos. La internalización ocurre cuando los individuos son colocados en una situación donde nuevas conductas son demandadas por ellos, si está dispuesto a operar satisfactoriamente en esta situación. Ellos aprenden nuevos modelos de conducta no únicamente porque son necesarias para sobrevivir sino también porque existen nuevas necesidades. Un cambio efectivo es frecuentemente el resultado de la combinación de los dos en una estrategia de cambio.
Internalización: Es el proceso por el cual la conducta adquirida empieza a ser integrada como un patrón de conducta de la personalidad del individuo.
ANÁLISIS DE LA FUERZA DE CAMPO
Es una técnica desarrollada por Kurt Lewin para diagnosticar situaciones. El asume que en cualquier situación hay fuerzas que impulsan y otras que limitan el proceso de cambio. Las primeras son aquellas fuerzas que afectan una situación que está dirigida hacia una dirección determinada; tienden a iniciar un cambio y a conservarlo. Ejemplo de ello, puede ser la presión de un supervisor, recompensas que se ofrecen y la competencia.
Las fuerzas que limitan son aquellas que actúan para restringir o hacer decrecer las fuerzas que impulsan.
Ejemplo de ellas, pueden ser la apatía, hostilidad y mantenimiento pobre de equipos. El equilibrio es alcanzado cuando el conjunto de fuerzas que impulsan iguala al conjunto de fuerzas que limitan, tal como se muestra en el gráfico siguiente.
Nota: Este material de apoyo es una traducción de Capítulo 10 del texto Management of Organizational Behavior de Paúl Hersey y Kenneth Blanchard, realizada por el Prof. Eustiquio Aponte.
GERENCIA DEL CAMBIO
* Benjamín Tripier
Toda actividad gerencial hoy en nuestra región, está relacionada con promover y administrar procesos de cambio. Al estar insertándonos en la comunidad global, aquella empresa u organización, pública o privada, que no esté cambiando en forma continua y consistente, se quedará rezagada, no-solo en sus procesos y su tecnología, sino en lo más importante que es la orientación al cambio que tenga su gente. La gerencia del cambio consiste en manejar exitosamente la transición entre una situación presente, hacia otra futura en la cual hay una promesa de mejorar. La gerencia del cambio alcanza su punto culminante cuando se ha logrado e compromiso de las personas involucradas y afectadas y se ha internalizado la nueva situación.
Impacto del sector público. Sobre la actividad privada, el cual puede percibirse en la cantidad de flancos de contacto que cualquier empresa (una más y otra menos) tiene con aduanas, impuestos, permisos, certificados, contratos, registros e inscripciones, entre otros. Cada gerente debe estar entrenado en cómo interactuar con el ambiente público, el cual se caracteriza por trámites y pasos administrativos muy precisos que deben ser cubiertos. En la carrera hacia la competitividad empresarial, el rol del gobierno es fundamental como generador / catalizador de las reglas de juego y proveedor de la infraestructura de servicios.
Intuición. Cómo se siente al momento de tomar una decisión; y cómo interpreta esa sensación. Cada vez más el alerta interno que recibimos termina siendo el validador más importante de nuestro accionar (personal y profesional. Cuando el sentido común y el criterio funcionan, no es otra cosa que el equilibrio entre lo racional y lo intuitivo. Todo lo racional se puede estrellar con los resultados, cuando no se consideran los presentimientos y las intuiciones. Por otra parte, gerenciar sólo sobre la base de la intuición, sin dotar las decisiones con una base técnica y profesional, conducirá inevitablemente a errores no siempre fácilmente reparables.
Hay que aclarar que la intuición funciona sólo cuando uno está calmado; con enojo o rabia todas las decisiones son malas; Hasta las buenas. En nuestra Venezuela de hoy se ha convertido en muy importante seguir estos principios elementales tanto en el ámbito privado como en el ámbito de gobierno. Gerenciar para evitar la improvisación.
Una reflexión sobre funciones y procesos
Toda la teoría de organización y de sistemas generada en los últimos años ha apoyado un criterio de organización funcional, el cual demostró ser muy orientado "de cara adentro" a la empresa; y también demostró, entre otras cosas, que no reconocía al cliente en todo su peso e importancia, así como que era muy rígida al tener que enfrentar cambios rápidos y frecuentes. Por otra parte, se convirtió en una abstracción distorsionada de la realidad de los negocios; pues en la práctica, los negocios consisten en liberar un resultado a cambio de un precio, y ese resultado lo produce un proceso en el cual están involucradas muchas funciones, pero no hay un responsable claro e identificable por el ciclo del producto, más bien, al organizarse por funciones, una empresa se convierte en toda una oportunidad para diluir responsabilidades
IV
AUTOEVALUACIÓN
1. Que entiende UD por "clima organizacional?
2. Señale los niveles de cambio de acuerdo con Hersey y Blanchard.
3. ¿Cuáles son las etapas en la fase diagnóstica del proceso de cambio?
4. ¿Qué comprende el proceso de implementación?
5. Exprese la diferencia entre los ciclos directivo y participativo en el proceso de cambio.
6. Señale las etapas de proceso de cambio según Kurt Lewin.
7. ¿Cómo relaciona Ud. el proceso de cambio con la teoría de liderazgo situacional?
ACTIVIDADES
1. Señale el "clima" de su organización.
2. Elabore lo siguiente:
Una lista de sus valores personales básicos.
Una lista de los valores básicos de su organización.
Discrimine según el nivel educativo, los valores básicos que se deben considerar en cada uno de ellos.
3. Leal en forma detallada las "Características de la Organización enferma y de la sana" (Fordyce y Weil) y considerando la organización a la cual pertenece, ubique cada característica en la misma y responda.
¿Cuántas características pertenecen a una organización sana? ¿Qué porcentaje representan?
¿Cuántas características pertenecen a una organización enferma? Que porcentaje representan?
¿Qué opinión le merecen los resultados obtenidos?
4. Realice la lectura "Como mantener la energía personal" y traiga para la discusión sus impresiones acerca de la misma.
Anexos
EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL PERFIL GERENCIAL
CUESTIONARIO Nº 1
INSTRUCCIONES: Responda V (Verdadero) o F (Falso) en la Columna IND (Individual). En la Columna CONS (Consenso) Incluya la respuesta de equipo
CLAVE DE RESPUESTAS
1.- Falso
2.- Falso
3.- Verdadero
4.- Falso
5.- Falso
6.- Falso
7.- Falso
8.- Falso
9.- Falso
10.- Falso
11.- Falso
12.- Falso
13.- Verdadero
14.- Verdadero
15.- Verdadero
16.- Falso
17.- Falso
18.- Falso
19.- Falso
20.- Falso
EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL PERFIL GERENCIAL
CUESTIONARIO Nº 2
INSTRUCCIONES: Responda V (Verdadero) o F (Falso) en la Columna IND (Individual). En la Columna CONS (Consenso) Incluya la respuesta de equipo
CLAVE DE RESPUESTAS
1.- Falso
2.- Falso
3.- Verdadero
4.- Falso
5.- Verdadero
6.- Falso
7.- Verdadero
8.- Falso
9.- Verdadero
10.- Verdadero
11.- Falso
12.- Verdadero
13.- Verdadero
14.- Falso
15.- Falso
16.- Verdadero
17.- Falso
18.- Verdadero
19.- Verdadero
20.- Verdadero
21.- Verdadero
22.- Falso
23.- Falso
24.- Verdadero
25.- Falso
26.- Falso
27.- Falso
28.- Verdadero
29.- Falso
Las siguientes descripciones enfatizan el output.
a. Falso
b. Verdadero
c. Falso
d. Verdadero
e. Falso
f. Verdadero
g. Verdadero
h. Verdadero
TEST DE CREENCIA CORPORATIVA
INSTRUCCIONES: Lea las preguntas que se le formulan en cada sección y con relación al conocimiento aprehendido en estas páginas, responda lo más concretamente posibles, y sírvase de su análisis y reflexión para determinar su campo de fortaleza y debilidades, según los propósitos que orienten su crecimiento individual y profesional en el ámbito de la Gerencia. Recuerde que el medidor de su test serán sus propias expectativas, metas y necesidades.
Sección A
Las preguntas correspondientes a esta área son un indicador de su actitud ante el trabajo y ante el ejercicio de sus funciones actuales. Medite acerca de su nivel de satisfacción y compromisos, en relación con este aspecto de vital importancia para la vida del individuo.
Sección B
El siguiente conjunto de preguntas aborda su nivel de sociabilidad en el entorno laboral y su actitud ante el trabajo en equipo. Valore su conclusión en función de las características estudiadas en el gerente líder, que constituye una especie de motor integrador y comunicativo a partir del cual se dinamiza el clima de trabajo.
Sección C
En esta sección se plantean cuestionamientos relativos a distintos niveles de optimismo y confianza en la posibilidad de que se establezcan cambios positivos en el entorno. Estos cambios pueden devenir por vía del azar, de "algo que está más allá de lo que podemos ver" o de una actitud de hacerse responsable por aquello que nos rodea ¿Cuál piensa usted que es la visión de un gerente líder a este respecto?…
Sección D
Siguiendo la misma dirección, aunque en sentido contrario al de la sección anterior, las preguntas de esta área sondean la actitud del individuo pesimista, que se siente inconforme con el medio pero no hace nada para cambiarlo, porque no se considera responsable o con la suficiente injerencia como para transformar aquello que lo rodea ¿Piensa usted que el liderazgo se puede ejercer manteniéndose al margen de la situación?…
Sección E
Las preguntas contenidas en esta área, se orientan a medir la presencia de componentes esenciales de la actitud del gerente líder, como lo son el interés del individuo por los demás y el entorno, así como la creencia en la posibilidad de evolucionar grupalmente, mediante el trabajo conjunto y participativo:
Sección F
Esta última sección expone interrogantes que le permitirán evaluar el modo en que estima el vínculo Organización – Empleado, desde el punto de vista de la relación y oportunidad de crecimiento mutuo e integral, en función de la reciprocidad y bidireccionalidad que en este sentido debe existir entre ambos, según las concepciones de la gerencia y liderazgo actual. También se explora su visión acerca del desarrollo personal como individuo, dentro del colectivo que representa el entorno organizacional.
Puntuación de sus repuestas:
Sume 1 punto por cada Si en la sección A
Sume 1 punto por cada No en la sección B
Sume 1 punto por cada Si en la sección C
Sume 1 punto por cada No en la sección D
Sume 2 puntos por cada Si en la sección E
Sume 4 puntos por cada No en la sección F
Cómo interpretar la puntuación
La puntuación obtenida estará entre 0 y 100. No hay juicios de valor vinculados a cuán alta es la puntuación, pero observamos que cuanto mayor sea su puntuación, mayor es su creencia en la empresa que trabaja.
De 0 a 20:
Usted no cree en la empresa, sólo le interesa un buen sueldo.
De 21 a 45:
Usted es sólo algo más receptivo que los anteriores. Le va a costar creer en una religión corporativa.
De 46 a 60:
Usted es un agnóstico. En cierta forma le gusta creer en algún propósito y objetivo corporativo. Su sentido pragmático le hace seguir juicios convencionales propios de la mayoría.
De 61 a 80:
Felicitaciones, Usted es un verdadero creyente corporativo. Desea trabajar en una empresa compartiendo sus propósitos y objetivos.
De 81 a 100:
Las felicitaciones son para la empresa que lo contrate. Usted tiene el verdadero espíritu corporativo y tiene la habilidad para crearlo e implementarlo en su compañía. Tiene, además, la virtud de disfrutar enormemente con el trabajo. Esto será de mucha importancia en aquellas empresas que no tienen creencias.
Felicitaciones. Usted está en camino de convertirse en un gerente profesional. Aristóteles decía:
El principio es la mitad del todo
La otra mitad, la del conocimiento, ya la inició desarrollando su pensamiento gerencial. Este libro le ha proporcionado la visión corporativa del negocio. Pronto estaremos hablando con usted de la visión comercial y de la visión financiera, para que sienta, piense y actúe como un auténtico executive master en la gerencia de sus negocios y de su vida en el siglo XXI.
A continuación le dejo nuestro modelo que le permitirá desarrollar un proyecto integral de gerencia, el cual representa el más importante documento estratégico de negocios.
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Escuelas clásicas: 1900-1925
Punto de partida de la administración contemporánea, constituyendo los primeros intentos sistemáticos de organizar el trabajo en función de criterios o principios. Los cambios al inicio del Siglo XX generaron un replanteo del enfoque existente en materia de producción fabril.
Según Taylor:
1° período: coincide con su exclusiva preocupación de la nacionalización del trabajo del operario, exagerando sus conclusiones, prácticamente los convertía en una rutina mecánica y repetitiva al suprimir todo movimiento inútil.
2° período: llega a la conclusión de que la nacionalización del trabajo operario debería estar lógicamente acompañada de una estructuración general de la empresa.
Su visión gerencial constituye una escuela de ingeniería de la organización, racionalista y pragmática. Centro sus estudios en las relaciones hombre-maquinarias-producción, tratando de obtener el mejor aprovechamiento, la eficiencia productiva.
Administración industrial y general:
Según Fayol, realizando sus investigaciones desde la cúspide hacia la base de la empresa, su preocupación básica era aumentar la eficiencia mediante la disposición y la forma de interrelación estructural de las partes y el todo.
Esta teoría parte de suponer la existencia de operaciones económicas básicas en empresas. La administración consiste en la función encargada de prever (estudiar el futuro y confeccionar el programa de acción), organizar (constituir la organización material y social de la empresa), mandar (dirigir al personal), coordinar ( unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos) y controlar (verificar el cumplimiento de las ordenes y reglas establecidas).
Con la finalidad de asegurar el buen funcionamiento de las empresas, definió los principios generales de administración.
Escuelas neoclásicas: 1925-1945
Constituye la redención de la teoría clásica, actualizada y adaptada a la nueva dimensión de los problemas administrativos y al tamaño de las organizaciones contemporáneas.
Figuras: Drucker, Koontz, Maynard.
Forman un movimiento relativamente heterogéneo que recibe influencias de distintas teorías. Se desarrolló básicamente en el campo formal, no descarta la importancia del hombre en la organización y el carácter social de la administración, sus estudios no toman en cuenta la influencia de la organización informal y la acción de los grupos en su funcionamiento.
La administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común.
Sostienen que los errores de los administradores residen en el hecho de que dedican gran parte de su tiempo a resolver problemas y no a la creación y búsqueda de medios productivos.
Escuela humanística: 1925-1950
La psicología industrial se propone estudiar el comportamiento humano en el trabajo, considerando como inseparables y complementarios el aspecto productivo y el personal.
1° etapa: el objetivo la selección científica de individuos y métodos de trabajo que mejor se adaptan a una buena producción.
2° etapa: se caracteriza por el aumento de la atención dada a los aspectos personal y social del trabajo.
Se produjo una reelaboración de conceptos y reevaluaciones de los principios administrativos hasta entonces aceptados con su carácter dogmático y prescriptivo.
Teoría de las relaciones humanas:
Nació de la necesidad de corregir la tendencia de deshumanización del trabajo debido a la aplicación de métodos científicos y precisos a los cuales los clásicos, habían sometido a los obreros.
Figuras: Mayo, Roethlisberger
El eje central de esta teoría lo constituyeron los estudios de Mayo.
Según Roethlisberger, "la experiencia de Hawthorne", básicamente consistió en analizar las causas por las cuales esta empresa, considerada como la que otorgaba mayores beneficios sociales y demostraba gran preocupación social por su personal, no lograba niveles de productividad deseada y factible según las técnicas clásicas de optimización. Surge el hombre social, motivado por recompensas sociales y simbólicas. Adquiere importancia los aspectos informales de la organización cuya estructura no siempre coincide con la formal.
Teoría psico-sociológicas:
Lickert, Barnard iniciaron un trabajo pionero de revisión, critica y reformulación de las bases de la teoría de la administración a partir de la aplicación de los principios de sus disciplinas de origen.
La comprensión del comportamiento administrativo debe partir del conocimiento de la naturaleza humana. El objetivo básico de la administración, consiste en obtener la integración de los individuos y la coordinación de sus actividades.
Estudiaron los procesos de influencia del líder sobre los subordinados en un marco de administración democrática.
Comprendían a la organización como sistema de control basados en el reconocimiento de las motivaciones individuales, eran algo dinámico.
El conflicto no siempre era evitable y que en algunos casos era una característica de los grupos en los que se radicaba.
Críticas:
El enfoque es parcial y abarca solo la dimensión informal.
Sostiene una concepción del operario afirmando la correlación entre satisfacción y productividad.
Escuela estructuralista: 1910-1950
Esta teoría pretendía ser una síntesis de las teorías tradicionales, formales y humanísticas-informales.
Los estructuralistas persiguieron en sus trabajos la construcción de modelos de control social, integrales para explicar y normar el fenómeno organizacional. Aportan una metodología analítico-comparativa, basada en elementos sociológicos, fusionando la organización formal e informal.
Exponentes: Weber, Merton.
Según Weber, diseño el modelo burocrático que persigue objetivos de eficiencia y racionalidad, se apoyó en una estructura jerárquica flexible, impersonal y centralizada. La organización por excelencia es la burocracia (institución social que coordina las actividades de las organizaciones humanas).
Según Merton, diagrama su modelo sobre la base del aporte de Weber, tratando de contemplarlo insertándole la dimensión humana del fenómeno organizativo.
Escuela de la teoría de la organización: 1946-1960
Teoría conductista o del comportamiento:
Exponentes: Simón, Maslow, Barnard, Mc Gregor, Lickert, Argyris.
Se caracteriza por la redefinición total de conceptos, la crítica a las teorías anteriores, reubicación de enfoques ampliando su contenido y diversificando su naturaleza.
Teoría del desarrollo organizacional:
Este movimiento surgió con un complejo conjunto de ideas acerca del hombre de la organización y del ambiente, en el sentido de potenciar el crecimiento y el desarrollo según sus potencialidades.
Organización: coordinación de distintas actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
La tendencia de las organizaciones es crecer y desarrollarse impulsadas por factores endógenos y exógenos. El contexto que las rodea es muy dinámico y exige una elevada capacidad de adaptación como condición básica de supervivencia.
Críticas: el aporte fue descriptivo, dedicándose a explicar las características del comportamiento organizacional en lugar de construir modelos de aplicación practica.
Escuela de sistemas: 1955-1970
Es de carácter interdisciplinario y totalizador.
Concibe la realidad como una totalidad poniendo el acento en la relación dinámica de sus elementos componentes.
Sistema: es un todo formado por elementos interrelacionados, que tienen atributos diferentes a los de sus componentes, produciendo fenómenos propios que no se derivan de dichos componentes.
Administración estratégica: 1970-1990
Los acontecimientos socio-económicos dieron comienzo a un periodo marcado por la turbulencia y la inestabilidad, que impactaron en la teoría de la administración, impulsando el desarrollo de nuevas concepciones.
El management japonés:
El fenómeno económico lo constituye la invasión japonesa de los mercados internacionales.
Según Okita, sostiene que en administración no existe ningún secreto y que la eficiencia esta dada en razones económicas-sociales.
La administración japonesa desarrolla un proceso centrado en sus recursos humanos, capital, tecnología, las empresas cuidan al personal. La administración occidental, el proceso está centrado en el capital.
La clave del management es el método de consenso en la cual el dirigente plantea para cada problema una vía de solución, la somete al acuerdo de sus subordinados y cuando prestan su conformidad la eleva a su superior quien no puede dejar de aceptar algo en lo que todos han participado y se han comprometido en llevar adelante.
Teoría Z:
Se apoya en determinadas estrategias como: el empleo por periodos muy prolongados; filosofía única y singular de organización respaldada por valores morales y éticos; socialización intensiva y armónica; rotación de los individuos.
| Página siguiente |