El proceso de generar objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno representa una de las distinciones más claras entre el Cuadro de Mando Integral y los sistemas tradicionales de medición de la actuación. Estos sistemas se centran en el control y mejora de los centros de responsabilidad existentes. Las limitaciones de una dependencia exclusiva de los indicadores financieros y de los informes mensuales de desviaciones para controlar estas operaciones departamentales son, por supuesto, bien conocidas. Las organizaciones modernas están muy lejos de utilizar el análisis de las desviaciones de los resultados financieros como un método primordial de evaluación y control. Están complementando los indicadores financieros con medidas de calidad, rendimiento, producción y tiempo de ciclo. Estos sistemas más exhaustivos de medición de la actuación son una mejora sobre la dependencia exclusiva de los informes mensuales de desviaciones, pero siguen intentando mejorar la actuación de los departamentos individuales, en lugar de los procesos integrados. Limitarse a utilizar las medidas de la actuación financiera y no financiera para los procesos existentes no conduce a las empresas a practicar mejoras importantes en su actuación.
Todas las empresas tratan de mejorar la calidad, reducir los tiempos de ciclo, aumentar los rendimientos, incrementar al máximo los resultados y reducir los costes de sus procesos. Lograr mejorar todos estos indicadores puede que no conduzca a una mejora de la competitividad. A menos que se pueda superar de manera general a los competidores en todos los procesos, esta clase de mejoras facilitarán la supervivencia, pero no conducirán a ventajas competitivas inequívocas y sostenibles.
5.1.- La Cadena del Valor del Proceso Interno.
Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo existe un modelo genérico de cadena del valor que las empresas pueden hacer a su medida, al preparar su perspectiva del proceso interno. Este modelo abarca tres procesos principales:
Innovación
Operaciones
Servicio posventa.
5.1.1.- Innovación.
En el proceso de innovación, la unidad de negocio investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades.
Algunas formulaciones de la cadena de valor de una unidad de negocio tratan a la investigación y desarrollo como un proceso de apoyo y no como un elemento primordial en el proceso de creación de valor. La innovación es un proceso interno crítico. Para muchas empresas el ser eficaz, eficiente y oportuna es incluso más importante que la excelencia en los procesos operativos de cada día. La importancia relativa del ciclo de innovación sobre el ciclo de operación, es especialmente notable para las empresas que tienen unos largos ciclos de diseño y desarrollo.
Se debe pensar en el proceso de innovación como la onda larga de la creación de valor, en la que las empresas primero identifican y cultivan los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes. Luego y siguiendo en esta onda larga de creación y crecimiento del valor, las empresas diseñan y desarrollan los nuevos productos y servicios que les permiten alcanzar los nuevos mercados y clientes, satisfacer las necesidades de los clientes recién identificados.
5.1.2.- Operaciones.
El proceso operativo, el segundo paso más importante en la cadena genérica de valor interno, es donde se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Este proceso ha sido históricamente el centro de los sistemas de medición de la actuación de la mayoría de las organizaciones.
La excelencia en las operaciones y la reducción de costes en los procesos de fabricación y de prestación de servicios siguen siendo unos objetivos importantes. La excelencia operativa es solo un componente de la cadena del valor y no necesariamente el componente decisivo para alcanzar los objetivos financieros y del cliente.
El proceso operativo representa la onda corta de la creación de valor en las organizaciones. Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio del cliente.
Tradicionalmente estos procesos operativos han sido monitorizados y controlados por indicadores financieros, como los costes estándar, presupuestos y desviaciones. Sin embargo, con el tiempo, centrarse excesivamente en indicadores financieros tan estrechos como la eficiencia de la mano de obra, la eficiencia de las máquinas y las desviaciones del precio de compra, conduce a una situación altamente disfuncional: el mantener al personal y las máquinas ocupadas produciendo existencias que no están relacionadas con los pedidos reales de los clientes y pasando de un proveedor a otro persiguiendo los precios de compra más baratos.
5.1.3.- Servicio Posventa.
El tercer paso más importante en la cadena interna de valor es atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio. Algunas empresas poseen unas estrategias explicitas para ofrecer un servicio posventa de calidad superior.
Los servicios posventa incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos.
Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus clientes seleccionados en cuanto a un servicio posventa superior pueden medir su actuación aplicando algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y costes utilizados en los procesos operativos. La duración de los ciclos desde la solicitud del cliente hasta la solución final del problema puede medir la velocidad de respuesta a los fallos. Los indicadores de coste pueden evaluar la eficiencia, el coste de los recursos utilizados para los procesos de servicios posventa, y la productividad puede medir el porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan con una sola visita, en lugar de necesitar múltiples visitas para solucionar el problema.
5.2.- Indicadores típicos de la perspectiva de los procesos internos.
Porcentaje de ventas a partir de nuevos productos.
El ritmo de introducción de nuevos productos versus plan.
Tiempo necesario para desarrollar una nueva generación de productos.
Tiempo muerto de los productos nuevos.
Número de procesos identificados y documentados.
Número de mejoras / año.
Relación número de procesos / mejoras.
Costes de los procesos.
Costes de no calidad.
Número de no conformidades abiertas.
Mejora porcentual de productividad.
Inversiones en análisis de nuevos mercados.
Inversiones desarrollo nuevos productos / servicios.
6.- LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando.
El modelo de contabilidad financiera trata las inversiones como gastos plurianuales a fin de que los recortes en estas inversiones sean una manera fácil de producir beneficios a corto plazo. Las consecuencias adversas a largo plazo de fallos relacionados con las capacidades de los empleados, los sistemas y de la organización no aparecerán a corto plazo. Las organizaciones también deben invertir en su infraestructura, personal, sistemas y procedimientos, si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
Existen tres categorías principales de variables que deben ser consideradas, desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, cuando se fabrican cuadros de mando integral:
Las capacidades de los empleados
Las capacidades de los sistemas de información.
Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.
6.1.- Las capacidades de los empleados.
Uno de los cambios más notables en el pensamiento directivo durante los últimos 15 años ha sido el cambio en el papel de los empleados de la organización. Pasaron de ser realizadores de actividades rutinarias a entes que buscan las mejoras de los procesos. Para que una organización pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir, cada vez más, de los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los clientes de la organización. El cambio del papel de los empleados requiere de una recualificación de los empleados, para que sus mentes y capacidades creativas puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos de la organización.
6.2.- Indicadores claves sobre los empleados.
Las tres dimensiones fundamentales de los empleados son:
6.2.1.- La satisfacción del empleado.
La medición de satisfacción del empleado reconoce que la moral y la satisfacción general que el empleado siente respecto a su trabajo son de la máxima importancia para la mayoría de las organizaciones. Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, la rapidez de reacción, la calidad y servicio al cliente. Es típico que las empresas midan la satisfacción de los empleados con una encuesta anual. La misma debe contener:
Participación en las decisiones
Si se sienten reconocidos.
Acceso a información suficiente.
Si se les anima a ser creativos
Si se sienten apoyados por los directivos
Si están satisfechos con la empresa.
6.2.2.- La retención del empleado.
La retención de los empleados en los que la organización tiene un interés a largo plazo representa un objetivo. La teoría es que la organización esta haciendo inversiones a largo plazo en sus empleados, por lo que cualquier salida no deseada representa una pérdida en el capital intelectual del negocio. Los empleados leales a largo plazo representan y llevan consigo los valores de la organización, el conocimiento de los procesos de la organización, la sensibilidad necesaria ante las necesidades de los clientes. La retención de los empleados se acostumbra a medir por medio del porcentaje de rotación del personal clave.
6.2.3.- La productividad del empleado.
La productividad de los empleados es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacidades y moral de los empleados así como la innovación y mejora de los procesos internos y de la satisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el número de empleados utilizados para producir ese resultado. El indicador más sencillo de la productividad son los ingresos por empleado. Este indicador representa la cantidad de resultados que cada empleado puede generar. A medida que los empleados y la organización se vuelven más eficaces en la venta de un mayor volumen y conjunto de productos y servicios con mayor valor añadido, deberían aumentar los ingresos por empleado.
Al igual que otros indicadores, los ingresos por empleado son útiles para el diagnóstico mientras la estructura interna del negocio no cambie de una forma demasiado radical.
6.3.- Las capacidades de los sistemas de información.
Para conseguir las metas de los objetivos del cliente y del proceso interno, puede que sea necesario contar con la motivación y la capacitación de los empleados. Sin embargo, es poco probable que sea suficiente. Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarán disponer de una información excelente sobre los clientes, los procesos internos y las consecuencias financieras de sus decisiones. Los empleados de primera línea necesitan disponer de una información oportuna y fiable sobre la relación global de cada cliente con la organización. Los empleados de primera línea también han de ser informados sobre qué segmento ocupa cada cliente individual, a fin de que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no sólo para satisfacer al cliente en cuanto a la transacción o relación existente, sino también para averiguar e intentar satisfacer las necesidades emergentes de ese cliente.
Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan un feedback rápido, oportuno y fiable sobre el producto que acaban de producir o el servicio que acaban de prestar.
Los indicadores de la disponibilidad de información estratégica podrían ser el porcentaje de procesos con feedback disponible sobre calidad de tiempo real, tiempos de los ciclos y coste, y el porcentaje de empleados que están de cara al público y que disponen de acceso on line a la información sobre los clientes.
6.4.-Motivación, Delegación de poder (Empowerment) y coherencia de Objetivos
El tercero de los factores claves para los objetivos de formación y crecimiento se centra en el clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados.
El resultado de tener empleados con poder y motivados se puede medir de varias formas. Un indicador sencillo, ampliamente utilizado, es el número de sugerencias por empleado. Esta medida abarca toda la participación de los empleados en la mejora de la actuación de la organización. Este tipo de medida puede ser reforzada por un indicador complementario, el número de sugerencias puestas en práctica, con indicación de la calidad de las sugerencias que se han hecho, así como la comunicación a la plantilla de que sus sugerencias son apreciadas y tomadas en serio.
6.5.- Indicadores típicos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Satisfacción del empleado.
Rotación y retención de empleados.
Ingresos por empleado.
Valor añadido por empleado.
Ratio de cobertura de los puestos estratégicos.
Sugerencias por empleado.
Sugerencias implementadas.
Porcentaje de empleados con objetivos de rendimiento personales vinculados a la estrategia de la empresa.
Cobertura de información estratégica.
Porcentaje de empleados que interaccionan con el público.
Índice de accidentes laborales.
Índice de absentismo.
Presupuesto de formación.
Análisis de clima organizacional.
Análisis de motivación anual.
7.- LA VINCULACION DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON SU ESTRATEGIA.
El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y sus metas. Esta comunicación hace que los directivos y los empleados se centren en los inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, iniciativas y las acciones con la consecución de los objetivos estratégicos. Un Cuadro de Mando Integral con éxito es el que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.
Tres principios que permiten que el cuadro de mando de una organización se vincule con su estrategia son:
Las relaciones causa-efecto.
Los inductores de la actuación
La vinculación con las finanzas.
7.1.- Las relaciones causa-efecto.
Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una secuencia de relaciones de causa-efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones entre objetivos en las diversas perspectivas sean explicitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas.
7.2.- Los inductores de actuación.
Son aquellos que tienden a ser específicos para una unidad de negocio en particular. Son diferentes a los indicadores genéricos, que tienden a referirse a los resultados claves como: rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del cliente, retención del cliente, etc. Los inductores de actuación reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio.
Un buen cuadro de Mando Integral debe poseer una combinación de indicadores de resultados y de inductores de actuación. Los inductores de resultados sin los inductores de actuación no comunican la forma en que se conseguirán los resultados, ni proporciona una indicación temprana de si la estrategia se está poniendo en práctica con éxito
7.3.- La vinculación con las finanzas.
Un Cuadro de Mando Integral ha de poner énfasis en los resultados financieros (rendimiento sobre el capital, valor añadido económico, etc). Se debe vincular las mejoras operativas con los resultados económicos. La reducción de los tiempos de ciclos, las mejoras en control de calidad, la delegación de poder en los empleados, etc no son el objetivo final sino el medio para influir en los clientes y la rentabilidad de la empresa.
8.- BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA.
La desconexión que puede existir entre la formulación e implementación de la estrategia de una organización es generada por las barreras erigidas por los sistemas de gestión tradicionales que las organizaciones utilizan para:
Establecer y comunicar estrategias e instrucciones.
La distribución y asignación de recursos.
Definir los objetivos e instrucciones individuales, de equipos y departamentos.
Proporcionar feedback.
Normalmente existen cuatro barreras para una implementación eficaz de la estrategia:
1. Visión y estrategia no procesables.
2. La estrategia no vincula a objetivos individuales, de equipo o de departamento.
3. La estrategia que no está vinculada con la asignación de recursos.
4. Un feedback táctico y no estratégico.
9.- IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE GESTION DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral no es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. Los indicadores, la forma en que se describen los resultados y las metas, son una herramienta poderosa para la evaluación y la motivación. Pero la estructura de indicadores del Cuadro de Mando Integral debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. La distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión, es sutil, pero muy importante. Un sistema de indicadores debería ser sólo un medio para conseguir un objetivo. Un sistema de gestión debería ayudar a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia
Los procesos y programas de gestión están construidos alrededor de estructuras. Los sistemas de gestión tradicionales se han construidos alrededor de una estructura financiera. Esta funciono bien mientras los indicadores financieros pudieron reflejar la gran mayoría de actividades de creación o pérdidas de valor, que se daban durante los períodos. Esta estructura se volvió menos valiosa a medida que más y más actividades de la organización involucraban inversiones en relaciones, tecnologías y capacidades que no podrían valorarse en el modelo financiero de coste histórico. Las organizaciones adoptan el Cuadro de Mando integral porque, además de integrar un enfoque sobre los resultados financieros a corto plazo, reconoce el valor de la inversión en activos intangibles y capacidades competitivas.
El cuadro de mando proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encauce su organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir. El Cuadro de Mando integral no elimina el papel de la medición financiera en un sistema de gestión financiera en un sistema de gestión, pero incorpora la medición financiera en un sistema de gestión más equilibrado que vincula la actuación operativa a corto plazo con los objetivos estratégicos a largo plazo.
10.- Principios de las Organizaciones basadas en la estrategia.
Las organizaciones basadas en estrategia poseen dos características fundamentales, deben estar alineadas y enfocadas. Una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante la alineación y la coherencia de los limitados recursos que puede tener una organización, puede producir resultados asombrosos.
El cuadro de mando integral permitió a las primeras empresas en adoptarlo enfocar y alinear sus equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnológicos de la información, recursos financieros con la estrategia de su organización…
Existen cinco principios en una organización basada en la estrategia:
Traducir la estrategia en términos operativos.
Alinear la Organización con la estrategia.
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.
11.- LA CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Cada organización es única y puede desear seguir su propio camino para construir un BSC, pero podemos describir un plan de desarrollo típico y sistemático que engloba cuatro pasos o fases básicas:
A.- Orientación al diseño.
Etapa 1. Empresa, Negocio, Fórmula de éxito: primero se determinan las características de la empresa, tamaño, mercado en el que opera, quienes son sus principales clientes, es decir, su naturaleza. Luego se definen sus elementos estratégicos, misión, visión, objetivos, políticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratégico y se determinan sus factores claves de éxito. Y así se podrán establecer los indicadores de gestión.
Etapa 2. Los gerentes y los conceptos de administración: cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas. Se debe determinar cuáles son las decisiones que se toman en cada nivel y quienes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia. Aquí los indicadores varían de acuerdo con el nivel e influyen en su selección de estilos gerenciales.
B.- Arquitectura de indicadores.
Etapa 3. El Cuadro de mando integral para la alta dirección. La selección de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de carácter general para toda la organización.
Etapa 4. Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel. Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organización. Deben estar claras las responsabilidades de cada quien para evitar problemas.
Etapa 5. Remuneración variable, transformación empresarial. Uno de los elementos claves en la construcción de los BSC, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organización en la nueva estrategia. La forma más usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados.
Etapa 6. Fórmula de cálculo. Ya definidos los indicadores se hace necesario precisar su fórmula de cálculo, como se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.
Etapa 7. Benchmarking, comparaciones, representación gráfica. Los indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratégico, también es aconsejable la comparación con otras empresas, con los lideres del mercado o con nuestra competencia, si es posible. La información se debe plasmar en tablas y gráficos que permitan un rápido y completo análisis.
C.- Informática.
Etapa 8. Sistemas de información gerencial. Los proveedores y los software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes. Estos datos se ordenan en una base de datos (Data Warehouse), de la que se extraen con algún criterio.
D.- Utilización.
Etapa 9. Comunicación y capacitación. La elaboración del BSC implica un esfuerzo de comunicación explicita e implícita adicional al normal. Todas las etapas (diseño, construcción, uso) es un proceso educativo muy valioso para todos los niveles, por lo que se hace necesario que la persona encargada del proceso de comunicación transfiera dichos datos a todos los niveles de la organización, para que exista el feedback.
Etapa 10. Integración con toda la empresa y sus procesos. El BSC deberá integrarse al proceso de planificación y presupuesto de la empresa, es decir, cada meta deberá contar con un plan, programa y un presupuesto que permita cumplirla y deberá usarse en la conducción del personal y su evaluación.
OUTSOURCING
INTRODUCCIÓN
Desde hace algunos años se han venido generando y utilizando diferentes estrategias administrativas en las empresas y organizaciones en todo el mundo. La popularidad y el uso de estas estrategias dependen del éxito o del fracaso que se genere con su implementación.
Una de las estrategias mas implementadas en la actualidad es el Outsourcing. Esto se debe a los grandes beneficios económicos que esta estrategia genera y a la gran satisfacción que produce al solucionar problemas de forma eficiente.
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratacion de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.
Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.
A continuación se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo así como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso.
HISTORIA
La traducción al castellano del neologismo inglés outsourcing viene a ser la externalización de determinadas áreas funcionales (no sólo las informáticas). Por tanto, aplicado con carácter general, no es un concepto nuevo puesto que responde al acto mediante el cual una organización contrata a un tercero para que realice un trabajo en el que está especializado, con los objetivos de reducir costos y/o evitar a la organización la adquisición de una infraestructura propia que le permita la correcta ejecución del trabajo.
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.
Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepción probablemente equivocada.
Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y darle valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.
¿QUÉ ES EL OUTSOURCING?
Outsourcing o Subcontratación es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.
Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal.
También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.
El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administración o manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia para atender diversos usuarios.
La Subcontratacion implica también fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.
IMPORTANCIA
La importancia del Outsourcing radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos.
MODALIDADES
La Modalidad del Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing Total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing Parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores
Right-sourcing: Este término se utiliza para definir la solución óptima en la elección de la empresa a la que se cede el servicio de outsourcing. Como el outsourcing incluye servicios muy diferentes, la elección óptima posiblemente supondría no adjudicar el contrato a una única empresa sino a varias, de modo que cada una efectuase la parte del servicio para la que fuera más efectiva. Sin embargo, en la práctica no suele hacerse de esta manera, sino que se decide adjudicar el contrato a una única empresa.
In-house: Este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio.
Off-site: A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta este servicio.
Co-sourcing: responde a una evolución más del mencionado servicio. Con ello, lo que se pretende es que la empresa prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que la contrató.
Out-tasking: Una modalidad de outsourcing más focalizada hacia tareas específicas. Así pues, se observa cómo, en algunos casos, el outsourcing transita hacia:
Contratos de escala reducida.
Se confían menos funciones a la empresa proveedora del servicio.
Los servicios están más especializados.
CUATRO RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING
Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.
Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía.
Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.
CINCO RAZONES ESTRATEGICAS MÁS IMPORTANTES
Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente.
Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Acelerar los beneficios de reingeniería.
Compartir riesgos.
Destinar recursos para otros propósitos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización
Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
Reducción de beneficios
Pérdida de control sobre la producción.
QUE BENEFICIOS TIENE OUTSOURCING?
La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo de proyecto, implantación, administración y operación de la infraestructura.
Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla.
Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos.
Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada selección del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer – maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.
Outsourcing de la producción.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING… CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.
Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso.
Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.
La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto.
Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.
Conclusión
Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial.
Cada día más las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estándares de calidad y servicio al cliente exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing están involucradas actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.
Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminución de los costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.
EL TASK FORCE Y LA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE
Benjamín Tripier
El análisis del impacto de la reorganización de un área o una reducción de personal, la implantación de un sistema y el rediseño de un producto o de un proceso, hasta la creación de una nueva unidad de negocios: ¿Qué departamento o función de la empresa u organización puede proporcionar las habilidades para enfrentar la situación? La respuesta es: ninguno solo.
La solución es la constitución de un task force (grupo de tareas por traducción del ingles) integrado por los mejores candidatos para evaluar esa situación, tomados de las diferentes áreas y departamentos y posiblemente con la participación de consultores externos.
La organización tradicional no está preparada para manejar una gran variedad de problemas y situaciones complejas excepcionales, proponer los cambios en el entorno, los cuales si bien son importantes, se presentan pocas veces en la vida de una empresa, y por lo tanto no requieren componente organizacional fijo.
Para compensar, cada vez mas se integran equipos multidepartamentales multifunción y multiespecialidad para maximizar las habilidades de los miembros en beneficio de la organización.
El task force (o equipo de proyecto, o denominación similar), se comienza por un tiempo determinado para alcanzar un objetivo muy especifico de ese tiempo y de haber logrado su cometido, el grupo se disuelve y cada miembro vuelve a su origen.
En la medida que el tiempo de vida del task force se alarga y los objetivos se amplían, comienza a perder eficacia el concepto dando lo mismo (organización tradicional departamental, pero ahora con un departamento llamado el task force), o bien a un nuevo tipo de organización mas orientada a resultados y al aprovechamiento máximo de los recursos humanos de la empresa.
Los grupos mencionados, en general están constituidos por personas con variedad de especialidades y habilidades, las cuales buscan un objetivo común, siendo la experiencia de cada uno necesaria para lograrlo. Los equipos deben ser ad hoc, dependiendo de las circunstancias, para convertirse en permanentes. Incluyen gente de diferentes niveles y jerarquías en la organización, siendo una mezcla típica, incluir gente de planificación, finanzas, sistemas, manufactura u operaciones y menos los equipos permiten formar combinaciones óptimas y únicas de habilidades, con ilimitada capacidad de obtener éxito en lo que se proponen. En general, su capacidad de aprendizaje es muy grande y se potencia con la incorporación de consultores externos.
Los task force se mueven fuera de la organización tradicional, aprovechando la informalidad de su esencia (extradepartamental) facilitando la obtención de resultados en el tiempo. En ese mismo sentido la estrategia del task force amplía sustancialmente la capacidad de una empresa o institución para enfrentar la complejidad, pues le permite focalizarse en objetivos específicos, contando con un aumento en la creatividad por la interacción con personas "frescas".
El nivel de reporte es importante a los efectos del éxito de la misión de reportar, según el tipo de problema a resolver, al máximo nivel de autoridad involucrada, para facilitar la "negociación" con los estándar de la organización formal.
El peso y la lentitud de la organización formal es en general reconocido hasta por sus mismos líderes y gerentes. Es también reconocido que "caminos verdes" de una organización se convierten en mas efectivos a la hora de buscar verdaderas soluciones.
El tamaño del task force es importante. La experiencia ha mostrado que cuanto más grande, es menos efectivo. El número adecuado es cinco máximo de ocho y un mínimo de tres (el número tres, si bien representa la oportunidad del desempate, puede estar afectado por el dos contrario.
El líder y los miembros del equipo deben tener una cierta característica de credibilidad en el seno de la organización, y en especial el líder del grupo debe ser alguien reconocido y con acceso a las llaves del poder. Debe contar con un estilo de liderazgo mas basado en las habilidades para el manejo interpersonal, que en las habilidades técnicas. Este último (el liderazgo técnico), tiende a ser conflictivo; el técnico debe ser parte del equipo no liderarlo a menos que sus habilidades interpersonales superen a las habilidades técnicas. Un líder de ese tipo debe:
Hacer las preguntas adecuadas que desarrollen y estimulen ideas y discusiones.
Constituirse en la vía de comunicación entre los miembros del grupo con el exterior.
Crear un clima tal que haga que sus miembros se sientan confortables.
Incorporar a todos los miembros en el proceso de planificación.
Asegurar respeto entre los miembros.
Celebrar los logros y aprender de las fallas.
El éxito no puede apoyarse solo en el carisma del líder; debe además poseer un mecanismo de retribución por lograr buenos resultados. Este mecanismo no solo mantiene el interés y la motivación, sino que además debe mantener la estrategia. Por ejemplo:
a) establecer premios por resultados al grupo completo, pero solo si el grupo completo obtiene resultados;
b) establecer premios en bases individuales por el "costo de oportunidades" de pertenecer al task force, reforzando los conceptos de cooperación interdepartamental /funcional por encima del trabajo normal;
c) establecer el esquema de retribución lo mas cercano posible al modificar el task force; esto es relacionar sus resultados con los de la empresa;
d) tratar que los premios, bonos o recompensas no sean en dinero, tal de que signifique un valor mas duradero en el tiempo (vacaciones, certificado, viaje, otros).
Para lograr que los equipos trabajen bien, se sugiere fijar objetivos claros y posibles, tener un enfoque flexible y estar orientados a la resolución de conflictos.
La estrategia del task force como solución organizacional, se sustenta en otros factores, en la credibilidad de los miembros y del grupo en si. Esto es que el grupo no requiera de la empresa mas de lo que realmente necesita; que no prometa mas de lo que se pueda lograr; que no fije objetivos de tiempo que no se puedan alcanzar; y que no exagere los beneficios de los resultados.
El enfoque que debe subyacer es el de contar con el máximo profesionalismo y la aplicación de técnicas probadas para llevar a estrategias como la propuesta. El no hacerlo así, y pensar que se puede improvisar, puede traer como consecuencia, además de confusión, la anarquía, el no atacar el problema verdadero, o no conseguir los resultados que se buscan.
La estrategia del task force es la mejor manera de manejar una transacción positiva que permita la adecuación de los niveles de personal a los verdaderos requerimientos, así como que permita adecuar los procesos y la tecnología sin tener que pasar por traumáticas experiencias de shok.
Está en manos de cada gerente o presidente de empresa o ministro del gabinete, el saber reconocer cuando es necesaria una estrategia de task force y con quien manejarla para lograr resultados en un tiempo razonable.
(*) Economista. Socio Ejecutivo de la Firma de Consultores Gerenciales.
Nueva Tecnología de Negocios-NTN
Btripier[arroba]ntn-consultores.com
www.ntn-consultores.com
EMPOWERMENT
(FACULTACION)
"Facultar a los empleados no significa darles poder; más bien consiste en liberar los conocimientos, la experiencia y la motivación que ellos ya poseen" K. Blanchard".
Un alto porcentaje de las organizaciones que fueron creadas a finales de las décadas del siglo pasado, su arquitectura debería hacer tenido una clara visión de la división del trabajo y de la responsabilidad entre los gerentes y sus más cercanos seguidores. Los verdaderos líderes organizacionales de esa época debían hacer la planificación y el trabajo intelectual, por su parte los seguidores sólo debían hacer lo que se les mandaba a hacer. Este método organizacional con los enfoques tradicionales de inicio del siglo anterior tales como la corriente racionalista y e enfoque "behaviorista" tenían sentido, pero con las continuas evoluciones en el mundo organizacional, cada día la eficacia de estas tendencias estaba puesta en duda. Hoy día gracias a los cambios tecnológicos, las corporaciones mundiales relacionadas con el trabajo que antes era función exclusiva de las empresas. Esta transferencia de autoridad y responsabilidad relacionadas con el trabajo de los verdaderos líderes con sus más cercanos seguidores se conoce con el término anglosajón "empowerment" que literalmente se puede traducir como "facultación".
En cuanto a las relaciones, la modernidad pone el énfasis en la dependencia del sujeto con respecto a la organización. Por el contrario en la posmodernidad se impone el fortalecimiento del sujeto, basado en su autonomía y su capacidad de autogestión. De allí el concepto de "empowerment", emparentado con la definición de Douglas McGregor, en la década de los 50 de la teoría X y la teoría Y. Lo que este autor enfatizaba en la teoría X es la dependencia y el control en la relación jefe-subordinado; mientras que con la teoría Y apuntaba a la apuesta por la responsabilidad del individuo para cumplir con sus tareas, más allá de toda compulsión de orden externo.
Actualmente, se ha vinculado la relación jefe-subordinado a la problemática de género. Concurrentemente con la teoría X, el rol gerencial era afín a las características de lo masculino. Hoy día se resaltan aspectos del rol ligados a la "nutrición" del subordinado, a la facilitación de su desarrollo, a la contención de sus ansiedades para que pueda desempeñarse más eficazmente. El rol de la gerencia ha adquirido rasgos más maternales y la relación con los empleados requiere características más propias de lo materno que de lo paterno.
De acuerdo con el Dr. K. Blanchard, acreditado especialista en la materia sobre el particular afirma lo siguiente: "Pocos cambios en los negocios han sido tan bien recibidos y son sin embargo tan problemáticos como el movimiento para crear ambientes de trabajo impulsado por empleados que han sido facultados. Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las compañías sobrevivan en el mundo cada vez más complejo y dinámico de hoy". De esto se deduce fácilmente que el tradicional modelo del gerente que controla y los trabajadores controlados, ya no camina. Para crear un ambiente de trabajo facultado es preciso pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos los trabajadores tienen la oportunidad de dar lo mejor de sí mismo.
Por su parte el Dr. D.P. Robbins sobre esta modalidad se hace la siguiente pregunta: ¿Qué puede explicar esta tendencia a facultar a los empleados?. Respondiéndola de la siguiente forma: existen cuando menos tres fuerzas que la impulsan. En primer lugar, la fuerza de trabajo ha cambiado. Los trabajadores de hoy están por mucho mejor instruidos y entrenados que aquellos de la primera mitad del siglo pasado. En segundo lugar, la competencia global demanda que las organizaciones sean capaces de moverse rápidamente: las compañías deben ser capaces de moverse rápidamente y por último con respecto a este cambio a menudo como la exmenudo tanto velocidad como la calidad mejoran. Por último se está experimentando el efecto de desmantelar las jerarquías organizacionales. Las empresas han venido eliminando paulatinamente las posiciones administrativas intermedias y han aplanado –horizontalizado- sus estructuras con el fin de reducir costos y aumentar la sensibilidad. Este proceso ha colocado a mucho más gente bajo la supervisión de muchos gerentes de bajo nivel. Un gerente que sólo tenía seis u ocho supervisados a su cargo podía inspeccionar de cerca el trabajo de cada persona y microadministrar actividades. Ahora probablemente tiene acerca de 20 o 30 personas que supervisar y no tiene posibilidades de saber todo lo que está ocurriendo. De esta manera, a los gerentes se les ha forzado a soltar algo de su autoridad.
De acuerdo con K. Blanchard y su equipo de trabajo existen tres pasos claves para facultar exitosamente a los trabajadores: a) La primera clave: compartir información con todos; b) la segunda clave: Crear autonomía por medio de fronteras y c) la tercera clave: reemplazar la jerarquía con equipos
Just in time
Concepto
Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado.
Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribución
Objetivos
Atacar problemas fundamentales
Eliminación de despilfarro
Búsqueda de la simplicidad
Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas
Beneficios
Elimina los desperdicios
Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción
Reduce los espacios destinados a los inventarios.
Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas
Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado
Reduce los inventarios excesivos
Funcionamiento
Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las etapas. El JIT proporciona esta información por medio de técnicas como el Kanban o control de la producción e inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se necesita. Es un cambio de orientación, de la tradicional conocida como push (impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de producción provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrás, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una estación de trabajo posterior y así se evita que los artículos sean innecesariamente producidos. Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, además de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y así maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones. Además de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, producción en proceso y producto terminado, y elimina espacios físicos innecesarios.
Fases
Puesta en marcha del sistema. Se requiere la comprensión básica del JIT, un análisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organización, preparación de un equipo de proyecto para el JIT y la elección de una planta piloto o de prueba.
Educación y formación. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.
Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo de preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en líneas de flujo
Mejoras en el control..Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de servicio al cliente
Relación Proveedor/Cliente: Se amplía el alcance de la reducción de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.
El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su flexibilización frente a demandas cambiantes de los consumidores. Así, la empresa evita demoras en el tiempo de entrega de los productos y reduce el almacenamiento al mínimo.
¡¡¡Un momento que aquí falta todavía: contenido, la Bibliografía y los Créditos!!!
JUST-IN-TIME
Por J. Ribas.
El Just-In-Time (JIT) es una filosofía que ha despertado un gran interés últimamente en el área de producción. Hay quien piensa que se trata de una solución mágica para producción, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofía, muchas empresas lo introducirán con conceptos erróneos.
Cabe señalar para comenzar que no se trata de:
1. Un programa de stocks.
2. Un esfuerzo que solo afecta a los proveedores.
3. Un proyecto de gestión de materiales.
4. Un programa para sustituir a Planificación de Necesidades de Material (MRP).
Se trata realmente de una filosofía excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo básico es eliminar los costes que sean evitables. En terminología JIT coste evitable es cualquier cosa que implique una mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es: Agregar Valor. JIT trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no añadan valor.
La forma mas simple de determinar las actividades que no añaden valor es implicar unos "test" a cada etapa del proceso de producción, tales como por ejemplo:
1. ¿Hay alguna actividad (inspección, transporte, etc.) que añada coste sin modificar las características físicas o químicas del producto?
2. ¿Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricación de una pieza?
3. ¿Hay que efectuar alguna operación para solucionar algo que no se ha hecho correctamente desde el primer momento?
Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas análogas, señala que tal actuación es propicia a la generación de problemas que precisan soluciones imaginativas y que por consiguiente conviene que sean eliminadas.
La filosofía anterior nos lleva a dos puntos básicos del JIT como son: a-Identificación y eliminación del motivo de las pausas y b-Aquello que no puede utilizarse de inmediato, no debe de hacerse ahora.
La introducción de esta técnica permite lograr porcentajes de reducción del tiempo de fabricación que oscilan entre el 83% para equipamientos mecánicos al 92% en la industria textil. Reducciones de inventarios de materia prima desde el 35% en los accesorios de automóvil al 73% en el ramo de los equipamientos mecánicos. Respecto a inventario de productos en proceso las reducciones varían entre el 70% para equipamientos mecánicos y el 89% para accesorios de automóvil y si nos fijamos en productos acabados las reducciones oscilan entre el 10% para los equipamientos mecánicos y el 100% en el caso de industrias de componentes electrónicos.
Aunque realmente nos enfrentemos a procesos de producción diferentes, la implantación de Just-in-Time supone normalmente contemplar 10 etapas estándar (diagrama) que comprenden acciones especificas y que a la vez crean nuevas situaciones que deben ser atendidas.
Management – Gerenciamiento
La Ley de la Cooperación
TODOS PUEDEN TRABAJAR EN EQUIPO
Sorprende observar la energía desperdiciada en los procesos de selección cuando se busca determinar si la persona que estamos analizando tiene o no condiciones para trabajar en equipo. La investigación comportamental contemporánea ha podido establecer que todas las personas tienen potencialidad de trabajar en equipo.
Por cierto que es ilusorio lograr la cooperación en el trabajo de forma natural, no basta arengar al trabajo conjunto para obtener resultados, sino que deben darse algunas condiciones.
La primera condición para un adecuado trabajo en equipo es que las personas encuentren una correspondencia entre sus inclinaciones y preferencias y el tipo de tarea que se les pide que realicen.
En una economía donde se hace cada vez más difícil retener al personal excelente resulta casi incompresible como todavía hay gente que piensa que alguien puede tener éxito en la tarea si no se encuentra a gusto, incluso en situaciones donde es evidente que no se aprovecha su potencial.
Las raíces de los errores
Como en casi todos los problemas organizacionales la raíz principal se encuentra en la mentalidad de los líderes. "Aquí no estamos para darle el gusto a nadie, sino para trabajar" he escuchado decir a importantes directivos de empresa. Si los escucha la competencia esbozará una sonrisa de gozo.
Cuando predomina el modelo mental de que la gente es "hija del rigor", el único instrumento que prevalece es la severidad. De esta forma la empresa se va transformando en una pléyade de estoicos flagelantes, reales o fingidos.
Otra frecuente raíz del problema es que los procesos de selección se realizan frecuentemente por referencias o en torno a conocimientos, antecedentes, coeficientes de inteligencia "cancherismo" y subjetividad de los entrevistadores. Así como ya alguien escribió el libro "Cómo mentir con las estadísticas "debería escribirse el libro "como mentir con Currículum Vitae", que podría complementarse para los más avanzados, con "Cómo mentir en las entrevistas de selección o en los tests de personalidad".
Las credenciales universitarias gozan de un exagerado prestigio. Un gerente de recursos humanos de un importante banco internacional decía que a la gente que regresa de universidades tipo Harvard les cuesta por lo menos seis meses darse cuenta que no son elegidos de Dios. Además ese proceso de adaptación se realiza gracias a que la organización "les da duro".
En el ambiente de los expertos en gestión de recursos humanos un tema de preocupación contemporánea es el del desarrollo de competencias, es decir, las habilidades, conocimientos y destrezas necesarias para tener éxito en una empresa. Quienes les gusta pensar globalmente los temas se han dado cuenta que no alcanza con las competencias para un desempeño adecuado, sino que se deben tener en cuenta dos otros aspectos críticos: por un lado los atributos, es decir, aquellas actitudes arraigadas en las personas tales como la flexibilidad, la objetividad, la autoconfianza o la tolerancia a ambigüedad, y por otro lado las preferencias del rol, es decir, el tipo de tareas que las personas tienden a elegir en las actividades cotidianas.
El proceso de formación de equipos de alto desempeño
Obviamente que además de las preferencias hay que evitar algunos obstáculos y tener en cuenta otros factores.
El primer obstáculo es el de la ingenuidad de pensar que todos actuaran de una forma generosa y altruista, sin conflictos de influencia, transformándose rápidamente en equipos cooperantes; o del prejuicio contrario que piensa que todos son haraganes y egoístas. El altruismo se diseña por negociación y la motivación intrínseca se alimenta con estímulos efectivos.
Un segundo obstáculo es el de la inconsistencia entre el discurso y la practica real, reflejada en frases tales como "alianzas de largo plazo con los proveedores", "orientación total al cliente", "satisfacción total del cliente interno", "cooperación permanente entre las áreas de la compañía", mientras la realidad de la empresa discurre por otras rutas.
Hay también culturas empresariales disfuncionales para el trabajo en equipo, como las extremadamente competitivas para con su gente, las temerosas de manejar abiertamente las discrepancias, las fomentadoras de "quintas" o "chacras", las difusoras de amenazas como forma de alineamiento o las que tienden a improvisación y mero voluntarismo.
Es indispensable saber fehacientemente que tipo de equipo que estamos diseñando, puesto que las exigencias varían entre un equipo de alta dirección o un equipo de proyecto, en cuanto a la dimensión estratégica, la atención al contexto o la representatividad.
La forma como trabajen, se relacionen entre sí y hacia fuera, dependerá en mucho de la composición y estructura del equipo, es decir, por un lado de las actitudes, experiencia, valores y perspectivas de los miembros, así como el tamaño, los roles, las responsabilidades, los objetivos, la visión y las normas del equipo.
No solo entonces es necesario querer y aprender a trabajar en equipo sino que resulta cada vez más importante conocer y conocerse entre los miembros para diseñar la cooperación de una forma realmente efectiva.
Es particularmente destacable el trabajo de una pareja de investigadores australianos, Charles Margerison y Dick McCann, que luego de varios años de ajustar un modelo llegaron a sintetizar en nueve procesos diseñados y también integradores y coordinadores de las distintas funciones.
MEJORAMIENTO CONTÍNUO
CONTENIDO
1. Introducción
2. Mejoramiento Continuo
3. Conclusiones
1. INTRODUCCIÓN
El proceso de transferencia de tecnologías y administración en la última década ha venido creciendo paralelo al proceso de modernización del país, entrar a evaluar la eficacia de estas tecnologías necesariamente implica: revisar en primera instancia de manera exhaustiva el contexto socio económico en el cual emergen, de igual forma analizar las problemáticas que se presentan en el proceso de implementación y finalmente delimitar las características fundamentales de su objetivo o razón de ser.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.
2. MEJORAMIENTO CONTINUO
Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de sociedad, en las practicas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial.
Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición del país periférico y en vía de desarrollo.
Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores de productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de punta, conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo , las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permitido abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
Conceptos:
James Harrington (1993), para el mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque especifico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vía de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kboaul).
L. P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de éste se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica pueda ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lideres. Hay que mejorar porque, "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de estos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de Mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinarias y equipos de alta tecnología más eficiente, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleo, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía, así es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una maquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel mayor nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
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