Creatividad artística.
Imaginación sin palabras.
2. Estímulo a la creatividad (pensar al revés)
3. Pensamiento lateral y pensamiento vertical.
4. Preguntas fundamentales y respuestas creativas.
5. Actitud frente a los obstáculos
6. La creatividad para el gerente de alto nivel
-Experimentar
-Ensayar los extremos
-Pensamiento dinámico
EMOCIONES
(EL CAMPO DE BATALLA DE UN GERENTE)
1. Actitud frente a su trabajo.
2. Actitud frente a la crítica.
3. Actitud frente a la crisis.
4. Actitud frente al riesgo.
5. Sentido del humor.
6. Estado de ánimo.
MOTIVACIÓN
(LA MEJOR HERRAMIENTA DE UN GERENTE)
1. Capacidad de colaboración.
2. Capacidad de reconocimiento.
3. Capacidad de adaptación.
4. Comportamiento ético.
5. Imagen interna de la empresa.
COMUNICACIÓN
(EL ATRIBUTO MÁS ADMIRADO DE UN GERENTE)
1. Conocimiento de los colaboradores.
2. Interés por los colaboradores.
3. Relaciones en la empresa u organización.
4. Nivel de autoestima.
AUTOEVALUACIÓN
1. Qué importancia tiene el cumplimiento de las funciones gerenciales básicas en el campo organizacional?
2. ¿Cuál es su opinión entorno a las destrezas gerenciales básicas que se requieren en un gerente?
3. Cuáles son los errores gerenciales más comunes?
ACTIVIDADES
1. Exposición por equipos de las funciones gerenciales básicas, considerando el cronograma elaborado en la primera semana de actividades y relacionándose con el ámbito laboral.
2. Exposición individual de alguno (s) de los errores gerenciales, considerando el cronograma elaborado al respecto.
TOMA DE DECISIONES
Instrucciones:
Seleccione, para cada pregunta, la respuesta que exprese mejor su forma de pensar.
1. Usted es un director administrativo. Las ventas de su empresa han venido decayendo considerablemente. El análisis de esta decadencia ha producido resultados contradictorios. Se han presentado diversas explicaciones y soluciones. ¿Cuál aceptaría usted más fácilmente?
(a) Un territorio en particular es el responsable de esa caída en las ventas. Estas deben estar bien en las demás zonas.
(b) El gerente de ventas de esta zona no se está desempeñando Muy bien y debe ser
despedido.
(c) Algo malo está pasando con la línea de productos y por lo tanto debe efectuarse un cambio.
(d) El estado de ánimo de los empleados debe mejorarse ofreciéndoles incentivos y promociones.
(e) Esperemos a ver. Esta tendencia negativa puede corregirse por sí misma en corto tiempo.
2. Las cosas marchan bien. Usted le ha tomado la delantera a la competencia y sus colegas están contentos. ¿Cuáles son sus planes para el futuro?
(a) Dejar las cosas tal como están.
(b) Identificar la razón de su éxito y perfeccionar el método (procedimiento).
(c) Buscar ideas progresistas adicionales.
(d) Promover a la(s) persona(s) responsable(s) del éxito.
3. Salida de no sabe dónde, de una nueva marca de productos, en competencia directa con la suya, que aparece en el mercado y sus ventas empiezan a crecer (Cuál en su estrategia)
(a) Apelo a la lealtad del consumidor, enfatizo la superioridad del producto y espero que pase la tormenta
(b) Discuto la situación con mis socios e investigo la razón por la cual esta situación se presentó y lo que se puede hacer.
(c) Desarrollo un producto mejorado sin antes investigar la razón por la cual el competidor logró incursionar en este mercado.
(d) Ordeno la elaboración de un estudio sistemático del mercado (la razón de mi error, etc.) Después determinó un plan de acción.
4. Se tuvieron que incrementar los precios de una línea de productos. El hecho resultó ser una trampa. Contrario a lo que se esperaba, el público opuso resistencia al alza y ahora parece que los precios tendrán que reducirse con el fin de sostener el mercado. ¿Cómo llegó usted a la decisión inicial de aumentar los precios?
(a) Involucré a todo el grupo y recogí opiniones
(b) Tomé la decisión sólo. Después de todo yo soy el gerente.
(c) Le advertí a todos que no funcionaría pero me dejé llevar por el grupo.
(d) Me opuse abiertamente. Cuando mi predicción se cumplió, les dije: "Yo lo había dicho".
5. En una reunión en la que tenga que decidir los pasos que se tenían que seguir para remediar una situación, yo.
(a) Espero hasta que todos los participantes se hayan expresado al respecto y entonces me uno a la mayoría.
(b) Trato de manejar las indecisiones. Presiono para se llegue a una decisión.
(c) Les pido a todos los participantes que consignen por escrito sus opiniones y luego me uno a la mayoría, inclusive si no estoy de acuerdo.
(d) Calculo mi tiempo para tomar una decisión importante y les pido a los demás que hagan lo mismo. Nos reunimos unos días después para llegar a una decisión.
6. Usted tiene que escoger rápidamente entre tres estilos para su colección de primavera. ¿Cuál escogería?
(a) Un estilo muy elegante, supermoderno, que quizás no se venda muy bien, pero que ayudará a la imagen del almacén.
(b) Un estilo moderno que lógicamente está hecho para impresionar.
(c) Un estilo conservador, bastante elegante.
7. Usted necesita un asistente para su labor profesional. ¿Qué tipo de persona contrataría?
(a) Brillante, rápida, pero poco metódica.
(b) Competitiva, creativa, interesada en progresar.
(c) Muy confiable, capaz de trabajar independiente, pero que rara vez aporta ideas originales.
8. ¿Cómo decoraría su oficina?
(b) De acuerdo con mi personalidad; si soy introvertido, con pequeños modelos; si soy extrovertido, con grandes diseños.
(c) En forma funcional, moderna y con buen gusto.
9. Usted acaba de conocer a tres nuevos empleados. ¿A cuál de ellos invitaría primero a almorzar?.
(a) A la persona amigable, tímida y reservada.
(b) A la persona que no está sujeta a tradiciones.
(c) A la persona fuerte, segura de sí misma y con éxito.
10. Le han ofrecido tres nuevos empleos. ¿Cuál escogería?.
(a) Aquel que le ofrece libertad y un gran desafío, pero no mucha seguridad.
(b) Aquel que es estable, seguro y muy interesante.
(c) Aquel que le brinda la oportunidad de trabajar con un gran profesor.
11. Usted se ha ganado un bono de 30 millones de Bs. ¿En qué se gastaría el dinero?.
(a) En la compra de un carro.
(b) En unas vacaciones especiales.
(c) En la compra de un apartamento.
12. Usted trabaja en la elaboración de productos horneados de calidad. Una empresa de bebidas especializada en un nuevo proceso para hacer jugos está a la venta y puede adquirirse con una inversión relativamente baja. ¿Cuál de las siguientes opciones refleja su punto de vista?
(a) En vista de que las dos empresas se relacionan con el campo de gastronomía, podría aumentar considerablemente los ingresos de mi empresa sin hacer gastos excesivos.
(b) Tengo serias dudas con respecto al interés que pueden tener estas bebidas para mí o para mis socios.
(c) Podría contratar un experto en bebidas para que elabore un informe de las ventajas y desventajas de adquirir la empresa.
(d) Tengo la impresión de ser desleal a mi empresa cuando gasto mi tiempo pensando en otra.
13. Uno de sus socios se ha visto continuamente involucrado en problemas de tipo personal. Esta persona tiene excelentes cualidades pero no puede evitar esa propensión a los problemas lo que a menudo afecta la calidad de su trabajo. Debe hacerse algo al respecto.
(a) Esto es una empresa y no una clínica psicoterapéutica; tendré que dejarlo ir.
(b) Si el socio logra superarse podríamos tener un miembro valioso en nuestro equipo. Solicitaré que se le ayude.
(c) Estableceré una fecha límite y si logra sobreponerse, lo olvidaré.
(d) Es probablemente nuestro ambiente la causa del problema; dejaré que se vaya pero le daré una muy buena recomendación.
14. Su departamento ha comprado algunos equipos. Después de efectuada la operación, usted se da cuenta de que se pagó en exceso, mejor dicho, que la persona encargada de la compra lo hizo. Usted llama a esa persona para que le explique el error. ¿Cuál de estas explicaciones estaría más dispuesto a aceptar?
(a) El vendedor estaba en una situación realmente difícil. Quise ayudarlo haciéndole un pedido.
(b) Lo siento. Pagaré la diferencia de mi propio bolsillo.
(c) Pensé que realmente eran productos de la mejor calidad.
(d) Estoy convencido de que tendremos un servicio mejor del que ofrecen los fabricantes que venden más barato.
15. A la esposa de uno de sus mejores clientes, le gusta un modelo especial de vajilla. No es rentable para su compañía continuar con ese modelo. ¿Qué hace usted?
(a) Le informo al cliente que no podemos mantener este modelo en la bodega por más tiempo, solamente para su esposa.
(b) Me doy cuenta que le rompería el corazón al no poder reemplazarle las piezas de ese modelo y por lo tanto lo fabrico especialmente para ella, sin importar los costos.
(c) Disminuyo los costos de fabricación de ese modelo, como costo de promoción.
(d) Le solicito al cliente que pague el excedente de los gastos.
16. Uno de sus socios se sometió a una operación complicada y ahora esa persona es menos valiosa para la empresa porque no puede permanecer largo tiempo en la oficina ni puede viajar. ¿Qué haría usted?
(a) Le consigo un trabajo más fácil y conservo al empleado
(b) Muy a pesar mío dejo que la persona se vaya.
(c) Le ofrezco una pensión y un retiro anticipado.
(d) Conservo esta persona dentro del personal como un incentivo para los otros empleados.
17. Le han propuesto a usted viajar al extranjero para ocupar una vacante como gerente de la sucursal de su empresa. Existen buenas condiciones de trabajo y posibilidades de promoción. ¿Cuál es su reacción?
(a) Tengo que consultarlo con mi familia, amigos y/o familiares.
(b) Preferiría no aceptar. Significa un trastorno demasiado grande.
(c) Si, claro. Yo voy. Me parece una magnífica oportunidad.
(d) Todo depende de las circunstancias. Lo pensaré.
18. Pensando en los dos últimos años y recordando algunas de sus decisiones, ¿Cuántas de ellas modificaría ahora?
(a) 1 a 3
(b) 4 a 8
(c) 9 a 12
(d) 13 o más
19. Si usted o sus socios hubieran conocido las consecuencias, ¿Cuál de estas decisiones habría tomado de diferente manera?
(a) Contratación de una persona diferente
(b) No haberse asociado con otra empresa
(c) No haber prestado dinero a ciertos clientes
(d) Transporte de otro tipo de mercancía.
20. ¿Qué es lo que más probablemente haría usted antes de tomar una decisión?
(a) Actúo intuitiva y rápidamente
(b) Siempre pienso mucho mis decisiones
(c) Hago un bosquejo en la mente o por escrito de todas las consecuencias posibles.
(d) Discuto todas las posibilidades con mis socios y buenos amigos.
21. Usted por fin terminó ese informe que estaba pendiente hace mucho tiempo. ¿Cómo se siente?
(a) ¿Cuál era todo el alboroto?
(b) ¡Aleluya!
(c) Me hubiera gustado no haber actuado tan rápido.
(d) Lo único que espero es la próxima crisis
22. Un buen amigo le dice las verdaderas razones por las cuales usted pospone las actividades y las decisiones.
(a) Me encanta ser el centro de atención
(b) Estoy verdaderamente temeroso de manejar el problema
(c) Podría cambiar, si realmente quisiera
(d) Tenía la esperanza oculta de que alguien más se ocupara del asunto.
23. Usted tiene que organizarse. ¿Cuáles de estas labores lo harían sentir más culpable si lo pospone?
(a) El informe financiero
(b) Los preparativos para las vacaciones
(c) Convocar una junta directiva
(d) Despedir un empleado
24. ¿Cómo cree usted que se sentiría después de que por fin hizo lo que se suponía tenía que hacer?
(a) Un poco decaído
(b) Orgulloso
(c) La próxima vez no esperaré
(d) Probablemente me demore también la próxima vez
25. Existen varios tipos de dilación. A algunas personas les gusta tener el escritorio limpio y no tener asuntos pendientes, otras piensan que un escritorio limpio es signo de compulsión. Marque la respuesta con la cual estén más de acuerdo.
(a) Yo sé que eso es así debido a mi propia observación.
(b) Eso es cierto. Pero no puedo dejar que ese hecho maneje mis actividades
(c) Con un poco de esfuerzo puedo cambiar mi personalidad considerablemente.
(d) Eso es un escándalo. Posponer los asuntos en sólo un mal hábito.
26. Usted está discutiendo continuamente con un colega. No importa el tiempo que se le dé, el trabajo siempre se termina unos pocos días después. Estos retrasos causan molestias en todo el departamento. ¿Cuál explicación estaría más dispuesto a aceptar?
(a) Yo puedo hacer solamente algunas de todas las cosas. Tengo que decidir qué es lo primero.
(b) Creo que tenía miedo de manejar el asunto.
(c) Usted tiene toda la razón. Realmente trataré de ser cumplido de ahora en adelante.
(d) ¿Cuál es el gran problema? Una pequeña demora no cambia nada siempre y cuando el trabajo se haga.
27. En la pared de la oficina de uno de sus colegas hay un letrero: "Lo hice yo mismo". ¿Cuál es su reacción?
(a) Este es mi tipo de persona, porque yo también pienso así.
(b) ¡Qué arrogancia!
(c) Parece ser una persona muy orgullosa. Me pregunto si aceptaría ayuda.
(d) Generalmente hacerlo yo mismo es lo más rápido.
28. Usted ha participado en un proyecto de gran éxito. ¿Qué es lo que hace sentir más orgulloso?
(a) Mis ideas tomaron el buen camino. Yo mismo encontré la mayoría de las soluciones
(b) Aprendí mucho de mis colegas y me conseguí muchos amigos.
(c) Los problemas los solucionamos todos en conjunto. Fue un equipo maravilloso.
(d) Tuvimos paciencia
29. Si usted fuera músico, se vería como
(a) Director
(b) Miembro de un trío o cuarteto
(c) Miembro de una gran orquesta
(d) Solista
30. Usted está admirando las pirámides o una gran obra de arquitectura. ¿En qué cree usted que pensaría mientras mira los objetos?
(a) ¿Qué maravilla de arquitecto o ingeniero los que diseñaron este proyecto!
(b) Este ingeniero supo cómo organizar el trabajo y logró la cooperación de los compañeros de trabajo.
(c) ¡Me imagino la cantidad de gente que tuvo que trabajar en esta obra para poderla terminar!
(d) ¡Cuántos años se gastarían para hacer este trabajo!
31. A usted se le asignó el trabajo de establecer un horario para un funcionamiento eficiente de un tren de pasajeros, de remodelar una casa o de reorganizar el departamento de publicidad de su oficina. ¿Qué hace primero?
(a) Me encierro en una oficina o en un estudio y pienso en la totalidad del proyecto. Después distribuyo las labores.
(b) Reúno a los posibles colaboradores y les solicito que contribuyan con sus ideas y que después se reúnan conmigo.
(c) Organizo el trabajo en diferentes especialidades y habilidades y hago responsable a una persona para cada área en particular.
TOMA DE DECISIONES (HOJA DE RESPUESTAS)
TOMA DE DECISIONES
PUNTAJE E INTERPRETACIÓN
(TIEMPO EN LA DECISIÓN)
Con el fin de ayudarle a saber qué tipo de persona es usted cuando toma decisiones, nos vamos a burlar un poco de usted. No estamos tan interesados en las decisiones en sí como en la forma en que las tomó. Ahora revise cada una de las respuestas y complete la siguiente información en el Cuadro 1 que se presenta. Recuerde, cada decisión debe tratarse como si fuera real.
1. En la columna titulada "Tiempo", escriba el tiempo que gastó en tomar la decisión, en minutos o segundos.
2. En la columna siguiente, señale hasta qué punto tuvo usted en cuenta los pro y los contras.
3. Ahora marque su estado de ánimo después de decidir, desde muy relajado hasta muy tenso.
4. Enseguida registre qué tan seguro está usted de su respuesta: ¿está seguro o aún tiene dudas?
5. En la última columna, evalúe su reacción si se le dijera que debería haber escogido otra respuesta, es decir, que su decisión fue incorrecta. ¿Usted se disgustaría, se pondría a la defensiva, estaría dispuesto a mantener su posición o estaría dispuesto a reconsiderarla?
Sume los puntajes de cada columna y divida por 6. El resultado es su puntaje promedio para cada columna.
En el cuadro de perfil de toma de decisiones (Cuadro 2), marque el puntaje promedio de cada columna con un punto o una cruz en la línea vertical. La gráfica resultante le dará un interesante perfil de su toma de decisiones.
No hay respuestas "buenas" o "malas" Si usted es cuidadoso al tomar decisiones, puede hacerlo bien en general, especialmente si puede defender su posición.
CUADRO 1
CUADRO 2
Cuadros 1 y 2
TOMA DE DECISIONES (MATRIZ DE CORRECCIÓN)
ANALISIS DEL INSTRUMENTO DE TOMA DE DECISIONES.
INSTRUCCIONES: Lea detenidamente cada una de las preguntas del instrumento tomado del texto Es UD. Un Buen Gerente de Ernest Dichter y respóndalas en el cuadro de respuestas que se presenta, señalando con una equis (x) la alternativa seleccionada y luego, siga los pasos siguientes:
1.- Revise el cuadro correspondiente a la matriz de corrección y encierre en un círculo la alternativa seleccionada por UD (excepto las alternativas correspondientes a las preguntas 6 a 11).
2.- Lea las instrucciones referidas al tiempo en la decisión (puntaje e interpretación) y complete los cuadros 1 y 2 que se le presentan. Deberá elaborar la gráfica resultante de su perfil de decisiones relacionado con el grado de seguridad en si mismo. Interprete la curva y su resultado , en el mismo orden de la gráfica .No responda a la columna tiempo en la decisión.
3.- Consulte el cuadro resumen de toma de decisiones referido a las características, la decisión y las preguntas que miden las decisiones tomadas, para responder al análisis de su perfil de toma de decisiones.
4.- Analice su estilo gerencial, si es especulativo, tímido ó indeciso (preguntas 1 al 5): si obtuvo una mayoría de tres respuestas en alguno de dichos estilos. Si presenta igual puntaje en alguno de ellos, tendrá dos o más estilos gerenciales. Interprete su resultado.
5.- Analice ahora, el grado de control de las emociones en el momento de tomar decisiones (preguntas 12 a 16). Si decide con la cabeza, con el corazón o de manera equilibrada. Sume los puntajes obtenidos en las respuestas que encerró en un circulo e interprétalos en función del puntaje alcanzado.
6.- Ahora, realice el análisis correspondiente al control de las consecuencias en el momento de tomar decisiones, si dice si en forma precipitada, es racional en el uso del no o se mantiene en equilibrio. En esta oportunidad, sume los puntajes obtenidos en las preguntas 17 a 20 e interprete su resultado.
7.- Analice su actitud dilatora , si necesita ayuda porque es un dilator permanente, utiliza la razón para posponer una decisión o si se mantiene en equilibrio. Sume los puntajes obtenidos en las preguntas 21 a 26 e interprételos de acuerdo con la puntuación alcanzada.
8.-Finalmente, sume los puntajes obtenidos en las preguntas 27 a 31 e interprételos de acuerdo con la puntuación alcanzada. . En esta oportunidad las decisiones se refieren a sus hábitos de trabajo en el momento de tomar decisiones, si piensa en si mismo, en los demás o si mantiene una posición de equilibrio. Señale su resultado.
INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
Después de realizado el anterior análisis, UD., debe remitir únicamente sus resultados a través del grupo de discusión, señalándolos en el mismo orden de la matriz de interpretación: cual fue su estilo gerencial; el grado de seguridad en si mismo, acompañado de la gráfica resultante; su grado de control de emociones; el control de las consecuencias; su actitud dilatora y sus hábitos de trabajo. No necesita anexar ninguno de los cuadros (ni la hoja de respuestas ni la matriz de corrección).
MÓDULO IV
Comunicación, conflicto y liderazgo
OBJETIVO TERMINAL
Al finalizar el desarrollo del módulo, el participante, estará en condiciones de: Establecer la relación entre los procesos de comunicación, conflicto, liderazgo y gerencia.
INSTRUMENTO DE THOMAS KILMAN
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTO
INSTRUCCIONES:
Considere situaciones en que encuentre que sus deseos difieren de los de otra persona. Como responde generalmente a dichas situaciones?.
En las siguientes páginas encontrará varios enunciados que describen posibles comportamientos al reaccionar ante estas diferencias. Para cada par de enunciados, favor de circular la A o B que corresponda al enunciado que sea más característico de su propio comportamiento.
En muchos casos ni el enunciado A ni el B será muy representativo de su comportamiento, pero en este caso, favor de escoger aquel que describe la reacción que más probablemente tendría usted.
1. a. En ocasiones dejo a otro que asuma la responsabilidad de resolver el problema.
b. En lugar de negociar sobre los aspectos en que no estamos de acuerdo, yo trato de enfatizar los puntos en lo que si estamos de acuerdo.
2. a. Trato de encontrar una solución en que ambos transigimos.
b. Intento manejar todos mis intereses, así como también todos los intereses de la otra persona.
3. a. Habitualmente intento alcanzar mis metas con firmeza.
b. Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra relación.
4. a. Trato de encontrar una solución en que ambos transigimos.
b. Algunas veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de la otra persona.
5. a. Consistentemente busco la ayuda de la otra persona para encontrar una solución.
b. Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inútiles.
6. a. Trato de evitar crearme una situación desagradable.
b. Trato de triunfar en mi postura.
7. a. Intento posponer el asunto hasta que tenga tiempo para pensarlo.
b. Renuncio a ciertos puntos para ganar a otros.
8. a. Generalmente soy firme en la persecución de mis metas.
b. Intento expresar abiertamente todas las preocupaciones y problemas de inmediato.
9. a. Siento que no siempre vale la pena preocuparme por las diferencias.
b. Me esfuerzo por ganar mis metas.
10. a. Soy firme para lograr mis metas.
b. Intento encontrar una solución en que ambos transigimos.
11. a. De inmediato intento sacar a la luz todos los problemas.
b. Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra relación.
12. a. En ocasiones evito expresar opiniones que puedan crear controversia.
b. Lo dejo que conserve algo de su posición si el me deja conservar algo de la mía.
13. a. Propongo transigir.
b. Presiono para dejar bien clara mi posición.
14. a. Explico mis ideas a la otra persona y le pido que me explique las suyas.
b. Intento demostrar la lógica y beneficios de mi postura.
15. a. Me pongo en el lugar de la otra persona para comprenderlo bien.
b. Prefiero meditar concienzudamente antes de decidir que hacer.
16. a. Cedo en algunos puntos con tal de dejar satisfecha a la otra persona.
b. Defiendo con ahínco mi postura.
17. a. Usualmente persigo mis metas con firmeza.
b. Intento hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inútiles.
18. a. Dejo que la otra persona sostenga su punto de vista si esto la hace feliz.
b. Dejo que la otra gane algunos argumentos si me permite ganar a mí algunos de los míos.
19. a. De inmediato intento sacar a la luz todos los intereses y problemas.
b. Intento posponer los problemas hasta que ha tenido tiempo de pensar.
20. a. De inmediato intento tratar nuestras diferencias.
b. Intento encontrar una justa combinación de puntos ganados y perdidos para ambos.
21. a. Al abordar las negociaciones, intento ser considerado hacia los deseos de la otra persona.
b. Siempre me inclino a tener abierta solución de problema.
22. a. Intento encontrar una postura intermedia entre su opinión y la mía.
b. Afirmo mis deseos.
23. a. Con frecuencia me interesa mucho satisfacer todos nuestros deseos.
b. En ocasiones dejo que otros asuman la responsabilidad de resolver el problema.
24. a. Si la opinión de la otra persona parece ser muy importante para él, intentaría cumplir con sus deseos.
b. Intento hacerlo transigir.
25. a. Intento mostrarle la lógica y los beneficios de mi postura.
b. Al abordar las negociaciones, intento ser considerado hacia los deseos de la otra persona.
26. a. Propongo que ambos transijamos.
b. Casi siempre me interesa satisfacer todos nuestros deseos.
27. a. En ocasiones evito asumir posturas que puedan crear controversias.
b. Dejo que la otra persona sostenga sus puntos de vista si esto lo hace feliz.
28. a. Usualmente persigo mis metas con firmeza.
b. Usualmente busco la ayuda de la otra persona para encontrar una solución.
29. a. Propongo que ambos transijamos.
b. Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.
30. a. Intento no lastimar los sentimientos de la otra persona.
b. Siempre comparto el problema con la otra persona, con el fin de llegar a una solución.
TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO
T.K.
TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO
T.K.2
CONFLICTO DE LAS ORGANIZACIONES
Material de Apoyo elaborado por el Dr. Roque Julio Alfonso de la Universidad Simón Bolívar, División de Educación Continua.
LOS CINCO ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO
El instrumento de manejo de conflicto está diseñado para evaluar el comportamiento de una persona en situación de conflicto. Las "Situaciones de Conflicto" son situaciones en las que los intereses de dos personas parecen ser incompatibles. En dichas situaciones, se puede describir el comportamiento de una persona con base en dos dimensiones (1) afirmación, el grado hasta el cual una persona intenta satisfacer sus propios intereses y (2) cooperación, el grado hasta el cual la persona intenta satisfacer los intereses de la otra persona. Estas dos dimensiones básicas de comportamiento pueden usarse para definir cinco métodos específicos de manejar el conflicto. Estos cinco métodos o estilos para manejar el conflicto se muestran en la siguiente gráfica.
ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO
COMPETIR
Es se afirmativo y no cooperar. Cuando la persona trata de satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona. Este es un estilo orientado al poder, en el que la persona usa cualquier tipo de poder que le parezca apropiado para ganar en su postura su habilidad de argumentar, su rango, sus sanciones económicas.
COMPLACER
Es no ser afirmativo y se cooperador, lo opuesto de competir.
Al complacer, la persona se olvida de sus propios intereses para satisfacer los intereses de la persona; existe un elemento de sacrificio en este estilo. El complacer puede tomar la forma de una generosidad desinteresada o caritativa, obedeciendo las órdenes de la otra persona cuando preferiría no hacerlo o cediendo al punto de vista de los demás.
EVADIR
Es no ser afirmativo y no ser cooperador la persona no satisface de inmediato sus propios intereses ni tampoco los intereses de otra persona. No maneja el conflicto. La evasión puede significar sacarle la vuelta diplomáticamente a un problema, posponiéndolo hasta un momento más adecuado o simplemente retirarse de una situación amenazadora.
COLABORAR
Significa ser tanto afirmativo como cooperador. Lo opuesto de la evasión. Colaborar implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga plenamente los intereses de ambas personas. Significa profundizar en un problema con el fin de identificar los intereses subyacentes de las dos personas y encontrar una alternativa que satisfaga los intereses de ambos.
Colaboración entre dos personas puede ser la exploración de un desacuerdo para aprender de las ideas del otro, concluyendo por resolver alguna condición que de otra forma los haría competir por los recursos o confrontándose para tratar de encontrar una solución.
TRANSIGIR
Significa un punto intermedio entre afirmación y cooperación. El objetivo en este caso es encontrar alguna solución adecuada y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. Se encuentra también entre el competir y el complacer, al transigir se renuncia más que al competir, pero menos que al complacer. De la misma manera, al transigir las personas atacan un problema más directamente que cuando evaden, pero no lo exploran con tanta profundidad como cuando existe colaboración. Transigir puede significar dividir las diferencias, intercambiar concesiones o buscar una rápida postura intermedia.
LA INTERPRETACIÓN DE SUS PUNTUACIONES
Habitualmente, después de recibir los resultados de cualquier prueba, la gente desea saber: "Cuáles son las respuestas correctas?" En el caso del comportamiento para manejar conflictos, no existe ninguna respuesta correcta y universal. Los cinco estilos son útiles en algunas situaciones: cada uno representa un conjunto de habilidades sociales sumamente útiles. Nuestro sentido común convencionalmente reconoce que con frecuencia "dos cabezas son mejor que una" (colaboración). Pero también nos dice, "hay que matar al enemigo con amabilidad "(complacer), "dividan las diferencias" (transigir), "no hay que involucrarse", (evadir), "la fuerza vencerá" (compartir). La efectividad de un estilo dado para el manejo de conflicto depende de los requerimientos de la situación específica y la habilidad con la cual se utilice el estilo. Cada uno de nosotros es capaz de aplicar los cinco estilo de manejar el conflicto: ninguno de nosotros puede decir que tiene solamente un único y rígido estilo para manejar el conflicto. Sin embargo, cualquier persona emplea algunos estilos mejor que otros y por lo tanto, tiende a depender de aquellos que maneja mejor, ya sea debido a temperamento o a su experiencia.
Por lo tanto, el comportamiento que una persona manifiesta ante una situación es el resultado tanto de su predisposición personal como de las necesidades de la situación en la que se encuentra.
El instrumento para manejo de Conflicto de Thomas – Kilman está diseñado para evaluar esta combinación de estilo.
Con el fin de ayudarle a evaluar que tan apropiado es el uso de estos cinco estilos en sus situaciones, se ha preparado una lista de varias aplicaciones para cada estilo – con base en lista que ha sido elaborado por presidentes de empresas. Su puntuación, ya sea alta o baja, puede simplemente indicar la utilidad de ese comportamiento en su situación. Sin embargo, también existe la posibilidad de que su habilidad social le conduzca a depender de algún manejo de conflicto más o menos de lo necesario. Con el fin de ayudarle a tomar esta determinación, también se ha listado algunas preguntas de diagnóstico que representan señales de advertencia para el uso excesivo o insuficiente de cada estilo.
A. Competir
Aplicaciones:
1. Cuando es de vital importancia una acción rápida y decidida, por ejemplo, una emergencia.
2. En problemas importantes en donde debe implementarse alguna acción impopular, por ejemplo, reducción de costo, aplicación de reglamentos desagradables, disciplina.
3. En asuntos vitales para el bienestar de la compañía cuando usted sabe que tiene razón.
4. Para protegerse a usted mismo contra personas que se aprovechan de comportamiento no-competitivo.
Si su puntuación fue alta:
1. Está usted rodeado de hombres conformistas? (En caso afirmativo, quizás se deba a que han aprendido que no es muy conveniente para ellos estar en desacuerdo con usted o han renunciado a intentar influir en usted. Esto puede aislarlo de la información).
2. Tienen temor sus subordinados a admitir su ignorancia o inseguridad ante usted? (En la atmósfera competitiva, uno debe luchar con influencia y respeto– lo que significa actuar con seguridad y confianza de la que uno siente. El resultado final es que la gente se vuelva menos capaz de pedir información y opiniones-no menos capaces de aprender).
Si su puntuación fue baja:
1. Con frecuencia se siente impotente para manejar situaciones?
2. (Esto quizás se deba a que no está consciente del poder que tiene, o es inepto en su aplicación o se siente incómodo con la idea de usarlo. Esto puede obstaculizar su efectividad limitando su influencia).
3. Tiene usted dificultad para asumir una postura firme, aún y cuando sabe que es necesario?.
Alguna veces nuestra consideración por los sentimientos o ansiedad de los demás respecto al uso del poder, nos hacen vacilar, lo que puede significar posponer la decisión y aumentar el sufrimiento y/o resentimiento de los demás).
B. Colaborar:
Aplicaciones:
1. Encontrar una solución integral, cuando los intereses de ambas son demasiado importantes como para transigir.
2. Cuando su objetivo es aprender por ejemplo, probando sus propios supuestos, comprendiendo el punto de vista de los demás.
3. Tomar las ideas de varias personas con diferentes perspectivas para solucionar un problema.
4. Obtener el compromiso de los demás incorporando sus intereses en una decisión consensual).
5. Trabajar para superar resentimientos que hayan estado interfiriendo con una relación interpersonal.
Si su puntuación fue alta.
1. Se pasa usted el tiempo discutiendo asuntos con profundidad cuando no es necesario?
La colaboración se lleva tiempo y energía, quizás los recursos organizacionales más escasos de todos. Los problemas triviales no requieren de soluciones óptimas y no todas las diferencias personales necesitan discutirse. El exceso de colaboración y toma de decisiones consensúales en ocasiones representan un deseo de minimizar riesgo al repartir la responsabilidad de una decisión o al posponer alguna acción.
2. El comportamiento colaborador de usted no produce una respuesta de colaboración de parte de los demás?.
(El comportamiento colaborador que se manifiesta en forma exploratoria y tentativa puede facilitar que los demás ignoren las solicitudes de colaboración o se aprovechen de la confianza y la apertura.
Quizás esté ignorando señales que indican la presencia de actitudes defensivas, resentimientos, impaciencia, competencia o interés conflictivo.
Si tu puntuación fue baja:
1. Es difícil para usted percibir las diferencias como oportunidad de obtener ganancias mutuas –como oportunidades para aprender y resolver problemas? (Aunque con frecuencia existe aspectos amenazadores o improductivos del conflicto, un pesimismo indiscriminado puede evitar que usted vea posibilidades de colaboración y así privarse de alcanzar las ganancias y satisfacciones mutuas que acompañan a la colaboración exitosa).
2. Sus subordinados no se comprometen a sus decisiones o políticas? (Quizás sus propios intereses nos estén tomando en cuenta en dichas decisiones o políticas).
C. Transigir
Aplicaciones:
1. Cuando las metas son modernamente importantes pero no vale el esfuerzo o la posible alteración de algunos estilos afirmativos.
2. Cuando dos oponentes con igual poder están firmemente comprometidos a metas mutuamente excluyentes como en las negaciones sindicales.
3. Para obtener un arreglo temporal a problemas complejos.
4. Para llegar a soluciones rápidas cuando existen presiones de tiempo.
5. Como colaboración no tiene éxito.
Si su puntuación fue alta:
1. Se concentra usted tanto en las técnicas prácticos del transigir que algunas veces pierde de vista problemas más importantes – de principios, valores, objetivos a largo plazo o bienestar de la empresa?
2. Las negaciones y transacciones se enfatizan tanto que se crea la cìnica atmósfera de un juego cuestionable?
Dicho clima podría debilitar la confianza interpersonal y desviar la atención de los méritos del asunto que se discute)
Si su puntuación fue baja:
1. Se siente usted demasiado sensible o perturbado para ser efectivo en una situación de negociación?.
2. Se le dificultad a usted hacer concesiones?
(sin ésta válvula de seguridad, puede tener problemas para retirarse con gracia de argumentos mutuamente destructivos, luchas de poder, etc.)
D. Evadir
Aplicaciones:
1. Cuando un problema es trivial o de importancia solamente pasajera, o cuando otros asuntos más importantes están presionando.
2. Cuando no percibe probabilidad de satisfacer sus intereses, cuando tiene poco poder o se siente frustrado por asuntos o circunstancias que sería muy difícil de cambiar (políticas nacionales de otra persona, etc.).
3. Cuando el daño potencial de confrontar un conflicto excede de los beneficios de su solución.
4. Para dejar que la gente se calme para reducir tensiones hasta un nivel productivo y para recuperar la perspectiva y ecuanimidad.
5. Cuando la recopilación de la información excede a las ventajas de tomar una decisión inmediata.
6. Cuando otro pueden resolver el conflicto más efectivamente.
7. Cuando el problema parezca periférico o sistemático de otro problema más básico.
Si su puntuación fue alta:
1. Sufre la coordinación con los demás debido a que la gente no puede fácilmente recibir sus opiniones respecto a los problemas.
2. Parece con frecuencia que la gente anda con demasiado cautela? (En ocasiones una cantidad exagerada de energía se dedica a la cautela y la evasión de problema, indicando la necesidad de que se confronten y se resuelvan.
3. Se toma las decisiones respecto a problemas importantes en forma descuidada.
Si su puntuación fue baja:
1. Lastima usted los sentimientos de otras personas y crea hostilidades? (Quizás necesite más discreción al confrontar problemas o más tacto al plantear problemas en forma que no sea amenazadora. El tacto es parcialmente el arte de evitar aspectos potencialmente perturbadores de un asunto).
2. Con frecuencia se siente agotado o abrumado por varios problemas? (Quizás necesita dedicar más tiempo a establecer sus prioridades, decidir que asuntos son relativamente poco importantes y quizás delegarlo a otras personas).
E. Complacer
Aplicaciones
1. Cuando comprende usted que está equivocado- para permitir que se escuche una mejor opinión, para aprender de los demás y para mostrar que es usted razonable.
2. Cuando el asunto es mucho más importante para la otra persona que para usted, para satisfacer las necesidades de los demás, y como un gesto de buena voluntad para ayudar a mantener una relación de cooperación.
3. Para acumular créditos sociales para problemas posteriores que sean importante para usted.
4. Cuando una competencia continua solamente dañaría su causa, cuando su oponente es superior y usted está perdiendo.
5. Cuando sea especialmente importante conserva la armonía y evitar rupturas.
6. Para ayudar en el desarrollo administrativo de los subordinados permitiéndoles que experimenten y que aprendan de sus errores.
7. Para ayudar en el desarrollo administrativo de los subordinados permitiéndoles que experimenten y que aprendan de sus errores.
Si su puntuación fue alta:
1. Siente usted que su propias ideas e intereses no reciben la atención que merece? (Someterse demasiado a los intereses de los demás puede privarlo a usted de su influencia, respeto y reconocimiento. También priva a su organización de sus contribuciones potenciales).
2. Se descuida la disciplina.
(Aunque la disciplina por disciplina nada más puede ser de poco valor, la implementación de ciertas reglas, procedimientos y asignaturas puede ser de importancia decisiva para su organización).
Si su puntuación fue baja:
1. Tiene dificultad para crear buena voluntad de los demás?. (El complacer en asuntos menores que son importantes para los demás es un gesto de buena voluntad).
2. Con frecuencia otras personas los consideran poco razonables?
3. Es difícil para usted admitir que está equivocado?
4. Reconoce usted excepciones legítimas a los reglamentos?
5. Sabe usted cuando darse por vencido?
ANALISIS DEL INSTRUMENTO DE MANEJO DEL CONFLICTO
INSTRUCCIONES: Lea detenidamente cada una de las preguntas del instrumento de manejo del conflicto de Thomas Kilman y respóndalas en la hoja de respuestas (T. K), encerrando en un círculo la alternativa seleccionada y luego siga los pasos siguientes:
1.- Cuente el número de respuestas obtenidas en las columnas correspondientes a los estilos de manejo del conflicto: COMPETIR, COLABORAR, TRANSIGIR, EVADIR Y COMPLACER. Coloque el total de cada una en la columna respectiva.
2.- En la hoja de tabulación del cuestionario (T.K.2), ubique la puntuación obtenida en cada columna y márquela con un círculo o una equis (x). A continuación, una cada uno de los puntajes obtenidos en el mismo orden de las columnas y elabore la gráfica resultante de su perfil de manejo del conflicto, considerando el instrumento antes mencionado.
3.-Lea todo lo relacionado a los estilos de manejo del conflicto y la interpretación de las puntuaciones y ubique sus resultados considerando el gráfico resultante: los más altos, los bajos y aquellos que pudieran considerarse en equilibrio.
4.- Las puntuaciones más altas corresponden a los estilos básicos de manejo del conflicto, de acuerdo con el instrumento de Thomas Kilman… las más bajas , corresponden a los estilos menos utilizados. Las puntuaciones promedio, corresponden a un equilibrio en el manejo del conflicto, considerando los estilos mencionados.
5.- Finalmente, considerando la lectura realizada y sus resultados, elabore un análisis de los mismos y emita su opinión al respecto. ¿Cual considera UD. es el mejor estilo de manejo del conflicto?
AUTOEVALUACIÓN
1.- Cómo establece usted relación entre "Comunicación" y "Liderazgo"
2.- Cómo actúa usted ante situaciones de conflicto?
3.- Qué factores intervienen en una situación de conflicto?
4.- Cuáles son los estilos básicos de manejo de conflicto?
5.- Interprete según sus propias palabras cada uno de los estilos de manejo de conflicto?
ACTIVIDADES
1. Complete el instrumento de manejo del conflicto de Thomas Kilman, siguiendo las instrucciones al respecto.
2. ¿Cuál fue su estilo básico de manejo del conflicto?
3. ¿Qué opinión tiene al respecto?
4. Realice la lectura siguientes: "Cómo mantener la energía personal" y traiga para su discusión los aspectos siguientes:
4.1.- Cómo relaciona usted la energía personal con la labor gerencial?
4.2.- Señale algunos métodos que desactivan la energía.
4.3.- Señale algunas formas de enfocar la energía de manera positiva.
4.4.- Qué impresiones tiene usted de la lectura realizada?
BIBLIOGRAFÍA
ALLAN, JANE. (2001) El Gerente Receptivo. Fondo Editorial Legis. Bogota, Colombia.
APONTE, EUSTIQUIO. (1989) Liderazgo Situacional y Gerencia Organizacional. Barquisimeto, (Mim.).
BENIS, WARREN Y BURT NANUS. (1995). Líderes: Las Cuatro Claves del Liderazgo Eficaz. Ed. Norma New York.
BLAKE, ROBERT Y JANE MOUTON. (1998) La Cuadrícula Gerencial. Ed. Norma. México.
DICHTER, ERNEST. (2002) ¿Es usted un buen gerente?. Ed. McGraw-Hill Colombia.
DRUCKER, PETER, (2002). La Gerencia. Buenos Aires. Ed. Ateneo.
FORDICE, JACK Y RAYMOND WEIL. (1996). Método de Desarrollo Organizacional para Ejecutivos. Fondo Ejecutivo Interamericano. Caracas.
MC CARTHY, JOHN. (1996). ¿Porqué fracasan los Gerentes?. Ed. Diana México.
SATIR, VIRGINIA, (1996). Relaciones Humanas en el Núcleo Familiar. Ed. Pay.
VAN FLETE, JAMES. (1997). Los 22 Grandes Errores que comenten los Ejecutivos y Cómo Corregirlos, Ed. Diana. Caracas
WARNER BURKE, W. (2000). Desarrollo Organizacional. Sistema Técnicos de Edición México.
LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN LOS CONFLICTOS
* Juan Carlos Torrego
La comunicación es un elemento esencial en la resolución de los conflictos. De hecho podríamos definir el proceso de mediación como el consistente en dotar a las partes en conflicto de unos recursos comunicativos de calidad para que puedan solucionar el conflicto que se traen entre manos. A los largo de todo ese proceso las partes hablan de reproches, posturas, opiniones, deseos, necesidades, sentimientos y los mediadores deben ayudarles a que se expresen de forma constructiva y a que se escuchen de tal manera que la comunicación que establezcan pueda ayudarles a resolver el conflicto.
En la raíz de gran parte de los conflictos podemos encontrar una mala comunicación. Cuando una persona malinterpreta lo que otra ha querido decir y reacciona defendiéndose ante lo que considera una ofensa, aumenta la tensión del conflicto y nos encontramos más lejos de solucionarlo. Por el contrario cuando las dos personas en conflicto pueden establecer una comunicación eficaz y clara (ambas se hacen entender y se entienden mutuamente) pueden descubrir que realmente no existía un problema o que era pequeño y de fácil solución. Incluso en el caso de que el problema fuera importante, una comunicación de calidad puede ayudar a las partes a que trabajen juntas para encontrar soluciones que satisfagan a ambos. Por tanto, la comunicación es un elemento fundamental en los conflictos porque:
Una comunicación de calidad es una herramienta necesaria para llegar a la base de los conflictos y encontrar soluciones satisfactorias para las partes.
Una mala comunicación puede ser en sí misma la causa de los conflictos.
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN.
En términos lingüísticos, podemos definir la comunicación como "el proceso de enviar y recibir mensajes". Esta definición que parece sencilla se hace más complicada cuando se observa una relación interpersonal.
El proceso comienza cuando el emisor tiene algo que expresar a otra persona. Para poder hacerlo, el emisor busca un código que le permita comunicar lo que quiere expresar. Existen muchas formas de codificar un mensaje; a veces utilizamos una lágrima como código de nuestra alegría o de nuestra tristeza, un gesto puede codificar nuestro asco o una palabra pueden codificar nuestra felicidad. Cuando tenemos algo que expresar y un código con el que expresarlo emitimos un mensaje. Lo primero que hace el receptor cuando recibe el mensaje es decodificar lo que le están expresando y comprender lo que el emisor quería expresar. Hecho esto, el receptor se convierte en emisor y comienza de nuevo el proceso.
La experiencia nos dice que este proceso en apariencia sencillo falla muchas veces, es decir, las partes en conflicto no se entienden. Entre los errores más frecuentes podemos encontrar los siguientes:
El emisor no tiene claro en su interior qué es lo que quiere expresar.
El emisor elige un código equivocado.
El emisor utiliza mal el código.
El recetor puede decodificar mal el mensaje.
El receptor presupone elementos que el emisor no ha dicho.
HABILIDADES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ
En mediación se insiste mucho en la importancia de una buena comunicación y trabaja se especialmente en el entrenamiento de las habilidades que favorecen el proceso de resolución de conflictos. Concretamente, en este entrenamiento, se va a trabajar sobre las dos habilidades más eficaces para minimizar los errores en la comunicación.
Emitir mensajes en primera persona
Ayuda al emisor a reducir los errores en la utilización del código, es decir a que el emisor emita mensajes más claros, lo que evidentemente aumenta las posibilidades de que el receptor comprenda el mensaje.
Escucha activa
Sirve para disminuir las posibilidades de error en la decodificación del mensaje; es una habilidad que nos ayuda a comprender lo que el emisor quiere transmitir.
Otros aspectos de interés
También se considera importante entrenarse en la capacidad para mantener la neutralidad ante las situaciones que nos plantean las personas en conflicto. Por último es importante ejercitar la capacidad de generar soluciones creativas.
Por cuestiones metodológicas nos vamos a entrenar primero en la escucha activa, posteriormente en la neutralidad, después trabajaremos la formulación de mensajes en primera persona y terminaremos por la creatividad en la búsqueda de soluciones a los conflictos.
ACTITUDES Y HABILIDADES
Aunque vamos a trabajar sobre estas habilidades, éstas no son suficientes para que se produzca una buena comunicación, de hecho, sólo se producirá si van acompañadas por actitudes como el interés y respeto por el otro.
Por tanto, presuponemos las actitudes y vamos a trabajar las habilidades.
"LAS DOCE TÍPICAS"
Se conoce como las doce típicas a los tipos de respuestas que utilizamos la mayoría de las personas cuando queremos ayudar a otra persona para que nos cuenta un problema.
Son las siguientes:
Las doce típicas tiene en común que son un obstáculo para la comunicación: ya que no favorecen que la persona que habla se sienta comprendida y, por tanto, que cuente lo que le ocurre. Todas incluyen un juicio negativo sobre el otro /yo se lo que tú debes hacer y tú no; lo que te pasa no es importante; me estás ocultando algo.), aunque por supuesto no sea la intención del que las utiliza. Además, en todas, el que pretende ayudar se convierte en la medida de los problemas que tiene el que habla, por tanto, es una ayuda centrada en el que ayuda y no en el que pide la ayuda.
"LA ESCUCHA ACTIVA"
Para qué sirve esta habilidad
La escucha activa es la habilidad más potente, interesante y útil para mediar en cualquier conflicto.
Nos sirve para empatizar y comprender a las dos partes implicadas en el conflicto. Es muy útil para que las partes en conflicto se entiendan entre sí y para que vayan pasando de posiciones a necesidades.
Condiciones previas
Antes de utilizar las técnicas de las escucha activa es conveniente tener en cuenta algunos aspectos.
– Tener una actitud personal de ponerse en el lugar de la otra persona para poder comprender lo que está diciendo y lo que está sintiendo.
– Demostrar comprensión y aceptación mediante los siguientes comportamientos no verbales:
Con un tono de voz suave.
Con una expresión facial y unos gestos acogedores.
Estableciendo contacto visual.
Con una postura corporal receptiva.
– No utilizar, en la medida de lo posible, ninguna de las doce típicas.
Modo de empleo
En sentido estricto, podemos decir que alguien práctica la escucha activa cuando ante un mensaje que ha recibido de un emisor, le dice lo que ha entendido de lo dicho, destacando el sentimiento que hay detrás de ese mensaje.
En un sentido más amplio, podemos indicar que la escucha activa es el resultado de las siguientes acciones.
Mostrar interés
El interés se puede mostrar de forma no verbal, por ejemplo moviendo afirmativamente la cabeza, o de forma verbal. Si se opta por hacerlo de forma verbal es importante utilizar palabras neutras que no muestren desaprobación hacia lo que la otra persona está diciendo, por ejemplo: "¿Puedes contarme más sobre esto?".
Clarificar
Clarificar significa hacer más claro un mensaje. Sirve para obtener la información necesaria para comprender mejor lo que la persona está diciendo, o el problema. "¿Y tú, qué hiciste en ese momento?". "¿Desde cuándo están peleados?".Para facilitar esta acción se suele utilizar preguntas abiertas que son las que pretenden provocar una respuesta amplia en el interlocutor y no limitada a un sí o uno no.
Parafrasear
Consiste en repetir en palabras propias las principales ideas o pensamientos expresados por el que habla. Sirve para comprobar que se ha entendido lo que el otro ha dicho y permite constatar que el significado que el emisor ha dado a su mensaje es el mismo que el que ha entendido el receptor. "Entonces, para ti el problema es una tontería." "Entonces, lo que me estás diciendo es."
Reflejar
Es lo que antes hemos denominado escucha activa en sentido estricto. Consiste en decir con tu propias palabras los sentimientos existentes bajo lo que el otro ha expresado. Ayuda a que el que habla se clarifique en sus sentimientos. "Te frustra que siempre te acuse de ser el que más hable en clase". "Te duele que te acuse de quitarle el bocadillo".
Resumir
Consiste en agrupar la información que nos van dando, tanto la que se refiere a sentimientos como a hechos. Ofrece al que habla una buena oportunidad para corregir o añadir algo sobre lo ya dicho. "Entonces, si no te he entendido mal. A pegó a C y a ti te ha molestado que te vean como el causante de la pelea" o "Has hablado de A y de B pero no entiendo que tiene que ver C en todo esto".
Cuando un mediador escucha activamente a las partes está comprendiéndolas, ayudando a que se expresen mejor y facilitando la comunicación entre ellas. Si además animamos a las partes a que se escuchen activamente entre sí les estamos ofreciendo más recursos para que se comunique mejor sin necesidad de tener siempre a un mediador cerca.
Cuándo se puede utilizar
Se puede y se debe escuchar activamente a los largo de todo el proceso de mediación, aunque en la fase número dos (cuéntame) es cuando se puede emplear más activamente. Al escuchar, se ayuda a las partes a que aprendan a escucharse entre ellas. Además escuchándoles ayudamos a que las partes aprendan a escucharse entre ellas
Cuándo no es conveniente utilizarlas
Esta herramienta no se puede utilizar cuando hay algo que está interfiriendo e impidiendo centrarse en el otro, por múltiples motivos; suena el timbre y te tienes que ir, o uno de los que está en conflicto dice o hace algo que tú no puede aceptar. En esos casos, es mejor no empeñarse en comprender al otro y cortar el proceso o hablar en primera persona.
Dificultades más comunes
La dificultad principal consiste en meterse en la piel del otro y comprender el conflicto según lo entiende cada persona. Y esto es especialmente difícil para lo que hacen mucha hipótesis sobre lo que está pasando y dicen a los demás lo que tienen que hacer. La clave está en olvidar un poco "nuestra sabiduría".
"TÉCNICAS DE LA ESCUCHA ACTIVA"
"TE ESCUCHO"
"LOS MENSAJES EN PRIMERA PERSONA"
Para que sirve esta habilidad
Esta habilidad es muy útil para mejorar la calidad de la comunicación a lo largo del proceso de mediación. Su objetivo es conseguir que la persona que recibe el mensaje cambie su comportamiento después de recibir nuestra información sobre cómo nos afecta el conflicto. Entre las ventajas de comunicarse en primera persona podemos destacar las siguientes; reduce las posibilidades de malos entendidos, disminuye la temperatura emocional del conflicto y, combinado adecuadamente con la escucha activa es el mejor antídoto contra la escalada del conflicto.
Modo de empleo
Los mensajes en primera persona pueden ser utilizados a los largo del proceso de mediación tanto por los implicados directamente en el conflicto como por los mediadores. Esta habilidad sólo se utiliza cuando alguien quiere expresar algo que le molesta o que le causa cualquier tipo de problema.
Habitualmente, cuando algo nos molesta solemos utilizar mensajes en segunda persona: "Pepe me quita el bocadillo" y "Pepe es un ladrón o un imbécil porque me quita el bocadillo", Algo me ha molestado a mí y le digo a Pepa cómo es él. Este tipo de mensajes suelen producir un insulto de similares características pero enviado en sentido contrario. Los mensajes en segunda persona escalan los conflictos.
Utilizando esta herramienta situamos las cosas en su sitio de forma que cuando algo me causa problema a mi lo cuento desde mi y no lo pongo en la otra persona. Por tanto no hablamos de cómo son los demás, sino de cómo nos afecta lo que nos hacen.
Un mensaje en primera persona completo contiene información sobre:
Que situación te afecta
Qué sentimiento te produce esa situación
Por qué te afecta de esa manera si lo sabes.
Que necesitas.
Ejemplo: "Cuando llego a clase y veo estos papeles en el suelo (situación), me siento fatal (sentimiento), porque para mi el orden es importante; además lo he dicho muchas veces (razón). Necesito que la clase esté limpia (necesidad).
Sin embargo, la mayor parte de los mensajes en primera persona sólo contienen las dos primeras partes.
El secreto de la eficacia del mensaje en primera persona está en que, cuando le das información detallada a la otra persona de cómo te afecta algo que él o ella han hecho, tienes muchas posibilidades de que el otro cambie su actitud porque se ha enterado de cómo tú has vivido ese hecho y puede modificar su comportamiento por deferencia a ti. En general, la mayoría de la gente está dispuesta a cambiar algo que no le cueste excesivamente si puede dejar de causarte un problema.
Cuándo utilizar esta habilidad
Cuando algo causa problema a alguno de los mediadores
A lo largo del proceso de mediación puede darse situaciones que molesten a los mediadores. A unos, les pueden molestar cosas diversas, unas palabras subida de tono, una actitud displicente, una postura física poco adecuada, etc. Ante estas situaciones tenemos que plantearnos si merece la pena expresarlo y en caso afirmativo de qué manera lo vamos a hacer. Desde nuestro punto de vista consideramos que si no nos interfiere nuestra labor como mediadores, es mejor no plantearlo, pero si no podemos mediar correctamente por el problema que nos ha surgido conviene decirlo. Es mejor plantearlo en primera persona ya que no va a amenazar a nuestra neutralidad y además estamos mostrándonos como modelo y transmitiendo implícitamente una forma de expresar las cosas cuando algo molesta.
Cuando las partes en conflicto quieren expresar sus quejas.
A lo largo del proceso de mediación y especialmente en la fase de contar, las partes en conflicto tienen mucho que decirse. Por esta razón podemos invitarles a que expresen sus quejas hacia la otra parte en primera persona indicándoles que eso va a facilitar la resolución del conflicto. No obstante no debemos perder de vista que cuando reflejamos (técnica de la escucha activa) estamos convirtiendo un mensaje dicho en segunda persona a uno en primera.
Ejemplo: A y B tienen un conflicto
A dice a B: "Eres un imbecil".
C (escuchando): "Te molesta profundamente la actitud de B".
Este mensaje o uno parecido es el que A podría haber emitido su hubiera hablado en primera persona.
Cuando no utilizar esta habilidad
Esta herramienta no debe utilizarse cuando queremos comprender al otro porque para eso ya está la escucha activa. Esta herramienta sirve para muy poco cuando pedimos al otro que cambie algo que le va a costar mucho. Por ejemplo, cuando le informamos de que nos molesta su manera de vestir le estamos pidiendo que cambie un valor, o cuando pedimos a un chico hiperactivo que no se mueve de su silla contándole el destrozo emocional que a nosotros nos causa, le estamos pidiendo un cambio que ni él sabe cómo puede hacer.
Dificultades más comunes
Lo más difícil al emitir un mensaje en primera persona es saber qué sentimiento te produce la situación que quieres que cambie. A veces tenemos clarísimo los sentimientos pero otras no tenemos tan fácil identificarlos. Otra dificultad de este tipo de mensaje es que nos puede resultar un poco artificial hablar en segunda; esto puede ser una dificultad si no nos apetece desnudar nuestros sentimientos delante de alguien, pero sin duda es ese hablar desde el corazón lo que hace mucho más eficaces este tipo de mensajes.
"Premediación"
Se realiza para crear condiciones que faciliten el acceso a la mediación.
Aspectos a tener en cuenta
Hablar con las partes por separado para determinar si la mediación es apropiada para el caso, es decir, que las partes expresen su aceptación a resolver su problema con la intervención de un mediador y que manifiesten su voluntad de colaborar en el proceso.
Hacer la propia configuración general del conflicto, a grandes rasgos.
Determinar si son necesarias otras actuaciones previas a la mediación: Nuevas entrevistas individuales, hablar con otras personas relacionadas con el conflicto que sean determinantes para su resolución no para esclarecer lo hechos o buscar la verdad, consultar normativa o reglamento de régimen interno que pueda afectar al acuerdo, etc.
Descargar las emociones asociadas al conflicto para que puedan ir a la mediación con menos tensión y para generar confianza en las partes.
Consensuar con ellas las condiciones a seguir en el proceso; lugar, momento y duración de las sesiones, confirmar los mediadores que intervendrán.
¿Será posible la mediación?
1 Aspectos a tener en cuenta para decidir utilizar la mediación:
Cuando las partes deben continuar con la relación, aunque quieran distanciarse.
Cuando las partes se encuentren y se sienten incomodas.
Cuando el conflicto afecta también a otras personas.
Cuando hay voluntad de resolver el conflicto, buena predisposición, deseo de llevarse bien.
2 Aspectos a tener en cuenta para decidir evitar la mediación:
Cuando los hechos son muy recientes y los protagonistas están "tan fuera de si", que no pueden escuchar, contenerse ni tomar decisiones.
Cuando una de las partes no se fía de la otra o porque le teme.
Porque la complejidad del problema excede lo que se puede resolver desde el ámbito de la mediación, por tratarse de problemas vinculados a drogas, abusos, malos tratos o suicidio, faltas muy graves o porque para el centro educativo el problema tenga una especial relevancia y quiera tomar alguna decisión o medida directamente.
3 Empezar a analizar el conflicto
Desde el comienzo de la premediación se debe ir configurando un mapa del conflicto. La guía de análisis del conflicto puede servir de instrumento para dicho análisis. Los mediadores deberán ir completando los apartados correspondientes para una mejor comprensión de los diferentes elementos del conflicto.
"GUIÓN PARA LA PREMEDIACIÓN"
Para la primera entrevista con cada una de las partes. En general, debe utilizarse individualmente.
Mediación
Este documento indica a los mediadores los aspectos que deben tener en cuenta a lo largo de cada fase.
Presentación y reglas de juego
Te presentas y pide a las partes que se presenten.
Explicas brevemente qué es y cuáles son las reglas de la mediación.
Toma una decisión acerca de quién empezará contando su problema.
Cuéntame
Pide a cada una de las partes que cuente su (versión del) problema y que exprese sus sentimientos y emociones de un modo no agresivo. En esta fase uno de los mediadores debe ir controlando los turnos de exposición de cada parte. El otro debe ir tomando notas para:
– Identificar los puntos centrales del problema, es decir los "temas"
– Ver los puntos de encuentro y los de confrontación.
– Registrar las percepciones, emociones, sentimientos, hechos y valores de cada uno.
– Practicar ambos la escucha activa.
Después de recoger la información más relevante, es aconsejable que ambos mediadores redefinan la estrategia, para ajustar prioridades, puntos de encuentro, etc.
Aclarar el problema
Realiza preguntas para profundizar o concretar aspectos que queden poco claros.
Señala los temas importantes, el meollo del conflicto. Intenta resumir ambas posturas.
Tenga en cuenta que hasta este momento, cada una de las partes está convencida de que su explicación del problema y su posición es la correcta, que tienen la razón y dicen la verdad.
Por eso es muy importante este paso, ya que gracias a las preguntas que tú les hagas se darán cuenta de "las dos caras de la moneda", y se irán aclarando sobre su situación.
Tenga especial cuidado para que las preguntas no les induzcan a cuestionar su relato.
Proponer soluciones
Debes preguntar a las partes acerca de las posibles soluciones. Cuáles serian las vías para resolver el conflicto, discutir y evaluar cada uno de ellas.
En problemas complejos es aconsejable empezar acuerdos sobre temas más sencillos y secundarios, para destrabar y crear la sensación de que avanzan y colaboran; así van llagando a acuerdos, bajando la hostilidad y llegando a los puntos más conflictivos en una actitud más colaboradora.
Para hacer esto, debes realizar un plan de prioridades de los temas a tratar, para ir de lo más simple a los más complejos, de lo menos importante a lo más importante.
Modera exigencias que no sean realistas.
Llegar a un acuerdo
Una vez que se ha decidido cuál de las opciones es la más viable o la que más satisface a ambas partes, se redacta el acuerdo, que es como un contrato en el que las partes se comprometen a cumplir aquello que ha acordado, y lo firman.
Ten en cuenta que las partes deben tener claro, durante todo el tiempo, qué es lo que están acordando y qué implicaciones tiene. Deben dar su consentimiento.
No debes olvidar que lo más importante son las relaciones, ya que a veces, aclarando un incidente se mejora la relación y no es necesario redactar un acuerdo; en cualquier caso, el acuerdo deberá resolver el problema, preservar la relación y prever necesidades futuras.
Evita ambigüedades o términos que no se entiendan.
Concreta todo lo posible, teniendo en cuenta fechas límites, cantidades u otras condiciones especificas.
Preferiblemente utiliza expresiones afirmativas, Ej: precisar "lo que harán" en vez de "lo que no harán".
Explica los términos de confidencialidad y qué aspectos o temas se tendrán en cuenta bajo esta condición.
Decide qué hacer con las notas, apuntes, etc. Si se van a destruir, quién lo hará, cómo y cuando.
Deja abierta la posibilidad de solicitar un nuevo proceso de mediación o de seguimiento.
"GUIÓN PARA LA MEDIACIÓN"
Presentación del guión y reglas de juego
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