Comunicación, gerencia y liderazgo (página 4)

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COMUNICACIÓN

INSTRUCCIONES:

Seleccione, para cada pregunta, la respuesta que expresa mejor su forma de pensar:

1. Piense en tres compañeros de trabajo.

(a) ¿Sabe usted todos los nombres de sus cónyuges o compañeros? Si No
(b) ¿Ha estado alguna vez en sus casas? Si No
(c) ¿Ha invitado a uno o más a su casa? Si No
(d) ¿Qué tanto sabe usted sobre ellos? (Por ejemplo, dónde nacieron)

Poco, Mucho, Algunas cosas.

2. Con respeto a sus compañeros de trabajo, le gustaría:

(a) Frecuentarlos más socialmente. (Si selecciona este ítem, haga una

Lista de 1, 2,3 o más compañeros.

(b) Verlos únicamente en el sitio de trabajo
(c) Las fiestas especiales como la Navidad son suficientes
(d) Contarles más acerca de usted. (Si selecciona este ítem haga una lista de 1,2,3 o más compañeros de trabajo con quienes lo haría)

3. Un valioso colaborador acaba de renunciar. ¿Cómo reaccionaría usted?

(a) Ahora tengo que entrenar a alguien más
(b) Voy a extrañar el buen carácter de esa persona
(c) Tal vez me falte como supervisor
(d) No hay problema

4. ¿Cómo se siente cuando sus colaboradores acuden a usted con problemas personales?

(a) Prefiero no involucrarme
(b) Trato de ayudarlos si está a mi alcance
(c) No soy un profesional en ese campo; sería mejor que consultaran a uno
(d) Podría interferir con la disciplina del trabajo

5. Uno de sus colaboradores viene a su oficina quejándose de un compañero. ¿Qué haría usted?

(a) Les digo que deben solucionar sus diferencias entre ellos
(b) Los llamo a los dos a mi oficina y escucho atentamente a las dos partes
(c) Le pido a alguien más que hable con el primero y que luego me informe
(d) Le digo que se espere un poco a ver si las cosas mejoran

6. Trate de recordar la última vez que usted escuchó una presentación o un discurso. Si no puede, use esta prueba cuando se le presente la próxima oportunidad de actuar como oyente. Después responda con toda veracidad cuál ítem se aplica más a usted.

(a) Evito perder el tiempo con un expositor aburrido
(b) Soy buen oyente. Aun un parlante tedioso siempre tiene algo valioso que decir
(c) Trato de entretenerme en algo mientras simulo que escucho, al menos estoy motivado por la charla.
(d) Trato de resumir lo que el expositor quería en realidad. Eso me fuerza a poner atención

7. ¿Cómo calificarían sus subalternos o su jefe e inclusive su cónyuge sus cualidades como oyente?

(a) Estoy a millas de distancia
(b) No escucho. Siempre le pido a la gente que repita lo que acaban de decir
(c) Doy la impresión de no estar escuchando, pero en realidad estoy oyendo cada palabra
(d) Permanezco muy atento

8. Alguien tiene un acento muy marcado y es difícil entenderle. ¿Cuál es su actitud?

(a) Le pido que me repita
(b) Dejo de escuchar
(c) Trato de coger alguna palabras y me imagino las otras
(d) Escucho con mucha atención, de pronto tomo apuntes o grabo para poderlo escuchar nuevamente

9. Alguien hace los siguientes comentarios durante una conversación. ¿Cuál aceptaría usted?

(a) No me asusta hablar en público. Es sólo cuestión de mala suerte que cuando se esperaba que me levantara y me dirigiera al grupo, me quedara ronco.
(b) Considero que no se le ha podido dar ese ascenso a alguien mejor. Si hubiera tenido yo que decidir, habría escogido la misma persona
(c) Realmente desconozco la respuesta a esa pregunta. Nunca me he preocupado por pensar en eso.
(d) ¿Puede explicar eso en forma más sencilla, por favor? No sé mucho acerca del tema

10. Alguien está hablando en voz muy baja. Seguramente esa persona:

(a) Quiere corregir una equivocación
(b) Es tímida
(c) Tiene un tono de voz bajo
(d) Está tratando de contrarrestar las voces altas que se escuchan alrededor, eso lo fuerza a uno a escucharlo con más atención.

11. ¿A cuál relación se parece más existente entre usted y su empresa?

(a) Hijo/hija
(b) Hermano/hermana
(c) Primo/sobrino
(d) Padre/madre
(e) Tío/tía

12. Cuando usted está hablando de su empresa: ¿Qué grado de sentimiento (medido casi como la temperatura) usaría para describirla?

(a) Muy cálido y agradable
(b) Sistemático, interesado, pero no muy entusiasmado
(c) Confuso; no hay razón para ponerle mucha emoción
(d) Frío

13. ¿Qué herramienta tendría que usar si quisiera cambiar algunos patrones de comportamiento en su empresa?

(a) Un mazo
(b) Un taladro neumático
(c) Un cepillo
(d) Un ajustador de válvulas
(e) Un cincel

14. La distancia psicológica de su empresa se puede medir en forma simbólica con una escala. En un extremo está usted; en el otro, la empresa. ¿Qué tan retirados están (Señale el punto en donde usted cree que se encuentra)

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Usted ______________________________________________ Empresa

15. Usted ha oído a un empleado criticar la organización. Cuando se le pide que aclare su posición, ofrece diversas explicaciones. ¿Cuál de ellas lo impresionaría mejor?

(a) Esperaba ante todo encontrar un liderazgo fuerte; sin embargo no encontré ninguno.
(b) Necesitaba una definición clara de mis responsabilidades pero no sucedió
(c) Nunca se me preguntó con respecto a mis conceptos. A nadie parecía interesarle
(d) Sólo deseaba señalar las deficiencias de la empresa con la esperanza de que esta crítica fuese aceptada en forma positiva y tuviese utilidad.

16. Compare su propio ritmo, melodía y estilo con el de su empresa. (Escoja una alternativa para usted y una para su empresa y después únalas).

Soy como La empresa es como

(a) Un vals (a)

(b) Una marcha (b)

(d) Un jazz (d)

17. Haga una lista de todas sus cualidades y defectos. Después pregúntese en qué forma sus amigos o relacionados realizarían la lista de sus principales cualidades y defectos. (Por cualidades y defectos entendemos ser cariñoso, confiable, desagradable, resentido, inteligente, considerado, amigable, comunicativo, razonable, terco, etc.) No consulte una lista. Es importante que esto se haga en forma espontánea.

_____Yo__________ _________Mis amigos_____________

Cualidades Defectos Cualidades Defectos

_________ _______ _________________

18. Durante una fiesta de oficina x hace un comentario de mal gusto, que todos lo escuchan: ¡Realmente usted no puede conservar un trabajo! ¿Cuál sería la reacción más segura de la mayoría de los asistentes?

(a) Eso es típico de X; siempre mete la pata
(b) Debe existir una forma más sutil de hacer ese tipo de comentarios
(c) ¡Qué personaje! Indudablemente no es ningún hipócrita!
(d) Eso no es asunto de X

19. Haga una lista de las cualidades que necesite mejorar. ¿Cuántas son?

(a) Cuatro o cinco
(b) Ninguna
(c) Casi todas
(d) Muchas
20. Trate de dibujar un sociograma. Incluya a varios de sus amigos, colaboradores y relacionados en una especie de mapa. Después una a las diferentes personas con líneas. Cuando la relación sea de un solo lado, dibuje una flecha con la punta hacia usted o hacia la otra persona. Si hay una relación recíproca, dibuje una flecha en ambos sentidos. Puede obtener un dibujo aun más completo si indica la cercanía de la relación usando líneas de varios grosores. Por ejemplo, mire con atención la muestra que aparece a continuación.

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Usted obtiene una ilustración gráfica de qué tan popular es, cuántas relaciones posee y si sus relaciones son recíprocas o en un solo sentido. Ahora dibuje un sociograma para usted:

21. ¿Cómo se clasificará usted con respecto a su cordialidad (más) o frialdad (menos) emocional y con relación a sus colaboradores?

100 —————-

75 —————-

50 —————-

25 —————-

0 —————-

22. Usted encuentra por primera vez a un colega nuevo. No está seguro de qué impresión le causó. Cuando lo encuentra de nuevo, usted percibe que su colega parece:

(a) Tener una impresión mejorada de usted
(b) Tener la misma impresión de usted
(c) Tener una peor impresión de usted

ANALISIS DEL INSTRUMENTO DE COMUNICACIÓN

INSTRUCCIONES: Lea detenidamente cada una de las preguntas del instrumento referido a la comunicación, tomado del texto ¿Es UD. un buen gerente? de Ernest Dichter y respóndalas en la hoja de respuesta que se presenta, señalando con una equis(x) o encerrando en un círculo, la alternativa seleccionada y luego, siga los pasos siguientes:

1.- Encierre o marque con un círculo la alternativa seleccionada en cada pregunta, en la hoja referida a la interpretación de los resultados.

2.- Consulte el cuadro resumen referido a la comunicación el cual señala los aspectos que mide cada variable evaluada , los ítems correspondientes y la interpretación de los resultados ,considerando el cuadro de características.

3.- Analice el grado de conocimiento de los colaboradores (preguntas 1 a 5) e interprete sus resultados, luego de sumar los puntajes obtenidos, de acuerdo con las características que se le señalan en cada aspecto del mismo.

4.- Luego, realice el análisis correspondiente al grado de interés por sus colaboradores (preguntas 6 al 10) e interprete sus resultados, luego de sumar los puntajes obtenidos, de acuerdo con las características señaladas.

5.- A continuación, realice el análisis correspondiente a sus relaciones en la empresa (preguntas 11 a 16) e interprete sus resultados, luego de sumar los puntajes obtenidos, considerando las características señaladas.

6.- Finalmente, sume los puntajes obtenidos en las preguntas 17 a 22, referidos a su nivel de autoestima e interprete los resultados, considerando las características señaladas.

INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

Luego de haber realizado el análisis correspondiente a cada una de las variables que miden el proceso de comunicación, considerando el instrumento elaborado por Dichter, elabore un informe de sus resultados y su opinión acerca de los mismos.

COMUNICACIÓN

(EL ATRIBUTO MÁS ADMIRADO DE UN GERENTE)

1. CONOCIMIENTO DE LOS COLABORADORES

2. INTERÉS POR LOS COLABORADORES

3. RELACIONES EN LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN

4. NIVEL DE AUTOESTIMA

COMUNICACIÓN (HOJA DE RESPUESTAS)

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COMUNICACIÓN (INTERPRETACION)

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PUNTAJE E INTERPRETACIÓN

1. (a) Sí =4 (b) Sí =4 (c) Sí =4 (d) Poco =2

N°=1 N°=1 N°=1 Algunas cosas 3

Mucho =4

2. (a) 1=2 (b) = 1 (c) = 1 (d) = 1=2

2=3 2=3

3 o más = 4 3 o más = 4

3. (a) = 2 4. (a) =1 5. (a) = 1

(b) =3 (b)=4 (b) = 4

(d) =1 (d)=2 (d) = 2

Calcule su puntaje de acuerdo con los valores anteriores.

Si es un buen comunicador y se interesa por sus colaboradores, su puntaje debe estar entre 26 y 32. Usted asume una actitud más distante y trata de separar el trabajo de los demás asuntos, si su puntaje está entre 18 y 25. Un puntaje bajo, entre 9 y 17, lo describe a usted como a una persona muy poco interesada en la vida privada de sus colaboradores.

6. (a) =1 7. (a) = 1 8. (a) =2 9. (a) =1 10. (a) = 3

(b) =3 (b) =2 (b) =1 (b) =2 (b) =2

(d) =4 (d) =4 (d) =4 (d) =4 (d) =4

Calcule su puntaje de acuerdo con los valores anteriores.

El puntaje más alto está entre 16 y 20. Usted le pone atención a los puntos obvios pero también a los significados más profundos. Es un bueno oyente Un puntaje entre 10 y 15 indica una tendencia promedio a mostrar interés en los colaboradores cuando le cuentan algo, pero igualmente una tendencia a evitar perder su tiempo si cree que el mensaje no es importante.

Un puntaje entre 5 y 9 lo califica como a un mal oyente. Usted y sus compañeros se beneficiarían si se capacitan para ser mejores oyentes.

11. (a) = 5 12. (a) =4 13. (a) =2

(b) =4 (b)=3 (b) =1

(d) =3 (d) =1 (d) =5

(e) =2 (e) =3

14. La distancia 1 tiene un puntaje de 5; distancia 2=4; distancia 3=3; distancia 4=1; distancia o más =1.

15. (a) =2 16. (a) – (a) =4 (b) – (b) =4 (c) – (c) = 4 (d) – (d) =4

(b) =1 (a) – (b) =3 (b) – (a) =3 (c) – (b) =1 (d) – (b) =2

(d) =4 (a) – (d) =1 (b) – (c) =1 (c) – (d) =3 (d) – (c) =3

Calcule su puntaje de acuerdo con los valores anteriores.

El puntaje más alto es 27. Un puntaje entre 18 y 27 indica que usted encaja muy bien dentro de la cultura de su empresa. Hablan el mismo lenguaje psicológico.

Un puntaje entre 12 y 17 muestra un sentimiento parcial de sentirse como en casa. La distancia se puede deber a que no se siente que exista una relación lo suficientemente cálida o a que existen dificultades para realizar cambios en su empresa, a menos que se use un mazo para ello.

Un puntaje entre 7 y 11 revela la presencia de desajustes en una o más áreas.

El primer paso es realizar el diagnóstico correcto. El segundo paso es cambiar la actitud del empleado o, si esto resulta imposible, la de la empresa. Las dos no tienen que ser idénticas. Una sinfonía se compone de varios pasajes, cada uno diferente, pero que forman parte de un todo armónico.

17. Si anotó más defectos que cualidades, asignese un 4. Usted es honesto y seguro de sí mismo. Si anotó más cualidades que defectos, parece seguro de sí mismo pero no es así. Le otorgamos un puntaje de 3. Si considera que sus amigos encuentran más defectos que cualidades en usted, lo interpretamos como una falta de seguridad en sí mismo y le asignamos un puntaje de 2. De otro lado, si sus relacionados o colegas enumeran más cualidades que las que se ha asignado, le damos un puntaje de 4. Usted está, sin lugar a dudas, muy seguro de sí mismo. El tipo de cualidades escogidas es también muy importante. (Usualmente encontramos más cualidades dentro del campo intelectual y mayores defectos dentro del emocional)

18. (a) =1 19. (a) =2

(b) =3 (b) =1

(d) =2 (d) =4

20. Entre más flechas en los dos sentidos pueda pintar, mejor. Asígnese un 4 si tiene más cuatro fechas de éstas. Por cada flecha menos o por una flecha en un solo sentido, reste un punto. Esta prueba tiene más valor si se realiza en forma de diagrama en donde se visualicen las relaciones con sus colaboradores. Es posible que se presenten puntajes negativos.

21. Hasta 25=1 22. (a) =3

26-50=2 (b) =2

51-75=3 (c) =1

Más de 75=4

Calcule su puntaje teniendo en cuenta los valores anteriores.

El mayor puntaje total está entre 15 y 23. Usted está muy seguro de sí mismo y acepta las opiniones negativas de otros sobre usted. El puntaje de 10 a 14, dependiendo de su configuración, puede haber estado influido por cierta frialdad o falta de contacto con los colaboradores. Es decir, más del 50 por ciento durante el pretest, consideraron que sus colegas tendrían una impresión mejorada después de dos reuniones adicionales.

Dimos un puntaje positivo aún en el caso de que hubiese enumerado defectos propios, o si sus colegas lo hicieron, ya que esto demuestra una disposición a verse a sí mismo en una forma real. Un puntaje entre 6 y 9 es un mal signo, si está ligado a una falta de disposición para mejorar.

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UNIDAD V

Herramientas gerenciales

OBJETIVO TERMINAL:

Al terminar el desarrollo del módulo, el participante estará en condiciones de:

Conceptuar e interpretar las diferentes herramientas gerenciales relacionándolas con el ambiente laboral.

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ANTECEDENTES Y PERSPECTIVAS DE LA CALIDAD TOTAL.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES:

La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.

CALIDADES:

Establecer plenamente las necesidades del cliente.
Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
Lograr productos y servicios con cero defectos.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
Dar respuesta inmediata a la solicitudes de los clientes.
Sonreír a pesar de las adversidades.
Una sublime expresión humana que revela la auténtica naturaleza del hombre, cualidad que define a los líderes que trascienden a su tiempo.
Lo de acuerdo para su uso.
Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
Calidad no es un problema, es una solución.

Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".

Para El Dr. J. Jurán; la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".

Kaoru Ishkawa, define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".

Rafael Pícolo, Director General de Hewlett Packard define "La calidad, no es como un concepto aislado, ni que se logre de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".

Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de México, la define como: "Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la primera vez y cumplir con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como son: el liderazgo, actualización de habilidades, sistema y un ambiente propicio para aplicarlos".

Harrington, El Financiero, la define como: "El proceso de mejora continua; que inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo hacen correctamente, conocen su función y la desarrollan adecuadamente".

Dr. Mario Gutiérrez, Un artículo tiene calidad si cumple con las especificaciones establecidas.

Armando V. Feigenbaum, las define como: "El resultado total de las características de producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente".

DEFINICIÓN DE LA CALIDAD

Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad.

¿QUÉ ES ASEGURAMIENTO TOTAL DE LA CALIDAD?

La meta de la industria competitiva, respecto a la calidad del producto, se puede exponer claramente: suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseñada, producida y sostenida a un costo económico y que satisfaga por entero al consumidor.

El aseguramiento total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos, en una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio a satisfacción total del consumidor y al costo más económico.

La amplitud esencial para el logro de los resultados del negocio hacen del control total de la calidad un nuevo e importante aspecto de la administración. Como un foco de liderazgo administrativo y técnico el control total de la calidad ha producido mejoras importantes en la calidad y confiabilidad del producto para muchas empresas en todo el mundo. Además, el control total de la calidad ha logrado reducciones importantes y progresivas en los costos de calidad. Por medio del aseguramiento de la calidad, las gerencias de las compañías han sido capaces de aprovechar la fuerza y confianza de la calidad de los productos y servicios, lo que les permite adelantarse en el volumen de mercado y ampliar la mezcla de productos con un alto grado de aceptabilidad del cliente y de estabilidad en utilidades y crecimiento.

El aseguramiento total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal de servicio. Y una capacidad poderosa de aseguramiento total de la calidad es una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.

Las relaciones humanas eficientes son básicas en el aseguramiento de la calidad. Un resultado importante de esta actividad es su efecto positivo en el operario al crearle responsabilidad e interés en producir calidad. El último análisis es como un par de manos humanas que efectúan operaciones importantes que se reflejan en la calidad de producto. Es de la mayor importancia para lograr éxito en el trabajo de aseguramiento de calidad, que estas manos se encuentren guiadas en forma experta y consciente y enfocada hacia la calidad.

En términos "control de calidad" y "aseguramiento de calidad" han llegado a tener diferentes significados en diversas empresas cada término significa diferentes aspectos de la actividad de la satisfacción del cliente con la calidad. Los programas de aseguramiento total de la calidad incluyen e integran las acciones implicadas en el trabajo cubierto por ambos términos.

BALANCED SCORECARD –

SISTEMA DE COMUNICACIÓN,

CONTROL Y APRENDIZAJE ESTRATÉGICO.

Por Ricardo Martínez Rivadeneira.

"Cuando oí por primera vez este tema me di cuenta que era lo que estaba buscando desde hacia tiempo".

"Esto es lo que yo he deseado para mi empresa toda la vida, quiero hacer del "Balanced Scorecard"una realidad en mi empresa".

Expresiones como estas no son gratuitas. Son originadas por presidentes y directivos de empresas que han conocido el concepto del Balanced Scorecard (BSC).

Desde hace algún tiempo en el mundo se viene observando con muy buenos ojos un nuevo sistema de gestión estratégico denominado "Balanced Scorecard", originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton. Al inicio se desarrolló con un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo ha venido evolucionando hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier compañía.

El BSC se ha convertido en el gran aliado de los presidentes y directivos de las más importantes compañías del mundo. Por una sencilla razón, el BSC les garantiza el cumplimiento de la visión de sus compañías, y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos.

En la mayoría de las empresas casi nadie conoce la visión. Un estudio reciente de la firma Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa demostró que en las compañías no se conoce la visión: el 70% de la Alta gerencia de una compañía conocía la visión, pero solo el 40% de la Gerencia Media y nada más que el 10% de los empelados la conoce.

El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía.

Pero conocer la visión no lo es todo. Se ha visto también que la mayoría de empresas al tratar de llevar a la acción la visión no consiguen hacerlo. Cuantos fracasos al implementar herramientas gerenciales como Planeación Estratégica, Calidad Total, Reingeniería, y muchas más. La visión se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es etérea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto.

El BSC luego de comunicar la visión en la organización, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas las cuales es posible ir monitoreando.

Monitorear la estrategia es el segundo peldaño en este proceso. El BSC se convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado.

Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratégico, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil

conocer como llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.

RESUMIENDO.

El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

Integrada:

Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de un año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente. Las cuatro perspectivas son; la del accionista, del cliente, de los procesos de la compañía y del aprendizaje e innovación.

Balanceada:

Uno de los conceptos claves y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard". Lo importante aquí es que la estrategia de la compañía esté balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.

Estratégica:

Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivos estratégicos que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.

La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales.

ANTECEDENTES Y PERSPECTIVAS DE LA CALIDAD TOTAL.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES:

CALIDADES:

Establecer plenamente las necesidades del cliente.
Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
Lograr productos y servicios con cero defectos.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
Dar respuesta inmediata a la solicitudes de los clientes.
Sonreír a pesar de las adversidades.
Una sublime expresión humana que revela la auténtica naturaleza del hombre, cualidad que define a los líderes que trascienden a su tiempo.
Lo de acuerdo para su uso.
Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
Calidad no es un problema, es una solución.

Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".

Para El Dr. J. Jurán; la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".

Kaoru Ishkawa, define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".

Dr. Mario Gutiérrez, Un artículo tiene calidad si cumple con las especificaciones establecidas.

Armando V. Feigenbaum, las define como: "El resultado total de las características de producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente".

DEFINICIÓN DE LA CALIDAD

¿QUÉ ES ASEGURAMIENTO TOTAL DE LA CALIDAD?

BENCHMARKING

¿QUÉ HACEN LAS MEJORES EMPRESAS?

Hasta no hace mucho el problema de la gerencia era: como asegurar que la organización se mantenga al día en las tendencias tecnológicas, responda rápidamente a los cambios en el mercado, sea tan eficiente que pueda ofrecer un precio inferior al de cualquier competidor, se concentre en las necesidades de los clientes, entregue oportunamente productos o servicios de calidad y siga siendo rentable en un ambiente competitivo cambiante? La pregunta de los noventa es: ¿cómo lograr todo eso, mientras la mayoría de los competidores está dedicada a mejorar continuamente su desempeño y los líderes siguen mejorando?

Qué es eso de benchmarking?

José Malavé (IESA)

Cuando Henry Ford visitó un matadero de Chicago en 1912, lo que más atrajo su atención fue la manera como cortaban la carne. Las reses colgaban de ganchos montados en un riel. Después de ejecutar su tarea, cada hombre empujaba la res hasta la estación siguiente. Menos de seis meses después, la primera línea de ensamblaje del mundo comenzó a producir magnetos en la planta de Ford en Hihgland Park. La idea que revolucionó la manufactura moderna fue importada de otra industria, muy diferente de la producción de automóviles.

La idea de benchmarking es sencilla: significa ser tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo. Las definiciones de benchmarking comparten los siguientes elementos:

Desarrollar ventajas competitivas.
Estudiar las mejores prácticas en organizaciones de cualquier industria o país.
Comparar el desempeño de una organización con el de otras, para obtener información que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeño.

La expresión inglesa bench mark parece provenir de la topografía: es una marca que hacen los topógrafos, en una roca o un poste de concreto, para comparar niveles. De allí se utiliza, en sentido figurado, como estándar o punto de referencia. La expresión bench-marking pasó al léxico de los negocios a comienzos de los ochenta, cuando la empresa Xerox la utilizó para referirse a la comparación de una compañía con sus competidoras directas, o con compañías reconocidas como líderes en su industria. Luego su significado se amplió: la comparación iría más allá de la competencia local y de la industria, en buscar de las mejores prácticas donde se encuentren. Las "mejores prácticas" son métodos o rutinas de liderazgo, gerencia u operación que conducen a un desempeño superior, en términos relativos. Buscar un estándar absoluto no es eficiente. Es preferible buscar prácticas innovadoras, interesantes, que contribuyen al sostenimiento de ventajas competitivas.

La expresión emulación estratégica recoge la esencia del concepto de benchmarking; una herramienta para desarrollar ventajas competitivas en una organización, a partir de la adaptación creativa e innovadora de las mejores prácticas existentes. La emulación estratégica va más allá del análisis competitivo tradicional, pues conduce a evaluar el desempeño de empresas líderes, sin limitarse a los competidores directos.

Benchmarking es una herramienta fácil de entender y aplicar, a diferencia de conceptos abstractos como gerencia de cambio, innovación, creatividad, aprendizaje organizacional o reingeniería. Para imaginar el impacto de un nuevo sistema en una organización, lo más sencillo es estudiar su efecto en otra organización donde haya sido instalado. Las empresas que exploran sistemáticamente las mejores prácticas encuentran una fuente de creatividad y buenas ideas que se extienden más allá de los fronteras de cualquier organización.

¿Por dónde comenzar?

No hay un diseño estándar del proceso de benchmarking que se ajuste a todas las organizaciones. Lo más importante es que el diseño adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organización y contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo. La característica distintiva de un diseño exitoso es su sencillez. Por lo general, el primer paso es identificar aquellas áreas o procesos que se desea mejorar: competencias medulares de la organización, procesos centrales o áreas críticas, de cuyo desempeño depende la satisfacción de los clientes. Es importante comenzar siempre preguntando: ¿quién es el "cliente" del área o proceso evaluado y cuáles son sus necesidades? Así, se asegura que no se pierdan de vista los clientes y sus necesidades, que las prácticas adoptadas o los cambios introducidos estén siempre dirigidos a su satisfacción. La segunda pregunta que debe hacerse es: ¿qué evaluar? Esta pregunta puede descomponerse en los siguientes elementos: ¿Cuáles son los aspectos críticos para el éxito de la organización? ¿Cuáles contribuyen más a la satisfacción del cliente y cuáles no satisfacen sus expectativas? ¿Cuáles tienen mayor potencial para diferenciar la organización de la competencia?

Niveles de benchmarking

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Medidas de desempeño:

Categorías genéricas y ejemplos

Servicio al cliente: Satisfacción del cliente con los productos o servicios de la organización.

Evaluación de tiempos de entrega.

Evaluación de la claridad de la comunicación

Impresión acerca de la utilidad de la documentación de productos y servicios.

Sentimientos acerca de la factibilidad con que se hacen negocios con la organización.

Procesos centrales: Valor agregado (atributos valiosos añadidos al producto).

Costo unitario de productos

Capacidad de respuesta

Participación de mercado de los productos

Tasas de defectos, errores, desperdicios o fallas por unidades.

Costo de garantía y devoluciones.

Productividad o utilización de recursos (rotación de inventarios, transacciones por persona)

Responsabilidad legal (citaciones o litigios).

Procesos de Apoyo: Contabilidad (morosidad, errores de facturación o de nómina)

Información (informes recibidos a tiempo)

Mercadeo (órdenes incorrectas, errores en proyecciones de mercado)

Ingeniería (errores detectados en revisiones de diseños)

Compras (errores en órdenes, tiempo perdido por falta de insumos, excesos de inventarios)

Control de calidad (lotes rechazados, plazo para acción correctiva).

Recursos Humanos: Desarrollo (empelados con planes de carrera)

Entrenamiento (horas por empleado; empleados que han completado un programa en el IESA)

Delegación (empleados autorizados para emitir créditos por más de 500.000 bolívares.

Reconocimiento (empleados con botones por 5, 10, 15, 20 y 25 años)

Reclutamiento (ofertas de empleo aceptadas)

Ausentismo (ausencias injustificadas por cada 100 empleados)

Rotación (tasa de retiros voluntarios por año)

Conflictos laborales (horas perdidas)

Seguridad (días hábiles perdidos por accidentes)

Evaluación (empelados que reciben una evaluación trimestral)

Promoción (posiciones que se llenan con personal interno).

Proveedores: Entrega a tiempo (menos de 5% de retrasos)

Seguimiento (acceso las 24 horas a un #800 para chequeo)

Descuentos por volumen (porcentaje por unidades mensuales)

Partes defectuosas o dañadas (menos de 0,05 por 10.000 unidades)

Servicios (acceso las 24 horas a un #800 para asistencia técnica)

Calidad de informes (errores por informe)

Tecnología: Plazo para el desarrollo de nuevos productos

Tasas de sugerencias por empleado

Participación de nuevos productos en las ventas totales.

Tasas de mejoramiento de procesos

Tasas de errores

Patentes

Productividad

Uso efectivo de computadoras (velocidad de procesamiento, duración de caídas de la red)

Finanzas. Rentabilidad (flujo de caja, beneficios esperados y reales, ingresos operativos y netos)

Crecimiento (en participación de mercado, ventas totales, ingresos de unidades operativas)

Valor de la empresa (retorno sobre inversión, activos y patrimonio, apreciación de acciones, ganancias y dividendos).

El proceso de investigación.

El "corazón" del benchmarking es el proceso de recolección y análisis de la información referida a las prácticas cuya adopción puede mejorar el desempeño de la organización, en las áreas seleccionadas. Antes de emprender cualquier acción, es preciso formar el equipo que llevará a cabo la investigación y seleccionar las organizaciones (coparticipes o asociadas) en las cuales se van a estudiar y comparar procesos. El equipo de investigación será el responsable de planificar y ejecutar la evaluación comparativa del desempeño de la organización.

La selección de empresas asociadas es uno de los aspectos más críticos del proceso de benchmarking. El objetivo es establecer una red de información que sea de acceso fácil y repetible. Esto implica crear relaciones cooperativas, directas y estrechas con cada una de las organizaciones seleccionadas que garanticen la mayor cantidad y calidad de información. Es necesario concentrar la atención en prácticas, sistemas y procedimientos observables que hayan demostrado su efectividad, no obsesionarse con estadísticas ni dejarse hipnotizar con detalles de subprocesos aislados.

La recolección de información no se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte importante del trabajo de investigación consiste en la revisión de documentos, archivos y publicaciones, además de visitas, encuestas, entrevistas y reuniones.

El análisis de los datos dependerá, en cada caso, de su naturaleza y de las necesidades de la organización. Hay, sin embargo, áreas de análisis comunes a todo proceso de evaluación de desempeño: detectar lagunas de información; identificar regularidades o tendencias generales; buscar desplazamientos de tendencias no explicados o anomalías en los datos y determinar por qué ocurren y, finalmente, extraer conclusiones basadas en la interpretación de la información.

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MÁS FÁCIL DECIRLO QUE HACERLO

No es difícil entender la idea central de la emulación estratégica: identificar y adaptar prácticas exitosas en cualquier lugar del mundo, para mejorar el desempeño de la organización. El esfuerzo promete ampliar las metas, acelerar el cambio, lograr avances e innovaciones en procesos claves, ver más allá de la industria hacia el estándar mundial y mejorar la rentabilidad. El problema es que investigar las mejores prácticas, seleccionar las empresas apropiadas para el estudio, asegurar su cooperación y recoger y analizar la información, puede resultar un proceso lento, costoso y agotador.

¿Cómo hacer más rápido, económico y sencillo este proceso? Tal fue la pregunta que se hicieron 87 empresas líderes de Estados Unidos. La respuesta fue la creación de la International Benchmarking Clearinghouse en 1991, un servicio del American Productivity and Quality Center (APOC). El objetivo era crear una organización de enlace, que almacenara y difundiera información, un centro que acumulara conocimiento sobre benchmarking, lo refinara, desarrollara y promoviera continuamente, y que proveyera servicios a escala internacional. Entre estos servicios se encuentran los siguientes:

Servicios de Información: establecimiento de contactos, búsqueda de información, asesorías y bases de datos.
Servicios de enlace: entre organizaciones integrantes mediante reuniones trimestrales, grupos de intereses comunes, intercambio de información y red electrónica.
Servicios de benchmarking: estudios y entrenamiento, difusión de principios éticos (Código de honor), apoyo a equipos de las empresas y asesoría).
Clasificación de procesos: con el fin de evitar jergas de industrias o funciones particulares y facilitar la comunicación.

En un estudio comisionado por la American Quality Foundation en 1992 se encontró que el proceso de benchmarking producía resultados positivos en aquellas empresas con un alto nivel de desempeño. Aquellas cuyo desempeño era mediano o bajo no mostraron mejoramiento alguno como resultado del proceso; inclusive, algunas se vieron afectadas negativamente. ¿Qué estaba pasando?. Una explicación es que el benchmarking resulta eficaz cuando conduce a metas de dificultad moderada; pero, cuando las metas se presentan como una ruptura con el pasado, los empleados no logran entender el cambio o lo perciben como algo inaceptable o inalcanzable, lo cual se traduce en resistencia. Muchas organizaciones pueden verse abrumadas por la brecha entre su desempeño y el estándar contra el cual se comparan. En estos casos es difícil lograr mejoras sustanciales. Los empleados se desalientan y los gerentes se decepcionan.

Una solución es adoptar una estrategia incremental: promover mejoramientos graduales del desempeño desde un nivel inicial, conocido, hacia la meta deseada, recompensando cada movimiento que se aproxime a la meta. La idea es recompensar cualquier mejoramiento, no importa cuán pequeño sea. Esto implica descomponer la meta en una secuencia de pasos observables –que puedan medirse fácilmente- y seleccionar recompensas eficaces, según la historia de la organización y la percepción de los empleados (desde reconocimientos hasta pagos en efectivo). Esto requiere conocimiento de los procesos (para definir la secuencia apropiada), destreza (para detectar y recompensar de manera contingente el mejor mejoramiento) y paciencia (para tolerar errores y retrasos).

Intentar mejorar mucho rápidamente o adoptar modelos inadecuados puede resultar contraproducente, cuando se carece de la infraestructura física y organizacional que requieren las prácticas mas sofisticadas. La lección para las empresas con un bajo nivel de desempeño es que, antes de alcanzar el nivel de las líderes mundiales, deben comenzar emulando a sus competidoras más cercanas o las líderes de sus mercados. Siempre es útil preguntarse si la empresa está preparada para intentar convertirse en la mejor, si sus operaciones están tan desarrolladas para emular a las líderes mundiales. Si ya está compitiendo en los mercados internacionales, si el área operativa seleccionada es tan importante estratégicamente para justificar la búsqueda de las mejores prácticas en el mundo y si están dispuestos a dedicar el tiempo y los recursos necesarios para ello.

Benchmarking en Texas Instruments:

Un caso exitoso

El proceso que condujo al Grupo de Sistemas de Defensa y Electrónica de la empresa Texas Instruments (TI) a obtener el P Premio a la excelencia de la Internacional Beanchmarking Clearinghouse (IBC), en 1994, se ha convertido en un modelo de emulación estratégica. El procedimiento que aplicaron en TI sigue las fases típicas de todo esfuerzo de emulación estratégica: planificación, investigación, integración y ejecución. Su manera de llevar a cabo el proceso fue la clave del éxito.

Lograr el compromiso de la alta gerencia, desde el comienzo, fue crucial para el éxito del proyecto. El presidente de TI emitió una declaración de apoyo y se logró el compromiso de todos los gerentes. Otra iniciativa importante fue la contratación de consultores especializados y reconocidos (The Quality Network: ex empleados de la empresa Xerox, pionera en este tipo de proyectos), para entrenar el personal y generar confianza en la posibilidad de éxito y la validez del esfuerzo.

La clave del proceso es la asimilación de conocimientos y experiencias de otras organizaciones; para ello es vital crear y alimentar enlaces de comunicación. En TI se diseñó una base de datos on line, con información sobre estudios realizados y contactos en diferentes organizaciones, accesible instantáneamente desde cualquiera de sus oficinas en todo el mundo: una autopista de información interna. Los líderes del proyecto realizaban reuniones mensuales para compartir información e ideas sobre las mejores prácticas observadas. Además, se dedicó un esfuerzo importante al entrenamiento: 6.000 personas, entre empleados, clientes y proveedores. Gerentes de todos los niveles asistieron a una sesión general de cuatro horas, sobre la historia y el método básico de benchmarking, para que entendieran y "compraran" la idea. Se desarrollaron cursos específicos sobre gerencia de procesos (análisis de flujos y mediciones).

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Identificar procesos comparables (en unidades internas o en otras compañías)
Seleccionar método para la recolección de datos y recogerlos.
Determinar brecha de desempeño actual.
Proyectar niveles de desempeño futuro.
Comunicar hallazgos y lograr aceptación.
Establecer metas funcionales.
Elaborar planes de acción.
Ejecutar acciones y vigilar el proceso de cambio.
Reajustar niveles de desempeño.

El éxito del proceso depende también del desarrollo de un ambiente de confianza. Esto implica establecer lineamientos éticos claros. En Ti se difundió ampliamente el Código de Honor de la IBC. Para apoyar a los gerentes en sus decisiones cotidianas, los proyectos de benchmarking eran revisados, discutidos y publicados regularmente en la revista de la compañía. El objetivo era institucionalizar el proceso. Ante la pregunta "¿cuál puede considerarse una conducta apropiada?, la respuesta adoptada la forma de otra pregunta: "¿Cómo luciría en la primera plana del periódico?".

Una estrategia que resultó de gran utilidad consistió en darle a los empleados, en cada nivel, la responsabilidad y la oportunidad para: (1) identificar barreras que impedirían a sus unidades o equipos lograr sus metas y (2) pedir ayuda al nivel superior. Esto condujo a intensos procesos de negociación entre los diferentes niveles jerárquicos, en los cuales cada nivel se comprometía a alcanzar las metas negociadas y sus superiores a remover las barreras identificadas. Otra estrategia clave fue la designación de propietarios o dolientes de los procesos que llegaban hasta los clientes finales, atravesando diferentes áreas funcionales de la organización.

GUÍA PRÁCTICA PARA LA

EMULACIÓN ESTRATÉGICA

Diseño del Proyecto

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El CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)

1.- ORIGENES.

Tras una fecunda labor académica en el campo teórico de la contabilidad de gestión el profesor Kaplan presentaría en los años 1983 y 1984 dos artículos que tendrían un profundo impacto en el ámbito académico y contribuirían al cuestionamiento de la perspectiva tradicional de la contabilidad de gestión: "La medida del rendimiento de la producción: un nuevo reto para la investigación en contabilidad de gestión" y "La revolución de la contabilidad de gestión". En ellos Kaplan no solo abogaba por incorporar una perspectiva menos contable y más estratégica sino también por prestar más atención a las prácticas de las empresas más innovadoras.

En 1990 la división de investigación de KPMG del Nolan Norton Institute, patrocinó un estudio de un año sobre múltiples empresas "La medición de los resultados en la empresa del futuro". El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de actuación, que dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera, se estaba volviendo obsoleta. Los participantes del estudio creían que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuación financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico. David Norton, Director General de Nolan Norton, actúo como líder del estudio y Robert Kaplan como asesor académico. Representantes de una docena de empresas, fabricantes y de servicio, de la industria pesada y de alta tecnología se reunieron bimestralmente para desarrollar un nuevo modelo de medición de actuación.

Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del cuadro de mando corporativo de la empresa "Analog Devices" hasta llegar al Balanced Scorecard.

El cuadro de mando integral complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores claves que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización. El cuadro de mando integral enfatiza la conversión de visión y estrategia de la empresa en indicadores estratégicos, desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos operativos internos y aprendizaje y crecimiento. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto plazo y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e históricos, y entre perspectivas de actuación externas e internas. Por ello el BSC permite que las empresas puedan seguir las pistas de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes tangibles que necesitan para el crecimiento futuro. La habilidad de una empresa para movilizar sus activos intangibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos.

Las empresas de la era de la información tendrán éxito si invierten en:

Sus activos intelectuales y los gestionan.
La especialización funcional debe ser integrada en los procesos basados en el cliente.
La producción en masa y la prestación de servicios y productos estándar ha de ser reemplazada por la entrega flexible, entusiasta y de alta calidad de productos y servicios innovadores, que puedan ser dirigidos hacia segmentos de clientes seleccionados.
La innovación y mejora de los productos, servicios y procesos deberá ser generados por empleados muy preparados, una superior tecnología de la información y unos procedimientos organizativos adaptados.

Si las empresas invierten en la adquisición de estas nuevas capacidades su éxito o fracaso no pueden ser medidos a corto plazo por el modelo de contabilidad financiera implantado hace muchos años y utilizados aún por las empresas, ya que, este modelo sólo mide los acontecimientos pasados, no las inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro.

Resaltar la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de mando integral con la estrategia de una organización. Aunque en apariencia es una percepción obvia, muchas organizaciones no habían alineado las mediciones con la estrategia. La mayoría de las empresas estaban intentando mejorar la actuación de los procesos existentes a través de costes más bajos, mejoras de calidad y tiempos de respuesta más cortos, pero no estaban identificando procesos realmente estratégicos. Aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organización tenga éxito.

El Cuadro de mando integral evoluciono de un sistema de indicadores mejorado a un sistema de gestión, el mismo puede convertirse en la piedra angular de una organización.

2.- EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTION.

El cuadro de Mando integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo. Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo más que una colección ad hoc de indicadores de actuación financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. Debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados, los resultados de esfuerzos pasados y los inductores que impulsan la actuación futura.

El cuadro es más que un sistema de medición táctico u operativo, las empresas innovadoras lo están utilizando como un "sistema de gestión estratégica", para gestionar sus estrategias a largo plazo, es decir, llevar a cabo procesos de gestión decisivos tales como:

Aclarar y traducir la visión y la estrategia.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
Aumentar el feedback y formación estratégica.

El proceso del BSC empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos, es decir, para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o la generación del Cash Flow.

El verdadero poder del BSC aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. Y que puede ser utilizado para:

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
Comunicar la estrategia a toda la organización.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratégicos a largo plazo y los presupuestos anuales.
Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
Obtener feedback sobre la estrategia y mejorarla.

Los procesos de gestión alrededor del BSC permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo.

3.- POR QUE NECESITAN LAS EMPRESAS UN BSC.

El sistema de medición de una organización afecta muchísimo el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión derivados de sus estrategias y capacidades.

El BSC conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan el cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

El BSC es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa con lo construido en la organización y conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas.

4.- LA PERSPECTIVA FINANCIERA.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas.

La teoría de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes que las unidades de negocio pueden seguir y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasta la consolidación, salida y liquidación. Se pueden distinguir tres de ellas:

1.- Crecimiento

El objetivo financiero general para las empresas en fase de crecimiento será un porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionadas.

2.- Sostenimiento.

La mayoría de las unidades de negocio en fase de sostenimiento utilizarán un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad. Este objetivo puede expresarse por medio de la utilización de medidas relacionadas con los ingresos contables, como los beneficios de explotación y el margen bruto. Estas medidas toman el capital invertido en la unidad de negocio como dado o exógeno y piden a los directivos que aumenten al máximo los ingresos que pueden ser generados por el capital invertido.

3.- Cosecha.

Los objetivos financieros para los negocios en fase de recolección serían el cash flow y reducir las necesidades de capital circulante.

3.1.- Temas estratégicos para la perspectiva financiera.

Para cada una de las tres estrategias (Crecimiento, Sostenimiento, Cosecha), existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial:

Crecimiento y diversificación de los ingresos.

Implica la expansión de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una oferta de mayor valor añadido, cambiar los precios de dichos productos y servicios.

Los indicadores más comunes serían: tasa de crecimiento de las ventas, tasa de crecimiento de mercado, tasa de crecimiento de clientes.

Reducción de costes / mejora de la productividad.

El objetivo de reducción de los costes y mejora de la productividad supone esfuerzos para rebajar los costes directos de los productos y servicios, reducir los costes indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio. Se debe buscar: incremento de la productividad de los ingresos, reducción de los costes unitarios, mejorar el mix de los canales, reducir los gastos de explotación.

Utilización de los activos / estrategia de inversión.

Se intenta reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a un volumen y una diversidad de negocio dados. Debe esforzarse en obtener una mayor utilización de sus activos fijos, dirigiendo el nuevo negocio hacia unos recursos que en la actualidad no están utilizados en toda su capacidad, utilizándolos de modo más eficiente los recursos escasos y vendiendo aquellos activos que proporcionan unos rendimientos inadecuados sobre su valor de mercado. Objetivos como los rendimientos sobre el capital empleado, el rendimiento sobre inversiones y el valor añadido económico proporcionan unas medidas generales del resultado de las estrategias financieras para aumentar los ingresos, reducir costes y aumentar la utilización de los activos. Una medida de la eficiencia de la gestión del capital circulante es el ciclo de caja, medido como la suma de los días de coste de las ventas en existencia, el plazo de cobro menos el plazo de pago.

3.2.- Indicadores típicos de la perspectiva financiera.

Ingresos Operativos.
Recuperación del capital empleado.
Recuperación de la inversión.
Valor añadido económico.
Crecimiento de las ventas.
Crecimiento de los ingresos.
Porcentaje de ingresos procedentes de Productos / Servicios.
Rentabilidad por producto / servicio / cliente.
Ingreso neto por tonelada /precio por pedido / precio por unidad.
Ingreso por empleado.
Coste unitario del trabajo ejecutado u output producido.
Gastos de ventas, generales y administrativos.
Facturación año.
Costes directos totales.
Costes indirectos totales.

4.- LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado en que han elegido competir. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes: satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad, con los segmentos de clientes y mercado seleccionados.

Las organizaciones deben traducir sus declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes.

En general, los clientes existentes y los potenciales no son homogéneos. Tienen preferencias diferentes y valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. Un proceso de formulación de estrategia que utilice una investigación en profundidad del mercado debe revelar los diferentes segmentos de mercado o cliente y sus preferencias en cuanto a aspectos como el precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicio. La estrategia de la empresa puede definirse en función de esos segmentos de cliente y de mercado que elija convertir en objetivos.

4.1.- Grupo de Indicadores centrales del cliente.

Cuota de Mercado.

Refleja la proporción de ventas, de un mercado dado (en términos de número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio.

Incremento de clientes.

Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocios a trae o gana nuevos clientes o negocios. El incremento de clientes puede medirse, ya sea por el número de clientes, o por las ventas totales a los nuevos clientes en los segmentos.

Retención de clientes.

Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.

Satisfacción del cliente.

Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido. Una investigación reciente ha indicado que acertar en la satisfacción del cliente no es suficiente para conseguir un alto grado de fidelidad, retención y rentabilidad. Sólo cuando los clientes califican su experiencia de compra como completa o extremadamente satisfactoria puede la empresa contar con su conducta de compra repetitiva.

Rentabilidad del cliente.

Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente. Las empresas deben querer algo más que clientes satisfechos y felices, han de querer clientes rentables. Un indicador financiero como la rentabilidad del cliente, ayuda a impedir que las organizaciones orientadas a los clientes se conviertan en organizaciones obsesionadas con los clientes. No todas las demandas de los clientes pueden ser satisfechas de una forma que sea rentable para la organización.

4.2.- Propuesta de valor a los clientes.

Las propuestas de valor añadido a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los indicadores de satisfacción, incremento, retención y cuota de mercado.

Aunque las propuestas de valor varían según los sectores económicos y los diferentes segmentos de mercado, se observan un conjunto común de atributos, que organiza las propuestas de valor en todos los sectores, los mismos pueden ser organizados en tres categorías:

1. Atributos de productos y/o servicios.

Abarcan la funcionalidad del producto / servicio, su precio y calidad.

2. La relación con los clientes.

La dimensión de las relaciones con los clientes incluye la entrega del producto / servicio al cliente, incluyendo la dimensión de la repuesta y plazo de entrega y que sensación tiene el cliente con respecto a comprar a esa empresa.

3. Imagen y prestigio.

La dimensión de imagen y prestigio refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa. Algunas empresas son capaces a través de anuncios y de la calidad del producto y servicio, de generar la lealtad del cliente más allá de los aspectos tangibles del producto y del servicio.

4.3.- Inductores de la actuación para la satisfacción del cliente.

El tiempo; se ha convertido en la actualidad en una gran arma competitiva. Ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad crítica para obtener y retener clientes. El plazo de espera no sólo es importante para los productos y servicios existentes. Muchos clientes valoran a los proveedores que pueden ofrecer una corriente continua de nuevos productos y servicios. Este objetivo puede medirse como el tiempo que trascurre desde que se ha identificado una nueva demanda de un cliente hasta el momento en que el nuevo producto o servicio ha sido entregado al cliente.
Calidad: representa en la actualidad una necesidad competitiva ya que los clientes dan por sentado que los proveedores de los productos y servicios se realizaran de acuerdo a las especificaciones señaladas. La calidad de los bienes y servicios pueden medirse por la incidencia de los defectos que miden los clientes. Otros indicadores de calidad de los que puede disponer la empresa fácilmente incluyen las devoluciones de los clientes y los reclamos. La calidad puede además referirse a la actuación en la dimensión temporal, la medida de la entrega puntual es en realidad, una medida de la calidad de la actuación de la empresa en su fecha de entrega prometida.
Precio; una empresa que suministra a clientes que almacenan y revenden sus productos y servicios, pueden impulsar la satisfacción, lealtad y retención del cliente gracias al indicador de la rentabilidad de sus clientes y esforzándose en convertirse en un proveedor altamente rentable.

4.4.- Indicadores típicos de la perspectiva del cliente.

Cuota de mercado con los clientes objetivo.
Porcentaje de crecimiento de la empresa con los clientes existentes.
Rentabilidad de los clientes.
Plazo para el desarrollo del producto.
Número de clientes.
Número de clientes nuevos.
Número de clientes perdidos.
Clasificación del cliente por tipo / volumen.
Número de visitas por venta.
Gastos posventa.
Índice de fidelidad
Tiempo entre contacto con los clientes.

La perspectiva también incluye medidas de aspectos por los que se preocupa realmente el cliente, como:

Reparto puntual.
Tiempo de respuesta.
Porcentaje de defectos.
Devoluciones de los clientes.
Garantías ofrecidas.
Éxito en la gestión de demandas de servicio.

5.- LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.

Para la perspectiva del proceso interno, la organización identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es típico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes u accionistas.

Los sistemas existentes de medición de la actuación en la mayoría de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. El cuadro de mando integral recomienda que se defina una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación, identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros, desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades, sigue a través de los procesos operativos (entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes) y termina con el servicio post venta (ofreciendo servicios después de la venta) que se añaden al valor que reciben los clientes.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

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