Competencias y habilidades básicas de un gerente (Grupal)
Perfil de un gerente
Foro de discusión
Lectura de artículos y textos
Funciones gerenciales
Coevaluación y autoevaluación
En general, el proceso evaluativo abarcará lo siguiente: autoevaluación de los participantes a finalizar cada módulo, participación activa: funciones y errores gerenciales; análisis de los estilos gerenciales y de los perfiles de liderazgo, el rol del gerente, ensayos, informes de lecturas, estudio de casos, etc.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
PROGRAMA INSTRUCCIONAL
Fundamentación
En los tiempos actuales, no se debe permanecer ajeno a los cambios que nuestro mundo está experimentando, en especial, las personas que se desempeñan en el campo gerencial, a quienes se les exige, además, del nivel de conocimientos, un conjunto de habilidades y destrezas referidas a la gerencia, al liderazgo y a la comunicación y su puesta en práctica en el campo de trabajo respectivo, para así con el nivel de competencias necesarios ,convertirse, en agentes de cambio para la transformación organizacional, ya que se considera la gestión del cambio como la fundamental y principal capacidad que deberá tener el gerente del tercer milenio para llevar a buen término este proceso en el ámbito organizacional.
El presente curso, enmarcado en el programa de Doctorado en Gerencia Avanzada que ofrece la Universidad " Fermín Toro", pretende contribuir a la formación de gerentes para el cambio y la transformación, en las diferentes organizaciones en la que laboran, al enfocar las complejas relaciones entre la comunicación, la gerencia y el liderazgo, tipos de liderazgo, el liderazgo y la toma de decisiones, perfiles y funciones gerenciales, modernos enfoques gerenciales, la comunicación y la gerencia por resultados de calidad, lo cual generará cambios de conducta que contribuyan a la transformación del sistema organizacional donde se desempeñan.
Se hace necesario destacar que para el logro de los objetivos previstos, es fundamental la participación activa de los cursantes del programa, una crítica constructiva constante y un gran sentido de responsabilidad en la administración del mismo y en el cumplimiento de las actividades programadas…
OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA
Estudiar las complejas relaciones entre la comunicación, la gerencia y el liderazgo en el contexto de las nuevas formas organizacionales.
Asignación de actividades
1.- Lea el módulo Nro uno (1), referido a los conceptos básicos y señale en una página tamaño carta, las habilidades técnicas, humanas y conceptuales, que debería tener el gerente del nuevo milenio.
2.- Lea el módulo Nro dos (II), referido a enfoques sobre Liderazgo, Gerencia y Administración y los ejercicios adicionales que se le mencionan a continuación:
2.1.- Medición de la Efectividad y grado de adaptación de un líder (instrumento de doce preguntas (12).
2.2.- Determinación del auto percepción de estilos de liderazgo (Hoja de respuestas
2.3.- Escala de Madurez
2.4.- Determinación de estilos de Liderazgo (Estudio de Casos)
Después de leer detenidamente el material antes mencionado, haga lo siguiente:
Responda al instrumento referido al liderazgo situacional en el punto2.1 en la hoja de respuestas señalada en el punto2.2 y realice un análisis de su perfil de liderazgo, siguiendo las instrucciones que aparecen en dicho material.
A continuación, lea el material referido al nivel de madurez y siguiendo las instrucciones que se le presentan, determine el nivel de madurez de una persona que UD. conozca , en al menos dos (2) actividades que cumpla la persona seleccionada.
Finalmente, lea el estudio de casos que se le presenta y determine en cada uno de los gerentes que se le mencionan, el nivel de madurez y el estilo de liderazgo que se utilizaría con cada uno de ellos, considerando el nivel de madurez señalado.
Todo lo referido a la teoría situacional de liderazgo, y los ejercicios correspondientes, serán discutidos en la segunda sesión de actividades. y deberán ser entregados de manera individual, aunque sean realizados de manera grupal, en el equipo del cual forme parte.
3.- Realice la lectura del texto "asignado" y elabore un análisis del mismo en un número no mayor de seis páginas tamaño carta y tráigalo para su discusión y presentación para la sexta y séptima sesión de actividades.
4.- Consulte el módulo Nro 3, referido a las funciones gerenciales y responda al instrumento de Toma de decisiones, en la hoja de respuesta correspondiente y luego, realice el análisis de su perfil de decisión, siguiendo las instrucciones que se señalan y entregue el mismo al facilitador del curso para su discusión, en la tercera sesión de actividades.
5.- Consulte el módulo Nro 4, referido al proceso de comunicación y responda al instrumento de Comunicación, en la hoja de respuesta respectiva y luego realice el análisis de su perfil de comunicación, siguiendo las instrucciones al respecto y entréguelo al facilitador del curso para su discusión en la. cuarta sesión de actividades.
6.- Consulte de nuevo el módulo Nro 4, y responda al instrumento de manejo del conflicto de Thomas Kilman y luego, elabore un análisis de su perfil de manejo del conflicto, siguiendo las instrucciones que se señalan en el instrumento y entréguelo al facilitador del curso para su discusión en la cuarta sesión de actividades.
7.- Luego, de realizada la consulta y discusión en su grupo de trabajo sobre la aplicación en el campo organizacional de la estrategia gerencial seleccionada, esté preparado para la presentación y discusión de la misma durante la quinta sesión de actividades. Puede consultar el módulo Nro 5 referido a estrategias gerenciales.
8.- Planifique con su grupo de trabajo un foro discusión sobre la relación entre liderazgo, gerencia, comunicación y cambio en la gerencia del nuevo milenio, luego de consultar la bibliografía recomendada y las páginas de Internet y esté preparado para el mismo en la última sesión de actividades. Se deben utilizar recursos audiovisuales y preparar material de apoyo para los participantes y entregar el informe de lo preparado al facilitador del curso.
Cualquier duda o aclaratoria me pueden contactar por teléfono o por correo electrónico.
Cronograma de actividades y de evaluaciones
PRIMERA SESION: Presentación del facilitador y de los participantes. Distribución de los contenidos programáticos Estrategias metodológicas y de evaluación. Introducción a la Gerencia, al Liderazgo y a la Comunicación .Habilidades y destrezas de un gerente. Reunión con equipos y distribución de actividades.
SEGUNDA SESION: Teorías y modelos de liderazgo. Modelo de liderazgo situacional. Perfil de liderazgo. Escala de madurez y determinación de estilos de liderazgo. Ejercicios y Estudio de casos.
TERCERA SESION: Funciones gerenciales básicas. Toma de Decisiones. Perfil de toma de decisiones.
CUARTA SESION: Funciones Gerenciales. Comunicación y Conflicto Perfiles gerenciales.
QUINTA SESION: Herramientas Gerenciales. Campo de aplicación.
SEXTA SESION: Análisis y discusión del texto "seleccionado".
SEPTIMA SESION: Análisis y discusión del texto seleccionado.
OCTAVA SESION: Foro-Discusión sobre la Gerencia, el Liderazgo, la Comunicación y el Cambio en la Gerencia del nuevo milenio.
ESTRATEGIAS DE EVALUACION
1.- Asistencia y Participación 10%
2.- Perfiles de Gerencia y de Liderazgo 10 %
3.- Perfiles de Comunicación, Toma de Decisiones y Conflicto 10 %
4.- Aplicación de una estrategia gerencial 20 %
5.- Análisis del texto "seleccionado" 20%
6.- Foro Discusión sobre La Gerencia, el Liderazgo, la Comunicación
y el Cambio en la Gerencia del nuevo milenio. 30%
Total 100%
MÓDULO I
Conceptos básicos
OBJETIVO TERMINAL
Al finalizar el desarrollo de módulo, el participante estará en condiciones de: conceptuar e interpretar los aspectos básicos de gerencia, liderazgo y administración.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
GERENCIA: Proceso de trabajar con y a través de otras personas y grupos, para alcanzar metas organizacionales. Esta definición no hace distinción entre organizaciones comerciales o industriales. Puede aplicarse a cualquier organización, trátese de negocios, instituciones educacionales, hospitales, organizaciones políticas y aún la familia. Para tener éxito, estas organizaciones requieren que el gerente tenga habilidades interpersonales. El logro de objetivos organizacionales a través de liderazgo es la gerencia.
LIDERAZGO: Cualquier esfuerzo de influir en la conducta de otros, por la razón que fuese.
Gerencia y liderazgo son frecuentemente definidos como sinónimos. Sin embargo, hay una importante diferencia entre ambos conceptos. Liderazgo, es un concepto más amplio que gerencia. Esta, puede considerarse como una clase especial de liderazgo, en el que el logro de objetivos organizacionales es esencial. La diferencia clave entre ambos conceptos, descansa en la palabra organización.
Tal como se definió, liderazgo es cuando se trata de influir en la conducta de un individuo o de un grupo, independientemente de la razón que fuese; por alcanzar objetivos propios, o los de un amigo, que pueden estar o no relacionados con los objetivos organizacionales.
PROCESO DE GERENCIA
Las funciones de planificación, organización, motivación y control, son consideradas básicas cuando se habla de gerencia organizacional. Estas funciones son relevantes, independientemente del tipo de organización o nivel gerencial con el cual se está trabajando.
El proceso de planificación comprende el alcanzar metas y objetivos para la organización y desarrollar esquemas de trabajo señalando como las metas y objetivos van a ser logrados.
A tal respecto se señala:
…Actuando en su capacidad gerencial, presidentes, jefes de departamento, supervisores, directores, obispos y jefes de dependencias gubernamentales; todos hacen lo mismo. Como gerentes una de sus principales preocupaciones es conseguir que las cosas se hagan con y a través de la gente… (1)
Una vez que los planes han sido formulados, el proceso de organización es importante. Este comprende una integración de recursos, capital y equipo, en una forma efectiva para alcanzar los objetivos organizacionales. Así como la planificación y la organización son importantes, la motivación, juega un papel muy destacado para determinar el nivel de rendimiento de los empleados, quienes constituyen un factor determinante en la forma en que los objetivos organizacionales van a ser alcanzados. Este proceso es a veces incluido como parte de otros procesos como comunicación y dirección.
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(1) Koontz Harold y Cyril o "Donnel, citado por Paul Hersey y Kenneth Blanchard. Management of Organizational Behavior. P.4.
Otra importante función es el control. Este comprende el proceso de retroalimentación de los resultados y el seguimiento para comparar los logros con los planes y hacer los ajustes necesarios para alcanzar los mismos. Aún cuando éstas funciones de gerencia están formuladas separadamente y con una determinada secuencia, ellas están interrelacionadas, tal como se señala en el gráfico siguiente:
EL PROCESO DE GERENCIA
Fuente: Hersey, P y Kenneth Blanchard. Management of … Pag. 6.
DESTREZAS DE UN GERENTE
Generalmente, existen tres áreas de destrezas necesarias para llevar a cabo el proceso de gerencia: técnicas, humanas y conceptuales. Las destrezas técnicas son las habilidades para usar el conocimiento, métodos, técnicas y equipo necesario para ejecutar tareas especificas, adquiridas de la experiencia, educación o entrenamiento. Las destrezas humanas se refieren a la habilidad y juicio para trabajar con y través de la gente, incluyendo el conocimiento de motivación y la aplicación de un liderazgo efectivo y las destrezas conceptuales son las habilidades para entender las complejidades de toda una organización y como nuestras propias actividades encajan en la organización.
Este conocimiento permite actuar de acuerdo a los objetivos de toda la organización y no únicamente considerando los objetivos y necesidades del grupo más inmediato. La combinación apropiada de estas destrezas varia cuando una persona avanza en el proceso de gerencia desde el nivel inferior hasta el nivel superior, tal como se presenta en el gráfico siguiente:
HABILIDADES GERENCIALES BASICAS EN DIFERENTES NIVELES DE UNA ORGANIZACIÓN
Fuente: Hersey, Paul y Kenneth Blanchard. Management of. pag. 7.
Para ser efectivo, menos destrezas técnicas tienden a ser necesitadas cuando se avanza desde el nivel inferior hasta los niveles superiores de una organización, pero más y más destrezas conceptuales son necesarias. Los supervisores a niveles inferiores necesitan considerables habilidades técnicas porque ellos frecuentemente necesitan entrenar y desarrollar a técnicos y a otros empleados de su sección. Por el otro lado, los ejecutivos en una organización comercial, no necesitan conocer como ejecutar todas las tareas específicas a un nivel operacional. Sin embargo, ellos deberían ser capaces de conocer como todas estas funciones están interrelacionadas para alcanzar los objetivos de toda la organización. Mientras la cantidad de destrezas técnicas y conceptuales que se necesitan a estos niveles de gerencia varía, el denominador común que parece ser crucial a todos los niveles es el de destreza humanas.
El énfasis en destrezas humanas fue considerado importante en el pasado, pero hoy es de fundamental importancia. Así, uno de los mas grandes empresarios, John Rockefeller señaló…. "Yo pagaré más por la habilidad de tratar con la gente que por cualquier otra habilidad." (2). Estas palabras son frecuentemente repetidas por muchos hombres de negocio. De acuerdo con un reporte de la Asociación Americana de Gerentes en una encuesta aplicada a más de 200 ejecutivos, la mayoría señaló que la destreza más importante de un ejecutivo es su habilidad para llevarse bien con la gente. En esta encuesta los gerentes señalaron esta habilidad como más importante que otras como inteligencia, poder de decisión, conocimiento y habilidad para el trabajo.
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(2) John D. Rockefeller, citado por Paul Hersey y Kenneth Blanchard Management of Organizational Behavior.P.7.
EL ARTE DE GERENCIAR
Benjamín Tripier (*)
La gerencia puede definirse como el arte de manejar recursos y orientarlos al logro de objetivos. La definición puede disponerse en, al menos, dos partes: la de manejar y orientar, altamente comprometida con hacer cosas, y la de lograr objetivos, asociada a los resultados. Esto es eficiencia, la primera, y eficacia, la segunda. La una no tiene sentido de existir, si no se logra la otra; y la eficacia si bien podría tener sentido por si misma (caso sala de emergencia de un hospital), al no estar acompañada por la primera, puede disparar los costos y desvirtuar el resultado.
Entonces, gerencia es el balance adecuado del método y de los resultados, del esfuerzo y del logro, de la eficiencia y de la eficacia. Gerenciar, además significa anticipar. Esto es, poder prever el flujo de las operaciones, y procurarse los recursos correspondientes. Para anticipar se comienza confirmando el modelo de negocios a partir del cual puede segmentarse la empresa u organización en áreas de homogeneidad y dependencia.
Un buen gerente irá siempre un paso más adelante que toda la organización. Vivirá en el momento t+1, logrando con esto el nivel de control necesario para gerenciar. El control, efecto más inmediato de la anticipación, se compone a su vez de organización, delegación de autoridad, plan de cuentas, tecnología de información y por supuesto el presupuesto. El equilibrio de un gerente está asociado a cinco aspectos puntuales y tres permanentes. Los puntuales son aquellos que hay que revisar y armonizar periódicamente, tales como:
Las técnicas gerenciales (que se deben aplicar en cada caso).
Los indicadores de desempeño (válido para cada empresa / organización, sector o región).
El impacto de la tecnología de información (en cada negocio).
La orientación al cliente (como premisa de existencia).
El criterio financiero (como parte de la toma de decisiones).
Y los tres permanentes son:
La gerencia del cambio (al cual toda empresa está sujeta).
El impacto de sector público en los negocios (que en Latinoamérica es muy grande),
La intuición como validador final de la estrategia y la toma de decisiones.
Técnicas gerenciales: Se podrían definir como el conjunto de herramientas y modos de usarlas, del cual dispone el gerente, como en un menú, para utilizar según las circunstancias. La toma diaria de decisiones (rutinarias y de excepción) debe presuponer un conocimiento de elementos básicos y de experiencias de cómo lo hacen en otras empresas (benchmarking); debe poder optar entre hacer algo internamente, o darlo a terceros (outsourcing), o poder manejar una reducción de personal (downsizing) de toda la empresa, o de áreas de negocio o soporte específicos, contando con el outplacement (colocar afuera, en su traducción textual).
Indicadores de desempeño: Son aquellos propios de cada empresa, industria, mercado o región, que el gerente debe poder modelar para lograr resultados en un ambiente armónico y organizado. Aspectos tales como organización, liderazgo, manejo de riesgo, competitividad, reglas del negocio, consideraciones ambientales (ecología) y orientación al proyecto, son algunos de los criterios a considerar para dar forma a la organización.
Tecnología de información: Tomada como un elemento de potenciación del negocio, tanto en el caso en el cual la tecnología de información es el negocio, como el caso en el cual apoya al negocio. Para esto hay que estar conscientes de la relevancia que tiene la información en un negocio cualquiera.
Estar conscientes de que las decisiones de negocio solamente puede tomarse basadas en información. Y que si esa información no es precisa, no llega a tiempo, o no contiene todos los elementos necesarios, las decisiones pueden costar realmente mucho dinero, prestigio, imagen o mercado, por nombrar sólo algunos de los activos que se logran y se sostienen sobre la base de decisiones acertadas.
Orientación al cliente: Es un punto de chequeo importante a la hora de tomar decisiones. En qué medida cada unidad monetaria gastada, tiene su impacto en los clientes. Si existe conciencia de los mercados que se sirven, las característica de los productos o servicios, el perfil y la calidad de los clientes, su ciclo de operaciones en el mercado y el comportamiento de la competencia.
Hay que tomar conciencia de dónde está la verdadera adición de valor para un cliente. Que lo motiva y que produce irritación o rechazo. Nuestro público, mercado, cliente, están cada vez más exigentes y perdonan cada vez menos las ofertas efectistas que les crean falsas expectativas.
Criterio financiero: Para moverse en un entorno en el cual las reglas para manejo de las operaciones dentro de cualquier país de la región, no son las mismas que para el resto del mundo. Comenzando por la madurez del sistema financiero. Ya dentro de la empresa, no toda la responsabilidad para manejar la situación es del área de finanzas y de tesorería; estamos en una coyuntura en la que cada uno de los responsables de una empresa (desde el presidente hasta los gerentes de mercadeo y ventas, operaciones y logística) debe tener "conciencia financiera", lo cual significa que todas sus decisiones deben tomar en cuenta al menos, un parámetro financiero, entre los usuales para su área de influencia.
LA ADMINISTRACIÓN:
SU NATURALEZA Y PROPÓSITO
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados. Esta definición básica necesita ampliarse:
Como administradores, las personas ejecutan las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
La administración es aplicable a cualquier tipo de organización.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales.
El objetivo de todos los gerentes es el mismo: crear un superávit.
La administración se ocupa de la productividad; eso implica eficacia y eficiencia.
Las funciones de la administración.
Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la administración se facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento. Como primer orden de clasificación del conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes: planeación, organización e integración de personal, dirección y control. A pesar de que hay diferentes formas de organizar el conocimiento administrativo, la mayoría de los autores de libros de texto hoy en día han adoptado esta estructura u otra similar, incluso después de experimentar a veces con otras formas de estructurar el conocimiento.
Algunos académicos han organizado el conocimiento administrativo en torno a los papeles de los administradores. En realidad, se han hecho algunas contribuciones valiosas ya que este enfoque también se concentra en lo que se hacen los administradores y son evidencia de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Sin embargo, este enfoque basado en los papeles tiene ciertas limitaciones.
Aunque se ponen de relieve las tareas de los administradores al diseñar un ambiente interno para el desempeño, nunca debe pasarse por alto que los administradores deben operar en el ambiente externo de una empresa, así como en el ambiente interno de los diversos departamentos dentro de una organización. Evidentemente, no pueden ejecutar bien sus tareas a no ser que tengan conocimiento de los numerosos elementos del ambiente externo y sean sensibles a él: factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos que afectan a sus áreas de operaciones.
La administración como una parte esencial para cualquier organización
Los administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que permitan que los individuos hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Así, la administración es aplicable a las organizaciones grandes y pequeñas, a las empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras, así como a las de servicio. El termino "empresa" se refiere a los negocios, agencias gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones. La administración eficaz es la preocupación del presidente de la corporación, el director del hospital, el supervisor de primera línea del gobierno, del líder de los boy scouts, el obispo de la iglesia, el entrenador de un equipo y el rector de una universidad.
Administración en diferentes niveles organizacionales.
No hay una distinción básica entre gerentes, ejecutivos, administradores y supervisores. Sin lugar a dudas, una situación puede diferir considerablemente entre diversos niveles en una organización o entre varios tipos de empresas. De modo similar, el alcance de la autoridad puede variar y los tipos de problemas que se afrontan pueden ser considerablemente distintos.
Además, la persona que desempeña un papel administrativo puede estar dirigiendo a personas en el departamento de ventas, en el de ingeniería o en de finanzas. Pero subsiste el hecho de que, como gerentes, todos obtienen resultados al establecer un medio ambiente propicio para una actividad eficaz de grupo.
Todos los gerentes desempeñan funciones administrativas. Sin embargo, el tiempo que se le dedique a cada función puede ser diferente. Así, los gerentes de nivel superior pasan más tiempo en la planeación y en la organización que los gerentes a nivel inferior. En cambio, la dirección les lleva una gran cantidad de tiempo a los supervisores de primera línea. La diferencia del tiempo dedicado al control varia sólo ligeramente para los gerentes en diversos niveles. (3).
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(3) Koontz, H y Heins Weihrich. Administración. pp. 4
AUTOEVALUACIÓN
1. Defina con sus propias palabras los términos "Gerencia", "Liderazgo" y "Administración"
2. Establezca relaciones entre los términos mencionados.
3. ¿Qué importancia tiene el cumplimiento de las funciones gerenciales básicas en una organización?
4. ¿Cuál es su opinión en torno a las destrezas gerenciales básicas?
ACTIVIDADES
1. Luego de discutidas las funciones más importantes para una efectiva acción gerencial, seleccione conjuntamente con sus compañeros de grupo, una de ellas, siguiendo el esquema utilizado en el texto. ¿Es usted un buen gerente? de Ernest Dichter. Planifique una exposición referida a la función seleccionada, de acuerdo con el cronograma que se elabore y haga lo siguiente:
Aplique a sus compañeros, el instrumento utilizado por Dichter.
Elabore las conclusiones al respecto.
Entregue un (1) informe al facilitador del curso.
2. Seleccione de manera individual alguno de los "Errores Gerenciales" y alguna (s) reflexiones de un minuto de Magín Valdez y tráigalo para la sesión grupal para su discusión; de acuerdo con el cronograma que se elabore al respecto y a la bibliografía recomendada.
3. Realice las lecturas siguientes y traiga sus impresiones para la siguiente sesión de actividades.
3.1. Adair, Jhon. Líderes, No Jefes. Cap. 1 y 3. Parte II.
3.2. Kotter, Jhon. El Factor Liderazgo. Cap. II (Parte I).
3.3. Bennis y Namus. Líderes. Parte Introductoria.
MÓDULO II
Enfoques sobre liderazgo, gerencia y administración
OBJETIVO TERMINAL: Al finalizar el desarrollo del módulo, el participante, estará en condiciones de: Conocer los diversos enfoques sobre liderazgo, gerencia y administración en las organizaciones.
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LIDERAZGO SITUACIONAL
El concepto de liderazgo situacional fue en un principio descrito por Paúl Hersey y Kenneth/Blanchard como "Ciclo Vital, Teoría del Liderazgo", en 1969, pero la más extensa presentación del mismo ha sido el texto de Hersey/Blanchard "Gerencia del Comportamiento Organizacional; Utilización de los Recursos Humanos".Cada vez que se trata de influir en la conducta de otra persona, se está ejerciendo una función de liderazgo. Por lo tanto, se puede decir que el liderazgo es un proceso de influencia. Si se está interesado en desarrollar el "staff" y en crear un clima motivacional que resulte en altos niveles de productividad a corto y largo plazo, es importante que se considere el estilo de liderazgo más apropiado.
Estilo de liderazgo es el patrón de conducta que se utiliza cuando se está tratando de influenciar la conducta de otros, según ellos la perciben. Mientras que la "Percepción" que se tenga sobre otros es interesante y útil, no es, sin embargo, muy significativa a menos que se compare con la percepción de aquellos a quienes se está tratando de influenciar.
Durante muchos años ha sucedido que cuando la gente habla de estilos de liderazgo, en realidad y en la mayoría de los casos, están identificando dos extremos-liderazgo autocrático (directivo) y liderazgo democrático (o de soporte). El liderazgo autocrático es visto como una posición de poder y como el uso de la autoridad, mientras que el liderazgo democrático está asociado con el poder personal y la participación del seguidor en los procesos de resolución de problemas y toma de decisiones.
Investigaciones posteriores, sin embargo, muestran que los estilos de liderazgo varían considerablemente de una situación a otra y que no es muy útil pensar en el estilo de liderazgo simplemente como uno cualquiera de los dos extremos que limitan un flujo continuo de posibilidades.
Mientras que la conducta de algunos líderes se caracteriza principalmente por dirigir las actividades de sus seguidores en términos de logro de sus respectivas tareas (conducta directiva), otros líderes se concentran en proveer soporte socio-emocional en términos de una relación personal entre ellos y sus seguidores (conducta de soporte).
En otras situaciones, varias combinaciones de conducta directiva y de soporte se hacen evidentes. De esta manera, pudo determinarse que las conductas directivas y de soporte de varios líderes no pertenecen a ninguno de los dos estilos extremos, antes mencionados. En lugar de esto, los patrones de conducta de liderazgo pueden ser diseñados en dos distintos y separados ejes, según se muestra en la figura siguiente:
ESTILOS BÁSICOS DE LIDERAZGO
(BAJA) CONDUCTA DIRECTIVA (ALTA)
Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo descritos representa diferentes combinaciones de la conducta, directiva o de soporte, del líder. Estas combinaciones difieren en tres dimensiones:
1. La cantidad de dirección que suministra el líder.
2. La cantidad de soporte y de entusiasmo que aporte el líder y
3. La cantidad de interés que aporta el seguidor en los procesos de toma de decisiones.
La conducta directiva se define así:
Es el grado de comunicación establecido entre el líder y sus subordinados en el que el líder se empeña en organizar y dirigir. Es una comunicación de una sola vía (líder-seguidor); describe el papel del seguidor y además el líder le dice al seguidor lo que tiene que hacer, donde hacerlo, cuándo y cómo hacerlo; supervisa la actuación del seguidor, muy de cerca.
La conducta de soporte se define así:
Es el grado de comunicación en el que el líder interviene, escucha, aporta soporte y entusiasmo, facilita la interacción e integra al seguidor en el proceso de toma de decisiones. Es una comunicación de dos vías (líder-seguidor y seguidor-líder)
CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTILOS BÁSICOS DE LIDERAZGO
En el estilo 1 el líder está alto en dirección y bajo en soporte. El líder da instrucciones precisas sobre funciones y objetivos al seguidor y supervisa cuidadosamente el logro de cada una de las tareas a realizar. Cuando el líder utiliza el estilo 2 actúa en un alto nivel, tanto en dirección como de soporte. Explica las decisiones y solicita sugerencias del seguidor pero continúa dirigiendo el logro de los objetivos prefijados.
En el estilo 3 la conducta del líder se caracteriza por un alto nivel de soporte y un bajo nivel directivo. Toma las decisiones conjuntas con el seguidor y soporta los esfuerzos de éste último en la total realización de las tareas que se han impuesto (al seguidor).En el estilo 4 el líder aporta bajo soporte y bajo nivel de dirección. El líder transfiere al seguidor las decisiones y la responsabilidad por la implementación de las mismas.
LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES.
Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo puede ser identificado con un proceso de resolución de problemas y toma de decisiones, según se ilustra en la figura siguiente:
(BAJA) CONDUCTA DIRECTIVA (ALTA)
La conducta de alta dirección y bajo soporte, del líder, se define como "Dirigiendo" porque este estilo se caracteriza por una comunicación de una sola vía (líder-subordinado).El líder define los roles de los seguidores y les dice: qué, como, cuándo y dónde realizar las diferentes tareas. La resolución de problemas y la toma de decisiones son iniciadas solamente por el gerente. Las soluciones y las decisiones son anunciadas a los subordinados y la implementación de las mismas es estrechamente supervisada por el líder.
La conducta de alta dirección y de alto soporte es descrita como "Consultando" porque el gerente al utilizar este estilo todavía está aportando un alto grado de dirección y toma la mayor parte de decisiones; pero al aumentar el grado de comunicación a una de dos vías (líder-subordinado; subordinado-líder), trata de conocer los sentimientos del seguidor respecto a las decisiones tomadas; así como también las ideas y sugerencias que puedatener respecto a las mismas. Aunque el soporte por parte del líder se ha incrementado, el control sobre la toma de decisiones permanece con el líder.
La conducta de alto soporte y baja dirección, por parte del líder, es descrita como "Participando" porque el foco sobre el control de resolución de problemas y toma de decisiones cambia significativamente y constantemente. Con el uso del estilo 3 el líder y el seguidor comparten la resolución de problemas y la toma de decisiones. La comunicación de dos vías (líder-seguidor; seguidor-líder) es incrementada y el rol de gerente es de escuchar activamente y facilitar el proceso de resolución de problemas y la toma de decisiones por parte del seguidor. Este es un procedimiento apropiado puesto que el seguidor tiene la habilidad y el conocimiento suficiente para realizar la tarea que se ha asignado.
La conducta de bajo soporte y baja dirección, por parte del líder, es descrita como "Delegando" porque el gerente discute el problema con el subordinado hasta que logran un acuerdo sobre la definición del mismo y seguidamente el proceso de la correspondiente toma de decisión es totalmente delegado al subordinado. Ahora es el subordinado el que tiene el control significativo para decidir como van a ser realizadas las diferentes tareas. El seguidor esta ahora autorizado para "dirigir su propio espectáculo" porque tiene la habilidad para hacerlo y la confianza del líder que le permite al seguidor asumir toda la responsabilidad que se requiere para dirigir su propia conducta.
USO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Investigaciones realizadas en las ultimas décadas han puesto claramente en evidencia que no hay un estilo de liderazgo que sea "el mejor", simplemente, los lideres que han tenido éxito han sido los que han sido capaces de adaptar su estilo de tal manera que este se adapte a todas las situaciones. Aunque la necesidad por una aproximación situacional al liderazgo pueda tener mucho sentido, esto no ayuda mucho a los gerentes quienes están actuando en sus respectivos campos y tienen que tomar decisiones de liderazgo cada día. Si todo depende de la situación que se presente, estos gerentes quieren saber cuando tienen que usar cada uno de los diferentes estilos de liderazgo propuestos.
Existen un numero considerable de variables situacionales que determinan cual estilo de liderazgo será el apropiado en cada una de la situaciones dadas; incluyendo en estas variables: el tiempo, las exigencias del trabajo, el clima organizacional, el clima de los niveles superiores de la empresa, el de los colegas y también las expectativas y las habilidades de los subordinados.Al tiempo que estos factores, e indudablemente también otros, tienen un impacto sobre la efectividad de un determinado estilo, se tiene que considerar que si los gerentes que realmente están al frente de las diversas organizaciones tuvieran que examinar todas las variables situacionales que sugieren los teóricos antes de decidir que estilo particular deberían utilizar en una situación determinada, quedarían prácticamente inmovilizados.
Esta es la razón por la cual Hersey y Blanchard basaron su acercamiento al liderazgo situacional sobre el factor clave que ellos pensaron tiene el mayor impacto en la determinación de qué estilo utilizar en cual situación: el subordinado. Particularmente, fue claramente determinado que la cantidad de dirección o soporte que un líder debería aportar a un subordinado, depende mayormente del nivel de desarrollo que exhibe este subordinado respecto a una tarea especifica, o función, u objetivo, que el líder trata de obtener con la colaboración de este individuo o de este grupo.
NIVEL DE DESARROLLO
Nivel de desarrollo se define como la habilidad y la disposición del seguidor para realizar una tarea especifica, sin necesidad de supervisión. La habilidad es una función del conocimiento, o una destreza que puede ser adquirida por medio de la educación, entrenamiento y/o experiencia. La disposición, es una función de la confianza y de la motivación.El desarrollo no es un concepto global sino que es un concepto especifico relacionado siempre a una tarea determinada. Eso quiere decir que la gente tiende a estar a diferentes niveles de desarrollo profesional o laboral dependiendo mayormente para ello de la tarea especifica y de la función u objetivo al que ellos están asignados.
Por ejemplo, digamos que un ingeniero puede estar altamente desarrollado (ser capaz y dispuesto) para manejar los aspectos técnicos de un trabajo, pero no ha demostrado el mismo grado de desarrollo cuando se trata de trabajar con su presupuesto. Como resultado, puede ser muy conveniente que el gerente del ingeniero, de soporte, aporte poca dirección o soporte cuando se trata de un problema técnico, y aporte una gran cantidad de dirección o estrecha supervisión sobre el presupuesto del ingeniero y sus actividades de gastos. De esta manera, el liderazgo situacional enfoca especialmente la validez o la efectividad de los diferentes estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de desarrollo que tenga el seguidor en el desempeño de determinada tarea. Esta relación es ilustrada en la figura siguiente:
Algunos niveles de desarrollo profesional o laboral se pueden señalar por medio de la división del modelo de liderazgo en cuatro niveles: bajo (D-1), bajo moderado (D-2), moderado a alto (D-3). Cada uno de estos niveles de desarrollo sugiere una diferente combinación de habilidad y disposición según se indica en el gráfico anterior. En el mismo se trata de mostrar la relación existente entre el nivel de desarrollo y el estilo de liderazgo apropiado a ser usado a medida que el subordinado pasa de subdesarrollado a desarrollado.
Dirigiendo, es el estilo de liderazgo apropiado para subordinados de un nivel de desarrollo bajo. Los subordinados incapaces y no dispuestos para asumir responsabilidad por hacer algo, no son tampoco ni competentes ni confiables. En muchos casos su falta de disposición es el resultado de su inseguridad o falta de experiencia o falta de conocimiento necesario relacionado con la tarea que tiene por delante. Por lo tanto, un estilo directivo que les proporcione órdenes claras y precisas y una estrecha supervisión tiene la más alta probabilidad de ser efectivo.
Consultando, es el estilo apropiado para subordinados de bajo a moderado desarrollo; gente que no es capaz pero dispuesta a tomar responsabilidad, es confiable pero carece de la necesaria habilidad. De manera que un estilo consultando que aporta conducta directiva (debido a la falta de habilidad del subordinado) pero también una conducta de soporte por parte del directivo que aumente la disposición y el entusiasmo del subordinado parece ser la más apropiada con los subordinados que se encuentran en este nivel de desarrollo.
Participando, es el estilo apropiado para subordinados de un nivel de desarrollo entre moderado a alto. La gente de este nivel son capaces pero no dispuestos a realizar una tarea determinada. Su falta de disposición es frecuentemente una resultante de su falta de confianza o inseguridad. Sin embargo, si ellos son confiables pero no dispuestos su renuencia para actuar es más problema motivacional que un problema de confianza.
En cualquiera de los casos, el líder necesita abrir la comunicación a través de una doble vía comunicacional y además con una intensa actividad de escuchar cuidadosamente al seguidor, aparte de que debe, por último soportar los esfuerzos que haga el seguidor por utilizar convenientemente las habilidades que posea. De esta manera, un estilo no directivo, de soporte, tiene la más alta probabilidad de ser efectivo con individuos de este nivel de desarrollo.
Delegando, es un estilo apropiado para seguidores de alto desarrollo. La gente en este nivel son capaces, dispuestos y confiables por lo que respecta a su capacidad de tomar responsabilidades. Por lo tanto, un estilo de bajo perfil, de delegación, que provea al subordinado con pocos niveles de dirección y soporte, tiene las mas alta probabilidad de ser efectivo con subordinados de este nivel de desarrollo.
Aunque el líder pueda todavía ser el que identifique el problema, la responsabilidad para llevar a efecto el plan es asignado a estos seguidores experimentados. A ellos, se les autoriza para "dirigir el espectáculo" y también para decidir, cómo, cuándo y dónde presentarlo. En este momento, estos seguidores son psicológicamente maduros y por lo tanto no necesitan ningún nivel por sobre el promedio, ni en cuanto a la comunicación de doble vía, ni en cuanto a la conducta de soporte, por parte del líder.
DEJALO SOLO, ZAP
El liderazgo situacional, según se ha descrito hasta ahora, es útil para un gerente que trate de determinar que estilo de liderazgo debe utilizar con los subordinados, trabajando en una tarea especifica. Sin embargo, suponga que se esta utilizando un estilo dirigiendo con una persona inexperta y se están obteniendo buenos resultados, puesto que el trabajo se está realizando bien. Querría Ud. continuar aportando esta dirección y estrecha supervisión, todo el tiempo, mientras esta persona continúa haciendo el mismo trabajo? Obviamente, la respuesta es no.
El estilo E-1 consume demasiado tiempo del líder como para seguirlo utilizando todo el tiempo. Por lo tanto, su meta debería ser la de ayudar a los seguidores para que aumenten su voluntad y habilidad de tal manera que puedan realizar su trabajo independientemente y puedan también gradualmente necesitar estilos de liderazgo que consuman menos tiempo del líder y a la vez, obtener todavía resultados de alta calidad. Los gerentes, tienen dos alternativas con la gente que tienen a su cargo. Primero, emplear a un ganador eso es, una persona que tiene la habilidad y la motivación suficientes para trabajar a un nivel deseado con poca supervisión. Los ganadores son fáciles de supervisar; todo lo que necesitan saber es cuales son las metas, objetivos y las fechas de cumplimiento; y después, deben ser dejados solos, para que simplemente hagan el trabajo.
Segundo, puesto que los ganadores son difíciles de encontrar y cuestan mucho dinero, a muchos gerentes no les queda más alternativa que la de emplear a ganadores potenciales y después emplearlos, entrenarlos para convertirlos en ganadores actuales. De hecho, a menos que los gerentes realicen y acepten la función de entrenamiento en sus respectivos trabajos como sumamente importante e indispensable, siempre estarán frustrados y confusos acerca de las razones por las cuales sus subordinados no están trabajando bien. Esta frustración a menudo fuerza a los gerentes a emplear el estilo de liderazgo más comúnmente utilizado en estos casos y que suelen llamarse el estilo "déjalo sólo-Zap".
El gerente emplea a alguien para que asuma ciertas responsabilidades; le dice a esta persona lo que tiene que hacer; y después "lo deja sólo" y asume que lo que seguirá será la realización de un buen trabajo. A menos que esta persona en quien se ha delegado tal responsabilidad sea un ganador, esta suposición será falsa. Cuando ocurre este bajo rendimiento, o la persona hace algo equivocado, o no se encuentra a la altura del estilo, el cual es un estilo primitivo; e inmediatamente el gerente pregunta porqué razón las cosas no se hacen bien: este es el "zap". Este cambio en estilo de liderazgo puede dejar a los gerentes frustrados y a los subordinados confusos y, frecuentemente, disgustados.
INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE RENDIMIENTO
Para evitar los malos efectos del estilo "déjalo sólo-Zap" y para asegurar la existencia de empleados productivos y satisfechos, los gerentes necesitan aprender como aumentar la capacidad de rendimiento de sus empleados. Se necesita seguir cinco pasos para entrenar a un ganador.
1. Dígale a la persona lo que Ud. quiere que él haga. Ud. no puede gerenciar nada ni a nadie, a menos que sus subordinados entiendan lo que se espera que ellos hagan, cuales son sus áreas de responsabilidad y sobre qué criterios se les va a evaluar.
2. Muéstreles a la persona lo que Ud. quiere que ella haga. Una vez la gente conoce cuales son sus responsabilidades, entonces necesita, además, saber que es lo que Ud. considera un buen rendimiento. Y además quieren saber cuales van a ser sus normas de rendimiento.
Mostrar y decir, son ambas, conductas directivas. De manera que el entrenar un ganador potencial generalmente empieza con un estilo de liderazgo dirigiendo. Puesto que la persona no sabe como realizar la tarea deseada sin la debida dirección y supervisión. Los procesos de solución de problemas y toma de decisiones deben ser controlados por el líder.
3. Deje que ellos traten de hacerlo. Una vez que una persona sabe lo que tiene que hacer y el nivel de realización que se espera de ella, entonces el gerente debe tomar un riesgo y dejar que ella lo haga a su manera. Cuando Ud. hace eso, esta reduciendo su conducta directiva al tiempo que va dejándole al seguidor la responsabilidad por realizar el trabajo. El riesgo que Ud. corre aquí es que el seguidor fracase en su primer intento, de manera que Ud. no querrá delegar demasiada responsabilidad, demasiado pronto. Tome un riesgo razonable. Deje que la persona adquiera responsabilidad y experiencia realizando trabajos en los que el fracaso no sea una experiencia devastadora.
4. Vigile el rendimiento. Cuando Ud. permite que un seguidor haga algo, no recurra a un estilo 4 de delegación y lo deje sólo. Eso establece el estilo "Déjalo sólo-Zap" de liderazgo. Puesto que ya se sabe que este estilo no es útil en términos de productividad o satisfacción, trate de evitarlo. Por lo tanto, después que Ud. deja que la persona haga lo que Ud. quiere que haga, quédese por ahí cerquita y observe su trabajo. Un componente básico del estilo E l es la estrecha supervisión, lo cual quiere decir, frecuentemente, observando muy de cerca la actuación del supervisado.
5. Gerencie las consecuencias. La principal razón para supervisar estrechamente y observar la actuación del supervisado es la de poder gerenciar las consecuencias eficazmente. Una consecuencia es simplemente algo que sigue a la conducta. Existen tres tipos básicos de consecuencias:
a) Una consecuencia positiva, o refuerzo alto que sigue a la actuación y que tiende a incrementar la probabilidad de que tal conducta pueda ocurrir de nuevo; ej, una felicitación o una promoción.
b) Una consecuencia negativa o castigo -algo que sigue a la actuación y que tiende a disminuir la probabilidad de que tal conducta ocurra de nueva; ej, una reprimenda.
c) Una consecuencia neutral o falta de respuesta. A menos que una persona esté haciendo algo que es intrínsicamente valioso (aunque esta persona la haría siempre de este modo, así fuera sin ninguna esperanza de recompensa), una ausencia de comentarios a una buena actuación, gradualmente disminuirá la frecuencia de esta conducta.
Como se puede ver, la única consecuencia que tiende a incrementar la probabilidad de que una conducta ocurra de nuevo, es la consecuencia positiva, de tal manera, que la clave para desarrollar gente es por medio de sorprenderlos haciendo algo bien. Muchos gerentes parecen ser muy buenos en sorprender a su gente haciendo algo mal. Usted, también tiene que recordar que al principio, con la gente que usted está entrenando para ser ganadores, usted debería tratar de sorprenderlos haciendo algo casi bien, no exactamente bien del todo.
Cuando se deja que una persona trate de hacer algo después de mostrar y decir, se está reduciendo su conducta directiva. Y entonces, cuando se observa a esa persona haciendo algo bien, se debería reconocer este logro del subordinado aumentando su conducta de soporte. A medida que la persona se mueve a más altos niveles de desarrollo es conveniente que se disminuye no solamente su conducta directiva sino también la de soporte. Ahora la persona no es solamente desarrollada en cuanto a su habilidad para hacer el trabajo sino que es también capaz de producir sus propios esfuerzos. Esto no significa que el trabajo del subordinado tendrá menos estructura, sino que la estructura será ahora internamente impuesta por el propio subordinado, en lugar de ser impuesta por el gerente.
En este punto, los individuos están positivamente reforzados por sus propios logros, al dárseles mayor responsabilidad y se les deja actuar de acuerdo a su propio criterio. No es que haya menos confianza mutua o menos respeto (de hecho, hay más) pero toma menos esfuerzos por parte de gerente el probarlo con una persona completamente desarrollada. Más que con alabanzas y otras conductas de soporte, el involucrarse en la solución de problemas y en toma de decisiones le esta comunicando a esta gente que Ud. los ve como gente confiable, capaz, responsable, leales y seguros colaboradores. Estos son mensajes que a la gente le gusta oír, proveen al líder de una respuesta positiva que construye confianza, motivación y voluntad de colaboración.
De otra parte, si se continúa dirigiendo y supervisando muy de cerca a la gente por largos períodos de tiempo, se les está enviando a los subordinados un mensaje diferente. Probablemente, no se ven como confiables, capaces, responsables, leales y seguros colaboradores. Estos mensajes sobreentendidos, a su vez afectan el comportamiento. De esta manera el liderazgo situacional visto desde el aspecto del desarrollo y la necesidad de cambiar gradualmente el control, de la dirección y soporte externo aun control interno, es crucial para los efectos del desarrollo y el aumento de la capacidad de rendimiento de la gente.
Cuando se está desarrollando a menos "ganadores", el factor que catapulta el cambio en el estilo de liderazgo es el comportamiento o rendimiento del subordinado. Las mejoras en el comportamiento propulsan cambios en el estilo de liderazgo siguiendo la curva acampanada desde E1 a E2 y de E3 a E4.Al pensar en la importancia del rendimiento se debe recordar una cosa: se puede obtener altos niveles de rendimiento. Cuando se usen "apropiadamente" cualquiera de los cuatro estilos de liderazgo. Es decir, una persona inexperimentada puede comportarse al alto nivel de cualquier persona experimentada si es dirigida y estrechamente supervisada por un gerente.
La pregunta pertinente es la siguiente: a que costo? El costo es tiempo y energía del gerente-ambos, dos importantes recursos gerenciales. Por lo tanto, el nivel más alto de logro es alcanzado, cuando los seguidores pueden actuar a un cierto y deseado nivel con poca o ninguna supervisión.
CICLO REGRESIVO
Así como las mejoras en comportamiento originan cambios hacia delante, en el estilo a lo largo de la curva, las disminuciones requieren un cambio hacia atrás en el estilo de liderazgo, a lo largo de la curva acampanada, desde E4 a E3, de E3 a E2 y de E2 a E1.
En otras palabras, cuando un seguidor empieza a comportarse en un nivel inferior, por cualquier razón, (por ejemplo, crisis en el hogar, cambio en el trabajo, o en tecnología, etc.), resulta apropiado y necesario que el gerente ajuste su conducta para responder, apropiadamente también, al nivel actual de la persona. Por ejemplo: tome un subordinado que está trabajando bien actualmente y sin supervisión ni casi dirección. Suponga que de repente se inicia una crisis familiar que empieza a afectar el rendimiento de esta persona en su trabajo. En esta situación puede resultar muy adecuado que el gerente incremente moderadamente tanto el soporte como la conducta directiva hasta que el subordinado recupere el equilibrio.
Tome por ejemplo; una persona en una posición de contribución individual la cual está altamente motivada y que es competente. Y que por lo tanto puede trabajar sola. Suponga que esta persona es promovida a una posición supervisoria. Aún cuando puede haber sido muy apropiado el dejar trabajar a esa persona por si misma, sola, como un contribuyente individual, ahora que él es un supervisor, (una tarea para la cual acumula poca experiencia), es ciertamente apropiado que el gerente cambie el estilo, proporcionando inicialmente más soporte socio-emocional y luego, lentamente incrementando la cantidad de dirección y supervisión (estilo 4 a estilo 3 y luego a estilo 2).
Este alto estilo de dirección y soporte debería continuar hasta que la persona sea capaz de asumir todas sus nuevas responsabilidades. En este momento, el moverse desde el estilo 2 al estilo 3 y finalmente al estilo 4 sería lo apropiado si el rendimiento continúa mejorando. Utilizando el mismo estilo de liderazgo que tuvo éxito con esta persona como un contribuyente individual, puede tener un efecto negativo en el presente caso, puesto que es un estilo inapropiado para las necesidades de su presente situación.
AUTOEVALUACIÓN
1. Señale algunos enfoques existentes sobre liderazgo, gerencia y administración.
2. Como definiría Ud. "liderazgo situacional".
3. Establezca la diferencia entre conducta directiva y conducta de soporte.
4. Como diferencia Ud. "nivel de madurez o desarrollo del seguidor".?
5. Cómo se incrementa la capacidad de rendimiento del seguidor?
6. A que se refiere "el ciclo regresivo"?
7. A que se refiere el concepto "déjalo solo-zap"?
8. Cómo se determina el estilo de liderazgo que un líder debería adoptar?
ACTIVIDADES
1. Complete el instrumento de medición de estilos de liderazgo, siguiendo las instrucciones al respecto.
2. Aplique el instrumento antes mencionado a dos (2) personas que trabajen con Ud., siguiendo las indicaciones que se le darán a tal respecto.
3. Determine el nivel de desarrollo de al menos (2) personas que trabajen bajo su dirección, siguiendo las orientaciones a tal respecto.
4. Que opinión le merecen los resultados obtenidos?
5. Consulte en la bibliografía correspondiente los diversos enfoques existentes sobre liderazgo, gerencia y administración y tráigalos a clase para su discusión.
6. Realice la lectura "Manténgase a la Vanguardia" y traiga a discusión los aspectos más relevantes de la misma.
Medición de la Efectividad y Grado de Adaptación de un Líder
Instrucciones: A continuación se le presentan doce (12) situaciones. Considere que UD. está involucrado en cada una de ellas. Piense lo que haría en cada circunstancia. Luego coloque un círculo en la letra de la alternativa que considere que describiría mejor su conducta en la situación presentada. Seleccione solamente una alternativa.
No responda a las preguntas como si ellas formaran parte de un examen o en términos de lo que piensa que un líder o un gerente deberían hacer. Responda de la forma en que piensa ha actuado en el pasado en situaciones similares a las señaladas, o de la forma en que actuaría si enfrentara las situaciones descritas.
Cuando lea cada situación, interprete los conceptos claves de acuerdo con el ambiente o situación en los que piensa más frecuentemente de sí mismo al asumir un papel de liderazgo. Por ejemplo, cuando una pregunta se refiera a subordinados, si piensa que su conducta corresponde a la de un gerente industrial, entonces piense en sus empleados como subordinados. Por otra parte, si piensa que está asumiendo su papel de liderazgo como padre, piense en sus hijos como subordinados; si es como docente, piense en sus estudiantes como subordinados. No cambie su marco situacional de referencia de una pregunta a otra.
Responda a las preguntas secuencialmente, es decir, responda a la Pregunta Nº 1 antes de responder la Nº 2 y así sucesivamente. No gaste mucho tiempo; conteste a cada pregunta como si estuviera respondiendo a una situación de la vida real. No dé marcha atrás, mantenga su respuesta original.
Determinación de la Autopercepción de Estilos de Liderazgo
DETERMINACION DE AUTOPERCEPCION DE ESTILOS DE LIDERAZGO
(ANALISIS)
1.- Encierre en un círculo las respuestas dadas en cada uno de los ítems.
2.- Sume las respuestas dadas en las columnas 1, 2 ,3 ,4 y totalice las mismas.
3.- Si se considera que el total de las respuestas es doce (12), la mayoría de estas deberá ser seis (6) ó más respuestas. En este sentido, se considera que en aquella columna donde tenga seis o más respuestas, es donde predomina su estilo básico de liderazgo de acuerdo a la teoría situacional y en aquella columna donde tenga la siguiente puntuación es su estilo de soporte. Si tiene una puntuación igual en alguna columna tendrá más de un estilo básico o de soporte, según sea el caso. Si presenta una puntuación equilibrada en las columnas, se dice que sus resultados se adaptan a la teoría situacional de liderazgo, sin el predominio de un estilo sobre otro.
4.- Por ejemplo, si UD. Obtuvo la puntuación siguiente:
Siete (7) respuestas en la columna uno.
Tres (3) respuestas en la columna dos.
Dos (2) respuestas en la columna tres.
Cero (0) respuestas en la columna cuatro.
Se puede señalar que su estilo básico es el estilo 1 de dirigir y el estilo de soporte es el estilo 2 de persuadir. Revise las instrucciones dadas en el punto anterior para una mejor interpretación de sus resultados. Es de destacar que las respuestas dadas en la columna 1, representan el estilo 1 de liderazgo (dirigir), las respuestas dadas en la columna 2 , representan el estilo 2 de liderazgo (persuadir), las respuestas dadas en la columna 3 , representan el estilo 3 de liderazgo ( participar ) y las respuestas dadas en la columna 4 , representan el estilo 4 de liderazgo (delegar).
5.- Ahora, haga lo siguiente:
Encierre en un círculo las respuestas dadas en cada uno de los ítems, pero esta vez en la siguiente columna donde aparecen las alternativas A, B, C, y D, en donde se encuentran los signos positivos y negativos.
Luego, totalice las respuestas positivas dadas en cada columna, sin tomar en consideración que va a realizar una suma algebraica, lo que va a efectuar es un simple conteo. El total de respuestas, corresponde a las preguntas que UD. acertó en el instrumento de estilos de liderazgo, seleccionando la opción más adecuada en cada caso.
6.- Finalmente, haga lo siguiente:
Independientemente de las respuestas dadas y del análisis efectuado, examine cada uno de los ítems respondidos por Ud en cada alternativa y revise las mejores opciones en cada caso. El instrumento fue diseñado para que se seleccionaran de manera equilibrada cada uno de los estilos de liderazgo, de acuerdo a la teoría situacional de liderazgo, de tal manera que no hubiese predominio de uno sobre otro. Ahora, UD. se encuentra en condiciones de analizar esta teoría y de contestar a la siguiente interrogante ¿Cual es el mejor estilo de liderazgo?
Escala de Madurez
Forma de Evaluación del Gerente
El propósito de esta forma de calificación es el ayudarlo a determinar la madurez de una persona que trabaja para usted. La madurez se refiere al deseo y habilidad de una persona para dirigir su conducta cuando trabaja en una responsabilidad u objetivo particular. Deseo y habilidad son mencionados como madurez psicológica y madurez en el trabajo respectivamente.
Ya que el nivel de madurez de una persona dependerá del objetivo particular, su tarea será de promover percepciones de la madurez de esa persona al desarrollar cada uno de sus principales objetivos de trabajo. Antes de llenar la forma de evaluación, recuerde sus interacciones en el pasado con esta persona en referencia a calidad de trabajo y actitudes.
Instrucciones
Seleccione una persona que se encuentre bajo su responsabilidad. A continuación haga lo siguiente:
Seleccione hasta cinco de los principales objetivos de la persona y escríbalos en los espacios para este fin en la parte superior de respuesta.
Con respecto al primer objetivo solamente y las cinco dimensiones de madurez en el trabajo y las cinco dimensiones de madurez psicológica. Califique al empleado en cada una, usando la siguiente escala de 8 puntos.
8 7 6 5 4 3 2 1
Sus calificaciones deberán ser colocadas en las secciones indicadas en la hoja de respuestas.
Para dar significado a sus calificaciones en cada dimensión, cada una está definida en ejemplos de madurez "Alta" y "Baja".
Asegúrese de basar sus calificaciones en sus percepciones de la conducta de esta persona.
Una vez que haya completado ambos juegos de cinco calificaciones, sume sus calificaciones de madurez en el trabajo y madurez psicológica, y coloque los totales en los espacios destinados para ello.
Repita la misma tarea de calificaciones para cada objetivo adicional, uno a la vez.
Una vez que haya completado las calificaciones lea la sección titulada interpretación de la puntuación y siga las instrucciones para interpretar los puntajes de madurez en el trabajo y madurez psicológica.
INTERPRETACIÓN DE LAS PUNTUACIONES
¿Qué significan las puntuaciones en términos del estilo apropiado de liderazgo?
Para poder determinar el estilo de liderazgo más apropiado a emplear con el individuo que Ud. acaba de calificar, complete los pasos descritos a continuación:
Localice la casilla que contiene la combinación de MADUREZ EN EL TRABAJO Y MADUREZ PSICOLÓGICA que Ud. dio de calificación a este individuo en cada objetivo o responsabilidad. En la esquina inferior izquierda de la casilla se encuentran la designación de madurez general de este individuo para este objetivo o responsabilidad. En la esquina superior derecha de la casilla está el estilo de liderazgo de alta probabilidad para ese nivel de madurez. En algunas de las casillas el nivel de madurez y el estilo apropiado de liderazgo están expresados como un rango, comprendiendo una porción entre dos designaciones específicas.
2. Coloque las designaciones de madurez general y estilo apropiado de liderazgo en la parte de sumario al final de página para cada objetivo o responsabilidad.
Suponga Ud. calificó a la persona con 27 puntos en MADUREZ EN EL TRABAJO y 27 puntos en MADUREZ PSICOLÓGICA para un objetivo particular. De acuerdo a la matriz de datos de MADUREZ general de la persona para ese objetivo seria M3 y el más apropiado estilo de liderazgo para ser usado con ella seria E3, participar (Alta conducta de relación, Baja conducta de tarea).
Estudio de Casos
Usted es el director de ventas de una compañía importante de fármacos y cosméticos. El comité ejecutivo recomendó al presidente, y él está de acuerdo, de comenzar un sistema de planificación de gerencia por objetivos durante el presente año. Este ha sido el rumor entre los altos gerentes durante un tiempo
Sus gerentes regionales de ventas también han escuchado el rumor. Algunos le preguntaron a UD. sobre el asunto mostrando cierto interés en tanto otros lo desecharon con algunos comentarios sarcásticos. Usted sabe que el sistema no tendrá éxito si los gerentes regionales de ventas no lo apoyan. UD. va a celebrar una reunión trimestral con ellos para revisar las ventas, planificar el próximo trimestre y anunciar oficialmente el nuevo sistema de gerencia por objetivos .Usted ha decidido entrevistarse individualmente con cada uno de los cinco gerentes regionales de ventas antes de esta reunión. Al planificar las entrevistas, usted elabora un perfil para cada gerente.
Teodoro (Guayana y Oriente)
Ha estado con la compañía durante 20 años y en ventas 10.
Gerente regional durante 5 años.
Es creativo y solitario.
No es bueno para los detalles.
Se resiste a mirar demasiado lejos hacia el futuro.
Dirige a su personal de ventas por medio de su carisma.
Como jefe es un poco cerrado.
Se escuchan algunas quejas entre su personal.
Roberto (Caracas)
Esta siempre entusiasmado y dispuesto a probar cosas nuevas.
Gerente regional durante 3 años y obtiene buenos resultados a pesar de que la región tiene una competencia muy reñida.
Gran carga de trabajo.
Ha estado con la competencia durante 15 años escalando posiciones.
Es el único gerente que no ha tenido mucha formación gerencial o experiencia.
Miguel (Los Andes)
Ha estado con la compañía durante 5 años y tiene solo 1 año
como gerente regional.
Ha surgido rápidamente.
Tiene una maestría en administración de empresas.
Es el más joven de los gerentes regionales.
Hizo una pasantía en la gerencia de planificación corporativa.
Trabajó en planificación estratégica.
Es bien organizado y orientado hacia las metas.
Tiene el apoyo de su personal.
Su personal es insuficiente y tiene mucha carga de trabajo puesto que las ventas han bajado recientemente.
María (Zulia)
Ha estado con la compañía durante 7 años.
Anteriormente estuvo con el competidor durante 5 años.
Los siete años los ha dedicado a ventas y fue promovida recientemente a gerente regional asistente.
No tiene formación comercial formal.
Es buena para el detalle y establece objetivos reales.
Es escéptica en cuanto a planificar a largo plazo aunque no cerrada.
María mencionó que recientemente asistió a un taller de trabajo sobre gerencia por objetivos que ofreció una compañía externa.
Su carga de trabajo es grande debido a que hay mucho personal de venta nuevo.
Tiene problemas en su matrimonio.
Paola (Centro)
Tiene la menor carga de trabajo de todos.
La competencia es débil y las ventas son buenas.
Obtuvo también la maestría en administración de empresas
el año pasado.
Estudió por las noches durante tres años.
Normalmente ofrece apoyo a los cambios.
Trabajadora entusiasta.
Sus informes trimestrales son los más difíciles de seguir.
Las metas y tareas para los próximos trimestres normalmente requieren de revisión y explicación.
Pasó un año trabajando en la gerencia de planificación corporativa.
Es creativa.
Determinación de Estilos de Liderazgo
NOTA: El cuadro correspondiente al consenso del grupo, sólo se completará si tiene la oportunidad de comparar sus respuestas con algunos compañeros del curso a través del E-mail o en la discusión en clase.
Liderazgo Situacional
MÓDULO III
Funciones y habilidades gerenciales
OBJETIVO TERMINAL
Al finalizar el desarrollo del módulo, el participante estará en condiciones de:
Conocer las funciones y las habilidades gerenciales básicas para un liderazgo efectivo en las organizaciones.
FUNCIONES GERENCIALES
Las funciones gerenciales básicas aparecen delimitadas en cualquier texto que trate los temas de liderazgo, gerencia o administración de acuerdo con el enfoque del autor a cada respecto. Por ejemplo, Drucker (p.273), señala que el trabajo del gerente tiene (5) operaciones básicas, juntas determinan la integración de los recursos en un organismo dinámico viable.
En primer lugar, un gerente fija objetivos. Determina cuales son. Determina cuales deben ser las metas en cada área de objetivos. Decide que hará para alcanzarlos. Confiere efectividad a los objetivos, comunicándolos a las personas cuyo desempeño se necesita para realizarlos. Segundo, un gerente organiza. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias. Clasifica el trabajo. Lo divide en actividades administrables, y divide además las actividades en cargos administrables. Agrupa estas unidades y para las tareas que deben ejecutarse.
Luego, un gerente motiva y comunica. Forma un equipo con las personas responsables de las diferentes tareas. Obtiene ese resultado de las distintas tareas prácticas que controla. Lo consigue en sus propias relaciones con los hombres con quienes colabora. Obtiene esos resultados con sus decisiones acerca de la retribución, los cargos y el ascenso de los individuos. Y realiza dichos objetivos gracias a la comunicación constante con sus subordinados y con su superior, así como con sus colegas.
El cuarto elemento básico del trabajo del gerente es la medición. El gerente establece patrones de medida- y pocos factores son tan importantes para el desempeño de la organización y de todos sus miembros. Procura que cada individuo disponga de criterios de medida concentrados en el desempeño de toda la organización, y que al mismo tiempo concentran la atención en el trabajo del individuo y le ayudan a realizarlo. Analiza, aprecia e interpreta el desempeño. Como en todas las restantes áreas de su trabajo, comunica el sentido de las mediciones y sus hallazgos a los subordinados, los superiores y los colegas.
Finalmente, un administrador desarrolla a la gente, incluido el mismo. Cada una de las categorías puede subdividirse en subcategorías, y cada subcategorías podría analizarse en una obra especial. Más aún, cada categoría requiere diferentes cualidades y calificaciones.
Dichter, señala que los gerentes planean, toman decisiones, se comunican. Actúan como guías o como miembros de un grupo. Mantienen sus emociones bajo estricto control. Por encima de todos los gerentes deben ser innovadores y creativos y aceptar al mismo tiempo la suerte y la ayuda de los demás.
Se ha creído conveniente seguir el enfoque de Dichter, que trata las funciones gerenciales, con el fin de determinar los verdaderos puntos fuertes y débiles en la labor gerencial.
FUNCIONES MÁS IMPORTANTES PARA UNA EFECTIVA ACCIÓN GERENCIAL
1. TOMA DE DECISIONES: La función más importante de un gerente.
2. PLANIFICACIÓN: El éxito o el fracaso de un gerente.
3. CREATIVIDAD: La clave de un gerente para la innovación y la productividad.
4. CONTROL DE EMOCIONES: El campo de batalla de un gerente.
5. MOTIVACIÓN: El camino para el éxito gerencial.
6. TRABAJO DE GRUPO: La mejor herramienta de un gerente.
7. COMUNICACIÓN. El atributo más admirado de un gerente.
TOMA DE DECISIONES
(LA FUNCIÓN MAS IMPORTANTE DE UN GERENTE)
1. Estilos gerenciales.
2. Tiempo en la toma de decisiones.
3. Factores que influencian la toma de decisiones.
4. Toma de decisiones apresuradas.
5. Toma de decisiones tardías.
6. Hábitos de trabajo y toma de decisiones.
7. Consecuencias en la toma de decisiones
ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Incluya los factores emocionales.
Juegue a "Que pasaría si", pero
Analice todas las consecuencias posibles
Este consciente del mundo cambiante.
Arriesgar o no arriesgar.
Discutir con asociados dignos de confianza es invaluable.
Consulte con la almohada.
Inmunícese contra la autocensura.
PLANIFICACIÓN
(EL ÉXITO O EL FRACASO DE UN GERENTE
1. Control, tedio y manejo del tiempo.
2. Actitud frente al futuro.
3. Inclinaciones y potencial propio.
4. Ubicación de su posición gerencial.
5. Actitud frente a la demora.
6. Actitud intuitiva del gerente.
7. Como mejorar la planificación.
COMO MEJORAR LA PLANIFICACIÓN
1. Como delegar autoridad.
-Dirija su mirada hacia una mejor posición dentro de la organización.
-Amplíe el campo de acción del trabajo delegado.
-Analice las técnicas usadas por aquel en quien se delega.
-Dele a su subalterno un nuevo título.
2. Miedo al Futuro.
Mire el futuro como una espiral, como a una concha.
Convierta la alta tecnología en su amiga.
3. Piense en forma positiva.
4. Póngale más atención a los estilos de trabajo individuales como a los estados de ánimo.
5. Coleccione recortes sobre descubrimientos recientes para concientizarse a si mismo de los aspectos positivos del futuro.
CREATIVIDAD
(CLAVE DE UN GERENTE PARA LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD)
1. Estilo creativo.
Creatividad técnica y pragmática.
Creatividad intelectual.
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